企业资金管理细则

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企业资金管理细则范文第1篇

[关键词]企业集团　集中管理　模式选择

一、引言

在企业集团资金集中管理过程中，集中管理意味着“资金信息集中”、“资金管理权限集中”、“资金资源集中”和“财务人员集中”。资金集中要求集团内部子公司成员向母公司上报财务明细，母公司实施对子公司的指导和监控；资金管理权限集中要求母公司根据子公司资金管理水平，对子公司资金管理权限进行选择地集中；资金资源集中要求集团成员闲散资金集中于集团总部银行账户中，形成资金的规模优势；财务人员的集中要求集团总部对成员企业财务人员进行统一管理，以贯彻相关财务政策和监督资金运作。在我国企业集团中，常见的资金集中管理模式有六种，六种资金集中管理模式特点各异。

二、企业集团资金集中管理模式分析

在资金集中管理模式下，企业集团以整体价值最大化为经营目标，高效的管理技术、先进的信息手段和实用的管理思想融会贯通，通过有效的财务管理模式，集中控制、管理、配置企业集团整体资源。根据袁琳（2007）的研究，把现有企业集团资金管理模式划分为六种，分别为统收统支模式、拨付备用金模式、结算中心模式、内部银行模式、财务公司模式和现金池模式。

1.统收统支模式

在统收统支模式下，资金收付的各项活动集中于集团的财务部门，集团成员单位的资金活动由财务部门组织办理，集团对成员单位的资金收付审批权限高度集中。在统收统支模式操作下，下属成员单位不单独设立财务部门和独立银行账户。为保持财务的独立性和完整性，现金收支由集团公司财务部门执行，通过集中公司的现金收支审批权，以保持和强化全面收支平衡。

采取统收统支模式的企业集团，有利于实现降低资金使用成本，控制现金流出，最大限度缩减资金沉淀，提高现金资产的周转效率，实现集团全面收支平衡，但由于子公司成员单位缺乏现金收支自，成员开源节流的积极性难以发挥，同时影响子公司经营自主性，阻碍集团财务活动和经营活动效率的进一步提升。基于这些特征，统收统支模式适用范围较窄，适用于区域集中且高度相关的行业，典型代表的就是集团附近区域的直属机构单位。

2.拨付备用金模式

拨付备用金模式实际上是统收统支模式的一种改进，在拨付备用金模式下，企业集团向子公司单位拨付一定金额的备用金供其使用，下属单位同样不设立财务部门，现金支付之后凭支付凭证向集团财务部门进行报销，经审核批准后，备用金补足，现金收取后直接集中于集团财务部，下属单位不滞留多余现金。

在拨付备用金模式下，集团单位获取部分现金经营权，在规定的现金支付标准和支出范围内可以自主使用资金，现金支付需经过集团财务部门审核，且超过标准和范围的现金支付需经过经营者或者授权的代表批准。基于资金使用的特点，拨付备用金模式适用范围也较窄，一般适用那些不具有法人地位但经营区域相邻的分支机构。

3.结算中心模式

在结算中心模式下，集团公司成立结算中心，专门办理集团成员单位往来结算和资金收付，结算中心代表集团规划、筹措、调控、协调集团单位的资金流，为下属单位提供资金融通服务，为集团提供日常结算。集团公司通过结算中心实现监督资金流动、反馈经营信息，统一融通资金、办理内外结算的功能。

成员单位成立独立的财务部门，获取合理的资金经营权，拥有独立银行账户并独立核算，但必须纳入结算中心管理范围，由结算中心进行统一管理和维护。成员单位在结算中心开设内部结算账户，实现内部交易的日常结算。结算中心实行“统一账户管理”和“收支两条线”管理原则，编制集团整个财务预算和资金使用计划，核定下属单位最高现金保存额度，超出额度的现金转入结算中心专门账户进行管理。统一办理内外结算业务，实行有偿信贷和统贷统还，下属单位不得对外直接贷款。

结算中心对集团资金的合法性、效益性、安全性和资金流向进行审查，确保资金合理使用，纠正资金使用的盲目无序；同时借助计算机网络平台反馈子公司或者下属单位资金周转情况，便于集团总部进行战略决策。通过结算中心的运作，实现合理调控资金，加快资金周转，促进资金“体内循环”。基于以上特点综合分析，结算中心模式比较适用于集团内部且不具备独立法人的经营分支，或者关联企业。

