汽车市场营销战略范文第1篇

关键词：“一带一路”；重庆汽车企业；营销策略

引言：2013年9月和10月，中国国家主席先后提出共建“丝绸之路经济带”和“21世纪海上丝绸之路”的重大倡议，简称“一带一路”。该发展战略借用古代丝绸之路的历史符号，高举和平发展的旗帜，积极发展与沿线国家的经济合作伙伴关系，共同打造政治互信、经济融合、文化包容的共同体。2015年，我国企业共对“一带一路”相关的49个国家进行了直接投资，投资额同比增长18.2%，承接“一带一路”相关国家服务外包合同金额178.3亿美元，同比增长42.6%。“一带一路”发展战略为我国经济带来了多重发展机遇。重庆作为西部唯一直辖市，地处丝绸之路经济带、21世纪海上丝绸之路与长江经济带“Y”字形大通道的联络点上，具有承东启西、连接南北的独特区位优势，在“一带一路”发展战略上有着举足轻重的作用。汽车业作为重庆第一支柱产业，“一带一路”发展战略的提出无疑为重庆汽车企业“走出去”提供了政策、资金和外贸环境等方面的支持。如何在“一带一路”战略背景下提升企业的竞争力已成为重庆汽车企业亟待解决的重要问题。

一、重庆汽车企业发展现状及营销问题

重庆汽车产业经过多年发展，已成为重庆第一支柱产业，2015年重庆市汽车产量已经突破300万辆，顺利成为全国第一大汽车生产基地。根据当前相关分析，在“一带一路”战略背景下，重庆汽车企业在市场营销中存在以下问题。

（一）市场营销观念陈旧。“一带一路”覆盖60多个国家，人口众多，文化差异严峻，随着家庭收入增加，生活水平的提高，私家车时代已经来临，标志着汽车营销的目标客户不再是需求标准化的单位集体，而是数量众多且需求各异的的单个消费者，这就意味着营销观念必须转型，建立以消费者为中心的营销理念，以消费者满意度为企业生存的价值理念，加强重视客户关系管理，提供定制化服务。

（二）缺乏专业的市场营销人才。在“一带一路”战略提出后，众多企业反映出“一带一路”的发展，最缺的并不是技术，也不是资金，而是人才不足，能力赤字。

（三）营销手段单一。现在重庆大多数汽车企业的营销手段普遍单一，同质化现象严重，传统单一的价格战、广告战等营销手段已不能应对复杂的国际竞争环境，需要多种手段整合营销。

二、“一带一路”战略下重庆汽车企业市场营销对策及建议

（一）采用顾客差别化策略，提供定制化服务。“一带一路”沿线60多个国家，40多亿人口，不同的文化环境造就不同的产品需求，通过采用顾客差别化策略，注重客户关系管理，提供订制化服务，满足不同顾客的个性化需求，建立与每一位顾客 “一对一”的固定关系，充分考虑每一位顾客的差异，更有效实现营销目标，从而提高国际竞争力，在“一带一路”的国际市场中占有一席之地。

（二）加强国际合作，培养和引进专业的营销人才。重庆汽车要想“走出去”， 培养和引进专业的营销人才是当务之急。在开拓市场过程中，应广泛深入地开展沿线国家关于营销人才培养的交流与合作，共同提升营销教育理念，建立健全绩效考核机制，建立岗位管理制度，按照市场化的标准，建立优化人才招聘流程，拓宽人才引进渠道，培养和引进一批精通国际营销、国际贸易、外语等知识的国际化营销人才。

（三）采用整合营销，积极开拓国际市场。整合营销强调将市场营销中各要素组合起来，就是把各种独立的营销工具和手段的系统化综合成一个整体，以产生协同效应。这些独立的营销工作包括广告、直接营销、销售促进、人员推销、包装、售后服务等。国际竞争激烈，重庆汽车企业必须转变传统的营销手段，在进行详细准确的国际市场调研后，战略性地审视整合营销体系、行业、产品及客户，从而制定出符合企业实际情况的整合营销策略，建立独有的以产品优势、营销优势、服务优势为特色的核心竞争力，有效开拓国际市场。

汽车市场营销战略范文第2篇

内容摘要：当前激烈的汽车竞争市场，群雄逐鹿，激战尤酣，给汽车工业带来新的机遇和挑战。营销创新，首先应摒弃以产品为中心的营销理念，创立以客户为中心的营销模式。新的营销理念的根本是服务，为产品提供终生、保姆式服务，最大限度地满足客户的需求，进而开拓市场为企业谋取利益，巩固企业自身在市场中的地位，发挥企业应有作用。

关键词：汽车工业创新

随着我国加入WTO，给整个汽车工业带来了新的机遇和挑战。汽车产业的大发展，给其营销也带来了新的机遇和挑战，各大汽车厂商为了维护其企业的品牌和利益，对汽车经销企业提出更高的要求。在竞争日趋激烈的形势下，汽车工业在营销理念、模式、管理各方面需要不断创新，才能巩固企业在市场中的地位，发挥其应有的作用。将主要论述中国汽车工业营销模式的创新。

