文化公司运营方案

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文化公司运营方案范文第1篇

一、中国电信运营企业改革中的中国移动

中国电信运营企业新一轮改革始于2008年，当时，高层希望通过电信业重组来实现国内运营商的均衡发展，优化市场竞争格局。中国电信业的运营格局经过5年的深化改革，运营格局发生了怎样的变化？有没有实现当初改革的初衷？

从2012年运营商的年报看，联通实现收入2489亿元，同比增幅19%，电信实现收入2831亿元，同比增幅为15.5%，移动完成收入5604亿元，同比增幅仅为6.1%。中国移动收入绝对值占各运营商总收入的比重从2008年的55%左右，下降到2012年的51%。增量收入占比更让人大跌眼镜，中国移动从重组前新增业务收入占比超过70%下降到2012年的29.3%；新增移动用户中，中国移动占比从2008年的90%多降至2012年的44.9%：2012年，中国移动3G用户增量占比仅为34.6%。

从具体项目看，中国移动2012年运营收人中，语音收入占比仍高达66%，同比增幅仅为1%，然而语音业务不仅受到其他运营商的分食，还面临互联网公司的入侵，这项收入可以预见将会出现负增长。就是移动将其作为增量收入引擎的数据业务，2012年同比增幅也不足20%。

然而，2007年以前，中国移动的收入和净利润均保持在20%以上的增长率，那时的中国移动是“奔跑的大象”，2008年收入增幅下滑到15%左右，2009年的增幅仅为个位数，到2012年，运营收入和净利润的增幅仅为6.1%和2.7%。据目前情况推测，2013年收入和净利润出现负增长可能性较大。

从上述比较看，中国移动目前的处境很让人揪心，我们不禁要问：中国移动的冬天会来吗？为过冬准备好了吗？中国移动的经营现状，除了政策影响、激烈的市场竞争之外，自身是不是也有一些管理上的不足呢？下面我们仅从管理的视角出发，具体阐述中国移动目前的不足，并提出改进的建议。

二、中国移动目前面临的问题

（一）营销模式及手段单一，营销方案的效益评估、奖惩机制有待完善

现在的营销方案，大多是对原有的一些活动的重新排列组合，缺乏迎合用户需求的“明星方案”。一些营销方案的事前调研流于形式甚至没有，而且方案审批后，事中监控和事后评估往往走过场，经营效果的好坏没有经过严格的系统评估。尽管一个营销方案的生效，需要很多人签字，签字的人多了，导致责任划分不清，最终是谁也不负责。另外，在内部管理和外部审计方面，对营销方案更多的是关注其合法性、合规性，而对其经营的好坏，效率、效果关注得较少。在这样的背景下，没有人真正为营销方案经营效果的好坏承担责任。结果是：营销资源总是不够花，好像个个都是刀刃，使得配置资源的无形之手不能发挥真正的调节作用。

（二）面对竞争，部分人还没有真正的紧迫感

在这个瞬息万变的时代，在这个技术决定一切的行业，变化始终伴随我们左右，我们反复谈论着外界的巨大变化，却似乎不得要领，走了半天发现又回到了原点。

行业内激烈的竞争，我们每个人都有切身体会，很多人也都试图去改变、去适应。他们往往看上去十分忙碌，有时加班加点到很晚，似乎都很敬业，都在积极面对，但是他们这番忙碌不是发自内心的、志在必得的决心，不是一种基于客户需求的“价值创造”活动，而是被动地、焦虑地为了应付上面压下来的任务。他们的忙碌很多时候是花大量时间去寻找和搜集相关数据，制作逻辑缜密、冗长且缺乏新意的PPT来应付、说服和讨好上司，就这样一个报告接一个报告，耗费了自己和员工大量的时间和精力，经常身心疲惫且毫无价值。这不是一种面对激烈竞争的紧迫感，而是热锅上的蚂蚁，焦急但不知所措。

（三）曾经的辉煌可能会妨碍中国移动进一步追求卓越

中国移动过去的成就是毋庸置疑的，也是移动人引以为豪的，创造了多项国内和国际第一。但是，中国移动成立的时间不过10来年，且这10多年发展都是顺风顺水，没有经历过什么磨难，这是移动最大的弱点，一个没有经历过挫折的公司很容易在危机中被打败。让我们来看一个最近发生的实例，无锡尚德公司2001年创立，其成立后，受益于欧美及国内光伏市场的一系列扶持政策刺激，尚德出现裂变式增长，收入从2006年的44.9亿元。上升至2011年的202亿元，股价一度超过90美元，击败过欧美主要竞争对手。然而，好景不长，日前，无锡尚德从行业的“标杆”滑落到不得不申请破产重组的境地，其中的原因除了外部环境的变化以及激烈竞争之外，与其自身频繁的决策和管理失误有很大关系。