4.内部银行模式

内部银行模式是把银企关系纳入集团内部进行资金管理的运作机制，银行的管理方式和基本职能引入集团内部，子公司单位与集团公司存在有偿存贷关系，是一种贷款管理的机制。内部银行不以盈利为经营目标，但独立核算，内部资金调拨以实现单位的资金需求，对外办理集团融资。

通过内部银行，办理企业集团内部的资金结算，包括与现金有关的实物转让或者劳务往来结算等；统一资金调度并向商业银行进行融资活动，子公司不具备独立融资的功能；发行内部支票和货币，供子公司使用；制定集团内部结算程度、方式、时间等制度，规范结算行为；借助计算机信息，反馈经营财务信息；结合下属单位资金需求和定额情况，对成员企业发放内部贷款。

5.财务公司模式

企业资金管理细则范文第2篇

要由有关业务处室提出来，财务部门根据两部的办法，有关政策要求，业务处室意见，提出细则的初稿，反复征求业务处室意见，商务、财政部门进一步完善、印发执行。

二、实施细则的制定应考虑的主要因素

外经贸促进政策是国家为了促进出口产品结构调整，鼓励企业“走出去”，增强我国企业的国际竞争力而设立的，我们一定要管好用好这项促进政策，充分发挥资金的使用效益。因此，在实施细则的制定上要充分考虑对外经贸的促进作用，是否适应我国和本省经济发展的需要，考虑如何利用政策来促进支柱产业、优势产业做大做强，考虑如何支持中小企业甚至小微企业走出国门，迅速成长起来。要充分考虑政策的实用性和操作性，比如，之前中小企业国际市场开拓资金中支持境外路牌广告、宣传视频和单纯的出国考察等，企业申请时提供了路牌广告的照片、宣传视频光盘和出国考察的护照等，评审时很难判断这些广告发生的时间，视频在何处使用，出国考察人员的身份和出国的真实目的等，以及对外投资专项资金项目中的层级投资问题，国内企业投资境外设立企业，境外设立的企业再在境外投资，所发生的费用是境外票据，无法从网上查验，就很难确认它的真实性，对这类项目可以考虑取消支持。还要考虑专项资金的实际使用效果，对扶持金额较小，难以发挥作用的出国考察、电子商务等项目建议取消支持。

三、外经贸发展专项资金的使用与管理

管好用好外经贸发展专项资金要有一套科学的使用与管理程序。首先商务与财政部门要做好协作配合，加强互相间的沟通联系，达成共识。商务部门要做好项目库的建设，项目库的建设要由财务部门牵头，业务处室提供项目资源，再由财务部门进行归集。要先建设项目再寻找符合支持条件的资金，要让项目等资金，不要让资金等项目。做好项目的申报工作，商务部门的相关业务处室负责组织项目的申报和初审工作，要求各市或直管县市商务和财政部门在组织项目申报时务必查看企业的原件或到项目实施现场查看，以确保项目的真实性，业务处室将初审后符合基本条件的企业申报材料和初审结果提交财务部门，由财务部门负责组织评审，这样负责项目评审的财务部门不能与申报企业接触，防止在项目的评审上有舞弊行为。在项目的评审上，要引进第三方（中介机构或外部专家）参与评审，第三方的参与可以让评审更加公平公正。商务和财政部门要建立专家库（可以以中介机构为单位），对项目评审专家要随机抽取，项目评审要由商务部门和财政部门共同组织，成立项目评审小组，对经过专家评审支持金额较大的项目，要进一步核实，可以带相关专家到企业现场查看项目建设情况和有关合同、发票和付款凭证等，对较大型建设项目可聘请中介机构进行专项审计，第三方对评审项目要出具评审意见或专项审计意见，评审小组根据第三方的评审意见，提出建议支持项目和支持金额，出具项目评审报告，提交厅长办公会议集体研究确定。对经厅长办公会议集体研究确定支持项目进行公示，接受社会监督，以遵循项目管理上的公开原则，体现了过程透明、结果透明。在项目管理上要建立黑名单制度，对在公示过程中或事后发现有企业提供虚假申报材料骗取项目资金的，一旦发现要全额追回已拨付的支持资金，并终身不再受理该企业的申报资金支持项目材料。对经公示无异议的项目，由财政部门按预算级次拨付资金。