我国汽车工业营销模式创新的必然性

企业客观环境的变化

随着国内经济发展的提速，人民生活水平的提高，汽车消费已成为国民消费的主要支柱之一。因为国内外资本、国外各大汽车集团大举抢滩国内市场。现在中国已成为世界第六大汽车生产国，第四大汽车消费国。国外汽车各大巨头纷纷寻找国内合作投资机会。中国汽车业正处于“春秋战国”时期，群雄逐鹿、鹿死谁手的精彩演义正在进行。它给汽车物流企业的营销模式、理念、交易方式带来了深刻的变化。汽车经销商的生存与发展与汽车生产厂的命运密不可分，物流企业重新洗牌和布局在所难免，厂商对物流企业的要求进一步提高，营销企业的服务内容进一步拓展。

微观环境的变化

随着国内汽车市场的地位由弱到强，汽车市场已经出现了非常大的变化：汽车市场由封闭走向开放；汽车市场由卖方转到买方；汽车产品由贫乏变得丰富；汽车价格降速加快，与国际市场接轨；汽车消费方式从利用储蓄购车转到利用贷款买车；汽车市场发展由慢到快；汽车车型从以商务车为主转为以代步用车（经济型轿车和微型车）为主；市场主体由进口变为国产；消费主体由团体变化为私人。汽车产品的升级换代速度加快（厂家平均每年产出2-3款新车型），客户的选择余地加大，厂家之间，经销商之间的竞争加剧，经销商的盈利空间压缩。因此按照传统的、单一的以产品为主的营销模式，物流企业的生存和发展将受到严重制约。

营销创新成为我国汽车工业的必然选择

在长期市场环境中，绝大多数企业都形成了一套自己的产品推销模式，尽管这种传统的营销观念为企业创造过辉煌的业绩，但是它难以适应今天的市场。由于市场竞争与变化，客户需求不断提高，这种营销模式受到了极大的挑战，主要表现在：

理念的错误。推销观念假定被哄骗购买了某产品的客户会喜欢使用该产品；或即使他们不喜欢该产品，他们也可能忘记自己的失望，以后还会再次购买。

方法的缺撼。推销观念采用“由内向外的工作方法，它从企业出发，就企业现有的产品大力进行推销和促销，实现企业的盈利。它强调的是征服客户，即取得短期的销售量，而非关注购买者是谁以及为什么购买。

短暂的客户关系。由于与客户的关系主要保持在买卖期间，此外企业也无需经营客户在买卖之后的利益，因此企业与客户的关系是不可持续的，当然也谈不上业务的可持续性。

恶劣的市场效果。大多数市场研究表明，一般客户会告诉其他三个人有关其愉快的购物体验，而客户会将他糟糕的购物体验告诉其他十个人。

我国汽车工业营销创新的主体

营销观念的创新

营销大师科特勒认为，企业目标的实现有赖于对目标市场的需求和欲望的正确判断，并能以比竞争者更加有效的方式去满足消费者的要求。市场营销的观念改变了传统的推销观念“从内向外”的视角，而采用“从外向内”的视角。它从明确的市场出发，以客户的需求为中心，协调所有影响客户的营销活动，并通过建立基于客户价值和长期客户关系来取得利润。换句话说，企业在市场营销观念指导下，提供客户所需要的服务，通过满足客户的需要而获利。

营销模式的创新

营销模式的战略思想是：以人为本，注重社会、企业、消费者三者利益的有机结合。企业将自己和客户作为利益的共同体，通过高效有序的管理方法和先进的信息技术，识别、吸引、获得、留住和发展有价值的客户，与其保持终身的互动关系，了解并有计划地满足其需求，最终实现企业与客户双赢。具体地说，汽车流通企业应通过有序的管理和信息技术建立功能齐全的“四位一体”（“4S”：整车销售、售后服务、零部件供应、信息反馈）的营销管理模式。

这种通过提供舒适的购车环境，专业健全的售前、售中、售后全程式产品终身服务，真正实现了“以消费者为本”的市场营销理念。新型的“4S”汽车专卖店，通过其服务的延伸：整车售前服务，提供汽车产品的技术性能、价格咨询、整车销售的“一条龙”服务（上牌、缴费、保险、汽车的装饰等）；售后的回访、车辆保养、零部件供应、车辆维修、24小时车辆救援服务；汽车更新服务（处理老年、更换新车的服务），最大限度地满足了客户的需求，也拓展了企业的盈利空间。

建立新的营销服务体系。为了适应新的营销模式，必须建立新的营销服务体系。以客户为中心，市场为导向。客户需要就是我们的选择，市场发展趋势就是我们的目标。

规模化、规范化、专业化。通过一定规模连锁店的经营，降低成本，扩大销售；加强对员工的培训，规范接待、售前、售中、售后全过程服务的程序和员工的行为以及业务的协调和应急机制。

完善客户和业务信息系统，建立汽车电子商务。通过调查、收集、统计、汇总客户和业务资料，分析客户群、客户的分布、乏味户的需求，指导业务的发展，确定营销公关的目标。

完善的人力资源培训和激励机制。通过定期、专项的培训计划，向员工灌输营销理念，转变工作作风，勤奋工作，培训良好的学习时尚，提高业务技术水平，并明确激励机制，达成以目标为导向（业绩、客户满意度、平均生产力等），以金钱、荣誉、参与感激励个人和团队，金钱激励又以单车提成和效益提成结合，调动员工的积极性和责任心，维护企业和品牌的形象，连接营销服务体系各个环节。

营销组织创新

市场营销组织是指企业内部涉及市场营销活动的各个职位及其结构。营销组织创新是营销创新的保证。企业应结合自身的条件和特点，及时灵活地调整相应的战略和策略，动态地设计相应的营销组织结构形式，进行营销组织的再造，提高企业的市场竞争力。

