服装行业盈利模式范文第1篇

关键词：企业文化；盈利模式；腾讯公司

一、腾讯企业文化以及腾讯公司盈利模式概述

（一）腾讯公司企业文化

（1）从腾讯公司,自一九九八年十一月在深圳市成立以来，十多年间迅速发展成为我国收益最高的网络公司之一。在腾讯公司，以“造就惠及全人类的互联网”为使命；以“正直、进取、合作、创新”作为其经营的理念与核心价值体系。此外，腾讯公司坚持着以实现客户满意为经营理念的目标；同时也关心员工的生活和成长，在以人为本的观念指引下，重视吸纳和培养新型人才，塑造了独特的管理理念。

（2）在腾讯公司，企业硬文化即物质文化包括：腾讯是现阶段我国最大的互联网综合公司，在中国拥有其他公司无法媲美的服务用户。在腾讯公司百分之六十以上的工作人员是研发人员。腾讯公司的专利申请遍及各个领域，如电子商务领域、搜索引擎行业、信息安全维护、网络银行在线支付业务、电子游戏和即时通信业务等。腾讯研究院是在深圳、北京和上海二零零七年成立了的三家国内互联网研究院，这个项目耗资十分庞大，而在这之后在这些研究员李自主研发的互联网相关的核心技术，开始使得腾讯公司一步一步走上创新网络及其相关产业自主发展道路。同时，腾讯公司拥有一批以马化腾、陈一丹等中国网络精英组成的领导团队。这一精英领导团队正在带领腾讯公司逐步走向崛起之路。

（二）腾讯公司盈利模式

腾讯公司的盈利模式可以具体为以下2点：

（1）互联网增值服务：腾讯的互联网增值服务种类繁多，且不断有新的服务被提供。如从创立早期就有的QQ会员，和各种颜色不同意义不同的QQ钻系列，也有随着时间增加而出现的QQ钻皇，各种钻和会员的加强版超级会员、超级钻系列；有涉及网络小说行业，与纵横、起点等一线小说网站签订协议的腾讯文学VIP；有与百度云相抗衡的QQ微云会员；有基于各种腾讯游戏而衍生出的极为繁多的会员服务，例如地下城与勇士的黑钻，QQ飞车和炫舞的紫钻，QQ宠物的粉钻；有基于公益出发的QQ公益、爱心企鹅等；有和优酷、爱奇异这种线上视频网站相抗衡的腾讯视频会员；这些增值服务已然变成了腾讯公司最主要的收入来源，以2015年为例，增值服务占据了腾讯公司全年纯收入的75.78%。而在这庞大的数字之中，除了以上提到的各种，在线游戏也是一个极为重要的组成部分，腾讯公司推出了腾讯游戏平台TGP，极大的方便了玩家对各种腾讯游戏的选择，下载安装一条龙的人性化服务占领了很大一部分原属于各种插件的市场。此外，腾讯公司不断的推出各种各样的页游，虽然不收取游戏在线的费用，但是通过收买各种各样的道具不断的攫取大量的金钱。而大型的客户端游如地下城与勇士、英雄联盟、怪兽猎人Online则为游戏工作室和游戏装备网站提供了大量的生存空间，人们用在线上线下买卖帐号、装备等，大量的游戏货币流通也给腾讯公司这个经营者带去大量游戏内税收的收入。

（2）网络广告，我们可以清晰的看到网络广告对于腾讯公司来说也是不可或缺的盈利模式。利用自身庞大且复杂的社交工具使用人群，利用自身经营者的优势，腾讯公司可以轻易的将广告发送到任何使用其产品的潜在客户身边，例如QQ空间、腾讯微博、腾讯视频和微信，到2015年3月，腾讯的网络广告每天可以达到十亿的日均流量，而有广告需求的公司则会为此付出极为高额的报酬以达到市场推广的目的。

二、腾讯公司企业文化对其盈利模式影响总结

（一）卓越的企业文化丰富了腾讯公司的盈利模式

从腾讯公司整体上来看，腾讯公司依靠着自身独特的企业文化，逐渐步入了全产业链盈利模式，以核心文化产品和资源为基础，向产业链上下游延伸，打造具有完整产业链的经营模式。如腾讯公司的游戏英雄联盟，通过以一个MOBA类的端游为产业链的起点，进行了深度的文化产业衍生开发，形成了包括了论坛、小说、动漫、网络直播、视频集锦、手办、玩偶、服装等系列衍生产品，通过产业链的延伸，在市场上创造出极为耀眼的业绩。而利润乘数模式则是腾讯公司从企业创立不久后就拥有的基础性的盈利模式，现在通过企业文化的不断传播加强用户对腾讯这一品牌的认同感。对于拥有知名消费娱乐品牌的企业来说，利润乘数模式是一个强有力的盈利武器，腾讯公司是这一模式在中国最早的实践者，从腾讯QQ开始，经过十多年的经营它已经刻入了许多人的日常当中，人们乐意在相同选择情况先优先使用它的周边产品，并将购买增值服务作为一种习惯不断为腾讯公司注入大量资金。

（二）卓越的企业文化促进腾讯公司的盈利模式的创新

创新力是企业核心竞争力的首要组成部分，腾讯公司自身一直都是个盈满创造力的公司。腾讯公司认为创新的目的是为企业创造价值，它鼓励每个人都可以创新，和工作相关的任何方面都可以创新。而腾讯司拥有大批兢兢业业，勇于实验，不惧挫折，善于总结的技术员与一大批由精英组成的科研团队。腾讯公司在不断的尝试开发新的应用软件、游戏、项目甚至是拓展除互联网以外的其他方面的业务，与此同时不断的完善优化改进其已有项目的功能和结构，而微信则可以算作是腾讯公司技术创新的典型代表，而微信出现后的微信支付，微信红包，扫码收付款，线上转账等服务，为腾讯公司开创了全新且极富发展意义的移动端支付的盈利模式。

