传统的项目管理

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传统的项目管理范文第1篇

【关键词】：矩阵式组织形式； 工程项目； 人力资源管理

Abstract: for the project to choose the most appropriate form of organization is the organization design and construction project human resources management is one of the most important links. This paper based on a project human resources management empirical research, analyzes the matrix type organization form as a kind of suitable for engineering project organization design itself characteristic and effect.

[ Key words ]: matrix type organization; project; human resources management

前言

矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，为实现多项目并行管理的特点，这是一种横纵两套系统交叉形成的复合结构组织。矩阵制组织的特点是：纵向是职能系统，横向是为完成某项专门任务而组成的项目系统。项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人参加，这些人员完成了与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门。工程项目由于其自身的特点，近年来，在工程项目管理中开始大量采用这种矩阵式的组织形式。对这一情况进行实证研究，对工程项目人力资源管理的有着非常重要的意义。

本文研究的工程项目是重庆市某区县一个新建的水利工程项目，从项目设计一开始，便试图改变原有的运营模式，采用全新的项目管理的方式来完成整个项目。某公司作为一个资产重组的旧国有企业到新控股方式下的新企业，原公司的人力资源管理还继续沿用了旧的直线型组织结构。而公司实际情况是管理的资产相当分散、资产的同质性很强、相似工作职责的员工被配置在不同的工作岗位上，而管理职能部门又难以对不同工作地点、场所的员工进行工作岗位的分析和工作职责的界定，因此就难以进行有效的绩效考核和建立与之相适应的薪酬激励制度。

因此，根据上述某公司的实际情况，本项目采取了项目管理的方式，以求克服上述公司存在的种种问题。

在目前的管理体制下，本项目采用项目管理方式有如下好处：

可以集中有效人力，确保项目完成。

可以集中对项目的质量、时间和成本进行较为精确的控制，从而保证项目的顺利完成。

通过对项目的运作，为公司储备相关的专业技术人才。

采用项目管理方式，可以让项目的管理的分公司传统的管理模式分开，从而避免因公司传统管理模式中存在的一些问题影响到项目的实施。特别是对于工程团队人员的工作分析、绩效考核和薪酬的奖励，在本项目中完全采用一个新的人力资源管理模式，力争做到人力资源管理在整个项目流程中发挥关键作用。

在实际操作中，对于本项目采用的是一个强矩阵阵型的组织结构。上图中的项目经理为是总公司分管业务的副总，全面负责该项目的运作，对上只对公司总经理汇报和负责。下面的机构包括了两个部分，一部分是职能部门，它们主要负责项目的准备、人力资源管理、对外联络以及后勤保障方面的工作，这部分的项目成员并不离开原职能部门，他们必须把在原职能部门的工作和项目的工作整合在一起。另一部分则是从各部门抽调人员出来的组成的工程施工监理组，负责工程的实际施工、运营、管理工作，由施工监理组组长直接对项目经理负责。工作组成员，均为某公司各水利设施分部的业务骨干。此次，完全将这些业务骨干从原来的职能部门剥离出来，全身心的投入到此次项目中来。同时，项目施工监理组组长拥有对项目实施小组的完全控制权。本次供水工程项目，作为一个以基建和安装设备为主的工程项目，项目成功与否，很大程度取决于现场施工工作是否能够达到项目目标。因此，在本项目下的各个职能小组的工作，都必须以项目施工监理组为中心，实际上，也就是说项目施工监理组组长可以对各职能小组的工作进行一定权力范围内的控制与约束。

采用这种强矩阵型组织结构的优点如下：

项目组的规模以及人员构成可以有随着需要进行变化和调整。本次项目，虽然有数个职能小组和一个现场施工监理小组。实际上，项目组中的人员变动是非常巨大的。在工程准备阶段，仅有十余名成员在进行本项目的勘察、准备等各项工作，而到了基建施工阶段，最多同时有400余名现在施工作业人员同时工作。这样大量的流动人员在项目团队里流动，必须要有一个强有力的项目经理，才能保证项目进度不因为人员流动受到影响。

通过保留的职能机构，有效的将项目组与分公司各职能部门间联系起来。采用这样的组织结构，使整个项目团队，与原公司的各职能部门联系起来。既能够利用原公司已有的各种资源，也能有效的与原公司保持信息的畅通，使从本项目的目标能够及时与原公司乃至总公司的战略发展目标紧密的联系起来。避免了纯项目型组织结构中可能出现的员工脱离原有工作环境、缺乏有效信息、沟通不畅等问题。

