生鲜电商盈利模式范文第1篇

讨论一个模式是否可行，最重要的一点是看这个模式是否具备盈利的能力或者未来可盈利的能力。国内农产品电商流行2C类，比如生鲜电商，曾经被媒体爆料“四千多家生鲜电商仅1%的盈利”。国内大部分不盈利的生鲜电商普遍具备如下特征：1.品类没控制好，SKU太多；2.生产成本太高，太多高难度生鲜产品；3.经营管理不善。不过，也有很多的生鲜电商已经盈利，主要有三类：农户/农庄直营、特色小众市场和垂直细分品类。

农产品B2B又可以分为平台类和直营类。一亩田的做法就是平台类，自己作平台，让卖家和买家来出售和采购信息，然后进行交易。可是这件事情阿里巴巴已经在做了，而且做得久，做得大（当然了，没有日交易额过3亿元）。创业公司选择阿里巴巴这样的竞争对手，而且是在行业的初创期，实在不是明智的选择。而阿里为什么没有像一亩田那样大张旗鼓地做地推，就是因为目前该行业还不适合全面扩张。阿里的下乡是为未来的县域经济发展铺路，而非只是去推农产品B2B。

那么直营类B2B可行吗？这个问题很像生鲜垂直电商是否可以盈利，其实农产品B2B在某些细分领域还是大有可为的。可以先从产品的属性来分类：1.粮油干货对远途物流运输和仓储要求不高，这类可以做全国性质的细分品类直营；2.生鲜类的水果和蔬菜，特别是蔬菜，这些都是区域销售形式的。这是受到仓储物流成本的影响，菜农不可能跨大区卖菜，采购商也不会去跨大区采购。因此专业做好区域性的生鲜类农产品B2B，还是大有前景。

生鲜电商盈利模式范文第2篇

中国连锁业经过十几年飞速发展，思考一下在发展模式、业态模式、管理模式和盈利模式上的成败得失，是十分必要的。思考会使我们进步更大一点，可持续发展会走得更长远一些。

从关注竞争对手到关注消费者的转变

商业竞争的真谛告诉我们，深入地关注我们的目标顾客，才是竞争取胜的根本之道。上海连锁经营研究所的一项调查表明，绝大多数国内的连锁企业没有建立常态性的顾客调查制度，不具备将顾客调查数据与企业商品和服务数据对比找出差距并据此改进的技术方法，POS系统中的顾客销售数据被分析运用到企业经营中的比重不超过5％，这是因为数据挖掘技术运用的滞后和“顾客是上帝”理念没有真正体现在企业经营中，导致企业经营基础体系薄弱，造成顾客研究和顾客管理的投资收益无法在深度上扩大成果，其结果就是千店一面，以及同业的恶性竞争。关注竞争对手更要备加关注我们的顾客，这是中国连锁业最值得反思的。

大型超市发展出现“向下拐点”

以低价为诉求的大型综合超市在中国的发展从2006年已经开始出现向下的拐点。大型综合超市开始出现向下拐点的原因主要是：消费者热情的减退；同一业态的恶性竞争；其他零售业态发展对大型综合超市的冲击；大型综合超市的租金达到了顶峰。

目前，大型综合超市在中国的主力业态地位仍能确立，但必须进行调整和转型。这种转型可能体现为四个方向：一是大型综合超市百货化的方向。即从欧美式的大型超市向日本式的大型综合超市转型。二是大型综合超市小型化的方向。由于大型综合超市的选址愈发困难，也由于未来中国城市的商业规划管理限制大型综合超市进入社区，以及大型综合超市公司为完成城市的店铺网络的密集型布局，大超市的小型化可能是一个发展方向。三是购物中心组织者的方向。利用中国城市商业地产特有的条件，将大型综合超市发展成为购物中心的主力店，并进而成为购物中心组织者，这是中国大型综合超市发展的一个重要方向。四是从低价定位向品质和服务提升转型的方向。

食品超市向生鲜型转型的市场空间

从中国连锁超市发展的现状来说，超级市场的发展正开始从小型的300至500平方米的食杂型超市,向1000至2000平米的生鲜超市转变。

从2005年起上海的超市就开始实施超市的生鲜转型，取得不菲成绩，转型后的生鲜超市营业额平均提升了30％，北京市转型后的生鲜超市营业额平均提升了35％。京沪两地的超市生鲜化转型已经得出的经验是，超市的生鲜化转型必须具有传统菜市场的经营内容，但在品质、安全性和便利性上要比传统菜市场更高。