三、结论

近年来，企业文化日益成为关系到企业管理工作、人才队伍建设的一项重要因素。如今，优秀的企业文化已经成为消费者在选择产品时关注的重要方面。不言而喻，拥有优秀文化内涵的企业会勇于承担社会责任、保障产品质量安全，也更容易获得消费者的信任，进而提高企业市场份额，增加企业的盈利模式。通过腾讯公司这一实例，说明企业文化对于一个公司新的盈利模式的增加具有十分重要的影响。因此，培养优秀的企业文化，对于一个企业的未来发展意义重大。

参考文献

[1]李玉新,杨娜,刘国芳.价值管理的完美演绎——解读苹果公司轻资产商业模式的内在逻辑[J].资本市场.2014(12).

[2]梁欣.中国C2C电子商务网站的盈利模式研究[J].商场现代化.2015(34).

[3]徐向农.企业文化创新与核心竞争力的形成[J]科技进步与对策，2014(5).

[4]张旭.中小企业人力资源管理的再造探析[J].黑龙江科技信息，2015(4).

服装行业盈利模式范文第2篇

1、产品租赁。提供租赁服务，如太阳玩具开展玩具租赁业务。

2、拍卖。拍卖产品收取中间费用，如汉唐收藏网为收藏者提供拍卖服务。

3、销售平台。接收客户在线订单，收取交易中介费，如九州通医药网、书生之家。

4、特许加盟。运用该模式，一方面可以迅速扩大规模，另一方面可以收取一定加盟费，如当当、莎啦啦、E康在线、三芬网等。

5、会员。收取注册会员的会费，大多数电子商务企业都把收取会员费作为一种主要的盈利模式。

6、上网服务。为行业内企业提供相关服务，如中国服装网、中华服装信息网。

7、信息。供求信息、企业咨询等，如中国药网、中国服装网、中国玩具网等。

服装行业盈利模式范文第3篇

关键词：营业收入质量 五维透视法 品牌男装企业 财务报表分析

业收入的质量分析，应关注五个方面：（1）营业收入的规模，即企业拓展市场需求空间的能力有多大;（2）营业收入获得的毛利总额，即企业主营业务赚钱的能力如何;（3）营业收入的毛利率，即企业产品定位及经营策略是什么;（4）营业收入的品种结构，即企业卖什么;（5）营业收入的地区结构，即产品卖到哪儿。从以上五方面对营业收入质量进行分析的方法即五维透视法。本文以在我国上市的12家品牌男装公司为例，运用营业收入质量分析的五维透视法，结合2013年年报（剔除雅戈尔和红豆的地产业务收入、杉杉股份的锂电池材料业务收入），分析这12家品牌男装企业服装营业收入质量，进而评估各家企业在服装业务上的经营策略，创造现金流量的能力，以及在品牌男装市场上的竞争力。旨在说明这种分析方法在营业收入分析案例中的适用性及独特性。

一、男装企业服装营业收入规模分析

服装营业收入规模分析包括：营业收入总额、同比增长率以及行业排名情况，分析结果如表1所示。

（一）雅戈尔服装稳居男装行业老大

从服装营业收入规模及排名情况看：雅戈尔营业收入规模达到45.16亿元，稳居男装行业老大的地位，七匹狼排第二，九牧王排第三。男装行业整体来看，市场需求稳中有降，2013年12家男装企业服装销售总额为184.82亿元，较2012年191.48亿元的销售总额相比下降了3.48%。

（二）男装企业排序基本没有变化，行业竞争格局稳定

从排名变化来看，除了卡奴迪路的排名上升1位，和步森互换位置处在第9位外，其他各家企业的排序没有变化，显现出男装行业具有非常稳定的竞争格局。雅戈尔以服装营业收入45.16亿元的绝对优势位于男装行业的第一梯队，七匹狼、九牧王、报喜鸟、杉杉、希努尔这五家企业的服装营业额都处在10亿到30亿元之间，位于男装行业的第二梯队。服装营业额低于10亿元的企业有：红豆、大杨创世、卡奴迪路、步森、乔治白、美尔雅，这些企业属于第三梯队，总体来看，第一梯队雅戈尔的竞争优势明显加大，呈现出强者越强的竞争态势。第二梯队企业的整体竞争优势在下降，2013年年均服装营业收入为19.73亿元，较2012年该梯队的均值下降了2.32亿元，被处在第一梯队的雅戈尔远远甩在后面。第三梯队企业的整体竞争优势略有上升，2013年年均服装营业收入为6.84亿元，较2012年该梯队的均值上升了0.1亿元，上升趋势不明显。

（三）雅戈尔服装营业收入增长强劲，领跑男装行业

从服装营业收入增长率来看，2013年只有雅戈尔、希努尔、卡奴迪路3家公司服装营业收入实现了增长，卡奴迪路增幅最大，其次是雅戈尔，希努尔排第三。另外9家企业服装营业收入都出现了不同程度的下降，降幅最大的是七匹狼，服装营业收入下降幅度达到-21.08%，其次是报喜鸟，接着是乔治白。2012年和2013年的情况正好相反，2012年有9家企业服装营业收入实现了不同程度的增长，增幅最大的是乔治白，其次是卡奴迪路，七匹狼排第三。只有3家企业下降，降幅最大的是雅戈尔。可见，雅戈尔在经历了2012年的调整之后，2013年重磅回归男装市场，显现出非常强劲的市场号召力，而处在第2、3梯队的多数男装企业定位和雅戈尔相似，都不同程度地受到影响，表现最为明显的七匹狼和报喜鸟，市场份额下降明显，竞争异常激烈。卡奴迪路是最近两年连续上涨而且涨幅较大的企业，卡奴迪路在做好自有品牌的同时，广泛推进国际合作，侧重发展男装奢侈品，避免了和雅戈尔、七匹狼等企业的同质化竞争，取得了不俗的市场份额。