四、执行新《外经贸发展专项资金管理办法》的政策衔接

财政部、商务部在下发《外经贸发展专项资金管理办法》（财企〔2014〕36号）时，为确保新老政策的平稳衔接，对本办法施行前已按原办法向财政部、商务部上报资金申请且尚未完成相关审核及资金拨付的，可按原办法在2014年6月30日前完成相关工作；对本办法施行前国家已按原办法下达的资金，但尚未拨付至具体项目承担单位的，可按原办法规定在2014年12月31日前完成相关工作。即由商务部、财政部负责审核确定的专项资金支持项目在2014年6月底完成，对下拨到各省，由各省根据原办法要求在2014年12月31日前执行完毕。最迟在2015年1月起全国都要执行新的支持外经贸发展资金支持政策，按照新的外经贸发展专项资金管理办法和各省制定的新的实施细则来组织外经贸支持项目的申报、评审和资金拨付工作。

五、对新外经贸发展专项资金的思考与建议

（一）加强对政策支持项目的跟踪问效，以往多半是重支持轻管理，一种大类资金一年不过作一次支持情况总结，绝大部分总结，停留在支持了多少个项目、项目种类、多少金额的总结上，对政策资金究竟发挥了多大的作用，则很少描述，管理部门也很少有人问津。建议管理部门加强对支持项目的跟踪问效，对支持金额较大的项目要求企业提交项目建设情况和资金效果报告，管理部门要抽出一定时间到企业去了解情况，必要时可由审计部门或聘请中介机构进行专项检查。

（二）新的外经贸发展专项资金虽然表面上整合到了一起，可执行过程中在商务部门内部，不同的业务分属不同的业务处来管理，比如：开拓国际市场、出口产品结构调整、进口贴息等在外贸处管理，对外投资合作类项目在外经口管理等，在组织项目的申报上，不同业务类型的项目仍要分别组织申报。这就需要财务部门加强与业务处室的合作，及时沟通信息，做好项目资金的使用与管理。在实

施细则的制定上尽量全面，注重管理规范，具体在下发申报通知时，可连同该类支持项目的申报指南一并下发。申报指南可根据资金使用情况和效果，每年进行调整，政策执行起来也较为灵活。（三）对于作为资本投入方式支持企业的，企业要作为实收资本来管理，在执行时主要支持一些公共服务类企业或事业单位，这就要做好支持企业或事业单位的清产核资和企业评估工作，确定新支持资金所占的份额。对全资国有企业或事业单位可不做清产核资和企业评估工作，直接进入实收资本。以上为笔者的个人理解，建议商务部对如何理解作为资本投入方式支持项目方面能给予指导。

（四）把原外经贸发展方面的专项资金整合到一起，有利于财务部门对资金的管理，实现资金管理上的“四统一”；有利于各省根据本地实际情况来调配资金使用方向，在资金使用上更加灵活；有利于各省支持本地的企业开展出口产品结构调整和支持优势领域的发展等。

企业资金管理细则范文第3篇

财务战略是企业战略的重要组成部分，在企业管理中处于核心地位。企业实行财务战略管理不仅能提高资金的使用效率，降低成本费用，还能提升企业管理水平，增强企业竞争能力。因此企业必须树立以财务战略管理为核心的理念，加强企业资金管理，实施全面预算管理，重视财务风险管理。但在实务中财务战略管理存在一些问题，本文就企业财务战略管理存在的若干问题提出具体应对措施，以解决企业财务战略管理存在的问题，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

【关键词】

财务管理；资金控制；问题及对策

一、引言

财务战略管理是为了实现企业战略管理目标和加强企业竞争优势，运用财务管理中的分析工具，对企业在整体行业中的竞争地位和对财务战略的决策选择、实施、控制、计量、评估等方面做全局性、长期性和创造性的计划。财务战略管理能充分发展自身对于资金管理的优势，对企业项目进行科学合理的分析，从而针对最适合企业发展的项目进行投资管理，最终提升企业核心竞争力，促进企业整体实力的增强。