在危机面前，在激烈的竞争面前，稍不留神，就会被市场抛弃，我们身边的实例不胜枚举。一些著名公司，甚至百年老店，在危机面前也不堪一击，2008年，像雷曼兄弟这样有着158年历史的公司也宣布破产，通用、福特等汽车巨头纷纷裁员，以便应对金融风暴的冲击，几十年，甚至上百年努力所创造的成就，在稍不留意的片刻，化为乌有。这些公司的衰落，并不是他们不够勤奋、不够努力，而是因为成功将他们引向了自满。

盖茨有句名言：微软离破产只有18个月。他提醒微软的员工，竞争是残酷的，今天的成功可能是明天的墓志铭，不可以对成功抱有任何持久的想法和安全感。张瑞敏的永远战战兢兢，永远如履薄冰也是这个道理。

因此，移动时刻都需要有危机感，需要居安思危，提高自身的过冬本领。

（四）领导们处理高附加值事项的时间越来越少

中国移动经过十多年的发展，公司组织规模日益庞大，形成了自己比较完善且复杂的生产、管理流程，公司内外的日常工作日益繁杂，管理链条也越拉越长。纷繁的日常事务就足以让领导和员工们应接不暇，各种事务和会议每天排得满满当当，耗费了大量的时间和精力，经常被弄得精疲力竭，使得员工改革和创新的激情日益减退，发展中的问题可能得不到很好的解决，使得问题变得越来越复杂，愈加难以解决。

（五）我们的眼光过多向内看

我们知道，公司做大之后，仅靠道德约束或领导的个人魅力等这种软形式来管理企业已经行不通了，这时，需要依靠规章制度和固化的流程等这种强制性的控制手段来管理公司。

但是，所有的内部控制和规章制度，随着时间的推移，会变得越来越专制，要求员工不得违反既定的规章和流程，使得员工过多地关注自己的行为是否符合公司的规章制度，是否符合既定的流程，他们慢慢地就忽视了对外部环境和身边事物的敏感度，眼睛只盯着内部，只求自己的行为符合公司和上级的条条框框，不敢越雷池一步。

（六）企业文化中渗透着较浓的行政色彩

国有企业的性质决定了其与政府的千丝万缕的联系，日常工作中少不了政府的指导，随着时间的推移，行政色彩慢慢渗透到企业文化中，且越来越浓重。吃“大锅饭”不是个别现象。然而，人都是有惰性的，这种环境中，一些人只求自保，能平平安安不出事就阿弥陀佛了，让他们再去“冲锋陷阵”已是不可能了。移动现在缺少什么？缺的就是那股“冲劲”，那股“激情”。

另外，行政色彩过浓的企业文化。使得员工之间的交流就变得小心谨慎，员工之间互相猜疑，猜疑就会妨碍沟通，本来十分简单容易的事，变得复杂麻烦，部门之间的协调成本也在不断增加，有时会因协调不及时而耽误时机。

三、中国移动的应对策略

（一）提高产品研发能力，建立起系统的营销方案评估机制

移动产品的研发和其他行业一样，也需要“走出去”，去倾听用户和一线的心声，将客户潜在的需求转化为现实的需求，这需要产品设计人员深人基层、深入到用户中，进行广泛而深入的调研。

同时，建立和完善对营销方案的系统性评估机制，至少应包括事前调研、事中监控和事后评估等机制，严格执行并兑现奖惩制度。另外，这个评估必须由财务或审计等部门来执行，应避免市场部门自己评估自己。只有这样，才能倒逼营销策划人员开发出符合市场需要的营销策略，避免为了营销而营销，从而提高营销策略的针对性和效益性，促使营销资源的配置向“帕累托最优”这个中心靠近。

（二）引导员工树立真正的紧迫感

怎样树立真正的紧迫感，那就是“立即行动”。行动能传递信号，人们不一定相信你说的，但是一定相信你做的，人们不相信听到的，但会相信自己看见的。当你行动起来的时候，就传递出紧迫感的信号，那么人们就会跟着你行动起来，但是行动不一定有结果，但不行动，一定没有结果。