二、男装企业服装营业收入毛利额分析

（一）男装业毛利总额下降了4.21%，其中7家企业毛利额减少

毛利总额是衡量企业主营业务盈利水平的重要指标。2013年12家男装企业来自服装业的毛利总额及其变化情况如表2所示。整体来看，2013年男装毛利总额下降幅度快于收入的下降幅度，2012年的情况也是如此。说明品牌男装企业成本传导能力较差，在产业链上的价值增值能力不强。

（二）雅戈尔服装毛利总额为27.43亿元，盈利水平居男装行业之首

从服装毛利总额及排名情况看，雅戈尔服装板块的盈利水平位居男装行业之首，九牧王排名第二，七匹狼排第三。可见，雅戈尔在品牌男装企业中无论市场份额还是盈利总额都排第一，彰显出市场领导者的特征。

（三）男装行业盈利难度加大，呈现两极分化的趋势

从男装企业毛利额增长及其排名变化来看，毛利额增长的企业有3家，分别是雅戈尔、卡奴迪路和美尔雅。雅戈尔无论是销售规模、毛利率还是盈余水平都处于领先地位，2013年服装毛利总额呈现出快速增长的局面，在男装行业的竞争优势地位明显加强，这和雅戈尔多年来立足本土市场培育高端品牌的战略定位密不可分。

2013年除了上述三家企业毛利额实现增长外，其余9家企业毛利额都有不同程度的下降，七匹狼毛利额下降幅度最大，其次是报喜鸟。商务休闲起家的七匹狼虽然在上世纪90 年代初期就创建了自主品牌，但其服装设计实力无法与国际服饰相抗衡，品牌在中国二、三线城市的认可度高，而在一线城市的认可度低，近年来虽然引入了国际大牌品，但品牌附加值与高端品牌还有一定差距。七匹狼与雅戈尔在市场细分与品牌定位方面有许多相似之处，在与雅戈尔的竞争中，七匹狼的品牌劣势就凸显出来。

三、男装企业服装营业收入毛利率分析

毛利率是反映企业产品定位的一个重要指标。2013年12家男装企业服装营业收入毛利率如下页表3所示。

（一）男装企业平均毛利率为49.24%，较2012年下降了5.68%

从2013年服装毛利率及其变化来看，报喜鸟毛利率排第一，为65.77%，同比上升3.63%;卡奴迪路毛利率排名第二，为64.71%，同比下降2.04%;雅戈尔服装板块毛利率排名第三，为60.74%，同比减少4.35%。2013年12家男装企业7家毛利率下降，4家毛利率上升，男装行业平均毛利率为49.24%，与2012年行业平均毛利率54.92%相比，下降了5.68%。整体来看，2013年品牌男装企业受上游生产要素市场和下游消费市场的双重挤压，上游要素市场成本刚性上涨，下游消费市场受经济大环境的影响需求疲软，服装产品生产成本上升的同时，零售价格不能充分地向下游传递，导致男装业整体毛利率下降。另一方面，也说明了品牌男装业在产品品质差异上做的不够，产品同质化竞争激烈，导致毛利率整体走低。

（二）男装企业毛利率排名稳定，各家盈利区间定位明确

12家企业中，毛利率在60%以上的企业有3家，占比为25%，分别是报喜鸟、卡奴迪、雅戈尔，2012年也是这3家企业处于高毛利率区间;毛利率在40%―60%之间的企业有4家，占比约为33%，分别是九牧王、乔治白、七匹狼、美尔雅;毛利率在20%―40%之间的企业有5家，占比约为42%，分别是步森、希努尔、红豆、大杨创世、杉杉。总体来看，各家企业产品定位没有明显改变，成本构成稳定，毛利率只是在各自的盈利区间内做小幅度调整。

（三）男装高附加值产品呈现薄利多销的局面，中低附加值产品市场需求萎缩

毛利率在60%以上的高端男装产品市场需求弹性大，适当地降低毛利率，能有效提高销售收入和增加毛利总额，起到薄利多销的作用。2013年卡奴迪路和雅戈尔均适当降低了高端品牌服装的毛利率，带来了服装营业收入和利润的双重增长。而报喜鸟则采取提高毛利率的经营策略导致服装营业收入和利润都迅速下降。可见，在市场需求疲软的情况下，适当降低高端男装产品的毛利率，能扩大销售份额，提高盈利水平。

毛利率在40%―60%区间的中等附加值男装产品市场上，各家企业的经营策略出现严重分歧。2013年七匹狼和乔治白采取了提价策略，不仅没有增加盈利，反而导致市场份额和盈利总额都急剧下降。希努尔采取了调低毛利率的策略，虽然市场份额有所增长，但销售利润却下降了，等于赔钱赚吆喝。可见，中端男装产品市场需求饱和，商家盲目地提价或者降价都是不可取的，必须在提升产品品质上下工夫，还要做好市场细分，在品牌定位上要与规模较大的强势品牌服装企业形成差异。