二、企业财务战略管理存在的问题

（一）企业财务战略缺乏高级管理人才

受到中国的特殊的经济体制的影响，我国大多数企业在发展过程中都存在资金缺口和收益率较低的问题。这些问题不仅对企业的长期发展是种挑战，同时也是对企业财务战略管理的挑战。财务战略管理工作是一项专业性较强的管理工作，需要财务人员能够将理论知识与企业实际情况相结合，然而我国大多数企业都缺乏财务管理人才。对于现有的财务工作者大多都要停留在最基本的会计做账，没有能力对企业的财务状况作进一步的分析解读。而对于财务战略管理理论较为了解的多为刚毕业的大学生，缺乏实际工作经验，不能将理论联系企业的实际情况，导致企业获得的数据与企业实际的发展方向产生偏差。

（二）缺乏有效的财务管理思维

企业总体战略目标是要预测市场发展需求，满足市场的发展要求。而财务战略管理则为企业总总战略提供了资金支持，以配合企业的发展需求。但我国由计划经济向市场经济转型而来，企业领导者对于财务战略管理作用认知不强，没有将财务战略管理纳入企业管理的有效机制当中，使得财战略务管理不能发挥其在企业管理中的作用。而设置财务战略管理的企业大多是效仿行业领头企业财务战略管理方案，这样财务战略管理未从企业自身实际出发，容易发生东施效颦的错误。

（三）部分企业财务战略管理设置不健全

随着我国市场化经济的发展，我国企业开始响应国家和财政部的号召，全面引进并实施财务战略管理。但在实际工作中，企业由于管理基础薄弱，缺乏管理制度约束，导致企业财务战略管理存在两方面的问题。一方面，企业未建立与财务战略管理相关的企业管理制度和规范，有些单位虽建立了相关的战略管理制度，但执行力差，形同虚设。另一方面，企业存在任意简化会计手续，滥用会计科目，原始凭证错漏，成本、费用混用等现象。由于会计人员对平日工作细节的忽视，导致财务管理工作者不能获得正确的原始数据，结论分析出现偏差。而企业财务管理内容和目标是环环相扣的，一个环节出现偏差则可能导致财务战略管理效能大打折扣，最终影响企业整体战略的发展。

（四）资产管理薄弱，财务控制失灵

企业在资产管理方面存在漏洞，容易照成财务控制失灵。这种漏洞主要体现在两个方面。一方面，对于现金管理不严谨。容易照成资金闲置或资金短缺。在一些企业当中，管理层认为现金库存越多越好，这样容易造成资金闲置。而有些企业在资金使用中未设立预算，导致在实际生产中出现突发事件，造成企业资金链的断裂。另一方面，应收账款周转周期长，造成企业坏账呆账大。而企业坏账呆账引起的资金短缺的原因在于没有建立严格的赊销政策，缺乏有力的催款措施，应收账款成为不能兑现或成为呆账坏账。

三、加强企业财务战略管理的对策

（一）提高企业财务人员的素质

随着资本市场的发展，财务战略管理人才成为各个公司出奇制胜的关键。因此，加强对财务人员的财务管理知识的更新势在必行。运用科学的财务管理知识和先进的财务战略管理理念武装财务人员的头脑，培养财务人员的管理意识，使其更好的为企业的经营管理和财务决策而服务，提高企业的财务水平，增强企业的市场竞争力。

（二）加强财务战略管理的意识

加强企业对财务战略管理的认识是企业实施财务战略管理的基础，企业首先要增强企业员工的财务管理意识，杜绝员工将财务管理和会计核算等同起来，充分发挥财务战略管理在企业中的作用。其次要强化领导者的财务战略管理意识，领导者要以身作则，起到带头作用，领导员工共同树立企业的财务风险意识。在整体财务工作中要做到及时反映公司经营业务的真实性，核算成本、费用的准确性。

（三）加强财务战略管理实施细则

从我国财务战略管理存在的两方面入手，第一，加强企业财务战略管理细则的制定和实施。将财务战略管理的触角延伸到公司的经营领域中，做到细微入流。对每一个岗位、每一项具体的业务都要建立与之相适应的工作流程和业务规范。在实际中狠抓落实，实现企业财务与业务的一体化。第二，强化财务岗位人员的培养。加强财务人员职业技能培训，规范会计制度的实施细则。加快企业会计信息化脚步，建立良好的信息沟通渠道。企业应进行实时核算，提高企业成本核算效率，避免资金积压。