便利店的真正出路在加盟连锁

中国便利店的发展几乎是与超级市场同时起步的，虽然取得了长足进步，但在区域的普及度、规模发展数，以及盈利水平等方面，都没有实现量与质的突破。

中国是一个小商店的王国，便利店的发展起码会有上百万家的市场空间，由于整体市场容量大，地区差异大，因此便利店的业态模式一定不会是单一的亚洲城市型模式，在中西部尤其是在北方地区借鉴欧洲的便利店发展模式是非常有益的。也就是说，中国各地区的便利店发展模式可能要探索现今便利店专门型的形态向综合各种零售业态的便利方向发展，如结合互联网技术将便利店、快餐店、面包房等业态的功能结合起来发展。可以说,探索中国便利店的发展道路要比其他的零售业态都要长得多，成功孕育在长久坚持的韧力之中。

家电连锁要突破三、四级市场瓶颈

家电连锁店仍然是大型连锁店中发展最快的业态，在一线或二线城市，由于当时销售家电的主力商店――百货店的非连锁化状况，使得家电连锁店迅速主导了家电的销售。但目前家电连锁业遇到的问题，主要是两个方面：第一，在有些城市和地区，当地的零售业通过整合增强了家电的经营力量，地区连锁家电经营商仍然比全国性的家电连锁商胜出一筹；第二，在三、四线城市全国性家电连锁商没有占到领先地位，且经营状况不佳。

目前,全国性家电连锁商开出大量店铺招品牌制造商进店，并派出促销人员销售的低成本方法，在三、四线城市失效。而在大城市中依靠销售规模来获得厂商的付款账期、返利并支持大量广告的盈利模式无法在三、四线城市中复制。

消费者已经改变，更注重购物体验和购物环境，家电连锁商在一、二线城市如何继续保持销售规模和价格优势的同时，能够在以上两方面进行突破极为关键。在价格、服务和市场反应机制方面实现连锁店统一规制下的灵活反应要进行探索，由此才能够突破三、四线城市的发展瓶颈。

百货店从名牌招商向品类招商、品牌管理转型

由于百货店的经营仍然延续着过去的招商制，而与过去不同的是，随着消费能级的提升和品牌化消费浪潮的涌起，出现了品牌商尤其是奢侈品品牌选择百货店的状况，这就严重阻碍了百货店连锁经营的发展。

百货店的连锁经营，要从名牌招商向按品类招商和实行品牌管理的方向转变。从目前百货店招商现状来看，缺乏品类的规划性和品牌的层次性。通过品类招商的转型可提高百货店品类商品的规划能力进而提高自主的经营能力，通过实行品类中的品牌商品管理可提高百货店对品牌的驾驭能力，也为今后的自有品牌开发积累经验。百货商店的这种转型，也是对品牌商品的独立化设店和连锁经营发展趋势的一种博弈性竞争准备。

经营从招商经营向自主经营转型

当零售业中出现了连锁经营企业之后，连锁的零售商就与供应商展开了流通终端主导权的竞争。

反观今天的一些连锁企业的经营方式，可以发现以统一采购为标志的连锁企业自主经营的原则，存在着向招商经营异化的现实性和可能性。连锁企业这种从自主经营向招商经营的异化会严重削弱自己对核心业务的经营能力，表面上看起来自己的业务经营轻松了，但放弃了实际的自主经营权，损害的就是自己的核心竞争力。核心业务特别是核心商品的经营必须是自主经营，否则，就是“将未来的竞争力让给了竞争对手”！

以连锁超市企业为例，从2006年8月福州会议（中国超市生鲜食品经营模式研讨会）以后，据对参加会议的97个企业调查统计，41％的企业坚决地实行生鲜食品的自营，16％的企业建立了直接对接农村田头的生鲜农产品采购基地，有些企业开始生鲜食品加工配送中心的建设、生鲜食品营运标准的建立等，正在形成体系化的经营管理模式，生鲜食品的经营比重大幅度提高，毛利率大幅度提升，对顾客的吸引力增强，企业的综合效益得到明显提高和改善。