毛利率在20%―40%区间的低附加值男装产品市场上，多家企业都采取了低价策略，降低毛利率。但适得其反，薄利不仅没有换来多销，反而导致市场份额和盈利总额的双重下降。总体而言，随着我国高净值人群的不断增加和群众消费观念的转变，人们对高附加值品牌男装的需求日益旺盛，市场需求弹性大，发展空间广阔，男装产业升级势在必行。

四、男装行业服装营业收入分品类分析

（一）休闲服销售规模最大，衬衫是既好卖盈利又高的品类

从6大品类销售规模来看，休闲服排第一，衬衫排第二，而且衬衫和休闲装不仅销量大而且毛利率高。从6大品类的销售增长来看，2013年只有衬衫实现了小幅增长，西装、夹克、T恤销售收入都出现了不同程度的下降。总体来看，T恤和夹克品类可替代性强，在市场需求疲软的情况下受到的冲击大。休闲装和衬衫是弱市背景下需求持续增长的最好卖的品类，而且衬衫的获利能力明显高于休闲装。

（二）衬衫市场强者越强，商务休闲品牌在衬衫市场上的增长较快

衬衫是这6大品类中唯一一个统计口径一致的品类，也是销售增长较快、盈利较好的品类。衬衫营业收入规模排在前三位的分别是雅戈尔、七匹狼和九牧王，这三家企业的衬衫销售额占到了市场份额的三分之二，盈利额占到了市场总盈利额的75%，而且2013年这三家企业的衬衫销售收入还在增长，衬衫市场的寡头垄断格局已经形成。

五、男装行业服装营业收入分区域分析

男装产品按照销售区域划分，可分为中国境内和境外两个区域。

（一）男装产品以境内销售为主，境外销售所占份额仅为5.4%

观察最近两年男装产品的销售区域，都是以境内为主，境外销售所占的比例非常低，而且境内销售创造的毛利额和毛利率也明显高于境外。受国际金融危机和人民币升值的双重不利影响，境外市场需求急剧减少，导致男装境外销售收入锐减。另外，像大杨创世、美尔雅等外销型企业，是以OEM或ODM为主，在海外没有形成认可度高的自有品牌，代工环节附加值低。而内销为主的品牌服装企业在国内市场的认可度高，品牌盈利能力强。可见，立足本土市场，培养知名度和美誉度高的自有品牌是未来男装企业发展的必由之路。

（二）2013年男装产品境外销售下降幅度比境内大

2013年男装产品无论是境内销售还是境外销售都有所下降，相比而言，境外销售收入和销售毛利下降的速度更快。2013年境外销售收入与2012年相比，下降了15.32%，2013年境内销售收入与2012年相比，仅下降了2.7%;2013年境外销售毛利与2012年相比，下降了35.5%，销售毛利的下降幅度明显高于收入的下降幅度，2013年境内销售毛利与2012年相比，仅下降了3.54%，略低于收入的下降幅度。显然，对于服装企业而言，国内市场比国外市场的抗风险能力强，竞争激烈程度明显低于海外市场，盈利空间大，需要重点布局。

六、结束语

本文基于我国男装上市公司的一个真实、完整的案例，不仅突出分析了收入质量分析的理论框架，而且将收入质量分析与产业环境分析、企业战略分析、企业经营模式与现金流分析广泛联系在一起进行系统分析的思路，能够快速提升财务人员的财务分析实践能力。Z

参考文献：

服装行业盈利模式范文第4篇

A重机是2003年12月注册在北京市昌平区科技园区的一家高新技术企业。公司目前的主导产品是服务于高速铁路、高速公路和重要建筑工程的地基施工机械，如：旋挖钻机、电液桩机等。其主打产品――旋挖钻机自 2003年正式投放市场以来，受到市场广泛的青睐，市场占有率一直保持在35-45%之间，处于国产旋挖钻机制造行业的领导地位。

（一）A重机有限公司存在问题 2009年底，A公司财务分析人员李某按要求向甲分公司的负责人陈总提供关于甲分公司主要客户的产品盈利性分析报告。李某经分析，整理发现，2009年甲区域的主要规模客户有四个，分别是客户CS10001、客户CS10002、客户CS10003和客户CS10004，四个客户在2009年对甲分公司的采购额为人民币10852万元。其中，客户CS10001经营业务为融资租赁，根据客户需求向A公司定制旋挖钻机；客户CS10002从事出口贸易经营，其市场主要为俄罗斯，采购A公司的产品全部出口到俄罗斯远东地区；客户CS10003采购的设备全部用于其在海外承包的基础工程施工；客户CS10004施工全部面向国内建设项目。

每个客户的具体合同约定是：

（1）客户CS10001，购买钻机8台，价格为人民币442万元/台，总计3536万元。质量保证期为一年；交货方式为工场验收交货；运输费用由客户承担；包装为主机裸装；结算方式约定：客户首付40%货款提机。

（2）客户CS10002，购买钻机6台，价格为人民币468万元/台，总计 2808万元。质量保证期为一年；交货方式为工场验收交货；运输方式为铁路运输，费用由A公司承担；包装方式约定为主机裸装、配件普通木箱包装；结算方式约定：客户支付全款货款 95%发出设备，余款在货物到达指定客户单位地址时全部支付；每台钻机钻具配置为摩阻式5*12钻杆一根，1.5M和1.8M的双底捞沙斗和单底捞土斗各一个。同时补充约定，若在2010年再次购买旋挖钻机产品达到5台，不分设备型号每台返利人民币30000元。

（3）客户CS10003，购买钻机6台，价格为人民币458万元/台，总计2748万元。质量保证期为一年；交货方式为港口验收交货；运输方式为公路运输，费用由A公司承担；包装方式约定为主机塑料包装、配置配件熏蒸木箱包装；结算方式约定：客户支付全款货款100%发出设备.另约定，为客户提供售后服务的交通费用由客户承担。