领导经常走到群众中去，和群众打成一片，把自己的真实想法和计划一级一级地传递到公司的每位员工，就是要让群众知道，“我”和大家在一起，同呼吸，共命运，员工就能看到希望，有了希望就有了动力。只有调动了员工的积极性，才能带领大家朝既定的目标前进。

（三）用“空杯心态”避免自满

困境中的自信是一种美德，但成功人士、尤其是没有经历过挫折的成功人士免不了会自满，且一般都认为：那是自信而不是自满。著名的投资大亨索罗斯有句名言：“我容易犯错。”因此，要坦诚地承认错误，从而让别人理解和体谅他的错误。作为领导，不必“空杯”，但一应要有“空杯心态”，要留有接受新理念的空间。只有我们心中时刻都预留有空间，才能不断学习、不断超越自己，超越过去，而不是沉浸在过去的成功里，故步自封，才能从优秀迈向卓越。

（四）赋予附加值高的事项更高的优先权

如前所述，我们的时间和精力是有限的，如何既要保证日常工作的有效进行，又要不断地创新和变革，在竞争中超越对手呢？那就是，赋予附加值高的事项更高的优先权，减少或取消参加附加值较低的会议或活动，节省出更多的时间处理附加值高和紧急的事项，抓住工作的重点。

（五）成立一个改革小组

成立一个改革小组，这里所说的“改革”不是对以前规章制度的小修补，而是开展一轮彻底的、触及灵魂的企业文化变革活动。重新确定和建立起新时期公司的愿景、使命和核心价值观，并努力将这些愿景、使命和价值观嵌入日常工作中，把其当成决定公司命运的大事，并有条不紊地、扎实地推进下去。

（六）企业文化中的某些方面要“去行政化”

文化公司运营方案范文第2篇

网站近期进行的一次调查显示，60%的受访者从来、很少或只是偶尔能够获得企业进行商业决策时所需要的有效信息。通常，企业获得的信息与其进行战略性决策所需要的信息有着很大差异。

产生这一现象的根本原因在于企业对商业智能实施方案的理解以及已部署的商业智能（BI）方案与所产生的信息孤岛相互冲突。此外，众多企业在管理、实施及跨部门的标准化商业智能方案应用等方面，仍然面临着很多困难。不过，更为重要的是，几乎很少有企业能真正做到通过成型的数据获得企业所需的有效信息。企业必须将自身信息视作其战略性资产和重要的企业特色之一。只根据直觉或对市场的主观理解就进行企业决策的年代已经一去不复返了。

运用商业智能竞争力中心（BICC）赋予企业独特特色

作为一名企业高管，其获取成功的首要因素就是制定战略决策，这种战略决策的智能化和交付可以使企业独具特色。同样重要的因素是发现和了解可以根据事实进行有效决策的内部和外部智能化方案。.

事实上，具备以下两个方面才可使企业在竞争中脱颖而出：企业所交付的智能化的品质，以及使用和诠释这种智能化方案、推动战略性决策方向的人员素质。

赛仕（SAS）对此有一个非常简单的定义。商业智能就是在恰当的时间将正确的信息提供给合适的人员，支持企业做出正确的决策，从而获取竞争优势。凭借在智能化领域积累的31年的丰富经验，SAS公司认为，要想全面、广泛地了解自己的业务，企业需要拥有客户、金融、运营和风险等四种类型的智能化方案。

一旦做出了这样的决定，企业就需要一名能将智能化方案渗透到企业各个层面的负责人，这就需要建立商业智能竞争力中心（BICC）。企业正越来越清楚地认识到，商业智能化工作远非只是部署技术那么简单。与企业的智能化定义相类似，SAS商业智能竞争力中心概念也是一个多维概念。解决人员、流程、基础设施和企业文化方面的问题，需要具备整体的战略性方案。

进行评估和采取措施

在建立商业智能竞争力中心的时候，首先要了解企业需要什么样的智能化方案，确定不同级别的管理团队每天、每月、每个季度或每年需要进行什么样的商业决策。其次，需要了解如何交付所需的智能化方案。并非所有的企业都会采取同样方式实施其智能化方案。企业规模、企业结构、信息架构等诸多企业自身特定的因素，都将会影响企业交付智能化方案的方式。