管理方式从粗放管理向品类管理和人性化管理转型

连锁企业的管理是多店铺、多业态、跨区域的管理，管理的难度大、技术要求复杂，并且在运用物流技术和信息技术之后，使零售业进入了全新的数据化和信息化的业务领域，这就要求实施管理模式的转型。我们经过对中国一些典型连锁企的调查认为，中国的连锁企业必须将粗放型管理向精细化管理方向转型，这一转型必须有明确的技术指向――这就是品类管理。因为品类管理的出发点是建立在基于消费者需求之上的商品和服务的快速反馈系统，这一管理的目的是通过连锁企业商品采购部门、营运部门、配送系统和信息系统的改变，来适合消费者现在和未来的需求。而这些改变的依据是建立在对消费者行为特征的科学分析建立在对商品数据资料的数据化的科学处理基础上的，这就使品类管理具有了精细化管理所要求需求行为的针对性和商品适合消费者程度的数据性。

任何现代化管理模式都必须建立在人的基础上，因此，中国连锁企业管理模式的转型要做好一项基础性的管理工作，那就是人性化管理。人性化管理的核心应该是对员工权益的保护，具有发展的机会，并使之具有对企业价值的认同。

盈利模式向主营业务盈利转型

向供货商收取通道费用，已经成为中国连锁企业尤其是连锁超市企业主要的盈利模式之一，这种盈利模式有其合理的成分。但今天对这种盈利模式要反思的是，如果不对这种盈利模式进行转型，将来对连锁的零售商也就会带来损害：连锁商的采购业务能力会不断地退化，连锁企业内部“营采”矛盾的加剧，供货商最终控制了零售商，工商关系恶化，管控不严的费用导向性盈利模式会产生连锁企业人员“寻租”的腐败现象，制造未来的竞争对手，浪费社会流通资源，阻碍连锁企业迎接消费能级和商品提升、外贸转型带来的商业机会，造成国际投行对中国连锁商评估等级的下降。

中国连锁商以通道费用为盈利模式之一的现象，是连锁业在中国发展阶段性现象，必须推进其转型。要设立阶段性转型目标，逐步增加主营业务收入在盈利中的比重。当今，中国的连锁企业盈利模式的改变实际上是整个经营思想和经营体系的转变，是带有革命性意义的转变。

自由合作连锁是中小企业发展的选择

中国现代连锁经营十多年的发展历程中直营连锁和特许连锁都得到了长足发展，但在自由合作连锁方面发展不足。中国连锁业者在这方面做过艰苦的努力，分别成立了家联采购、四方联采、浙江供销超市采购联盟等自由合作连锁组织。过去的几年里，国际的自由合作连锁机构美国IGA和欧洲SPAR也在中国发展了自由合作连锁组织，但从发展速度、发展规模和发展质量上来讲皆不尽理想。中国的自由合作连锁的探索还刚刚开始，可以说难度极大，但只要有持之以恒的决心和改造传统流通方式的使命感，用利益共享和共同进步的感召力去组织、去推进，就一定能取得进步。

连锁进入资本和品牌运作阶段

用什么方式实现规模的扩张，是中国连锁业下一阶段发展要解决的问题。在市场经济条件下，资本的力量在连锁企业的下一轮整合式的发展中,将起到举足轻重的作用。通过对十年来连锁业销售规模排名研究发现，在超市、家电、百货这些业态中排名前列的企业都是通过上市、购并等资本运作的手段迅速地实现了规模扩张。目前，在中国连锁业中的资本运作体现出两个特点，第一，大企业在实行更大手笔的运作；第二，区域性强势企业在积极地引进战略投资或争取上市。对中国连锁企业来说，资本运作的方法是必须要学习的。连锁企业经营和发展必须贯彻“两手都要硬”的方针，即商品经营和资本运营要齐头并进。

内资连锁企业向自主创新发展

中国现今几乎所有的连锁店业态都是向外国学习的，开放式的大环境为中国连锁业向外国学习创造了前所未有的条件。这也是中国连锁业能够跨越式发展的重要原因。

中国连锁业向国际学习的视野要更加宽广，在消费能级提升的形势下，下一阶段可相对地聚焦于日本和我国的台湾地区。这是因为由于文化和生活习性等方面的原因，日本和我国台湾地区连锁业的转型与演变对中国连锁业的借鉴更贴切一些，因为日本和台湾地区早我们将欧美等先进连锁业态和管理经验作了本土化的改造，向他们学习可以使我们少走弯路。

生鲜电商盈利模式范文第3篇

在上海徐汇区茶陵路零陵路口，有一家从未开张就面临关闭的天天果园门店。这里虽地处市中心，但周边2公里没有甲级写字楼，多为新建公寓和老旧公房交错的居民社区。自2015年年底低调开业以来，这家店还没有正式售卖过一个水果，天天果园将要关闭所有线下门店的消息就已传出。