（4）客户CS10004，购买钻机4台，价格为人民币440万元/台，总计1760万元。质量保证期为一年；交货方式为工场验收交货；运输费用由客户承担；包装方式约定为主机裸装、配件普通木箱包装；结算方式约定：客户支付全款货款30%发出设备，剩余70%货款在货物发出之日起一个月内按揭支付；每台钻机钻具配置为：摩阻式5*11钻杆一根，1.0M和1.5M的双底捞沙斗和单底捞土斗各一个。

依据公司客户盈利分析的要求，李某根据针对四个客户的合同约定着手其财务分析。李某首先在发货记录中找到了这些主机的成本。整理发现，根据四个客户的要求，钻机的主机设计基本相同，但又稍有差异。同时，四个客户订单的差异主要在于钻具配置不同，根据不同钻具的成本的，李某也取到了四个客户的合同约定钻具的成本。又由于该型号钻机的随车工具是标准化的，其成本是一样的。

经过整理、分析，李某计算并编制了有关四个主要客户盈利分析表，见表1：

经过对比可以看出，甲分公司销售给客户CS10002和客户CS10003的产品的盈利能力高于2009年公司43.78%的平均毛利率，两个客户属于甲分公司的明星客户，而销售给CS10001和CS10004的产品毛利率明显低于公司2009年平均毛利率，摊薄了公司盈利能力。

鉴于四个客户的销售毛利实际情况，李某形成自己的结论，并建议甲分公司针对该分公司在来年的销售业务中加大对客户CS10002和客户CS10003的销售，保持良好的盈利能力，同时可以考虑做出适当的价格让步或者相应的服务补偿；而对于CS10001和CS10004，由于销售给这两个客户的产品盈利能力相对较低，建议公司在2010年产品销售时尽量优先满足客户CS10002、客户CS10003，以争取公司利益的最大化。之后，李某将该分析报告交给了分公司主管陈总。

然而出乎李某预料的是，陈总在阅读了分析报告后表示，报告的数据是不能代表真正的客户关系的实际情况，因为分公司对四个客户所投入的资源是不同的，而且每个客户对于产品、服务提出了不同的要求。并指出，不考虑销售及其它相关费用，其建立在产品基础之上的客户毛利分析是不能真实反映分公司来源于四个客户的实际盈利能力的。

在传统成本计算方法下，由于营销、销售、技术和管理成本没有被分配给单个客户，因此由不同顾客消费行为的不同而导致服务成本的差别在利润计算过程中并未体现出来。将作业成本法应用到客户盈利性分析后，公司发现其中在一些高盈利顾客身上赚取了利润，但是又把这些利润贴到了亏损顾客的身上，公司只是赚取了其中的差额。因此，企业要想获得最大程度的利润，就必须清楚识别盈利客户和不盈利客户，对不同的顾客采取不同的策略，作业成本法便能使企业能够找到致使某些客户的服务成本较高或较低的原因，从而采取相应的方法进行管理。

（二）桩机机械产品盈利分析背景 作为典型的高薪技术工程机械制造行业公司，作为生产经营中极其重要的一极，随着销售业绩的迅速发展，公司每年在围绕产品销售方面也都有着很大的投入。从表2和表3中可以看出，历年营业费用在公司的费用组成中，营业费用占到了很大的份额，构成了三项费用的主体；详细数据见公司2005-2009年的简易损益表。

一般来说，工程机械行业受产品单台价值高、产品数量少影响，大部分工程机械制造厂商对于销售盈利能力分析一般做出产品盈利分析、区域盈利分析和客户盈利分析。

由于公司生产的桩工机械产品具有较强的盈利能力，相比产品盈利能力和区域盈利分析，公司的对销售盈利分析更侧重于客户盈利分析。目前公司的客户盈利是基于单台产品制造成本开展的。

二、基于作业成本法的客户盈利性分析

李某向财务经理反映了上述情况。财务经理在了解情况之后，责成部门资深财务人员牵头组织一支由营销、技术和管理部门的代表组成的客户盈利分析专项小组，开始发起了针对公司营销、销售、服务和管理成本的作业基础成本研究。

项目组人员对营销公司业务活动开始进行全面分析，首先在业务发生的时间序列上，公司产品的销售过程基本如图1所示三个阶段，在每个阶段甲分公司需要采取不同的行动。

以上过程的不同环节构成了营销的主要环节，同时公司在营销方面的投入也主要围绕以上环节展开。经过分析和梳理，项目组建立了甲分公司的销售作业字典和作业成本动因，具体见表4。

2009年公司内部核算报表披露，公司核算的甲分公司全年的各项费用具体情况如表5所列报。

经过统一的计算、分析、讨论，项目组考虑根据甲分公司的实际情况，将2009年的公司费用分配到甲分公司作业中，见表6。

经过分析，项目组开始对甲分公司的作业成本动因率进行计算，2009年甲分公司的销售订单共计40单，根据公司现行政策规定，公司可以为每一订单客户提供以此旋挖钻机手操作培训，每一期时间为15天，以此机手培训的驱动数为40次。基于不同合同的约定条款，产品包装、运输、产品推介会、接触客户、客户来公司考察费、业务提奖及资金占用等作业耗费的资源能够准确核算，因此采用实际发生的数据。在考虑资金占用损失时，公司设定的利息率为3%。业务提奖由销售奖、价格奖和货款回笼奖三部分构成，每个订单的具体金额平时已经确定。针对甲分公司的分析结果，项目组计算出了甲分公司的作业成本动因率，具体结果见表7。