（四）加强资金管理，健全财务控制制度

资金作为企业赖以生存的根本。为促进企业整体发展，企业首先应该加大对经营生产各个环节资金使用情况的掌控，合理安排生产，确保自己使用率维持在最佳状态。企业应合理配置流动资金和非流动资金的比例，合理规划企业短期借款和长期借款的借款结构，以实现资源的优化配置，避免资金在生产环节中的浪费。其次企业应该对资金加强集权管理，加强资金流动的日常监控，减少资金的不良占用。实施资金审批保障制度，加强资金流动性管理，加快资金周转速度，提升资金的使用效率。最终，加强应收账款和赊销政策的管理。制定完善的资金收款管理办法，建立严格的考核制度，加快应收账款的周转速度。从根本上完善资金管理问题。

参考文献：

[1]

周朝琦.赵遂群，孙学军等.企业财务战略管理[M]，经济管理出版社，2013（03）159163

[2]刘建南.我国中小企业财务管理存在的问题及对策[J].中国水运（下半月）.2012（03）4648

[3]王允祥.现阶段我国财务管理问题及对策分析[J].现代经济信息.2011（01）100

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企业资金管理细则范文第4篇

【关键词】建筑企业；资金结算中心；资金管理

资金是企业赖以生存发展的血液，资金管理作为企业财务管理的中心，是一项必须常抓不懈的工作，资金管理的状况不仅是衡量一个单位财务管理水平的重要标志，而且直接影响到建筑施工企业的经济效益，关系到企业的生存与发展。因此，需要根据建筑施工企业自身的特点和实际情况，明确资金管理的集权程度，提高资金合理利用率。

一、引言

近年来，由于建筑市场的竞争日趋激烈，工程垫资越来越多，拖欠工程款居高不下，资金紧张的矛盾日益突出，严重地制约了企业的生存和发展，降低了企业的市场竞争力。

二、资金结算中心强化资金管理的制度要求

1、完善制度建设，促进财务行为规范化。

制度是企业管理的基石。为了加大资金监管力度，规范资金管理行为，结算中心先后出台了《集团公司资金结算中心管理办法》、《资金账户管理办法》、《集团公司资金监管办法》、《业务规范及操作流程》和《资金监管实施细则》等一系列严格的管理制度，使资金管理工作做到有章可循、有法可依，避免了资金管理工作的随意性和盲目性，提高了资金管理工作的质量。

2、统一账户管理，提高资金使用效率。

资金是企业的血液，账户是资金的载体，通过对账户的控制，就能有效控制资金的流向。资金结算中心成立之初，集团各.分公司都拥有独立的财务部门和银行账户，由于缺乏管理，账户开设的十分零乱，有的公司拥有十几个甚至几十个资金账户，极易诱发经济犯罪行为。资金结算中心运作后，依据《资金账户管理办法》等有关制度规定，对企业的资金账户进行了彻底清理，督促各分公司撤销了原有的资金账户，改由在结算中心开立内部结算账户，公司之间结算以及与集团总部之间的结算都通过内部结算账户来完成。通过以上管理措施的实施，规范了企业资金流通渠道，为企业资金管理工作的进一步开展创造了条件。

3、加强预算管理，提高管理水平。

预算管理是实现管理工作重心前移的一种有效手段，是加强财务管理工作的一种有效方式。为了发挥资金预算在资金管理中的作用，资金结算中心非常重视集团各分公司资金收支周计划和月计划的上报工作，依据集团公司有关制度规定，对资金收支计划的合理性、合法性进行审核，对不符合规定的支付计划不予批准。审核后的资金收支计划将作为各公司资金支出的依据，严禁将计划内资金用于计划外的其它用途，超过计划的资金支出，需要补办相应的审批手续，体现了预算管理的刚性要求，有效地提升了企业集团的整体管理水平。

三、资金结算中心加强资金管理的具体措施。

施工企业资金紧张的外因，目前企业自身很难控制。加强企业自身管理，加强施工企业资金的管理和控制，是提高施工企业经济效益的主要途径。如何加强施工企业的资金管理和控制，我认为至少可以从以下方面入手。