天天果园2009年4月起家于上海，是目前国内最大的水果垂直电商之一。2016年3月刚完成D轮融资1亿美元，但仅过3个月，天天果园门店接连关闭，令外界一片哗然。业内甚至有声音称，“生鲜电商的好日子到头了”。

从被称为生鲜电商元年的2014年开始，这个行业曾经历过一段资本追捧期，大笔融资不时出现，如中粮我买网获得泰康人寿领投的2.2亿美元C轮融资，爱鲜蜂获得7000万美元C轮融资，易果生鲜获2亿美元C轮融资。

天天果园在2015年下半年发力O2O战略，当年在北京、上海、成都、广州、深圳五大城市就有50家左右门店。CEO王伟的目标是在2015年内开约100家O2O店。但进入今年后，天天果园对门店的政策陡然转向。

天天果园当年的O2O战略计划采用“门店+前置仓”模式，一方面用于线下品牌展示和产品销售，另一方面也是小型配送中心。配送产品以果汁、水果为主，实现用户线上下单、门店线下配送的O2O模式。它在北京的O2O店采用了自建物流，在这之前一直是借力京东的物流体系。

这也可能是天天果园关闭门店的原因之一。一位生鲜电商行业人士向《财经天下》周刊表示：“线下门店试验下来烧钱太厉害。在资本充斥这个行业的时候，大家还可以做个热闹，美名是品牌效应。但现在，跑马圈地的时代结束了，寡头局面已经形成，就没必要继续烧钱做形象了。”

从2015年资本寒冬降临开始，受到O2O倒闭潮的波及，生鲜电商平台的融资变得越来越困难。同时，天天果园、本来生活、易果生鲜三足鼎立的生鲜电商行业格局已经基本形成。基于此，线下门店开始变得“鸡肋”。本来生活的O2O品牌本来便利也在不久前关闭，业务并回给本来生活网。

数据显示，快速把即时性产品送到消费者手中，可以提升产品的复购率：2小时内送到的，复购率在80%～90%，当日达为50%～70%的复购率，次日达为30%～50%的复购率，3日达则仅为30%。

但生鲜电商行业的一大痛点是物流成本太高，这直接导致了生鲜电商行业普遍缺乏盈利能力。根据电商专家张陈勇估算，天猫等B2C的包装配送成本大约在15元，以生鲜电商中典型的中心仓发货为例，通过落地配送送达C端，生鲜每单的包装和冷链运输成本大约在30元。而一般水果的毛利率仅在25%左右，而按照每单30元的配送成本，那么每单必须超过120元才能盈利。所以客单价低于120元的生鲜配送业务都是做一单亏一单。

生鲜电商盈利模式范文第4篇

布局：“二马”的野心

马云的野心是做成一件事，然后你们的都是我的。这种高屋建瓴思路的基底是一种模式。

什么是最好的盈利模式？马云早就和核心层分享过。是银行的盈利模式吗？还是做平台？或现在流行的做生态系统？都不是。马云说，“国家是最好的盈利模式。”为国家在做事，也许没太多利润，但足够安全，便有机会去获得更多利润。做水电煤，提供公共服务是路径之一。菜鸟也是“水电煤”，是国家盈利模式中的一种。一旦落地。就是百分百的安全。民营企业家做梦都想让自己的企业做到“足够安全”。马云深谙此道。他起先跑中央部委，后来学会跟媒体打交道。有哪个企业家会在刚起步的时候找央视给自己拍纪录片？有几个中国商人能出现在《福布斯》的封面上？这不是做点公关能达到的，是思路问题。

马云做物流的套路，还是直接做出一个国家的盈利模式来。他结合地产，一竿子插到底，还纠集了大家一起来做。2013年6月17日，支付宝与天弘基金宣布将联手开展网上理财业务，支付宝推出“余额宝”增值服务，即支付宝中的余额空闲资金可以购买货币基金。一时间，“余额宝”前途无量，还引发了金融系统的革新，银行间“类余额宝”之战如火如荼。

另外，支付宝是马云真正的心头肉，不跟资本市场分享。资本市场是用来调度赚钱的，支付宝是用来窦现野心的。

线下公关，以模式为基，安全保险；线上融资，以支付宝为基，灵活新颖。模式过硬，思路灵活。电商这块蛋糕似乎要被马云吃了大半，然而，开放的市场下总有人不甘心，特别是互联网大佬们。其中与马云“互掐”最坚持的要属马化腾。