客户成本指企业为吸引客户、服务客户及保留客户而产生的成本，包括花费在宣传促销、经营、服务及营销等活动上的费用（见表8）。广义的客户成本还包括销售给客户的产品成本。项目组在分析甲分公司的客户成本时是从狭义角度来考虑的。

为计算甲分公司的客户盈利性，项目组将甲分公司在 2009 年销售的旋挖钻机产品的制造成本同客户成本相结合，也就是进一步从广义的客户成本考虑该分公司的客户盈利能力，经过计算、整理，得出表9。

三、桩机客户盈利模型构建

对于甲分公司公司而言，由于其客户数量不是很多、客户需求的动态多样化、客户盈利性的动态变化，客观上要求公司围绕旋挖钻机这个典型的工程机械产品建立一定的管理模式对企业的客户实施动态管理。客户盈利金字塔模型成为分析客户盈利性、管理客户盈利性、提升客户盈利性的有效工具。

（一）建立客户盈利性排序表 根据每位客户盈利性的大小可以得出企业的客户盈利性排序表，即把企业的所有客户按照每一位客户所创造的利润大小进行排序。具体为：一是记录并核算各项交易内容。建立客户盈利性排序表的前提条件是企业要将发生的每一笔业务进行如实记录并核算，同时公司还要把每一笔业务按照客户进行归类，从而统计出每位客户在一定生产经营周期中发生的所有业务活动。二是计算单个客户订单的盈利额。将每个客户的销售收入扣减销售成本，包括产品生产成本、运输费用、客户交际费用、售后服务费和业务提奖等费用后算出每位客户为企业所创造的利润额大小。三是排序。根据客户利润额大小对企业所有客户进行排序，就可以得到一张企业全部客户盈利性排序表（见表10）。

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从表12可以看到，基于作业成本法的客户盈利分析相比先前的基于产品制造成本的客户毛利分析已经有了很大的变化，客户利润率最高的是客户CS10004而非毛利率最高的CS10002，同时，毛利率位居第二位的客户CS10003经过作业成本法的细分其客户利润率下降到了第三位。同李某先前的分析可以说大相径庭。对比附表10数据，甲分公司2009年的平均客户利润率为39.73%，单独从客户利润率角度来看，CS10001、CS10002和CS10003都摊薄了甲分公司整体的客户利润率。

（二）绘制典型客户盈利性分析柱型图 项目组在确定特定客户营业利润、客户利润率的基础上，绘制盈利性分析柱型图可以帮助销售人员直观地了解特定客户的盈利状况，如图3、图4所示。根据表可以看出，CS10001客户给企业带来的利润最大，有1147.77万元，该客户利润率仅37.98%； 而CS10004客户的利润虽不是最高的，但其客户利润率却是的最高的达39.97%。

（三）计算每个客户相关成本占销售毛利的百分比，并与标准百分比进行比较 为了进一步分析以上4位客户的盈利性，需要进一步确定造成4位客户盈利性不同的真实原因。为此，需要分别计算与客户相关的12种关键成本项目占每一客户销售毛利的百分比，并与这12种成本项目的标准百分比（本年所有客户各项成本占销售毛利的平均值）进行比较，如表13所示。

根据表13可知，业务人员清晰看到每个客户都有几项客户成本偏离了标准值。而CS10002和CS10003客户的运输包装费和接触客户远远超出了控制范围，也构成了两单交易的主要客户成本；CS10004客户的利润率较高，同期在业务提奖之外的投入较少也有着很大关系。

五、结论

基于以上从不同角度对A 重机有限公司甲分公司2009年客户盈利性的分析可以看到，作为典型的工程机械行业，公司管理人员可以了解产品及客户的盈利能力，其带来的经济效益主要体现在：第一，客户盈利性分析可以帮助企业获取有用的信息，从而做出正确的决策。第二，客户盈利性分析有助于企业对客户进行分层次管理。第三，客户盈利性分析可以深入贯彻作业管理理念，加强成本管理，提高了企业的经济效益。以作业成本法为基础进行的客户盈利性分析，使企业的作业管理水平提高到一个新的高度。

参考文献：

[1]彼得・达切思：《业运营与客户价值》，机械工业出版社2003年版。

服装行业盈利模式范文第5篇

关键词：纺织服装业　多元化经营　绩效

一、引言

多元化经营(DiversificationStxategy)是企业最重要的经营方式之一，是企业同时生产或经营两种以上基本经济用途不同的产品或者劳务的一种发展战略。(1)多元化经营类型的划分。安索夫的分类。安索夫在其《企业战略》一书中最早提出关于多元化经营的分类，他将多元化分为四类：水平多元化，即企业利用现有市场，向水平方向扩展生产经营领域，进行产品与市场的复合开发，针对与老顾客同类的顾客开发出新的产品；垂直一体化，即企业进入生产经营活动或产品的上游或下游产业，进行产品的开发；同心圆(concentric)多元化，指以企业原有资源为基础的多元化，又可以细分为三类：技术市场相关型、市场相关型、技术相关型；混合型(conglomerate)多元化。即企业进入与现有经营领域不相关的多种新领域，在与现有技术、市场、产品无关的领域中寻找成长机会。利格列与鲁迈尔特的分类。利格列(Wrigley)通过计算专业化比率(SR)来测量企业的多元化程度，并据此对多元化经营进行了分类，见(表1)。1974年，鲁迈尔特在利格列专业化比率的基础上，又提出了相关性比率(the Related Ratio，RR)概念。鲁迈尔特还将利格列分类中的产品改为业务(Business)并在此基础上对企业多元化经营提出更为科学的分类。见(表2)。(表1)和(表2)显示了三种多元化经营的内容与关系。所谓主导型多元化是指企业坚持某一行业经营为主，有限发展其他行业，其他行业所占的比例比较低。所谓相关型多元化是指企业以某种有形或无形的资源如技术、市场或生产为中心经营相关的多种行业。不相关型多元化则是指企业不以某项生产或资源为中心而是在彼此无直接联系的行业和领域开展多种业务经营。(2)其他分类。按多元化经营行业和部门的关系划分，具体可分为为横向多元化(Horizontal Business)、纵向多元化(Vertical Business)和纯粹多元化(Pure Business)三种。按多元化经营各个行业间是否存在相互关联关系划分，具体可分为为相关多元化R(Related Business)和非相关多元化U(Unrelated Business)两种类型。