减少管理层次。在新的营销战略模式上，需要充分利用基层员工的知识和智慧。营销组织的设计要适合这一变化特点，向扁平化发展，减少中间管理层次，向员工进一步分权。营销决策者必要时可直接授权或指挥一线营销人员，采取有效措施，把握市场主动权。这样可以使企业对市场做出快速反应。同时，还能解决企业内部因营销管理层次过多而产生的、效率低下等弊端。

组建多项目的营销管理团队。企业根据特定的营销问题和任务从营销组织或其他职能部门抽调具有相应专业技能的人

，

，组织临时性的“营销专业团队”，接受营销决策层授权，全权负责特定项目，起到成员共同攻关，解决问题。在使命完成后，团队即告解散。

营销沟通创新。企业各业务部门间经常进行信息的交流和沟通，交换意见，有助于彼此求同存异，缩小认识分歧，化解种种不协调。营销组织主动发挥营销沟通职能，通过营销组织的设计，创新信息交流方式，建立信息沟通的主要渠道，促进信息的横向流动，消除部门之间的营销不协调。

我国汽车工业营销模式创新前景

笔者认为，未来中国汽车工业营销模式将有如下特点。

市场营销主体：在大批量生产的车型中，以生产制造企业为核心的营销体系将成为销售组织的主体。经销企业服从和实施制造企业的总体市场战略。

战略伙伴关系：制造企业寻找唇齿相依、荣辱与共的战略伙伴，大多数经销单位将分别与大型汽车企业集团结成长远、牢固关系的战略伙伴。

区域集团组织：在一定的地理范围和用户密度条件下，销售商将形成区域性集团，每个集团中建有仓储、维修、配件，形成多种功能。以区域集团为基础，形成全国性经销集团。

市场补充体系：小型独立销售单位和一些汽车修理作为销售补充，为其他企业和部分关系用户提供服务。

新兴销售方式：百货店销售方式，作为一个区域集团的延伸和摊点存在。而电子商务首先将与传统方式结合它的后期影响，目前尚无法估量。

在中国谈汽车营销模式的走向，必须立足现实的国情，未来的汽车市场只能是土洋结合、多元化的、有区域特色的、符合消费者不同层次需求的多种模式长期并存。

同志指出：“一个没有创新能力的民族难以屹立于世界先进民族之林”，那么对于汽车销售企业而言，没有创新能力的企业，也就难于永远立于不败之地。在国内市场处于“春秋战国”时期，只有不断改革创新，改变陈旧的经营观念，推行新的市场营销理念；以客户为中心，以服务为根本，顺应市场大趋势，与国际先进的汽车营销模式、体系接轨，企业才能重获生机，蒸蒸日上，取得更大发展，树立企业的民族品牌。市场营销创新是汽车工业发展的必然选择。

总体而言，世界在迅速地前进、变革，我们的思想认识也在实践中不断地提高，在不可逆转的经济大潮中，每个制造企业都要不断确立和调整营销战略，选择符合市场规模的营销模式，每个经销企业更要把握好时机，选择自己的命运。目前，中国营销企业一个最大特点是：数量众多，组织分散，状态混乱。但是，就中国汽车工业而言，现有经销单位在资金、资产、人才、知识、技术资源、用户关系等多方面，形成了一个巨大的资产，利用好这部分资产，是国家的幸事，也是汽车工业的幸事，更是制造企业抢滩市场的捷径。许多企业已经成为外国厂商看好的伙伴。

在新世纪来临之际，中国汽车工业无疑会有一个较大的发展，而对国际汽车集团竞争的压力，中国汽车企业面临着全新的危机，既是危险，又是机会。每一个企业都需要迎接挑战，抓住机会，确定自己的地位，寻求自身的发展。

参考资料：

1.康荣平，大型跨国公司战略新趋势，经济科学出版社，2001

2.邵海忠，WTO与汽车营销，湖北人民出版社，2001

3.北京亚运村汽车交易市场，在全球经济一体化条件下汽车营销模式的比较和分析，中国汽车维修市场，2001

4.秦远建，从系统的角度分析中国汽车工业的发展，汽车工业研究，2001

汽车市场营销战略范文第3篇

    论文摘 要:某汽车生产商免利息贷款购车活动的开展为什么没有出现预期的火爆场面,是外在因素还是内部原因。文章通过分析揭示了其原因在于营销的错位,为汽车公司在开展此类活动时提供有益的帮助。

    某汽车公司自成立以来,在中国的汽车市场上可以说是知名度很高,2006年在全国乘用车销量排行榜上名列前三,每一次销售活动几乎都得到了消费者的热捧。但是,最近某汽车有限公司推出的购车享受免息贷款的营销活动,与该厂商以往的活动相比,此次活动展开至今,市场反应平平,并没有出现厂家预期的火爆销售场面。为什么会出现这样的局面呢?笔者通过分析,认为其营销错位是主要原因。

