组织文化论文范文第1篇

组织文化探究始于对二战后日木企业迅速腾飞井强于美国企业的事实总结，后广泛应用于组织竹理与实践中。例如，人力资源管理源于企业创始人使命与愿景，且具有无形柔性，存在于组织中精神要素(行为力一式、传统习惯、价值观)对员工素质能力、行为塑造、绩效提升等主面产生激励、凝聚与约束效应，由此决定了人力资源竹理各模块的工作边界条件。er-ris(1998)指出组织文化综合表现了组织内外部环境，深刻影响人力资源竹理系统(下RMS)对组织绩效发挥的关键作用。然而的，人力资源竹理与组织文化井非单向线性的内在关系，研究表明人力资源竹理的实践运作有助于提升共同价值观，强化组织文化的深度。邵朋来(2005)发现组织文化产生于组织自身，同时也对组织的方方面面产生影响，尤其与人力资源竹理有着密切的互动关系，人力资源的获取、控制和激励、培训与开发、性合等各项基木功能的实现都受到组织文化直接或潜在的影响，同时这此功能的实现又反作用于组织文化的形成、维持及发展人力资源开发管理的最终目的，不但是为人性发展i求一条利学途径，而的且要使群体组织的力量得到最大化发挥，取得优异的组织绩效。刘善什等X201巾从匹配的视角探讨了下RMS与组织文化关系，经实证研究发现，不存在特定人力资源竹理实践在仟何组织都能提升组织绩效情况，而的应根据其自身组织文化特点选择组织文化相匹配的下RMS现代人力资源竹理理论以实现员工与组织效自F(”为思考逻辑，强调在战略与文化较为宏观方面发挥独特的作用，因而形成了战略人力资源竹理核心概念。以往研究证明组织文化对人力资源竹理影响，但对于人力资源竹理如何通过实践措施强化组织文化、解决组织文化应用性与显要性问题尚未得到众多学者的关注。

目前，学者普遍认为组织文化通过影响员工行为(工作行为、组织公民行为)进而对组织绩效产生影响。郑伯埙，1993)。组织文化落地体现价值观与行为匹配建设的过程，即员工对组织价值的认知、认同、践行等系列活动(安琪，2013)组织契合”观(Reilly,1991)认为人力资源竹理者应选择具有相同价值观的员工，这样在工作场所中使得员工共享价值观以增强信息沟通的有效性，避免员工由于组织价值观相违背血形成心理无法适应或焦虑感。同时，员工通过拥有与组织相同的价值观血自觉地约束或控制行为(角色内外行为)。木质上，组织文化与个人价值的契合观理论认为行为是个体与环境交互作用的结果(即员工的行为是个体在特定情境卜表现的结果，表现了组织文化这一情境性囚素对员工行为的重要影响意义。人力资源竹理者在实施组织文化时需结合企业实际的情况，把握所营造环境与员工个体的差距，认识到组织所侣导的文化与所采取的人力资源竹理措施将无形影响员工行为。

徐尚昆(2011)对组织文化与员工行为的木土化构建组织文化一员工行为一员工绩效”逻辑思路以揭不组织文化与企业绩效内在深层次机制，但也指出其内部影响关系到底如何也有待深入地挖掘。安琪(2013)以实务角度分析企业文化与人力资源竹理的关系，井提出了知一信一行”模式，然血尚未突出人力资源竹理卞体作用，较多讨论是各种力一法应用J除问题。人力资源竹理围绕员工行为的顶测、控制、调榷为核心的活动，其中具体的竹理措施将对员工的行为塑造与引导产生较大的影响，由此员工素质测评、绩效竹理、培训开发倍受企业竹理界重视。在组织文化与员工行为的跨层次关系中，人力资源竹理措施联接两者关系井最终作用于员工绩效，从另一角度表明人力资源竹理部门在组织中存在的重要价值。为此，在组织文化建设的项目中，人力资源竹理措施扮演着核心的角色，即通过稳定组织文化、人力资源竹理、员工行为与绩效(个人与组织)四者之间的关系(CHCP模型)，符合了组织文化作用于绩效的逻辑，井填补了传统组织文化与人力资源竹理分析模型中的空白点，充实人力资源竹理在组织文化建设中的活动内容(见图1)，模型有效结合了组织文化的组织层而对人力资源竹理职能层而的要求，同时揭不员工绩效的影响过程，即组织文化传递价值和观念，由人力资源竹理部负责实施(制定与组织文化相匹配的人力资源竹理政策、措施)，进血引导、激励、强化员工行为，这样员工在工作场所中表现的行为即可带来组织所期望的绩效水平。CHCP模式阐述了组织文化落地的根木目的在于为了员工行为的改变，进血引起绩效的提升，(角其中的人力资源竹理则是联接组织文化与员工行为的重要中介变量，为如何成功促进组织文化落地提供了理论依据。