二、多元化经营绩效概述及现状分析

(一)绩效概述　绩效也被称为业绩、效绩、成效等，反映了人们从事某一活动所取得的成绩或效果。绩效有以下衡量模式：财务模式衡量。财务模式衡量下，企业的总部是评价的主体，部门及经理是被评价的对象，绩效评价的目标是为了适应多元化经营和企业的分权管理需要。这种评价方式是以企业根据会计准则编制的会计报表为基础的，会计报表中的数据计算出来的指标便于比较，有很强的可比性；会计报表中的数据均为历史数据，与未来预测的数据相比具有更强的客观性，同时，在进行绩效评价时，直接从报表中取得严格遵循准则的数据最大限度的减少了人为数据的调整。但单一的财务指标会使得多元化经营的企业的各个责任中心的经理们行为短期化，因为财务指标的结果通常是由各责任中心的会计部门计算出来的，可能会忽视企业整体战略目标，但这并没有动摇财务指标作为绩效评价主要指标的地位。EVA衡量。EVA(Economic Value Added)即经济增加值，是在1990年由美国纽约的斯特思・斯图尔特咨询公司(StemStewart)所提出的一种绩效评价与激励系统。它是指一定时期的企业税后净利润(NOPAT)与投入资本的资金成本的差额，用于衡量绩效评价期企业增加的价值。EVA衡量的目的在于使公司经营者以股东价值最大化作为其行为准则，积极谋求企业战略目标的实现。相比于传统的绩效管理方法，EVA能够较好地从结果上衡量企业所实现的财富增值，更好地解释企业使用包括财资本、智力资本等要素在内的全要素生产率。但是学术界对于EVA的实证研究是有所限制的，计算EVA时所进行的必要调整可能并不符合成本效益原则，它也无法解释企业内在的成长性机会。平衡计分卡衡量。在1992年《哈佛商业评论》中，复兴全球战略集团创始人和哈佛商学院教授RobertKaplan首先提出了“平衡计分卡”。平衡计分卡是以企业相关者利益最大化为目标，追求各相关利益者之间多元目标的平衡，设计了财务、客户、内部流程以及学习与创新四类评价指标。其创新之处在于使管理者有了一种准确认识企业绩效的视角，帮助管理者准确做出正确的战略规划并有效地实施和执行。但是平衡计分卡一般要使用十几个或更多的指标，对于指标的权重是一个无法回避的问题，而且平衡计分卡没有给出确切的计分方法，从而不能产生一个绩效评价的结果，这种方法在外部评价中难以推广。

(二)纺织服装业上市公司多元化经营的现状分析　我国纺织服装业上市公司在纺织服装业大类中实施相关多元化经营的情况非常普遍。相关多元化经营的领域从纺织原料生产、纤维品制造、纺织、印染，到服装辅料生产、服装生产，到产业用品的生产，几乎贯穿了整个纺织服装业的产业链。上市公司选择不同的子行业也出于各自不同的目的，有的是利用自身已有的资源扩大规模，有的则选择利润率高的子行业进行投资。在向其他行业投资，实施非相关多元化经营时，上市公司的选择也是各不相同，投资的比例与业务收入的比例也都不同。单单从行业类别来看，上市公司选择最多的是房地产业、医药行业以及酒店业。由于近年来房地产业、医药行业等行业发展迅速，是利润率较高的行业，所以使得不少纺织服装业上市公司都选择其作为非相关多元化经营的方向。从2007年我国纺织服装业上市公司实施多元化经营的类型来看，按照本文采用的多元化经营分类方法(实证部分有详细介绍)，实施专业化经营的公司有12家，占22.22％；实施主导业务经营的公司有10家，占18.52％；实施相关多元化经营的公司有20家，占37.04％；实施非相关多元化经营的公司有12家，占22.22％，如(图2)所示。可以看出，我国纺织服装业上市公司仅在某一子行业经营的比例还是比较低的，实行多元化经营已经是纺织服装业上市公司普遍存在的一种情况。我国纺织服装业上市公司涉足相关行业、非相关行业的情况非常普遍。在研究期间(2005年至2007)，有的公司在纺织服装业大类中实施相关多元化经营，利用自身已有的资源扩大规模或者选择利润率高的子行业进行投资，取得了很好的经营绩效。由于多元化经营对企业的管理能力要求很高，所以企业要管理好不同业务，制定合适的经营战略，是对自身财务能力和经营能力的一大挑战。在实施多元化经营时，若一味追求多元化、广而泛，选择与原来主业毫无关联的行业风险会很大，尤其是没有核心竞争能力的无关联的产品多元化，往往以失败告终。