整个组织中只有一个领导，直线型的领导模式，有利于管理信息的传递，工程中遇到的种种问题能够得到快速的反应。

在本项目团队内部，各个职能小组与项目施工监理组之间进行明确的权责划分，所有职能小组必须以辅助项目施工监理小组为工作目标进行工作，项目团队中各职能小组组长，也必须完全配合项目施工监理小组组长的工作。

项目的组织设计是整个项目人力资源管理是否有效的基础，选择与工程相适应的项目组织结构是解决这一问题的关键。通过煤电化基地供水工程项目整个项目管理的进程，我们可以看到，对于水利工程类项目而言，工程从开始到结束，项目的周期不长，项目成功的关键在于是否能够按时完成施工进度。因此，具有这样特点的工程项目，应当采用强矩阵型的组织结构，才能够在项目建设出现各种问题时及时由项目经理全权负责、做出反应，保证项目不受影响。

通过这一项目的团队人员和团队的组织建设，我们体会到，工程项目的人力资源管理应该注意到以下三个方面，才能达到预期效果：

1、项目团队的成员构成，是项目人力资源管理的一个重要组成部分。项目的具体工作，都需要项目各个组的组长和各自的组员来完成。不论哪一个组、哪一个环节出现了问题，整个项目的进度就会被延误。因此，选择合适的人员来构成这个项目团队，是一个不容忽视的重要问题。因此，在项目准备过程中，最重要的就是根据项目目标和项目的具体分工，选择合适的项目组成员。这也是项目人力资源管理在整个项目中需要全程具体执行的第一项任务。

2、在团队建成之后，对团队成员进行有效的绩效考核并以其绩效考核结果为依据，兑现其相应的薪酬福利。只有保证了绩效考核到绩效薪酬的通道流畅，才能保证项目团队成员在整个项目进行的过程中能够持续的发挥积极性，从而确保项目实施各个环节不出现短板，以至于影响到项目的进度。

3、项目完成以后，特别是原有项目团队解散以后，原有团队人员要得到应有的晋升和奖励。例如团队中的专职人员，在参与项目之后，应当发挥其在项目中习得的经验，将在项目中表现优异的人员，转换到新的项目或者职能部门中，使其获得晋升。团队中的兼职人员，在项目结束之后，也按照其在项目中承担的工作和职责及其完成情况，及时对其进行专门的薪酬福利奖励。

参考文献

[1] 卢向南. 项目计划与控制[M]. 机械工业出版社, 2007.

[2] 亚伯拉罕・施塔布. 项目管理：流程、方法与经济学. 中国人民大学出版社, 2007.

[3] 李长江. 人力资源管理：理论、实务与艺术[M]. 北京大学出版社, 2011.

[4] 石伟. 组织文化[M]. 复旦大学出版社, 2011

传统的项目管理范文第2篇

关键词 项目管理 教学实践 课程改革

中图分类号：G647 文献标识码：A

0引言

项目管理（Project Management）是经济管理类研究生及本科生教育中的一门重要的专业基础课程，课程的内容是最新的现代项目管理知识体系及相关的理论与方法。项目管理课程的内容与现有的面向日常运营的职能管理课程有很大区别，传统的管理类课程教学中，课程的主要侧重点在于企业日常运营的重复性事务管理，这些课程所教授的管理技能和方法，已不能完全适用于现代项目管理的实践。

1项目管理课程教学过程中存在的问题

1.1教师实践经验缺乏

项目管理是一门需要和实践紧密结合的课程，而从事项目管理教学的大部分教师是毕业后直接从事教学工作的老师，对项目管理缺乏实践经验，因此在项目管理教学中缺乏相关实战经验，长此以往，课程教学质量会受到很大影响。

1.2课堂教学模式单一

当前，项目管理教学的内容局限于项目管理的理论和方法，模式局限于课堂上的“传递―接受”的这种传统教学模式。然而项目成功的关键不在于掌握了多少项目管理的技术和方法，而在于是否具有项目管理的思维模式，再加上项目管理本身就是一门实践性和灵活性很强的学科，如果高校采用这种传统的教学模式，就很难培养出满足社会需求的项目管理人员，其教学模式必须要进行相应的改变。