然而，了解企业具备的智能化方案交付能力的成熟程度，或许就是需要考虑的最为重要的因素。SAS公司的信息评估模式提供了一种方法论，可以对企业的成熟级别进行评估，还可制定相应的战略，帮助企业逐步达到应该具备的相应等级，通过持续不断的创新，将智能化运用到企业各个层面，而不仅仅只在决策层。BI的发展阶段由五个不同的级别组成：

运营――工作重点为个人，信息为个人信息

汇总――信息在部门级别进行保存

集成――需要具备企业标准

优化――对信息进行评估、重组和改良

创新――不断在流程和文化领域进行创新

从人员、流程、基础设施和文化的角度来理解这些标准是非常重要的。这是为企业奠定商业智能竞争力中心实现企业价值的基础。如果企业已经决定实施智能化方案，那么企业实施此项目的能力并不能代表企业建立商业智能竞争力中心的能力，但是这种能力可以决定企业商业智能竞争力中心的结构。

目前，一些尚欠完善的商业智能竞争力中心部署方案将只能从提供基本的支持功能来开始工作，但是SAS公司建议商业智能竞争力中心的工作应扩展到商业智能化方案的所有方面：

商业智能化方案：企业战略应当配置什么样的商业智能化方案；

数据管理：数据品质、监管和政策都属于商业智能竞争力中心的职责范畴；

数据获取：数据整合、数据存储等；

高级分析；

支持：企业用户的首要支持 ；

培训：变更管理、项目管理和流程整合培训，从而交付智能化方案；

供应商合同管理；

商业智能竞争力中心基础要素。

由于其具备的战略性使命，商业智能竞争力中心应当对企业的技术和业务功能进行有效整合，还应向首席财务官、首席信息官甚至是首席执行官等高层管理人员直接报告工作。更为重要的是，商业智能竞争力中心应当成为企业结构的组成部分。

商业智能竞争力中心的职责还包括对业务和信息技术人员进行有效整合, 以确保企业能从智能化方案实施工作中获得最大价值。商业智能竞争力中心的工作人员应当具备未来可能成为管理人员的潜质。实际上，商业智能竞争力中心还可以成为这些人员全面了解企业的一个平台。

商业智能竞争力中心的规模可为12名到100名员工不等，但通常会与企业的规模相关。例如，南美地区的顶级保险公司――Mutual and Federal的商业智能竞争力中心的员工人数为10到20人。在企业智能化实施的工作中，这家企业对自身机构进行了重组，以支持新的信息管理工作。日本的顶级电信运营商――NTT DoCoMo的商业智能竞争力中心的员工人数超过了100人。值得注意的是，这两家公司都制定了交付智能化的核心战略决策，并且随后建立了相应的方案实施机构。

文化公司运营方案范文第3篇

关键词：服务外包 创新 运营模式

前言

尽管铁通与移动融合之声经年累月不绝于耳，固网网络的运营之道仍然与移动网络有着相当大的差别。

就网络外包来说，全球主要的电信运营商，早已将他们的2G、3G基础网络管理交给了设备供应商。作为端到端的电信产品解决方案提供者，设备供应商拥有从固网到移动、从业务软件到终端等所有产品及技术，这意味着设备供应商对运营商在网络中运用的各类技术都非常熟悉，能够进行有效的一站式管理。同时，设备供应商还能充分利用内部技术，在提供网络分包方案的同时，结合设备供应商的产品技术优势，为运营商提供网络TCO的优化方案，为客户创造最大价值。但在移动运营业务之外，这样的公司还是寥寥可数。而与此同时，随着下一代光纤接入网的普及，固网业界已悄然出现了另一种形式的网络外包并由此延伸出全新的商业模式。

一、网络运营现状

在当今竞争越来越激烈的电信市场上，运营商面临着越来越多的压力和挑战。首先是来自市场的：终端用户需求越来越丰富、变化也越来越快，运营商需要聚焦细分终端用户市场以发展新用户群及提高渗透率。同时需不断推进新产品及业务的开发和上市，以扩大ARPU（用户月均话费）来源并实现收入增长。由此带来的是竞争白热化、价格战加剧、ARPU不断降低、客户流失率不断上升。运营商需要进一步加强客户关怀、品牌提升、业务创新等聚焦于终端客户的销售及营销活动，想方设法提升用户体验和满意度，以实现客户保持（customer retention）及收入增长。