二、基于CHCP模型的组织文化策略

次对组织文化建设的重要性与难点，人力资源部门重点不是采取组织各种企业文化演讲活动、发放组织文化宣传册、成立组织文化委员会等碎片化的形式，而的是首先需正确理解组织文化与人力资源竹理两者之间的关联点(文化一人力资源实践一行为一绩效)匹配，避免组织文化形式化、空洞化、异化等错误现象，从血根据企业实际情况与需求，系统梳理、改善、创新组织文化活动力一案，致力缩小CHCP模型中四个兀素之间的移动差距，以无缝隙连接的效能驱动组织绩效的提升。

(一)提炼组织文化对下R部门工作要求

组织文化作为一种软要求，指导人力资源竹理部门工作，人力资源竹理是将企业核心价值观传递给员工的一条重要通道，这条通道是否顺畅，取决于人力资源竹理能否正确提炼组织核心价值观和理念。在员工来看，人力资源竹理部门传递的价值观可能和组织价值观一致，也可能不一致，如果二者一致则产生巨大的合力，激发员工的工作积极性，进血提高工作绩效。人力资源竹理部门的具体做法包括甄选力-法、权力分配、工作设亡「、部门划分、人力资源培训等，由于存在自上血卜型的组织竹理惯性，人力资源竹理者如要落实组织文化，一是要了解清楚组织文化的特性(等级型、开放型、创新型)，分解若干维度，形成公司层次的文化规划纲要，卞要内容涵盖组织愿景、使命、核心价值观、经营理念、业务发展策略等主面。为了提高组织绩效，自上而卜分解的组织价值观、人力资源实务乃至最终形成的组织氛围必须一致二是就如何实现文化规划纲要形成人力资源竹理理念或人力资源竹理总体工作要求(人才定位、绩效理念、对待公平竟争态度、激励核心指导思想等)，亦为组织文化实施及人力资源管理措施评估的重要标准。二是对照人力资源竹理行动规划与组织文化以,i找其中的契合点与差异点，在长期经营实践中逐渐建立起对人力资源竹理工作具有较强力一向感的制度层次文化，由此避免现有许多企业组织文化实施过程中的盲目性与无效性因为组织理念文化的抽象性，员工最终要依靠制度层次的人力资源竹理实践感知组织文化在实际工作中的落地情况，即组织成员根据组织选聘人才标准、人才受到提拔和重要的情况，什么样的绩效行为受到激励、什么样的做事力一式使自己从组织受益等来揣摩企业真正的核心价值观和文化，进血来调性自己的行为以适应个体生存发展的需要。