1.3学生能力有待提高

目前项目管理课程合班授课的情况居多，在教师进行案例讨论时课堂秩序较为混乱，教学效果不佳。大多数授课过程中期末考核也对学生平时课程的参与程度没有涉及，也缺乏实际项目管理能力的考核，以上原因造成大多数学生在平时很少认真上课，都是在考试前进行理论内容的突击学习。这样的后果是学生的理论学习不够扎实，实际的项目管理能力也不具备，难以适应以后的就业。

2课堂教学改进实例

2.1对学生进行分组，模拟实战教学

在项目管理的课程实践中，尤其是研究生项目管理这一类小班授课的课程，可以在授课过程中采取小组授课的方法。在课程第一课时就以4―6人为一组对班级上的学生进行分组，每班组成4―5个项目团队。之后再由项目小组自行选出项目管理各个环节中的负责人以及课程作业的分工方案。

在每一章节开始前，可以轮流选定一两个学习小组作为汇报人，利用宣传板或ppt的方式向全班汇报本节学习的重点及对章节案例的思考，汇报结束后还需对其他小组或老师提出的问题进行答辩，汇报和答辩的情况将由老师记入平时成绩。

2.2 提升学生实操能力，把Project管理软件引入教学实践

Project项目管理软件中集成了各类实用的项目管理工具，是从事项目管理的人员必须要掌握的软件工具。但在项目管理的教学实践中发现学生对于Project软件的操作较为生疏，对软件中许多实用的工具不够了解。因此，为了达到对接市场、从实战出发的教学理念，必须要求学生掌握Project项目管理软件的操作和使用。在实际的教学中，一方面用总课时四分之一的课时来学习软件的使用，对于有些课堂作业，要求学生需要通过操作软件来实现；另一方面，在期末的考核中，将项目管理软件的操作使用也纳入考核项，以增强学生的动手能力和实操能力。

2.3紧扣实际、改革课程考核方式

项目管理是一门需要和企业管理实际紧密结合的课程，如果还采用传统的考核方式，一方面无法准确反映出课堂的教学效果和学生对于课程知识的掌握水平；另一方面也无法激发起学生主动学习的兴趣。在教学实际中，课程考核的重点在于测试学生利用项目管理的思维解决实际问题的能力。将研究生项目管理的课程考核分为三个部分，分别是：课堂表现和团队作业占30%；案例展示与答辩成绩占40%；项目管理软件的操作与使用占30%。

3结语

在高等项目管理教学中还存在着一些短板和不足，主要表现在与管理实际的不相符合，其根本原因是一方面授课教师对学生还采取传统的考核方式，另一方面学校对授课教师也采取传统的绩效考核办法造成的。要以实践为引导，改革项目管理教学方式，一方面就需要授课教师提升自身素质和水平，紧跟市场实际，采用创新的教学手段，培养能与管理实践相结合的学生，为学生将来从事项目管理工作打好基础；另一方面学校在对授课教师进行绩效评价时，也应当研究相关的绩效评价体系，鼓励创新的授课方式和根植于实际的教学安排。

参考文献

[1] 刘祖容.工程项目管理课程案例教学探析[J].广西大学学报（自然科学版），2008（S1）：285-287.

[2] 孟曙艳.高校项目管理课程教学研究[J].成功（教育），2011（02）：36-37.

[3] 董新平，蔡迎春.工程项目管理课程教学内容改革探讨[J].高等建筑教育，2011（03）：57-60.

[4] 赵辉，李万龙，郑山红，张丽娟.软件项目管理课程教学改革与实践[J].软件工程师，2011（12）：67-68.

[5] 宁丰荣.工程项目管理课程体系研究[J].高等建筑教育，2011（06）：73-77.