    一、卖点与目标市场需求错位

    卖点与目标市场需求错位是某汽车生产商预期目标没有实现的现实原因。现代营销学观点认为:消费者购买商品是为了获得其基本效用。因此,营销的重点首先应该是开发符合目标市场需求的核心产品。但我们发现,某汽车生产商宣扬的卖点与其目标客户群的需求——买点存在严重的错位现象。某汽车生产商公司此次活动推出的汽车是某品牌进口高档汽车系列,包括四种类型轿车。某汽车生产商公司将简约的设计风格、动感体验、独有的增压技术和安全四大特色作为卖点,不断强调以驾驶感为核心的体验价值。但该生产商的这种类型车的目标市场——高端市场的需求并非如此。传统高端市场的用户大多是商界人士尤其是中小企业主,他们对汽车的核心需求是其提供的交通服务而不是体验。因为市场经济时代时间就是资本,时间就是金钱,抢在时间的前面就意味着能更多地抓住商机。在中国这样一个特殊的市场环境中,现在最方便的交通工具是汽车,它应该成为使用者独立而敏锐思想的外延而绝不仅仅是人车合一的体验。但该生产商的这种类型车的卖点——提供的体验价值,与目标市场的买点——顾客需求发生了严重错位。该汽车生产商所宣扬的四大与众不同的特色对顾客而言优势并不明显,因为其它高档轿车依然可以保证简约的设计风格和安全,甚至其竞争者可能推出性能更优秀的汽车;其为拥有强烈及独特个性化的专业人士带来的人车合一的驾驶乐趣,该汽车生产商也没能提供强有力的证明,而且还有可能受到消费者的质疑,因为在汽车界大家都知道开宝马、坐奔驰的说法。至于独有的增压技术,消费者并不是此行业的专家,对此不感兴趣。同时,此次推出的该款车系列给消费者选择的余地太小,不能满足消费者需求多样化和多变性的特点。所以说其所宣扬的卖点,在这种情况下,要实现其目标的难度可想而知。

    二、现实需求与潜在需求错位

    潜在需求是指现有产品或劳务尚未满足的需求状况。随着人均收入的提高,广大的工薪阶层逐渐成为中高档汽车市场的目标客户群。该公司此次推出的某品牌高档汽车系列,显然不仅仅是针对传统高端客户群体——中小企业主,他们更想让广大的工薪阶层成为他们的目标群体。但是,以中国目前的实际消费情况来看,广大的工薪阶层还只是高端汽车市场的潜在消费群体。这是因为:2006年我国人均GDP超过1000美元,虽然对于我国的消费行为、结构等有着非同寻常的意义;在发展经济理论中,人均GDP数字也的确可以作为衡量人均财富和消费能力的指标。但是人均GDP指标只有在消费型的国家才有比较重要的意义,这是因为在消费型的社会,GDP的增长往往与个人财富呈正相关,因此人均GDP的增长就代表着一定的人均财富的相应增长。中国经济是一个靠投资推动的经济体,国家和地区GDP增长主要是靠基础建设、大工业项目的投资推动的。中国的人均GDP是投资型的而不是消费型的。人均GDP数字升得很快,这并等于人们的财富水平普遍得到了增加。因此,在中国这种具体国情下,简单地以人均GDP来判断消费结构的升级还为时过早。所以,该生产商此次显然是把中国汽车市场上的潜在需求当成了现实需求,出现看车的人多,买车的人少也就在情理之中了。

    三、营销战术与营销战略错位

    主要表现为追随者战略与挑战者战略错位,高端市场目标与低端市场营销战术错位。从2007年1~9月的整体销量来看该汽车生产商是名列前三位,但其在高端市场的表现差强人意。由于各种原因,国内汽车市场的高端用户基本认可的是雅格、凯美瑞以及领驭、奔驰、宝马和奥迪等品牌。显然,抢夺高端市场,是该汽车生产商发起此次营销活动的初衷和目标。而其要抢夺高端市场,只能从上述汽车生产商那里分一杯羹。按照经典营销学理论,该汽车生产商在国内汽车高端市场应该属于挑战者,应该执行挑战者战略。根据营销学的挑战理论,我们知道其挑战程序应为:确定挑战对象,寻找对手弱点,准备攻击武器,制定攻击程序,制定防范措施。从某公司此次的各种宣传策划来看,其无意扰乱国内高端汽车市场,引起更加激烈的竞争,显然采用的又是跟随者战略,把自己定位为上述各高档汽车品牌生产商的跟随者。但纵观其市场运作,他们处处在跟几大品牌生产商做对,做梦都在想着抢国内汽车的高端市场,实行的似乎又是挑战者战略。说他是挑战者,却又发现其并没有找准国内几大高端品牌的弱点,也没有准备强有力的攻击武器,更没有一套完整的挑战程序和防范措施。相反,只是一味地强调自己产品的特色,奉行的是典型的产品营销观念。在这种战略严重错位的情形下,其又怎么可能成功呢?

    在营销战术上,该公司不断强调其独有的几大特色,选择了变相的价格攻击手段,采用降低首付和利息的办法来刺激购买。这一措施对于能够购买高档汽车的高端用户来说,吸引力实在太小,反而倒增加了他的心理成本,使高端用户敬而远之。这种“零利息”战术把自己拉入了事实上的低端市场,破坏了其高端形象,与其初衷相背离,使其市场定位变得模糊起来,迷失了自己的顾客群。一个高端用户不愿买,低端用户又买不起的产品,怎么可能畅销呢?