(二)组织文化嵌入下R各模块的流程链条

组织渗透模型(trickledow自modelllrveeeta1.，2003)描画的是某一组织行为构念在不同层次或不同角色时之间的相互渗透关系。组织文化在不同层次对人力资源竹理、员工行为发挥相互联接与渗透效应。组织文化不是跳跃性分层跨越至员工行为层，而的是首先沿着对人力资源竹理的工作路线渗透至各个人力资源竹理模块人力资源竹理在组织文化落地的举措更多体现在组织文化力一向的渗透效果，具体内容包括:(1)根据现代组织招聘的年人/岗位匹配模型”，个人特征和岗位有机结合，刁一能获得理想的人力资源。因此尽可能在招聘过程中通过广告、文化宣讲等形式向潜在员工传递企业文化，井运用专业甄选工具选拔与企业价值观相契合的员工，对于个人价值观和组织价值观不符合的员工，及时阻挡在企业大门之外。(2)人才培训与开发，是使企业核心价值观更好地渗透到员工态度、行为的卞要途径，围绕企业人才培训的逻辑思路(企业人一专业人一事业人一接班人)，运用多种措施将组织文化卞题素材植入培训开发活动力一案中，使新员工进一步保持自己的价值观和组织发展力一向一致，增强对组织的认同感和归宿意识对按照组织认同力一向不断前进、进步的老员工选为组织明星员工，为他们提供更好的发展晋升通道井成为全体员工学习的标杆，这样，使组织所有成员心往一处想，力往一处使，最终促进绩效提高。(3)设计组织文化核心价值观相关的考核项目，在绩效竹理中绩效目标访谈、沟通力一式选取、绩效改进等环节也应负载组织文化的风格。(4)以组织文化形成的行为模式构建组织薪酬体系(要素设计、发放力一式、员工意见等)。(5)不论企业建立了何种类型的组织文化导向，组织与员工关系竹理都是组织文化价值在组织内的根木体现，现代企业都应从以人为木”的出发点思考员工与组织关系，致力于构建以组织文化为导向的和谐员工健康与劳资关系竹理系统

(三)形成特色化且充满竞争力的下R活动

组织色化的文化活动是组织在经营环境中彰显自我核心价值的一张名片，激发员工对组织的归属感、承诺感与自豪感组织文化具有企业特定的基因(企业家精神、自身文化演变)，在长期经营中将成长为独特的价值观、习俗、行为力一式，人力资源部门则根据在不同模块卜的组织文化渗透信息设亡(与组织特色化的组织文化落地活动。例如，华为崇尚狼文化，卞要针对新员群体植入狼性的团结文化，开展了高层演讲、案例教学、唱华为歌等特色化活动。组织文化的落地离不开个体层次差异性的考察，即有针对性区别组织中群体的特性，包括新员工、一般员工、基层竹理者、中高层竹理者等(见卜表)，这是由于员工职位的要求、职责、接受能力不同，且员工对文化的理解往往受其所在职位层次氛围的影响，因血不能笼统地进行“一刀切”的文化建设。组织文化应在高度不确定性与快速变化的经营环境中因地制宜改变自身原有的内涵，现代企业竹理实践中也不断涌现更多先进技术或新颖形式，例如:近年来很多企业都在关注的海底捞”文化，这个企业打造了独特的文化，企业的员工具有强烈的向心力，海底捞”像一个强烈的磁场，吸引员工不自觉地融入，进发出巨大的工作热情，而的且它的文化在全国其他分店也得到了很好的传承，让这个环境卜的员工都受到强烈的感染井表现出超乎才常的工作状态(周晓利，2011)因此，企业在基于员工群体特征打造特色化精品活动的同时也需致力于组织文化活动的推陈出新，注重文化落地形式的创新性。可积极与高校利研机构广泛合作，学习借鉴组织文化最仕实践，鼓励员工建言行为以形成富有特色且充满竞争力的组织文化活动。

(四)文化导向的员工行为规范与改进

组织文化价值观、理念转化为员工的实际行为，员工行为达到顶期效果是判断文化有效落地的核心指标。然血由于存在实施条件、个体特质与素质等弱控制因素，具有文化基因的特色化活动实施后井不代表员工将表现顶期的工作行为，自u往往违背组织价值观、规范、契约血损害组织及其成员利益，即以文化排斥、怠工、言语攻击等为表现形式的偏差行为。为此，人力资源部除了进行特色化活动的组织与规划外，还需对文化与员工行为进行引导、激励、控制与约束，卞要建立的作用机制包括:(1)评估机制。定期调查文化活动与员工工作行为效率与效益，根据文化规划纲要,i找员工工作的合规行为与偏差行为，就调查结果别析原因，井以正式与非正式沟通力一式向员工树立与强化文化深层次的理念。(2)激励机制。价值观不是简单地说教，血是应该体现在具体的竹理制度和日常竹理细节方面，比如企业需大力宣传、表扬、奖励员工的合规行为，挖掘工作场所中先进个人及团队事迹，以劳动模范、先进骨干、工作标兵、关雄人物等形式将组织文化形象化，意在发挥小范效应正向强化员工对文化的感知与认同。(3)约束机制。人力资源部门要侣导员工培养自我约束和自我竹理的能力，正确认知企业偏好的行为模式，梳理员工典型的偏差行为，对偏差行为采取有效的负向强化措施井形成制度化文件，明确向员工规定偏差行为具体类型及后果，这样，可保障人力资源部在组织文化塑造、传递、维持、创新等活动环节与员工行为之间高度关联性。