1、从管理机制上，推行全面预算管理，强化资金预算管理。

施工企业要建立和完善预算编制、审批、监督、考核的全面预算控制体系。预算范围由单一的经营性资金收支计划，扩大到生产经营、基建、投资等全面资金预算。预算主体包括企业内部各独立核算单位。预算编制采取逐级编报、逐级审批、滚动管理的办法，预算一经确定，即成为企业内部组织生产经营活动的法定依据，不得随意更改。

在编制资金预算时,本着轻重缓急的原则，生产经营资金包括承揽任务、项目施工和正常管理费所需资金，是保证生产经营的必需资金，应按照企业内部各个所属单位年度、月度计划，统筹调配，保证这部分资金供应，不得挤占或挪用。

2、从监控制度上，进一步加强资金周转各环节的可控性。

这是对推行全面预算管理的补充。企业要树立“钱流到哪里，管理、监控就紧跟到哪里”的观念，将现金流量管理贯穿于企业管理的各个环节，高度重视企业的支付风险和资产流动性风险。严把现金流量的出入关口，对经营活动、投资活动和筹资活动各个环节产生的现金流量进行严格管理。施工企业监控的重点应包括：一是资金收入方面，应收款项是否应收未收或缓收；在建项目资金是否及时回笼；已完工项目是否及时撤场；处置资产的审批及款项收回等，当期的实际资金收入与预算收入差异及原因。二是资金支付方面，应付款项是否存在支付风险；大额资金的立项、审批、支付是否合规；当期的实际资金支出与预算是否存在差异及其原因分析。

3、从技术手段上，灵活运用资金结算工具，提高资金使用效果

施工企业应立足工程项目高度分散的现实，探索实施资金集中管理的做法，积极规避财务风险。一是建立、完善内部结算中心制度，实施资金的集中管理，及时调剂余缺。建立结算中心制度，严格控制多头开户和资金账外循环，实现了内部资金的集中管理、统一调度和有效监控，对分支机构做到了“你的钱,我看着你花”。结算中心一个口径对银行，分公司统一在结算中心开设结算账户，可以发挥结算中心汇集内部资金的“蓄水池”作用。资金结算中心可以提高资金运作的安全性和稳健性，通过结算中心，对成员单位分散的资金集中管理，统一筹措、协调、规划、调控，有利于加强内部管理，及时掌握资金流向，有效地监督和控制所属单位的业务运作。

4、从经营理念上，瞄准目标市场，找准市场定位，强化全员参与的成本管理意识。

资金管理的范畴涉及企业管理的方方面面，在经营理念上，企业必须细分市场，找准自己的市场定位，发挥企业的优势，从源头加强控制，科学合理地筛选投标项目，而不是饥不择食，不分良莠，有项目就跟踪，见标就投。另外要从支出上加强控制，中标的项目必须强化全员全方位的成本控制，消灭亏损项目，配合以上各项措施走精细化管理的路子，加大监控力度，规避资金风险，提升财务管理水平。

企业资金管理细则范文第5篇

【关键词】企业集团；资金管理；集中管理

随着世界经济进一步向纵深方向发展，世界经济发展已经到了以大企业、大集团为中心的时代，这必然给企业集团资金管理带来更多挑战，对财务管理也提出了新的更高要求。我国集团企业普遍采取多级法人制，不仅成员企业众多，而且组织层次复杂，管理链条过长，在这种环境下如何有效地监控集团内部成员企业的经营活动，尤其是资金运作，以确保下属企业经营行为的规范性是我国集团企业普遍面临的一个难题。因此，在解决资金分散、管理失控、资金利用效率低下等问题上，众多国有大型企业普遍存在十分迫切的需求。

一、资金管理对集团企业发展的作用

集团企业资金管理的内容主要体现在管理与资源整合，从而达成资源和资金管理协同使用，这样有利于企业集团和其他各成员之间遵循集团企业的统一规划，来保证现实中整个企业集团工作协调有序地运行。资金管理是集团企业财务管理的核心，主要是因为资金管理是实现资本价值最大化，促进企业持续、健康发展的必要条件，因此，企业集团资金管理的目标应主要体现在三个方面：首先是要保证资金收支合理、合法和安全；其次是确保企业闲置资金减少到最佳状态；最后还要保证企业有充足的现金来支付各种业务的需要。可以说企业集团资金管理与控制的核心目标是实现资金流动的均衡性和有效性。