传统的项目管理范文第3篇

【关键词】建设工程；信息化；项目管理；重要性

1 引言

建筑业是一种分工细致以及劳动力密集的行业。建筑行业由于其施工人数众多，分散性和移动性大，以及工序流程繁琐的特点，使得利用传统的建设工程管理模式变得更加困难。对于国内的建筑业，从上个世纪八十年代就开始了数字化以及信息化的进程，此时特别是在大型的设计院以及发达城市的建筑行业中首先体会到信息化管理的优越性，计算机辅助制图等大大提高了建筑业的工作效率。随着工程量的逐步加大以及工程项目的增大，数量巨大的图纸以及相关数据资料等，在进行分类以及查询时变得越来越费时费事，由此，建筑业采用科学化信息化的管理成为必要。

2 国内建设工程项目信息化管理的现状

近几年，信息技术在建设工程项目管理中的应用也逐步发展起来，同时建筑行业中的信息化管理也越来越受政府以及诸多企业的重视，部分企业也逐步实现企业信息网络的建立，作为企业建设工程项目信息交流的平台。随着现代化项目管理的大力推进，在信息化管理的发展过程中却也出现了问题，主要表现在以下几个方面：其一，对于一些设计院来说具有完备的内部网络系统，以及相应的专业管理应用软件，但由于管理状况落后，不能充分利用，造成资源的严重浪费。其二，信息化管理并不能有效的落实到相关部门。主要表现在相关企业公司不能接受信息化所要求的对企业管理方式改进的要求。致使，信息化管理不能落到实处，而越来越多的管理机制以及管理的基础工作等阻碍着信息化管理的实施。

造成建设工程项目信息化管理举步维艰局面的原因，笔者认为有以下几个方面：①建筑行业的相关领导对信息化管理的片面认识。运用信息化管理技术，必然需要一部分时间与经费购买相关的应用软件，而领导迟迟不作为。②企业内部以及在建设工程项目上没能建立有效的管理体系，诸多企业虽然引进信息化管理技术，但在实际运转与操作时却依旧采用传统的管理模式。③缺乏对建设项目管理的相关知识和能力，没有养成信息化管理的习惯等。

3 加强国内建设工程项目信息化管理的必要性

在传统的建设工程项目管理模式中，项目中各种信息的存储主要基于表格以及单据等纸质形式，而信息的加工以及整理则完全由手工来完成。总之，信息从它的产生以及过程中的整理和加工，都是以一种较为缓慢的形式进行的。然而，随着目前建设工程项目的规模逐步扩大化，施工技术的难度以及施工质量的要求也越来越高，同时各部门信息交流趋于频繁，建筑施工项目的管理也越来越复杂，这时传统的管理模式已经很难解决。而竞争激烈的今天，为保证企业具有强有力的竞争力，则实现建设工程项目信息化管理成为必要。

4 加强建设工程项目信息化管理策略

为适应建设工程项目的发展，建设工程项目中信息化管理成为必要。笔者认为，企业公司加强建设工程项目信息化管理，可以从以下几个方面着手：

其一，摒弃原有传统的管理模式，在依据信息化管理要求的基础上，重新构建企业的管理系统。由于建设项目管理信息化是在一定的行业以及在企业中运作起来的，特别是对于那些开发基于网络平台的多项目的管理系统以及规模较大的大型项目的管理系统，其首要任务就是解决企业原有传统管理模式的影响。若企业想信息化管理体系在企业内部迅速构建，则就必须先改革企业传统的作业流程，改变企业原有的管理组织以及管理职能的分工，重新构建符合建设工程项目信息化管理的要求。

其二，建立健全完善的建设工程项目信息化管理系统。对信息化管理系统的完善，其内容包括对信息化管理模式的确定，项目管理组织设置以及项目管理流程等在内的细节内容。当然，信息化管理模式的建立需要各个企业之间进行更多的信息交流，由此，在企业间信息的交换就要考虑企业与项目信息的整合以及其标准化。则完善建设工程项目信息化管理，才能保证建设工程项目中信息化管理高效进行。

其三，对建设项目管理的标准化以及对项目管理组织文化的建立。随着信息化管理模式在企业中的实施，其企业中的组织文化也应该做出相应的调整。毕竟企业的组织文化将牵扯到企业项目管理的模式以及组织和运作模式等都是以价值观以及文法和法律为基础形成的，由此建立合适的现代项目管理的组织文化也是为信息化管理做基础。当然，在建设项目管理的建立过程中，若使企业信息化管理能得到快速的发展，其信息化管理的标准化建立成为必要。

5 结束语

建筑行业的快速发展以及企业间的激烈竞争，信息技术的应用以及信息资源的开发为企业的发展提供切实有力的竞争力。就目前国内建设工程项目管理信息化的发展状况来看，其企业中信息化管理技术的应用以及计算机系统等的应用已经不再是企业发展的障碍，而是企业中的管理体制以及管理组织等。由此，企业要根据实际的情况，在分析当前企业内部信息化管理建立的现状基础上，采取相应的措施，在企业内部建立健全一套全面的建设工程项目信息化管理体系，在为提高建设项目管理质量以及效率的同时，也为企业在社会发展中增强竞争力。

参考文献：

[1]郑亚文等.信息管理在建设工程项目中的应用[J].施工技术，2001.