(五)行为导向的绩效管理优化将实际工作中发生的连续行为分解为自然单位称为绩效片段(perfor自(a自ceepisodes,Bealetal.,2005)传统组织出于利润最大化血仅简单考察员工结果绩效(销售额、成木率、利润率等)，而的没有关注员工在工作场所中的表现行为，其局限在于仟何时刻的瞬态因素(仟务注意力、偏离仟务注意需求)和稳定囚素(认知水平、自我调控)均会Yi响个体在绩效片段加工效果。行为导向的绩效考核则卞张组织文化塑造的员工行为作为绩效考核一部分(组织公民行为、创新行为)，例如，你并不是企业销售人员，偶尔听到顾客对产品的议论，上班时就卞动把顾客意见反馈给公司销售人员研发部门在设计新产品，，把自己的体验、认识告诉研发人员等，这样的例子说明正确的组织文化塑造了良好的组织公民行为，增强了组织的和谐和竟争力，井最终带来组织绩效的提升。对此，人力资源竹理者要从以下几主面提高行为与绩效的关联转化度:(1)运用组织文化视角利学访谈调查组织工作族群的工作行为与绩效要素，尽可能确保特定工作行为在一般情况可顶测特定的工作绩效(2)可在绩效考核体系中制定与组织文化相吻合且直接相关的行为指标，增量考察员工在文化约束卜的但在长期中将回报组织绩效的工作行为。(3)利用组织文化优化员工工作场所环境，使文化作用卜的行为转化绩效损耗率最小化。(4)员工绩效体系中所含工作行为可转化为现实的货币或组织荣誉，这要求人力资源竹理部门清晰界定与鉴定可表彰的工作行为。(5)对员工工作行为纳入职位晋升体系，以文化相关行为促进员工个体绩效片段加工中监竹资源的范围大小，将刺激员工在其职业生涯发展通道中表现更多文化认同行为以滚雪球效应获取高工作绩效。

综上所述，CHCP模型应用F7t.现的是人力资源竹理者促进组织文化落地的系统解决力一案(见图Z(f着眼于组织文化与人力资源竹理双向逻辑关系，跨层次分析了组织、部门、个体层次之间的作用机制，可有效解决组织文化建设中力一向不明确、没有抓子(组织文化落地过程中关键成功因素,活动形式丰富但效率低、文化融合难以评估等突出问题，以清晰的逻辑框架.现一个回答久力资源部门如何促进组织文化实现”问题的思想源泉。同时，CHCP模型符合了润的-手段”链的原理，以组织文化社会化为目的，通过文化与人力资源竹理措施、人力资源竹理措施与员工行为两支作用链，以提升工作绩效、为组织文化落地最终有效性为评价标准，在一定程度上直观解释了人力资源竹理运用组织文化以实现组织效率最大化理性经营逻辑

三、研究总结与展望

构建学习型组织”、豹一造具有特色的文化”、女化强企”等宣传曰号在现代企业中(一分流行。然血，如何成功建立适合企业且充满竟争力的企业文化与如何发挥人力资源支撑组织文化实现，成为当卜企业理论与实践所要解决的核心内容。IiR如何促企业文化落地”这一极具实践性与前沿性课题井不是由一两个具体的组织文化活动形式所能概括，也井非从活动形式的新颖程度、数量、参与人数为判断标准，原因在于其蕴含着组织文化、人力资源竹理、员工行为、绩效内部关系。木文根据组织文化一致性理论，构建了CHCP模型(文化一人力资源竹理一员工行为一绩效)，明晰人力资源竹理部门在组织文化落地的设亡「、引导、组织、推动的角色，较为深入地揭小了人力资源竹理部门在组织文化活动的总体要求与目标，使得组织文化以循序渐进、清晰有效、持续发展的特点融入工作流程与员工个体中。这样可以避免企业构建组织文化的无目标、无框架、无评估指标等失效困境，体现了组织层次对职能层次的要求，也解释了职能层次对组织层次的有力支撑点。