    四、附加价值与附加成本错位

    附加价值与附加成本的错位降低了该公司对目标客户群体的吸引力。顾客价值理论认为购买一种新商品的成本,尤其是高价值的商品,除了时间成本、体力成本和心理成本之外,更为重要的还是货币成本。按照该公司所宣传的,零利息贷款购车活动其本意显然是要降低消费者购车的货币成本。公司极力宣传其独有的新技术,带来了新的附加价值,但其是否足以弥补随时间变化带来的附加成本呢?为了方便地说明问题,我们假设一辆此类型车的价格为10万元人民币,这个价格是该公司在全国市场上销售此类型车的指导价。此次活动该公司规定各汽车经销商必须以指导价为基数来计算30%的首付额。假如某个消费者采用了零利息贷款购车,期限为一年。则其在首付3万元之后,一年之内还必须偿还余下的7万元,其实际购车费用为10万元,还不包括在这一年当中汽车的磨损折旧费用以及其他一些费用。而此类车型的实际市场零售价在当时一次性付清的情况下是9万元甚至更少。那么客户将为零利息贷款购车多付出多少钱呢?显然独有的新技术带来的附加价值并不足以弥补随时间变化带来的附加成本。同时正如笔者前面所讲,能够购买高档汽车的消费者如果采用分期付款的方式购买,在中国这样一个消费环境下,还会大大增加购买者的心理成本,所以销售困难应在情理之中。

    尽管该公司的零利息贷款购车模式存在很多问题,但作为一种新的营销模式,其前景还是光明的,只是其必须调整自己的营销战略。

    1.重新细分市场同时选择合适的市场战略。针对中国消费者的具体情况,公司必须重新细分市场,准确地界定自己的目标市场。如果这种系列的车定位于高端市场,那么其首要任务就是要改变中低端定位形象的做法,放弃价格战,大张旗鼓地实施挑战者战略:选择挑战对象,深层分析挑战对象的弱点,精心打造自己的攻击武器,详细确定攻击步骤,有计划有步骤地抢夺高端汽车市场。饭要一口一口的吃,市场要一点一点地来夺。如果不能够正确细分市场并对其进行准确定位,相应的营销组合策略显然是没有针对性的,那么这个公司此次挑战高端市场也就无疑于撒大网抓小鱼了。如果其要调整这种系列车的高端市场定位,转向中端市场,那么公司就要实行市场开发战略与市场挑战者战略相结合的综合营销战略,制定严密而周全的市场拓展方案,开发自己的新市场,制定严密而周全的市场竞争方案(而不是实行简单的价格战)抢夺现有中端市场。

    2.重新塑造营销价值链以提供更好的卖点。该公司此系列车要想在中国的高端汽车市场上抢得一席之地,仅依靠现有的价值显然是不行的,必须重塑价值链,为顾客创造更多的卖点。其自身,要加快渠道建设,尽快完成全国范围内的渠道网络覆盖,保证现有的和潜在的客户能随时随地与公司沟通,交流信息,互通有无。向后,要与汽车供应商结成战略联盟,共同培育该类型车的市场,解决其系列组合的广度不广、深度不深的问题。目前这个品牌的各种系列车在很多方面远远不如其他高档品牌车,在汽车已逐渐成为一种工作生活必需品的今天,单一系列类型的车是很难去抢占其他品牌商的市场的。向前,要加强与客户的沟通,让该品牌车深入人心,提高其品牌知名度和美誉度。电视台的现场调查表明,社会上很多数人不知道该品牌车究竟有什么特别价值,那么消费者凭什么该买你生产的此款车系列呢?该公司要给出一个有说服力的理由,让消费者选择该品牌系列的车。

    3.加强公关以降低顾客转移成本。顾客转移成本是指顾客转向其他厂商购买商品所面临的一次性成本。通俗地讲,转移成本就是顾客从一种品牌转向另一种品牌时所感知的成本。Schnaleness认为,在研究顾客转移的成本因素时,心理成本不容忽视。降低顾客转移成本可以通过降低客户转移的物质成本和精神层面上的成本来实现。但是前者容易导致客户的抵制和消极情绪,而后者最有利于客户忠诚感的提高。因此,该公司要想实现此次目标,必须要加强公关,以降低顾客转移成本,尤其是精神层面上的成本。可考虑从以下两方面着手:一是通过关系营销培育顾客好感以降低心理成本 。关系营销的目的就是锁定顾客,与顾客建立长期的相互依存关系,从而发展顾客与企业及产品之间的连续性重复交往。其可通过各种公关活动以培养顾客对企业的好感,进而对企业的产品产生信赖感从而降低顾客购车时的心理转移成本。二是利用情感需求累积降低转移成本。梅奥的“社会人”假说,强调了外部条件对人行为的影响。所以该公司可通过公关活动使某个目标群体的看法或价值观被潜在市场上的某个个人作为他(或她)当前行为的基础。 当群体的价值观融入到个人的价值观中时,个体就会习惯性地遵循群体观念与规范行事。营销活动中常采用的俱乐部、会员资格等营销方式实际上就是通过此方法来实现营销目的的。这个公司当初如果能够有效降低顾客转移成本,尤其是心理方面的成本,又怎么会陷入眼下进退两难的境地呢?