事实上，世界先进科技公司都是不做电商的。Facebook没必要做。因为Facebook社交网站的广告主营业务尚未发展平稳，如果兴冲冲地跑进电商领域和亚马逊和ebay竞争，本身被高估的股价可能会进一步大跌。谷歌、苹果、微软就更没有必要做电商了，因为这不是他们公司的基因。但腾讯为什么要做电商或者马化腾为什么要抢电商肥肉？

这和马化腾自身的战略思路有关。你见过腾讯放弃了互联网的任何一个盈利点吗？只要是能够为腾讯带来价值的盈利点，腾讯都会去做。最近欢聚时代上市了，腾讯运营失败的qqtalk重新开始运营了。互联网全战略发展是腾讯的基因，任何一块互联网的营收蛋糕都是腾讯将要进攻的领地。马化腾不止一次说过：“我每天都在寻找互联网各种盈利的方法，很多事情让我夜不能寐。”

腾讯的电商控股已经完全独立出来了。过去我们总说腾讯的电商会拖累腾讯帝国的整体实力；现在好了，财务明确，能够很好地保证腾讯财务系统的稳定性。同样独立的电商公司可以分拆上市，获得巨大的股价增值。因为现在投资人看重的都是价值投资，电商尽管受到很多因素影响盈利困难，但是基于中国市场大的基数，基于客户端的用户数量，拿风投和投资甚至是融资上市都会成为可能。所以，发展电商上市是目的，利用电商寻找新的赢利点是根本，马化腾的全战略发展是动力。

于是。在电商和移动IM领域各霸一方，原本各走各道的马云和马化腾，随着移动互联网时代来临，最近在手机上兵戎相见。如果消费者开始习惯于用手机购物，阿里巴巴还会是电商老大吗？这正是马云所忧心的问题。坐拥五亿用户的腾讯微信对电商虎视眈眈，更糟糕的是，阿里巴巴尚未在移动互联网领域站住脚。“来往”和微信争的不过是一个客户数据信息抓取的渠道，走的是社交型体验消费的营销路子，说白了就是要抢用户基数。因为我国电子商务最大的价值，简单来看，就是将中国的世界领先的制造业与众所周知的巨大市场以成本最低的方式进行结合。

混战：除了价格战之外

2013年11月12日零点，杭州西溪阿里巴巴园区的数据中心的大屏幕最终定格在了350.19亿元。这是2013年的淘宝天猫“双十一”网络购物狂欢节的总成交额，较2012年增长了83%。自2009年以来，阿里巴巴集团连续运作了五年“双十一”网络购物狂欢节。2012年“双十一”当天的总成交额为191亿元，2011年为52亿元。这场价格混战中，淘宝天猫赢了。但阿里巴巴集团董事局主席马云表示，2013年突破300亿元在意料之中，也许未来几年可以达到1000亿元。但是数字不是最终追求的目标，而是要自然健康地达到的一个结果。“从技术层面来讲，卖得更多不是问题，但是超越了服务能力的数字，就会成为大问题。”马云说，“如果服务跟不上，快递配合不了，银行系统跟不上，客户的体验就会糟糕，‘双十一’就会做得越来越差”。

可见，表面的“数字之争”是非常肤浅的。可以说，大打价格战是国内电子商务不成熟的标志。促销可以有。但你死我活的价格战并不能走远。身经百战的消费者会渐渐淡定，平台与供应商的矛盾也反应着价格战的不可持续性。近年来。淘宝的瓶颈明显，不是市场容量的瓶颈，也谈不上多少竞争的瓶颈，但淘宝和前几年相比，已失去对整个市场的“话事权”，不再是唯一决定性的把控者了。也没真正建立起规则来。其他电商的机会开始多了起来。2013年6月的电商价格混战中，出现了不同与往常的变化。电商除了价格战之外，还有其它的竞争方向。

第一。产品差异化。主打自有品牌的凡客诚品针对特定客户群进行低价营销，避免了与天猫、京东等大而全的电商巨头的正面交锋，以“小而美”获得了宝贵的生存机会；另外，自有品牌有效避免了“有价无货”等价格战中的坑爹现象发生。电商开始关注家具、数码、图书、服装等这些大门类之外的领域或者选择更小的切入点，比如玩具、袜子、生鲜产品等。