1.资金的安全影响集团公司发展的可持续性。由于集团是由以母子公司为主体，多法人多层次结构组成的经济联合体，所以其结构的复杂性让集团资金管理陷入严峻的挑战中。集团资金管理实际上就是对集团自身的资金运作、资金流、资金调度、资金结算等资金问题进行全面系统化的科学管理，资金管理是财务管理的具体扩展和延伸。只有不断强化集团资金管理的可持续性，才能让集团从根本上成为一个完整的个体，走上持续稳定，健康和谐发展的道路。

2.集团资金的统筹安排能提高资金使用效益，获得规模效应。企业集团作为一个有机整体，其资金管理与非集团企业有着本质区别，其显著特点有两个：一是企业集团层面的资金管理具有整体性，占绝对地位。企业集团是以资本为纽带的多个企业联合体，集团可以通过对各项资源进行统筹安排获得规模效益。二是子公司资金管理具有相对独立性。企业集团的各成员单位作为独立的法人实体，无论从其日常经营还是财务管理方面均具有其独立性，但与单个企业比较而言，这种独立性是相对的，必须以服从企业集团的战略发展和财务管理的整体利益的。

二、目前企业集团资金管理中普遍存在的现状及问题

1.有效的资金管理体系尚未形成。目前国内集团企业已经逐渐有了财务、资金集中管理的理念，尚未形成有效的资金管理体系。有效的资金管理体系应该是有计划、有规则、有评估、有总结，但是由于集团相互成员间利益的协调不一致，使资金管理体系建设有实际操作的难度。

随着企业规模的持续扩大，跨区域经营企业的出现对企业资金管控能力提出了更高的要求，由于部分集团企业资金管理的手段落后，造成资金管控能力不足，资金使用效率低下。尤其是对于大型集团企业来说，子公司较多且地域分布广泛，信息传达通道不畅，如果缺乏高效的资金管理系统，集团对于各子公司的资金流动情况缺乏监控，这会导致集团企业资金风险及流通成本难以得到有效控制，甚至有可能威胁到企业的生存。

2.集团各成员资金分散沉淀，资金的整体利用效率低下。很多企业集团缺乏对资金的统一管理和规划，这使得集团内部的资金配置常常处于不平衡的状态中，子公司对账户的管理比较随意，一些子公司存款较高，资金暂时闲置，另一些子公司贷款却较高，资金紧张。资金分散严重，集团公司无法准确、及时地了解整体资金状况，资金的综合使用效率得不到有效的发挥，在一定程度上阻碍了集团公司的发展壮大。

3.企业集团资金监控不力，监控体制不健全。在我国集团企业中，普遍存在着所有者对企业、母公司对子公司、公司的管理层对资金各运动环节监控不力的现象，对资金管理的不规范制约着企业集团的发展。资金运作监督工作中管理手段落后及管理者经验比较缺乏，这就难以保证企业监督目的实现。另外，由于集团各成员利益不能站在集团整体战略角度统筹，造成企业集团对子公司的各种资金活动信息的不对称，进而导致决策及子公司资金运用的风险。在没有集中的资金管理体系的情况下，企业集团不能及时地对子公司资金账户实施有效的监控，对子公司的资金运作实施缺乏有效的监控手段。

4.资金预算不全面，预算控制力度不够。在我国，多数企业集团已采用了资金预算管理制度，但是在资金预算的编制、审批和执行等过程中还存在一定的问题。预算并未成为企业生产经营的法定依据，企业随意组织生产活动，不遵循预算制度，使预算制度形同虚设，难以发挥应有的作用。另外，在预算的执行方面，由于集团资金预算管理手段和方式的落后凸显预算监控机制的脆弱，使得预算的实际执行偏离预算额度，从而导致企业资金周转不畅或不必要的资金浪费，给资金预算管理带来极大的挑战。