[2]党卫东.浅谈建设工程项目的范围管理[J].山西建筑，2008.

[3]钱建春等.建筑施工项目施工管理信息系统.施工技术，2004.

[4]程成.关于工程项目管理信息化建设的思考[J].施工技术，2007.

传统的项目管理范文第4篇

关键词：通信工程；集成化管理；项目

中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1007-9599 (2011) 21-0000-02

My Ideas of Communication Project Integrated

Management

Chen Feilong

(Guangzhou,Guangdong 510000,China)

Abstract:Communication of project management should be based on project management as the core to control the progress of the project for the purpose of,and control the project budget and a reasonable inventory of materials,a full range of project management.Traditional project management project management will be split artificially to separate stages,resulting in many difficult to overcome the drawbacks,such as:information,communication channels are not blocked;data management can not be unified,easily lead to waste of resources and so on.To the traditional communication management project management project management model the transition to the underlying factors up,try following the introduction of integrated theory to study the communication of project management theory.

Keywords:Communication engineering;Integrated management;Project

一、通信工程项目集成化管理的定义及优点

（一）通信工程项目集成化管理的定义

通信工程项目集成化管理就是依据工程项目和工程项目管理的特点，应用系统工程原理，综合考虑通信工程项目从发起到拆除整个生命周期中各阶段的要求和衔接关系，通信工程项目管理中的各要素相互关系以及项目执行过程中各参与方之间的动态影响关系，项目各参与方的协调和整体优化而采用的一种基于信息技术的高效率项目管理模式。要取得成功的项目必须要有全面的项目管理，这个全面性至少要体现在如下几个方面：

1.项目本身是个非常复杂的系统，它由许多子项、分项构成，项目管理必须包括项目对象的全体。

2.项目管理工作的过程，包括预测、决策、计划、控制、反馈等。

3.项目管理应包括全部的管理任务。有工期、费用、质量、合同资源，组织和信息的管理。

忽略任何方面都可能导致项目的失败，所以项目管理至少是三维结构体系。一个完整的项目管理系统。项目的各职能工作，各参加单位，各项活动，各个阶段融合成一个完整有序的整体。

信息技术是通信工程项目集成化管理的实施基础，合适的项目管理组织模式是通信工程项目集成化管理的实施保证。通信工程项目集成化管理要求在项目的发起阶段就对项目全生命周期中的多重约束条件进行系统的考虑，明确各参与方，尤其是各种供应商、分包商等原先并未纳入通信工程项目管理体系的参与方之间的影响和依赖关系，为之提供合适的沟通和协调平台，通过利用完善的信息技术形成动态的高效率的项目组织，全面实现业主的要求，达到令业主满意的最终目的。

（二）通信工程项目集成化管理的优点

通信工程项目集成化管理的实施有以下优点：

1.通信工程项目集成化管理将有力地保障通信工程项目目标的实现，使业主的需求得到最大限度的满足。

2.通信工程项目集成化管理将对通信工程项目实施进行整体优化，充分发挥各参与方，尤其是各种供应商、分包商等原先并未纳入通信工程项目管理体系的参与方的潜力，在保证项目顺利完工的同时，最大限度的保证各参与方都能从中获利。

3.可以大大提高项目执行的效率，同时通过同时参与的各企业的交流和配合，保障了设计和计划的可靠性和最优性，缩短了工期。

在通信工程建设业中推广实施通信工程项目集成化管理可以加快通信工程项目的实施进度、保障通信工程项目质量，从而带来巨大的经济效益、减少通信工程项目的成本、优化有限资源的使用效果、节约大量的建设资金，通信工程项目集成化管理的推广将导致工程建设业中各企业管理方式和管理思想的变革，改善企业的组织结构和管理水平。