我们以生鲜产品做电商为例，会发现：首先，生鲜产品的毛利是相当高的。如果一家电商企业从菜地直接收购，除去各种残次品，毛利一般能够达到40%—60%，个别品类甚至能达到100%，相比较一般的电商企业的20%的毛利，实在是高得太多了。其次，其抗风险性强。大部分的电商企业，尤其是奢侈品电商企业，抗风险能力存在很大的问题。再次，生鲜产品的粘性高，回头客多。网站后台做数据分析的时候，基本上每户人家一个星期会有三次的订购，而客单价大多在70元左右，这个只是日常的购物行为，一般半个月就会有一次比较大的支出。相比较—般的网站来说，生鲜网站的回头率高得多。最后，相对而言，生鲜产品市场的蛋糕大，还尚未被改变。正如同现在的智能电视行业一样，生鲜市场也会在不久的将来进行一次大的变革。互联网已经改变N多行业了，只要找准合适的时机，准确的切入点，撬动整个蛋糕不是问题。

第二，物流。物流是用户体验的重要一环。从以往的经验看，电商大战之时，也是物流业的大考之日。“双十一”促销日后，网民对于快递延误的抱怨很多。京东、亚马逊等电商这次均延长了促销期。“低价日”成了“低价月”。不同产品分阶段促销，避免了订单集中爆发引发的货物“爆仓”，让物流行业可以从容调度。如今，“得物流者，得天下”已成各大电商的共识。腾讯电商CEO吴宵光曾直言。物流是电商的“核心竞争力”；具有自建物流的京东在2013年推出了承诺三个小时内准时送达的“极速达”服务，将服务的比拼延伸到了“最后一公里”；由阿里巴巴牵头组建的“菜鸟网络”则计划在5到8年内，建成一张能支撑日均300亿网络零售额的智能骨干网络。

第三。长远布局。拥有线下实体店的苏宁和国美也推出了独特的竞争策略。国美在线选择了入驻天猫商城，官方旗舰店在2013年6月18日京东店庆日正式开张。这次强强联手的跨平台合作规模空前。不少专业人士说，国美在线帮助天猫加强家电供应链后端的优势，天猫则能为国美在线提供更多的前端支持，形成双赢，代表了电商融合的趋势。

与此同时，苏宁易购打出了“线上线下同品同价”的口号，所谓的2模式，看似仍以价格为噱头，实则暗自契合苏宁近来大力推广的“店商+电商+零售服务商”的云商模式。按照苏宁的计划。未来的实体店主要给消费者提供展示、体验、服务等功能，与网店的便利性结合，整体提升消费者的购物体验。

苏宁CEO张近东曾说，云商模式将为整个行业提供一种新的模式，传统零售商必须转型，而传统的电商存在泡沫，是不可持续的。“价格战可以打，但电商的战争应该回归价值。”

2014：电商行业新趋势

过去几年，国内垂直电子商务经历了过山车一般的兴奋、失控，与回归现实之后的冷静。电商的未来很远，亦很近。电商作为人类未来最主要的基本商业方式已是大势所趋，没有人能否认这一点。

趋势一：云技术和大数据的全面应用

云技术（Clouding Computing）是实现大数据应用的技术和设备前提。因此2014年也必然是企业积极拥抱云计算改造传统信息技术承前启后的关键一年。随着云技术日臻成熟，成本日益降低，云计算服务开始为众多中小企业所接受。企业不再“喝牛奶也要买头牛”，在享受到那些足以媲美大企业级别的IT设备和云技术的同时，更好地将精力集中在主体业务上。而且可根据需要对IT资源进行弹性地扩展，最大程度上避免资源冗余和浪费。

大数据（Big Data）不是一个新概念，但2014年必然是大数据应用大面积普及的一年。大数据本身定义并不是很大或者很多数据，而是很全的数据，即关于某件事的所有数据，而不是部分抽样数据。大数据应用就是要求我们能够正确认识和运用数字信息来挖掘潜在商业价值。现在，我们已经拥有获取很多数据的能力。特别是电子商务平台，社交媒体，移动商务等新渠道上有我们急需处理的数据金矿。可以说，一个不投资大数据的公司未来必然无立足之地。特别是能在第一时间从大量互联网数据中获取最有价值信息的企业才最具有竞争优势。

趋势二：全渠道变革

2014年将是零售业继续继往开来深入变革的关键一年，电子商务将给零售业带来新一轮变革。适者生存，不适者淘汰。全渠道概念（Omni channelRetailing）自从2011年出现，理论和实务基本成熟，不少零售商已经开始对实体店进行改造。这给其它的零售商带来压力和紧迫感。全渠道变革的核心就是建立面向多屏的，跨渠道无缝式的多渠道整合技术和应用。而以智能手机为载体的移动商务则是战略核心和纽带。