三、研究设计

(一)指标选取　本文根据略加调整的鲁迈尔特分类法把选取样本企业的多元化经营类型分类，借鉴鲁迈尔特分类法见(表1)，主要因为这种方法比较客观和全面，它运用多元化程度的衡量指标来确定具体数值范围进行多元化类型的分类，避免因研究者的主观性而造成研究结果的偏差，而且它是对利格列的分类的改进与补充。由于构建的评价指标要符合科学性原则、可获得性原则、综合性原则和层次性原则，所以本文依据财务模式衡量绩效的评价方式选出如下指标：(1)盈利能力指标。权益净利率(ROE)又称投资报酬率，是指企业一定时期内净收益同总资本的比率，该指标充分体现了投资者投入企业的自有资本获取净收益的能力，突出反映了投资与报酬的关系，是评价企业资本经营绩效的核心指标。一般认为，企业权益净利率越高，企业自有资本获取收益的能力越强，运营效益越好。即：权益净利率=净利润÷平均净资产×100％。总资产收益率是指企业一定时期内获得的收益总额与平均资产总额的比率。总资产报酬率表示企业包括净资产和负债在内的全部资产的总体获利能力，是评价企业资产运营效益的重要指标，全面反映了企业的获利能力和投入产出状况。一般情况下，该指标越高，表明企业投入产出的水平越好，企业的资产运营越有效。即：总资产收益率：净利润÷平均总资产×100％。(2)偿债能力指标。流动比率是指企业一定时期流动资产与流动负债的比率，是评价企业短期偿债能力的常用指标，该指标的数值越大表示短期偿债能力越强。即：流动比率=流动资产÷流动负债×100％。产权比率是指企业一定时期负债总额同所有者权益总额的比率，是企业财务结构稳健与否的重要标志，是衡量企业负债水平及风险程度的重要判断标准。即：产权比率=负债总额÷所有者权益总额×100％。(3)经营风险衡量指标。用盈利能力指标在三年内的标准差来衡量经营风险的大小。标准差大，表示公司的盈利能力波动越大，经营风险越大，反之亦然。即：权益净利率的标准差=[(第一年权益净利率－平均权益净利率)2第二年权益净利率－平均权益净利率)2(第三年权益净利率－平均权益净利率)2]1／2；总资产收益率的标准差=[(第一年总资产收益率－平均总资产收益率)2+(第二年总资产收益率－平均总资产收益率)2+(第三年总资产收益－平均总资产收益率)2]1／2。

(二)样本选择与数据采集　本文的研究对象是在沪深两市的纺织服装业上市公司，其中包括在中小企业板上市的纺织服装业上市公司。为了使实证数据更加具有实效性，本文选择2005年至2007年三年期间并取其平均值(没有选取2008年的数据主要原因是金融危机可能影响结论的准确度)，而且是在2004年以前上市的公司作为样本，以保证数据的一致性。根据专业化比率小于百分之九十五的划分为多元化经营企业的惯例，剔除主业收入比例低、多元化经营变动幅度大的公司，最终得到样本公司42家。实证所需的分行业收入数据，按照中国证监会指定信息披露的巨潮咨询网，逐一打开各样本公司2005年、2006年与2007年的年度财务报告，将分行业收入的原始数据摘录下来，由于没有统一的披露标准，本文按照《中国上市公司分类指引》进行分行业数据整理。

四、实证结果分析

(一)多元经营盈力能力分析　本文拟采用鲁迈尔特的分类法对多元化经营类型进行界定，考虑到我国纺织服装业上市公司的专业化比率(SR)和相关化比率(RR)较高，所以对鲁迈尔特的分类法(SR=0.7，RR=0.7作为相关多元化和不相关多元化的分类标准)略加调整。本文分类如(表3)所示。从2007年我国纺织服装业E市公司实施多元化经营的类型来看，按照本文采用的多元化经营分类方法，实施主导业务经营的公司有10家，实施相关多元化经营的公司有20家，实施非相关多元化经营的公司有12家。可以看出，我国纺织服装业上市公司实行多元化经营已经是一种普遍存在的情况。根据本文确定的企业绩效评价指标，从各公司的年度报告中提取出需要的数据，进而计算各个绩效指标。运用SPSS13.0的统计描述功能，将各组变量的平均值、个数及标准差汇总如(表3)所示。从盈利能力方面来分析。通过(表3)可以看到相关多元化经营型的权益净利率及总资产收益率这些盈利能力指标都是正数，从均值来看，实施相关多元化经营的公司的盈利能力指标明显优于其他两种类型的公司，而非相关多元化经营的公司的盈利能力则相对最差。这可能是实行非相关多元经营的公司进入陌生的经营领域而导致的营销费用、管理费用等各项费用和成本的增长，超过了其主营业务收入和主营业务利润的增长率，最终反而会加剧整个公司净利润的负增长，使得公司的盈利能力被削弱。从偿债能力方面来分析。根据各组的平均值来看，实施相关多元化经营的公司的流动比率较另外两种类型的公司高些，产权比率则相对较低，这从一定程度上说明相关多元化经营的公司的偿债能力较强，主导业务型次之，非相关业务型最差。从经营风险方面来分析。根据分组情况，相关多元化经营类型的两项盈利能力指标的标准差都是最小的，这说明企业实施相关多元化经营能够降低净资产收益率和总资产收益率在各年之间的变化程度，使企业在这三年中保持平稳的盈利能力，降低了企业的经营风险。主导业务型的经营风险比较大，非相关业务型的经营风险在三者中是最大的。综上所述，相关多元化经营类型的盈利能力最好而且偿债能力较好，经营风险又低，所以对它的经营绩效评价在这三者中是最好的。主导多元化经营类型的经营绩效次之，非相关多元化经营类型的绩效最差。