为满足用户持续增长的需求，网络需要不断优化和扩容。相伴而来的是网络的运营成本增长越来越快，而且在网络相关的TCO（总拥有成本）中所占比重越来越高。另一方面，全球性的金融危机在加剧运营商的成本及现金流动压力，运营商有迫切的降低网络OPEX（运营成本）及TCO的需求。

网络融合不断推进，网络变得越来越复杂，也越来越难以管理。保持及不断提升网络质量为终端用户提供优质服务，是运营商对网络管理最基本的诉求。同时运营商也希望能够优化组织结构和流程，提高效率，来更有效地管理网络。

最后是产品及技术的生命周期正变得越来越短，快速的技术革新及演进给运营商带来了新的业务机会和增长点，成为运营商日益依赖的市场竞争利器。与此同时，也会给运营商带来了技术能力的巨大挑战，如何快速获取对新技术的掌握是运营商日益头痛的问题。

二、网络外包服务兴起及解决方案

今天，无论在成熟市场、还是新兴市场，运维业务是可以创造价值的。面对这些挑战，越来越多的主流运营商都倾向于选择网络外包策略来应对。比如：全球一些知名的跨国运营商，都在选择可信赖的网络外包伙伴，来共同应对这些日新月异的市场及网络变化。

网络外包是指运营商将网络的维护和管理外包给有能力的相关设备供应商或有关公司，而自身聚焦于核心业务的运营模式。

伴随着网络外包，运营商原有的维护人员、资产和服务合同也可以随着项目一起转给新的服务提供商。

（一）网络外包服务解决方案（Outsourcing）

网络外包服务解决方案（Outsourcing）包括交接（Transition）阶段和转换运行（Operation&Transformation）两个阶段。

Transition阶段主要目的是将运维责任、相关人员、资产和第三方合同等从运营商转移到外包机构，通过管理，将由于责任主体变更而带来的对网络和业务的影响降到最低。

Operation&Transformation阶段主要是外包机构按照预先设定的服务范围责任分工以及所承诺的服务标准来对运营商的网络实施维护和管理，包括NOC（网络运营中心）运维、现场维护、备件管理以及网络性能管理，还可以成功地对由多厂家构建的网络进行管理。

外包方案的服务内容和模块可以进行定制以适应不同区域、不同运营商的特殊要求。随着外包服务项目的推进，还将不断地寻求业务改良的机会点进行业务改良，通过对流程、IT工具、组织和人员的改良、交付模式的变更等不断提高效率和网络质量，为客户创造更大的价值。

设计端到端的外包业务流程，以更有效地支撑外包业务的快速发展，作为外包机构，必须有一支专业队伍专注在管理服务领域，这些员工技能覆盖了从固网到无线、从核心网到接入网、从底层传输到业务软件应用等几乎所有的主流电信网络技术及主流厂商设备，有力地保证外包服务机构管理服务项目交付的成功。

此外，外包机构有必要从运营商接收运维人员来快速构建管理服务项目交付能力，从而有效地规避网络移交的风险。在人员接收领域，外包服务机构在组织及流程优化、人员技能培训、职业发展、企业文化融合、运维效率提升等多个关键领域积累经验，创建并推广最佳实践。

网络融合技术（FMC、TT/IC 、ALL?―IP）是今后运营商网络演进的方向和业务发展的基础。由此外包服务商要更理解和识别网络融合对网络运维的影响，（如：运维模式、维护流程、维护工具、技能需求等）从而能迅速地找到相应的解决方案，并建立相匹配的能力以适应这些网络运维的变化，为运营商的网络平滑演进保驾护航。

（二）面向端到端用户体验的网络外包方案演进：

外包服务商未来的网络外包方案的演进，将与运营商运营理念的发展同步。从网络问题驱动转而为终端用户使用质量驱动；从保证网络性能转而为保证业务性能，提升终端用户体验，为运营商创造更大的价值。

首先，要进行深入的调查研究，越详细越好。接收一个网络是很困难的，因为这是一个转移网络。其它服务提供商已经运维了一段时间，有很多历史问题和运维问题，而不单是技术问题；如果不清楚运维和网络的历史，是很难做好的。其次是经验积累，经过经验积累，作出详细计划，厘清合同责任矩阵，考虑清楚各个问题所在，准备好具体的Checklist（责任问题清单）。