未来消费者将在目录、邮件营销、实体零售店、大卖场、专卖店，以及对应的各种网络平台之间自由转换。智能电视、智能手机、平板电脑成为最重要的三块屏和流量入口。多屏时代正在构造一种全新的零售形态。多屏改变了消费者和零售商的市场博弈方式。不在像传统媒体时代把消费者赶到实体店，现在零售商必须为消费者提供一个随时随地可以搜索、比价、调查、浏览和购物为一体的跨屏无缝式购物体验。这绝对是一个全新的时代。

趋势三：移动商务白热化和社交媒体陷两难

2014年将是移动商务深入发展的一年。这主要表现在无线网将进一步普及，无线网络速度将会大大改善和提高，移动商务应用和整合技术都得到快速发展，比如可响应式网站设计，一站式数据平台等；各种灵活的个性化功能的移动app纷纷涌现；店内移动POS将会更加流行，如支持Square和iZettle让付款更加方便快捷等等。总之，移动商务成为一切经济活动的核心和纽带。零售商开始建立各种自动式移动服务应用。

但是，曾经一度红火的社交媒体如今陷入两难的尴尬境地。一方面，对于企业来说社交媒体的重要性毋庸置疑，而另一方面，调查数据显示，社会化营销经常叫好不叫座，直接转化率很差，不是一般的差，至少是比期望的要差很多很多。虽然企业可以通过品牌网络曝光率，影响粉丝等方式来分享长期和间接效益，但社交媒体却很难找到足够的盈利模式还维持生存。再加上微信等新兴即时通讯工具出现，社交趋势出现移动化。让人都逐渐对Facebook。微博等社交媒体失去兴趣。2014年社交媒体如何转型。微信营销如何顺利展开都值得让人关注。它们都将提供一些新的营销方式和机会。

趋势四：集客营销开始在中小企业普及

传统广播传媒如今正挣扎在生死边缘，这已经不是什么秘密。过去报纸杂志电视台主宰广告业，但现在越来越多的人开始转向互联网。集客营销理论的成熟和众多工具的出现（包括社交媒体，视频，更加复杂的电邮营销技术，博客和移动app等），让更多商家，特别是小商家，开始抛弃传统营销方式。

集客营销是向你的业务聚集人群，而不是把你的业务推向人群；是吸引而不是骚扰，是互动而不是操作；是专注一个利基群体而不是广而告之。集客营销包括社交媒体营销，内容创造和策展。许可式邮件营销和个性化营销。和传统营销相比，集客营销更经济可控，更加个性化和直接有效。开展集客营销第一步。就是要建立一个属于你自己的社区。这需要两个条件：一个共同的兴趣爱好和一个有效的联系方式。建立社区的过程就是一种新营销过程：提倡共同参与而不是广而告之；建立关系而不是直接销售；互惠互利而不是只有你自己受益。

趋势五：规模化与并购潮

规模化扩张是2013年的主旋律。以资本力量整合并购的趋势会更为突出。综合性电商平台靠并购快速扩张，建立庞大的电商帝国。2014年电商收购案例将会更加频繁。实力雄厚的大电商都会充分利用收购作为杠杆，把优秀的垂直电商，创新电商迅速收编于麾下，强化其在行业中的领导地位和加快战略发展的步骤。

2013年中国垂直网站纷纷告急。与大平台电商的风光无限相比，众多垂直电商却面临悲惨的世界。毕胜的电商泡沫论一石激起千层浪，专注母婴产品的红孩子被苏宁易购收购，初刻则被凡客诚品收购；乐蜂网转型“媒体化”电商平台，走秀网CEO纪文泓坦承定位失败，玛莎玛索也出现资金链问题；而佳品网，后玛特，品聚，维棉等大批垂直电商则上演多米诺骨牌倒闭，团购网站更是尸骨累累。九死一生。

生鲜电商盈利模式范文第5篇

经过了十多年的沉寂与探索后，近两年欧美生鲜电商发展迅速，其中四个欧洲国家（英国、德国、法国、荷兰）和美国均表现出在线杂货销售额较去年两位数的增长态势。

反观我国，生鲜市场发展也逐步迈入快车道。2014年以后生鲜电商逐渐进入资本的视野，从2014年至今已经有10多起投资，而且多起投资都是过亿级别，生鲜电商也被认为是最后一片蓝海市场，资本竞相追逐。

根据中国电子商务研究中心的统计，2014年中国生鲜电子商务市场规模约为225亿；根据申国万银之前的预测，2015年在2014年的基础上翻倍，2016年增加75%，并将在2017年达到1000亿元规模。目前生鲜电商占整个生鲜市场的份额在1%左右，未来市场空间较大。在这样的背景下，让我们看看英国最大食品零售电商Ocado是如何做的。