    参考文献:

汽车市场营销战略范文第4篇

营销盘点：PDCA年终路线图

专题策划：本刊编辑部 执行编辑：周春燕 编者按： 2012年年末将近，多数日资企业在华遭受重创，前景堪忧；汽车市场也是几多欢喜几多愁，低迷成为常态，自主品牌业绩不佳；乳品行业令人恶心和焦心的问题依然层出不穷，消费信心愈加低迷……面对时局、市场和行业阴云，企业何以解忧？2013年是养精蓄锐还是突出重围？是转移阵地还是静待时机？天时有变，地形演动，世事无常，2012年即将走过，很多企业需要再一次慎思笃行，谋划自己的未来。谋划的基础，就是PDCA。 PDCA循环又叫戴明环，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。P（Plan）——计划，包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；D（Do）——执行，就是具体运作，实现计划中的内容； C（Check）——检查，就是要总结执行计划的结果，分清对错，明确效果，找出问题；A（Action）——处理，对检查的结果进行处理，认可或否定。PDCA不断地旋转循环，一旦达成改善的目标，改善后的现状，便随即成为下一个改善的目标。年终盘点不仅可以给企业一个清晰明白的历史数据和结构框架，更是制定来年发展战略的决策平台。当大的经济形势进入“L”型温和增长模式时，“知己”对于企业挖掘潜能、分析优势、整合资源、锁定目标更加具有战略意义。