与客户间的配合也非常重要。凡是Transition（过渡）阶段做得好的项目，都是与客户密切合作达成的。

三、网络外包服务发展

在探寻国内外大部分移动运营商引入外包服务的动机时，我们发现在现有的技术成熟度下，运营商们相信由自己来进行网络管理，无助于公司在激烈的市场竞争中脱颖而出。相反，引入外包服务，使运营商得以将资源和精力聚焦于市场拓展和创新服务，但经营光纤到X（FTTX）网络的运营商对他们的运作是否也持相同的观点呢？我们看到固网的外包业务在不断增长，但这些新增业务量通常来源于新兴市场或继承网络。

绝大多数宽带运营商与对手的竞争聚焦于价格、上网速度和服务质量等基础领域。而FTTX技术的成熟度，还不能让运营商可以将其完全外包。

利益是可以刺激商业模式不断创新的。现在，FTTX技术正驱使一种全新的外包模式的出现。在一些大的运营公司仍然坚持掌控他们自有网络的同时，一些未来的市场竞争者决定不将网络运营作为其核心业务。他们投资光纤网络的目的是向社会公众或其客户提供便捷的服务，其聚焦点是网络服务的社会功能和经济价值。而主动地去进行网络运营，是这些机构不擅长也不感兴趣的。

市场的空白很快就会被填补，一些公司已经开始向上述网络基础设施拥有者提供服务了。一些网络经营者利用其特许经营模式，在本地和区域公用事业光纤到户网络上（FTTH）向消费着提供Altibox三通服务（语音、电视及户联网接入，也称“三网合一”工程将提供的服务）。

北欧的一些公用事业单位和政府机构向公众和行业组织提供批量的信息服务，他们通过各种方式外包其网络。一些小规模的服务提供商将他们的网络外包给规模较大的友商来管理，由此带来意想不到的结果。瑞典的一些政府机构和公用事业单位可以利用这一宽广的渠道，在更大范围提供跨网络的内容服务，而不用自行投资建设和拥有这些网络。

这样的趋势仍会坚持演进。而想在这一服务批发市场上生存并得以发展，网络规模将不断扩容，而要实现网络资源的集约化，需要网络拥有者之间更深远的合作和整合。

目前，欧洲及其它多个地区的投资商在FTTX技术方面投入巨资，期望通过批量服务取得丰厚的回报。一些规模相对较小的服务提供商，将不得不出售或外包他们的网络。但即使是资金充足的企业，也不能无视网络外包带来得好处。

新进投资者已建设好他们自有的网络，而新运营商已经接手进行管理。理论上说，成熟的运营商也拥有同样的机会，因为大部分网络提供“开放式接入”。也就是说，向任何想要使用基础网络的第三方提供相同的条件。但大部分成熟运营商都因为技术或文化上的原因尚未进行这项工作。我们要考虑到，传统运营商习惯于使用单一网络在一个国家范围内进行网络运行，他们必须保护其投资，因为这些网络都是响应国家的主要电信公司的基础网络。

正因为如此，必将促使一些灵活的网络专业运营商的崛起，他们能够在区域范围内管理多个且很复杂的网络。一些传统运营商试图通过与这些新兴的公司合作，来进入这一市场。

文化公司运营方案范文第4篇

对于石油项目工程的管理方案来讲，其是具有生命力的，涵盖了技术、人文、环境等多项内容。企业的核心是企业的价值观及文化。价值观，并不是泛指企业内的各项文化行为，而是针对企业内部的员工来讲，指的是他们在工作过程中创造的统一价值，其是促进企业向前发展的重要动力。当企业处于各个阶段时，石油项目工程的管理方案并不是固定不变的，其需要同社会相适应，与企业共同发展。在企业的运行过程中，对其进行计划、组织、协调、指挥、监督等，对资金运作、业务项目、人力资源、科技信息、技术流程、创新标准等进行管理，依据市场的变化而对石油项目工程的管理方案进行优化，进而提高企业管理水平，促进企业健康发展。

二、对石油项目工程的管理方案进行优化的方法

以上文提到的集团企业来讲，其在运行期间，可以将流程划分为以下几方面内容：其一，对项目进行调查研究；其二，对项目内容进行规划设计；其三，开始建设项目；其四，对项目进行资金投入；其五，项目逐步开始运营；其六，对项目内容进行更新；其七，项目开始二次运营；其八，对项目进行再次更新。周而复始，形成良性循环。对于企业的业务功能来讲，其主要包含的内容有：石油项目工程生产计划的管理；石油项目工程销售采购的管理；石油项目工程储备质量的管理；石油项目工程财务统计的管理；石油项目工程人力资源的管理等。