Ocado成立于2000年，总部位于哈特菲尔德，2010年在伦敦证券交易所上市并开始推出自有品牌，如今可以称之为全球生鲜电商的标杆。Ocado主要售卖自有生鲜品牌，其他产品也包括玩具、干货、医疗药品等，同时接入了第三方平台的商品，如家乐福的产品也可以通过Ocado的网站来售卖。

谈及Ocado的飞速发展，先看这样一组数据：2015年，公司实现营业收入11.1亿英镑，在英国零售行业整体低迷的市场环境中依旧保持了16.7%的增长；截止到2015年末，活跃用户数达50万人，KU数量达47000多个，平均周订单量突破19万单，订单正确率高达99.3%，所有客户订单均能够做到次日送达。

作为一家纯粹的线上零售商，Ocado没有线下的实体商超，主要采用B2C模式，即“线上平台+移动端购物”。业务目前由自营零售和平台运营（帮助第三方运营电商业务）两部分组成，其自主研发的冷链物流技术和智能仓配系统构成公司业务的核心竞争力，基于规模化、自动化经营及专利技术的革新运用，实现了盈利增长、技术创新、效率提升和资本支出的良性循环，这或许就是惊人数据的来源。

冷链物流技术是影响生鲜电商发展的重要因素，凭借多年线上零售运营经验，Ocado掌握了一套行业领先的仓储物流管理方案。从2014年起，公司启动电商平台改造计划并推出Ocado智能平台，将其物流技术开放给合作商家们，公司则收取平台服务费，专利技术的商业化为公司带来了额外的利润空间。

2013年5月，Ocado与英国的第四大食品零售商Morrisons公司签订了长达25年期的长期技术服务协议，标志着公司物流技术商业化的开始。后台供应链的贡献为公司带来了额外收入，使得资产利用率维持较高水平，帮助Ocado实现了盈利。公司于2014年度实现首年盈利，公司股价也迎来了一波大幅上涨。

除了先进的物流技术商业化，Ocado还通过自建物流体系形成了扁平化供应链模式，相比传统模式可缩短配送时间，提升物流运输效率。

传统模式下，供货商和批发商将商品供应到各地区的分销中心，然后再配送到各个门店，通过门店到达客户手中。

Ocado采用的扁平化供应链模式并不依赖线下门店配货，而是由供应商和批发商直接供货到物流中心CFC（Customer Fulfillment Centre），再由物流中心集中存储、分拣至前置仓（spoke sites），进而根据订单实时调整物流中心和前置仓的库存。

目前Ocado经营着世界上最大的两个单体仓储物流中心CFC，分别位于英国的Hatfield和Dordon，人均每小时处理订单量达155单。

2014年起建设的位于Andover的第三个运营中心配备有Ocado最新研发的智能仓储管理系统，按照常温、冷藏、冷冻三类控温体系实现高精准的全品类自动化管理，人均每小时可完成600多个产品的分拣和出库。

2016年投入运营后，预计CFC3满负荷状态下每周可处理超6.5万的订单量，相当于约3.5亿英镑的销售额；2015年上半年开始建设的位于Erith的第四个运营中心同样将采用新一代智能仓储管理系统，预计每周可处理超过20万个订单。

Ocado围绕两个配送中心和16个前置仓建立起轴辐式物流网络，所有的订单都在物流中心集中处理出库。其中大约三分之一的订单直接从CFC配送到当地客户家里，剩下三分之二的订单由大型货车运输到周边的前置仓，再由当地的运输车队完成随后的配送工作。

Ocado的配送采用的是其自有定制的冷藏型货车，能够实现不同温区食品的精准温控。配送时间从早上6点到晚上11点半，1小时为时间窗口，以次日送达为主，目前Ocado的配送服务已覆盖至70%的英国家庭。Ocado的配送全部选择奔驰车，不管是干线运输还是末端配送Ocado都是选择奔驰车进行，末端配送的车辆内部设置货架，有效地利用配载空间。

Ocado得到了国家领导人的关注，英国前首相卡梅伦亲自考察Ocado并体验物流体系。Ocado围绕运营中心建立的供应链模式存在几方面优势：省去门店配送环节，缩短供应链，减少实体门店占用资金；自建物流把控配送质量，配送更及r（95.3%的订单能准时甚至提前完成），耗损率低（仅为0.7%），商品保鲜保质效果好。