二、通信工程项目实施集成化管理的必要性

传统的孤立的、阶段化的项目管理模式造成了目前的工程管理实践中如图1-1所示的“舍本逐末”现象。由于工程项目的复杂性和各阶段之间缺乏有效的协调，项目执行过程中各种意外事件在所难免。管理人员的注意力集中在工程项目某个具体活动上，专注于处理和解决各种突发事件。这种“症状解”做法在开始时往往能取得一定的效果。长此以往，项目执行过程中出现的大量意外事件被认为是理所当然的，解决突发事件的能力被视为是管理水平高低的重要标志。人们普遍认为既然工程项目管理中意外事件不可避免，那么提高项目管理能力的重点就是如何提高应付各种事件的能力。因此，工程项目管理人员的大量时间和精力都投入到了各种具体事件的处理上，削弱了图2-1下半部分所示的“根本解”造成管理人员根本无法进行系统的规划和计划，导致了更多所谓的突发事件，这种恶性循环作用如图1-1中的粗线构成的环路所示。

图1-1：工程项目管理中的“舍本逐末”现象

这种关注于各种事件本身的做法是造成目前工程项目执行过程中各阶段分离脱节，工程质量低劣，控制不力的主要原因。这种“舍本逐末”做法是无法适应工程项目发展需要的，只能使突发事件的数量越来越多。要改变这种现状，最根本的做法是使管理人员认识到“根本解”的存在，将注意力集中在项目执行的过程上，集中在各种活动的相互关系和影响上，从全局对项目执行的过程进行合理的计划和控制，进行集成化管理，从根本上减少和避免突发事件的发生。也就是说，要关注各具体活动之间、各参与方之间的相互联系、影响和作用，重视对工程项目管理中各子过程之间的衔接环节进行管理。

三、通信工程项目实施集成化管理的可行性

通信工程项目集成化管理是一种通用的新的工程项目管理模式，尽管不同的通信工程项目可能在投资、用途、规模、结构等方面存在着很大的差异，但它们在以下几个方面是相同的：

（一）各种工通信程项目都是一个统一的整体，无论有多少参与方，他们之间都必须进行密切的联系和合作。

（二）各种通信工程项目都包括决策、设计、施工、试生产等相互联系和制约的过程，这些过程同时也是信息收集、存储、传递、加工的过程。

（三）各种通信工程项目实施的最终目的都是要满足项目业主需要的某些功能。各种工程项目中，在满足设计功能的前提下，工期、成本和质量的优化是业主和各参与方共同关心的问题。

（四）传统的通信工程项目参与方之间彼此冲突的关系逐步被“协作”、“双赢”的关系取代，使得项目管理者能在于各方充分沟通的基础上，统一规划和协调各方的行为，对项目实施过程进行全方位的整体优化。

（五）信息技术高速发展，软件工程理论和实践的突破为通信工程项目集成化管理的实施提供了坚实的基础，使通信工程项目集成化管理要求的高速信息共享和交流成为可能，保障了通信工程项目集成化管理实施的效率。

传统的项目管理范文第5篇

我国传统制造业在制造业整体上仍占很大比例的份额，所以分析项目管理在传统制造业的应用方面必不可少。我国制造业管理成本高，效率低，例如多部门协调不及时，多层次管理传输速度慢等；复杂多变的生产环境导致管理不力，都是我国制造业管理的现状。

我国传统制造业的特点（1）经营模式产品研发能力与市场发展能力是制造业发展的支撑因素，但我国制造业产品研发能力滞后，市场发展能力薄弱，生产设备落后，大多是劳动密集型产业，属于落后的“橄榄型”经营模式。（2）产品制造产品、品质、成本、服务、上市速度与绿色性能是当代产品制造追求的六大主体。我国制造产品以资源、环境换取利益，成本高，造成资源浪费，污染环境，品质低劣，尤其是食品制造令人忧心。我国产品制造制约着我国可持续发展。（3）供需链我国大多制造业，特别是中小型制造企业很少从整体上根据市场需求规划原材料与库存商品存量，达到供需流畅平衡。原料及库存商品积压反映了更深层次的问题，如资金流转不畅等问题，这些问题都是企业营运的潜在风险。（4）经营决策我国现阶段制造企业经营决策大多依赖政府政策或者是领导者个人观点，很少充分及时获取最新最优信息，为经营决策提供高效科学的依据[2]。