第一，应针对企业真实情况创建石油项目工程管理标准。对企业的运营标准进行设计、控制、优化等，是石油项目工程管理利用分析、控制等方法，对人力、物理、财力等资源的合理分配及利用。进而实现对企业长远发展进行规划的目的。对于战略性的石油项目工程管理来讲，其重点在于对整体的协调进行优化，并不是仅突出某一部分或某一人员的关键性。对于企业来讲，全面发挥集体效益是确保优质运营的基础，具有一定的权威性。石油项目工程的管理方案应该同企业相吻合，适应化境的改变，那么，优化是十分重要的内容。

文化公司运营方案范文第5篇

认真调查研究，科学决策

贯彻落实科学发展观，第一要务是发展。但加快发展必须建立在科学决策之上。根据中央、国务院和省委、省政府关于文化体制改革的文件精神与国家广电总局有关文件的要求，我们既要整合全省广电网络资源、加快推动广电事业发展，又要实事求是、科学合理地处理好改革、稳定与发展的关系。省广播电视局主要领导和班子成员清醒地认识到，全省广电网络整合包括90多家主体、3500多名员工，是一项涉及范围广、情况比较复杂的系统工程。自2006年开始，省广播电视局组织力量对全国广电网络整合动态和全省90多家模拟网络主体开展了深入细致地摸底调查，同时经报请国家广电总局和省委、省政府批准，分别在遵义、贵阳两市进行广电网络数字化转换试点。在掌握大量第一手资料的基础上，起草了《整合全省广播电视网络推进信息化发展方案》。接着，通过网络征集、座谈会、问卷调查、专题讨论等各种形式多次征求意见，十二易其稿后，《整合全省广播电视网络推进信息化发展方案》最终敲定。7000字左右的整合方案，广泛深入地调研，多次征求意见，数易其稿，充分体现了民主决策和科学决策的精神。2007年12月13日，在全省广电网络整合暨数字化转换领导小组第一次领导小组成员会议上，整合方案得到了高度肯定，认为该方案“符合实际，以人为本，留利于基层、留利于人民，是一个为群众做实事、做好事的方案，是指导性、政策性、操作性和科学性都很强的方案”。2008年6月，国家广电总局专门把贵州方案作为全国广电网络的整合模式推出。之后，广电网络的贵州模式反响热烈，四川、云南、广东等先于贵州整合广电网络的省份也陆续到我省交流经验。

制定实施细则，科学规划

仅仅形成科学合理的整合方案还远远不够，我们还需要制定切合实际的实施规划。在具体实施规划的制定过程中，我们以科学的态度，由专家组成并由总公司发起，设立资产审计评估、物价、融资和通联后勤服务等不同工作组，根据不同工作组的职能分别起草实施细则、明确职责、定岗定人、列出时间流程及工作进度表。总体上的实施规划体现如下四个原则。

政治性原则。通过整合全省广电网络，进一步巩固和扩大中央及省、市（州、地）广播电视节目的安全传输和覆盖，巩固党委、政府的宣传思想文化阵地，确保政令畅通；坚持以人民群众的根本利益为出发点和归宿点，坚持局部服从大局、服从资源优化配置和科学发展、服从体制机制创新和实事求是的原则。

科学性原则。广电网络整合必须坚持科学发展观，以人为本，着眼于可持续发展，使我省广电网络更加适应科学技术的发展要求，以建设省、市（州、地）、县（市、区、特区）三级贯通、高效运行的全省广播电视信息网络。

规范性原则。全省广电网络整合既要按照《中华人民共和国公司法》的要求，又要兼顾广电网络的性质和发展历史，遵循行业管理法规、技术规范及社会主义市场经济规律，实行政企分开，建立健全企业法人治理结构，依法开展经营活动。

兼顾性原则。整合网络既要有利于产业的发展，又要有利于事业的进步；既要在公平、公正的原则下让利于基层，又要保证全省网络健康运营和良性发展；要把整体与局部，省与地、县，局、台与网络，当前与长远，事业与产业，广电与社会等方面结合起来统筹考虑。