三、完善企业集团的资金管理的措施

针对目前集团公司所普遍存在的特有现状及问题，提出以下资金管理的具体措施及方法：

1.建立和完善有效的事前、事中和事后的资金管理体系。完善公司治理结构及内控建设，.建立和完善有效的事前防范，事中控制，和事后监督三个环节的资金管理体系，同时提高集团母公司的强势管理职能，为集团公司整体资源的整合打下基础。事前防范：通过建立资金管理制度及相应的实施细则进行。关键在程序、手续、审批控制。应当建立严格的审批手续，授权批准制度，明确审批人对资金业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人办理资金业务的职责范围和工作要求。事中控制，保障货币资金安全性、完整性、合法性和效益性资金安全性控制。其范围包括现金、银行存款、其他货币资金、应收应付票据的控制。主要方法有：账实盘点控制、库存限额控制、实物隔离控制等。事后监督，注重信息反馈。在每个会计期间或每项重大经济活动完成之后，内部审计监督部门都应按照有效的监督程序，审计各项经济业务活动，及时发现内部控制的漏洞和薄弱环节；各职能部门也要将本部门在该会计期间或该项经济活动之后的资金变动状况的信息及时地反馈到资金管理部门，及时发现资金的筹集与需求量是否一致，资金结构、比例是否与计划或预算相符，产品的赊销是否严格遵守信用政策，存货的控制是否与指标的一致，人、财、物的使用是否与计划或预算相符，产品的生产是否根据计划或预算合理安排等。这样既保证了资金管理目标的适当性和科学性，也可根据反馈的实际信息，随时采取调整措施，以保证资金的管理更为科学、合理、有效。

2.进行资金集中化管理，加强集团整体资金使用效率。资金的集中化管理是资金管理的一个趋势，可以从集团层面解决资金使用效率问题。由于集团各级子公司多，各子公司的资金缺口与沉淀情况同时存在，协调的功能在集团层面进行能解决公司流动性不均衡的问题。在集团母子公司架构下，资金集中管理子公司也有相对的资金自主管理权只有将集团母公司资金集中管理与子公司资金自主管理相结合，才能发挥资金的最佳效用。资金的集中管理，统一银行账户，统一资金调度，统一对外筹资管理，统一资金过程控制，确保资金效率、效益和安全。

3.建立资金评价指标体系及预警机制同时建立监控组织，为资金监控体制建立保障。资金监控体系是保证资金管理体系有效运转的手段，在制度完善的前提下，如何保证有效运转并得到有效监控是必须要考虑的。根据各集团的实际情况建立有效资金评价体系及预警机制，同时结合先进的信息化手段进行实时监控。当指标体系指标出现异常时，及时进行报警，根据各相关监控部门权限进行同步解决可以提高监控体系的完整及及时性。

4.编制资金预算及资金计划，同时加强资金预算的严肃性，完善考核指标。目前许多集团公司已慢慢重视全面预算管理，并将原先的财务预算渐渐向全面预算过渡，其中包括了企业生产经营活动中所有的资金收支。企业集团的预算应以资本为纽带，实行分级预算，母公司应侧重搞好投资、融资预算，以资本经营预算为主，实行资金的统一筹划，集中管理。

资金预算可以分为年度预算、季度滚动预算和月度预算，年度预算是年度战略性经营计划的数据框架，罗列了年度需要的总体资金体量；季度滚动预算和月度预算则更精确计划资金需求。资金预算是全面预算的子预算，同全面预算一样具有严肃性，其结果应与考核挂钩，才能保证预算执行的刚性。将各部门及各子公司的资金管理状况与部门及子公司的业绩指标挂钩，做到资金管理的责、权、利相结合，调动资金管理部门和职工的积极性，更好地进行资金管理。

5.加强信息化建设建立资金统一运作平台，为资金管理提供手段与方式的支持。对于集团企业来说，要实现对资金的实时、动态监控，必须改变以往的资金管理模式，借助互联网和信息技术实现资金的高效管理。作为具体化操作层面的手段，利用现代信息化技术建立高效的统一操作平台对资金实行实时控制，达到对流程中的资金开展全方位、全过程管理，并且为集团高层的资金运作提供决策支持。

集约化、规模化经营是大型集团公司的发展趋势，也是一项艰巨复杂的工程，全面集中管理尤其是资金的全面集中管理已成为必然，建立高效、完善的资金体系将进一步提升企业整体管理水平，通过事前、事中、事后及定期和不定期的监督手段，从而提升企业的核心竞争力。

参考文献：

[1]张晓燕.浅析企业集团的资金管理[J].中国乡镇企业会计，2012（10）

[2]聂永刚.加强集团公司资金管理的思考[J].商场现代化，2012（8）