传统的制造业项目管理模式（1）单一项目管理模式如图1所示，以项目管理模式下的各部门都由总经理直接管理，这种模式使得指挥及时，办事效率高，适用于周期长、投资大和风险高的项目。同样可见，这样的模式使得管理成果过于依赖于管理人员，对人员素质要求高，同时容易产生管理漏洞，专业化降低等缺点。（2）常规多项目操作模式如图2所示，多项目操作一般适用于项目公司制，这种模式的优点是形成了相对独立的项目公司，与总公司的其他部门位置对等，核算独立使得项目运营过程高效率，灵活经营。但是，单行对的这种对立性又给项目公司带来不能信息共享的制约。（3）大项目部制如图3所示，大项目部制有效地规避了前两种模式的缺点，项目部作为独立的部门与设计部、工程部、财务部与销售部处于同等的位置，有时还可以协调其他四部的部门关系，直接受管理层管理。上诉三种传统模式虽然有各自明显的缺陷，但是由于我国的制造业仍然停留在单一产品开发阶段，在新产品研发时仍保留着传统的生产车间与模式，对于项目管理部的称呼，大家更习惯于工程部的称呼等各种原因，这三种传统项目管理模式（单一项目管理模式、多项目操作模式和大部制项目管理模式）在我国传统的制造业企业仍然使用。

项目管理在现代制造业的应用

我国制造业必须转变管理模式来适应现代经济发展，实现传统制造业向现代制造业的转变，增强国际竞争力，使制造业成我我过当之无愧的支柱产业。了解现代制造业的营运特点与内涵，更好地实现项目管理在现代制造业应用上的创新。

现代制造业的特点（1）灵活多样的生产方式传统的制造业是单一的大批量大规模的集成式生产方式，但随着追求个性的现代社会的发展，产生了满足不同需求的多种小规模个性化的生产方式。（2）自主创新是关键自主创新，节能环保是现代制造业发展的主旋律。能源消耗，污染环境的制造业势必被淘汰。（3）信息技术是技术支持在信息时代的今天，制造业要想赢得先机必须获取及时可靠的信息，随时把握市场动态。计算机技术等高新科技融入到制造业中产品制作与销售中是现代制造业的发展趋势。（4）高素质人才队伍是保证现代制造业必须有高素质的人才储备，形成技术、人才、管理和信息四维一体的团队。具有国际竞争力的技术，管理与技术一流的人才储备以及强大的营销网络是现代制造业在国际运用中的主要原因。

现代制造业营运过程现代制造业营运过程包括输入、转换、输出与反馈及控制四个环节组成。四个环节节节相扣，有序高效的进行。在输入环节是人员、原材料、技术、设备、资金等投入的过程；在转换环节就是利用这些已经投入的资源进行产品制造，为市场或者需求者提供生产产品的阶段；在输出环节是产品从企业到达市场或者需求者的过程；在反馈与控制环节是将输出环节产生的问题（如生产计划进度、材料采购及领用、运输等方面）对输入环节及转换环节进行反馈，以便之后更好地提品等。

现代制造业项目管理创新体会通过对现代制造业的特点与营运过程的了解，我们可以得出对现代制造业项目管理分五个阶段进行的创新。（1）需求分析阶段多样化个性的需求可能要求企业的生产更加具有柔性，为了减少生产成本，在单元制造和流水线的配置时达到平衡。这样就要求在需求分析阶段，必须对项目目标有正确的认识，对运行方向有大体的规划，以满足多种各异需求[3]。（2）可行性研究阶段在这个阶段，经济效益评估是重点，由于现代制造业的特殊性，运作模式与技术是否先进也是这个阶段评估的一个重点。但对于一般企业一次性更新设备采用先进技术就意味着巨额资金的投入，带来过大的风险。所以在可行性阶段必须综合考虑风险与收益的关系。（3）规划和设计阶段在这个阶段，内部网与外部网纵横协同、并行工程、网络化制造、敏捷制造法等方法的采用，与此同时，先进兼容的设计工具和完善的管理团队，生产线的柔性等都必须在规划和设计阶段采用并完成。（4）计划阶段项目计划阶段的目标是保证时间与资源利用的合理性。为了达到这个目的，在计划阶段可以采用和敏捷制造达到一致的网络计划方法，优化统筹相关制造过程。（5）控制阶段同建筑行业项目管理类似的是，制造业项目管理在控制阶段时间、资源与品质同样是重点。相关过程优化分析法等方法、时间研究与人机研究都可以达到三者之间的优化。

结束语