突出加快发展，科学实施

贯彻落实科学发展观，发展是硬道理。面对全省网络整合纷繁复杂的工作事项，我们紧紧围绕“发展”二字，把“抓大放小、抓重放轻、抓易放难、抓点带面”作为工作突破口，迅速确定了“和谐整合、和谐转换、全方位推进”的工作方针，提出了“一手抓整合、一手抓转换”工作思路（即一方面抓全省网络整合，一方面在条件具备的地方进行数字化转换），做到坚持原则，不失灵活；坚持稳定，稳中求快；坚持创新，立体推进；坚持规范，科学管理；坚持安全，确保传输等“五个坚持”，各项工作取得明显成效。

2008年3月27日，贵州省广播电视信息网络股份有限公司正式成立，全省广播电视传输网络资源重组框架初步形成，广电网络整合有了良好开局。在贵阳、遵义两个城市市区已基本完成有线电视数字化转换的基础上，截止到10月底，有线电视数字化转换在全省9个市（州、地）和10多个县全面启动，新增有线数字电视30万户（预计年底全省数字电视用户累计将达到130万户），6个月的转换数字电视用户总量是前三年全省数字电视用户的1/2强。有线电视网络整合与数字化齐抓并举，网络整合支撑数字化，数字化带动网络整合，二者实现了良性互动。

社会和经济效益初显端倪。以数字化带动的广播电视产业链已成雏形。在产业链上游，省公司建设的数字电视传输集成平台，传输节目达139套，是模拟有线电视网络的3倍以上，内容包括免费点播的9市（州、地）“新闻荟萃”和政务、文化、经济、生活服务信息及个性化节目。在产业链下游，数字化转换通过招投标方式采用的机顶盒主要是国产品牌，尤其是贵州本土生产的海信牌机顶盒，有力地推动了地方企业的生产销售，促进了地方财政税收的增长和就业岗位的增加。

规模效益收获实效。网络整合搭建了良好的融资平台。2008年省公司获银行授信贷款7亿多元，打破了原来90多个大小不一的网络机构长期以来贷款难、发展资金缺乏的“瓶颈”；全省有线网络器材、设备实行了统一招标采购，6个月来，仅器材、设备采购就节约资金1500多万元，既节约了开支，又获取了优质的各类器材、设备；省公司代表有线网络行业新兴文化产业主体的能力大大增强，争取国家和省文化产业发展有关政策扶持的力度加大，国家财政部、税务总局给予了3年营业税减免的政策，省文化产业专项资金补贴近400万元。通过物价听证会出台的数字电视基本收视维护费的调价政策支持，预计在全省300多万有线电视用户数字转换后各级网络公司的收入将在原有基础上增加50%左右。与此同时，省公司和全省9个地级分公司、75个县级分公司和3500员工的审查登记、负责人任（兼）职及工商注册、税务登记已经完成；84个地、县级分公司原模拟网络资产清理、审计评估工作全面展开；原广电系统内房屋等固定资产划分处理工作方案已确定，并得到了市、县广电局、电视台、网络公司三方的普遍认可；企业改制后全省84个分公司行政、事业编制1700多人的各项社会保险及待遇事项顺利进行。

自实施网络整合以来，不论是在雪凝灾害、汶川大地震等重大自然灾害的情况下，还是在奥运会、神七漫步太空等重大事件中，全省广播电视均保证了信号传输安全，确保了全省有线电视1400万用户的收视质量。

规范体制机制，科学管理

明确职责，规范制度，建立科学的体制机制，是深入学习实践科学发展观的一项重要任务。只有依靠科学的体制机制，才能规范和约束企业与团队形成精干、高效、科学的工作氛围。对此，按照“坚持规范、科学管理”的要求，各项制度随之跟进，初步形成了职责分明、规范有序、科学管理的工作机制。

建立健全规范的现代企业管理模式。全省广电网络整合采用各级有线电视网络资产方资产重组的股份制公司模式，按照企业法、公司法成立省公司股东会、董事会、监事会和经营班子。省公司为一级法人，在市、县两级设立分公司。省公司内部人事管理、财务管理、工程管理、安全管理和预决算、设备招投标等制度健全，相应内设机构职责明确、运转规范。全省广电网络实行统收统支、统一建设、统一管理、统一运营、分级核算、效益考评的管理机制，为全省广电网络的科学发展奠定了必要的机制基础。