战略篇

沐浴更衣，更应调理身心；掌舵划船，更需洞悉水情。对于企业而言，盘点不应停留在表层和表象，而是要先深入到企业内在运作机理和灵魂的战略反省。

每到年关，很多企业最常做的事情是营销业绩核算、成果总结性的市场调查和取证，奖功罚过模式的团队休整。其实，沐浴更衣，更应调理身心；掌舵划船，更需洞悉水情。对于企业而言，盘点不应停留在表层和表象，而真正需要做的是彻底体检、身心调理和内心反省，是深入到企业内在运作机理和灵魂的战略反省。企业应立足企业运营核心和发展远景，开启新一轮的PDCA，按照战略评估、战略研讨、战略修订和战略布局的战略盘点四部曲，为企业规划更好的营销战略。 第一曲：战略评估 战略评估是指对照现有营销战略，从战略机遇、战略课题、战略方向和核心竞争力四个方面对本年度的营销历程和未来营销趋势进行评估。 就战略层面而言，从纷乱而混沌的市场发展现状中洞悉长远的趋势，把握长远的宏大机遇，这是企业真正决胜未来的重要开始。以汽车行业为例，丰田汽车公司很早就认识到石油资源的稀缺性，因此把汽车节油技术和小排量车型的研发置于战略高度，投入巨大精力不断研发。而早先的通用、克莱斯勒等汽车公司为了迎合当时美国民众喜欢大排量汽车的消费特点，并未对汽车节油技术给予足够重视。近30年来的汽车发展史告诉我们，每次世界石油危机发生的时候，也正是丰田品牌汽车大行其道之时，石油资源的日益减少和油价的不断高企让全世界的消费者越来越青睐于节油性能优异的车型。 最近，美国加利福尼亚汽车销售协会公布的汽车销量数据显示，在2012年前三个季度，丰田汽车公司在全球领先的油电混合动力车型普锐斯一共在北美市场销售了46380台，已经成为重要的畅销车型，在美国范围内普锐斯的排名也已经上升到了第七位，成为最受欢迎的车型之一。而早在40年以前，丰田便开始了对混合动力系统的研究和开发。 由此可见，战略性的市场机遇对于企业的长远发展至关重要。任何企业都有必要在力所能及的范围内拿出一定精力，致力于市场未来趋势的研究和分析，为决胜未来提早加码。 在把握战略性市场机遇的同时，企业更有必要对战略性的课题给予足够重视。每个细分市场、每个品类都可能存在坚不可摧的游戏规则，企业和品牌尚未达到这些规则的方面就可能是不可忽视的战略性课题。2012年4月10日，比亚迪在北京品质宣言，总裁王传福在接受媒体采访时坦言，在公司过去飞速发展的过程中，忽略了对车辆品质问题的管控，造成重大失误，由此开始了以“品质、技术、责任”为核心的营销战略转型。 基于以上案例，我们可以发现战略方向与战略机遇和课题存在紧密的关联性。战略机遇和课题就像是企业营销战略方向的两个横纵维度，过度偏离机遇或者课题可能都是不合适的。企业在年终做营销战略评估的时候，需要基于这些要素，对战略发展方向进行梳理，确保整体航向的准确。而核心竞争力更像是营销战略方向的助推器。 我们以汽车行业为例，在通常情况下，品牌影响力越大，车型级别越高，市场需求总量可能越少，而利润越高。反之亦然。越高端的汽车商品对品牌、技术、服务、品质等方面的需求越苛刻，而这每一项条件对于落后与稚嫩的中国汽车企业来说都是短时间内难以逾越的课题。多家车企在反复尝试产品的高端突围之后，才真正认识到市场的严酷和自身力量的薄弱，开始在战略机遇与战略课题之间寻求平衡点，调整战略发展方向，并培育核心竞争力。 与国内大多数汽车企业进行高端突围的做法不同，长城汽车选择了聚焦战略，在战略机遇和战略课题之间寻求切实可行的发展方向，专注于A级车市场和SUV市场。长城汽车董事长魏建军曾表示：“一定要把各种资源聚焦，把一件事情做到极致，做到最好，这是中国的自主品牌车企的成功之路。”围绕这样的营销战略方向，长城汽车将自主研发的重点投入在SUV和A级轿车上，为这些车型搭载最先进的装备，从而形成自己的核心竞争力体系。 当然，任何营销战略都是一种基于外部环境和自身实力作出的对未来的愿景。环境的变化和自身的变化难免会让原先的营销战略不再适用。历经一年的实际运作之后，每家企业都有必要对自己的现状和原先的营销战略规划进行全面核查与评估，在此基础上汇总各方面情况，开展战略研讨。 第二曲：战略研讨 营销战略研讨有两方面的价值。其一是内部研讨，达成共识。从企业整体经营的高度审视现有营销战略的适用情况，通过邀请企业高层和各部门核心人员开展研讨，可以对先前评估中提炼出的重点问题进行验证和深化，探求真因，达成内部共识。没有内部共识，任何战略的执行效率和效果势必会大打折扣。其二是外部研讨，寻求突破。企业基于现有营销战略的执行和改善，邀请行业专家、业务关联企业的核心人员，甚至是核心客户，开展头脑风暴，以便能够为营销战略提供更新的思维和更有效的落实方法。很多时候，从旁观者的视角来看，也许能发现局内人看不到的问题和想不到的对策。 其实，对于常规的营销战略研讨方式，可能很多人已经司空见惯，很多企业都在做或者曾经做过，包括专家研讨会、核心团队风暴会、定量调研、定性调研和深访调研，甚至是聘请营销咨询公司等方式，但是效果往往参差不齐。究其原因，核心的问题常常是企业内部存在的真理精神与和谐精神之间的对抗结果严重失衡。 在任何一个企业中都可能同时存在两种经常对立冲突的企业文化，即真理精神与和谐精神。真理精神讲究实事求是，要求彻底搞明白事情的真相，然后按照真相的需求实施对策。秉持真理精神的人为了真理和真相，常常像伽利略一样勇敢地捍卫自己的主张，甚至不惜放弃自己的权益。如今很多中国企业中，真理精神其实是比较稀缺的，“真理派”的员工更是宝贵的稀缺资源。中国品牌之所以软弱，各种行业之所以频频爆出种种品质问题、服务问题，其根源正是营销中的科学精神被过分“和谐”了。 和谐精神讲究的是利益共同体的凝聚力。虽然秉持和谐精神的人明白事实和真相，但是为了个别人或者某个群体的利益，以维护团队的和谐，宁愿抛弃真理，掩盖真相。特别是当营销战略触动某些核心人员的利益时，真理派往往主张为了公司的长远发展，该裁员就裁员，该调岗就调岗。而和谐派可能会选择修改营销战略或者延缓实施计划，不想因为战略的需要，造成内部不和谐，影响团队士气和凝聚力。 对于既要遵循客观的市场规律，又要依赖员工们拧成一股绳去拼搏的中国企业来说，真理精神与和谐精神都是需要的，二者只能是博弈共生。至于如何博弈，如何适时止步，这是股东之间的博弈，或者是董事长和CEO的游戏。但是，对于我们这些以探讨市场营销的科学本质和事实真相为重要使命的进谏者而言，以真理精神推进营销战略研讨工作是取得实质成果的重要保障，而反省和创新更是营销战略研讨中的必要宗旨。 第三曲：战略修订 在汇总战略评估和战略研讨成果的基础上，企业可以对原先的营销战略规划有更清晰的判断，常规情况下，对于未来的营销战略会采取四种方案，即：战略延续、战略收缩、战略扩张、战略转变（见图1）。 当战略盘点的结果认为先前战略规划有效，而且预计在未来一年甚至更长时间内，企业内外部相关要素有望保持相对稳定，不需要对原先战略做大幅调整，那么原先的营销战略应当延续。 如果战略盘点的结果表明在过去一年的运营实践中，原先的营销战略规划过激，可能难以实现，而且尚未有更好的措施以确保原先规划能够在未来一年实现，或者企业内外部相关要素预计不够乐观，那么企业可能有必要对原先的营销战略规划做适当的收缩。例如：奇瑞汽车公司在2009年将原来的单一品牌奇瑞扩张为奇瑞、开瑞、瑞麒、威麟四大品牌。历经三年的尝试之后，2012年8月份，奇瑞汽车公司实施营销战略收缩，将奇瑞、瑞麒和威麟三个品牌统一为“奇瑞”品牌，而此前专注于微型车市场的开瑞品牌被划归到奇瑞控股公司的商用车板块。奇瑞汽车公司重新确定了营销战略发展方向，决心集中力量，打造更高性能和更高品质的产品，以及更强的品牌实力。 与战略收缩的情况相反，当企业一切相关要素非常向好，先前规划明显保守时，企业应该做适当的战略扩张。五年前，为了改变中国消费者对奔驰固有的“大奔”观念，并迎合中国市场飞速发展的契机，获得更大的市场份额，奔驰公司围绕“年轻奔驰”这一营销战略展开，在大力度采用新颖的营销手段，开展网上销售、强化感性传播的同时，全面引进包括A、B、C、E、SLK、GLK、CLS、R级等在内的丰富产品，占领各细分市场的高端地位，使其市场占有率不断攀升。 奥迪公司的例子是典型的营销战略转变。多年以前，奥迪在进入中国市场时，首先将公务车市场作为重点，成功地树立起“官车”的形象。随着中国私人市场购买能力的提升，奥迪发现已经成熟的“官车”形象在很大程度上局限着自己的发展，于是开启了“去官化”的营销战略，引进更多适合个人和家庭使用的车型，推出全新的服务举措，并塑造全新的品牌形象，成功地实现了营销战略转型。 实际上，营销战略的任何变动对于企业都是非常重大的决定，甚至关系着企业的生死存亡，因此，在营销战略修订的环节，企业决策者们常常遭遇战略可持续性的困惑，在坚持与转变，保守与激进的矛盾中，要做出艰难的决定。毕竟，一切战略规划都需要在经历市场实际运作之后才能定论。而无论如何艰难的决定一旦做出，便需要高效迅速地贯彻执行，实施战略布局。 第四曲：战略布局 企业在论证和规划好营销战略之后，只是完成了PDCA中的第一环节PLAN。再完美、高明、独到的营销战略都离不开审慎、科学、严格的执行工作，即：DO-CHECK-ACTION。这一过程并非由上而下单向贯彻的执行工作（DO），检查和反馈（CHECK）与及时的调整和处理（ACTION）同样非常重要。企业可以按照营销战略贯彻中的DCA双圈流程图（见图2），共九个步骤轻松完成战略盘点。 第一步，企业需要将战略规划分解到各相关部门和团队，落实为具体的行动计划。第二步，需要特别考虑在战略分解过程中，对相关团队和人员的工作与利益等方面的影响程度，并做好必要的动员工作，达成思想共识。第三步，企业需要建立准确而高效的战略传达系统，以合适的节奏逐渐展开，避免信息到终端时发生变形或产生歧义。第四步，战略规划初步执行，各部门进行试运作。第五步，战略监控工作开始开展，收集战略实施过程中的实际情况，特别是发现的新课题和新的异常情况。第六步至第九步，营销战略开始进入外循环，将收集到的监控信息反馈给战略规划部门和相关部门，以便及时进行调整和再执行。这一过程实质是对营销战略规划在实践中的再论证，最终将历经长期实践的结果反馈到年底，作为下次战略评估的依据。 在营销战略实施的过程中，企业的种种复杂因素可能还会不断干扰和阻碍计划的执行，尤其是制度与人情的博弈，公司法治与人治的博弈，以及员工利益、股东利益和公司未来的权衡。反馈信息时，是文过饰非甚至邀功领赏，还是实事求是？遭遇挫折时，是及时纠偏还是坐等失败？执行失败时，是互相推诿还是全面反省？ 很多这样的情况并非营销战略所能解决，也并非营销战略规划的错与对，或者功与过，企业文化的力量对于战略执行效果可能是同样关键的基本要素。毕竟，中国企业的成长环境还处于初期阶段，包括企业文化、管理模式、沟通模式、激励模式、资本结构等方面都普遍处于探索过程中，这些要素在企业实际运作中难免会对营销战略产生或大或小，或促进或阻碍的影响，导致战略畸形或者终止。 单纯评价营销战略的好与坏，合适与否，其实都是有失公允的。企业营销战略能够产生奇迹，不只取决于本身规划的科学性，更需要合适的土壤，开放而上进的公司文化土壤，甚至是社会文化的土壤，让它能够顺利而有保障地发挥作用。 中国企业如果能够以真理精神和无尚的敬业精神，恪守本分，做好产品，做好服务，鞠躬尽瘁地尊重各自的营销战略，少一点“内战”，少一点“和谐”。这样，中国消费者跑国外背奶粉的现象、不敢吃火腿肠的现象、不敢开自主汽车的现象……才可能减少，中国的企业才可能真正对得起中国消费者的期待，真正在国际舞台上得以立足。 （梁钧：北京新势整合传播机构策略顾问）

汽车市场营销战略范文第5篇

以过去做车人的老思维来看，汽车界的营销无非就是打打广告，拼拼财力。但现在，中国已成为世界巨头抢占的宝地，汽车品牌的增多和产品的多样化，使中国的汽车商深切的意识到消费者在面对极大丰富的市场时，企业没有先入为主的意识和行为是抢不到这些订单的。因此，在简单易行的媒体公关方面，各企业都是尽可能多地炮制一些味道不同的软文，所谓“裹着糖衣的炮弹”向消费者猛烈出击。

但在车型等级、目标顾客、价位，功能配置等要素都类似的市场比拼后，给出的结果却是几家欢喜几家愁，反差太大。这不由得让这些做汽车的人搞不懂了，几乎一样的产品为何在市场份额上不能平分秋色？

依我来看，最大的问题是出在了企业把营销放在企业发展的哪一个阶梯上。

企业的营销水平高低取决于许多复杂的综合因素，首先要看企业高层把营销环节放置在总体发展战略中的何种位置。许多新企业在看到汽车行业升温时几乎把所有精力都放到了落实资金、物色合资或合作的外国伙伴、寻觅合适的车型、解决准入问题等，几乎没有精力同步做营销战略的设计。因此，等到企业把产品出生问题解决后，市场格局早已发生了改变，此时的企业，只能迎头去打无准备之仗。

这就让我们看到，有些老牌企业在当初市场垄断性较强的时候，就没有利用有利时机把企业做强或把产品市场做大，而是沉溺在几句华而不实的口号中自恋，以致后来外方再三转让优秀的车型“输血”也无济于事，手中握着市场“利剑”也不会冲杀，落得销量排行从原先的前几位拖后到末端。同为老牌企业，有的企业励精图治把老产品做得有声有色，奇迹般地延长了老产品的寿命，又有利地带动了新车型的市场上扬，在市场新格局中仍然保持了昔日的排位。有的新锐企业从企业诞生之日，就在不断引领国内汽车营销潮流，市场竞争意识极其强烈，驱动其不断主动出击，在营销的各个层面做深做透，把未必是国际最优秀的产品做到国内同行中最好销量业绩。