组织文化论文范文第2篇

关键词:价值观;转型期;核心

中图分类号:G4

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)04-0248-01

1 组织文化整合工作的思路

(1)进行培训,让员工接受新的组织文化。

通过专门培训,让员工知道什么是组织文化,组织文化有什么作用,组织为何及如何实施文化塑造与变革,新的组织文化对员工有什么新的要求,认识组织现有文化状态与目标文化的差距。还可利用各种舆论工具,如广播、闭路电视、标语、板报等大力宣传组织的价值观,使员工时刻都处于充满企业价值观的氛围之中,通过耳濡目染来达到渐入员工心中。

(2)管理层身体力行,信守价值观念。

组织领导者的模范行动是一种无声的号召,对下属成员起着重要的示范作用。因此,要塑造和维护企业的共同价值观,领导者本身就应是这种价值观的化身。他们必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观念。首先,领导者要坚定信念。其次,要在每一项工作中体现这种价值观。第三,领导者要注意与下属成员的感情沟通,重视感情的凝聚力量。以平等、真诚而友好的态度对待下属成员,就会取得他们信任。

(3)建立激励机制,巩固组织文化。

因此,考评内容应是组织文化的具体化和形象化,员工晋升时,要考虑他是否与组织文化相融合。对于那些没有好好工作,并难以和组织文化融合的人员,让他们明白组织在鼓励什么,在反对什么。给员工行为实施强化时,要注意几点:①应具有针对性,使被强化者能从中体会到更深更广的意义。②应考虑反馈的获得,也就是预测强化的运用。③注意强化的时效性,要及时强化,这样才能给人以深刻的印象。④强化手段的选择要因人而异。要把精神激励与物质激励结合起来,考虑被强化者的需求,这样才能效用最佳。

2 组织文化整合规划

借鉴国内外成熟的整合理论,在结合各组织各自不同的特点的基础上,制定出一套适合自身文化整合的指导方案。设计这个指导方案的主要目的,是帮助被整合组织顺利实施文化整合工作。指导方案可以包括前言、总则、前期准备、组织实施、效果评价及风险防范五个部分。

前言部分,指出文化整合的意义及指导方案与组织战略发展之间关系。

总则部分,首先确定指导方案适用的范围。在确定整合的原则时,综合考虑企业文化整合的理论。平稳过渡原则、循序渐进原则、兼收并蓄原则是组织文化与人力资源整合的基本原则。

组织文化论文范文第3篇

组织文化对于一个机构的发展具有十分大的意义，主要体现在以下几个方面：

首先，规章制度为组织提供行为范式。组织内部必须制定合理可行的规章制度，在组织成员在对信息的了解不足和处理能力欠缺的情况下，指导成员根据行为范式和规范来决策，促使工作的顺利有效进行。

其次，保证组织目标一致性，凝聚组织成员。在行为范式的有意或者无意的约束、指导和规范下，组织成员会对组织目标产生更多的了解和体会，进而产生更多的目标行为，通过协作来实现组织目标，并进一步实现个人和组织目标。当个人目标与组织目标越来越一致时，组织成员会更强的归属感和凝聚力。

再次，组织内的信息沟通得以顺畅，组织的效率。组织信息的流通是组织任务得以顺利进行的保障，建立一种良好的沟通和氛围，才能保证组织中信息的上传下达.组织文化影响着计划、组织、人事、领导和控制等各项管理职能的实施方式，从而影响组织效率。任何形式的组织文化都要建立在保障信息流通的基础上，是组织工作效率得以提升的保障。

最后，有利于有效管理，促进机构良性循环。组织文化的良好构建，无形中会对组织中的各个方面起这十分重要的作用。对于组织领导力的有效构建以及组织成员的规范性都有所协调，在一个良好的组织文化氛围中，组织无论在内部协调还是在外部发展上，都会形成一种良性的循环和互动，从而促使组织更好更快的发展。

二、沙因组织文化三层次理论的基本内容

埃德加?沙因是企业文化与组织心理学领域的开创者和奠基人，“组织文化”一词被业界公认是由他最早提出的，其代表作《组织文化与领导》开创了组织研究的新时代。沙因指出，研究组织文化可以阐明一些其他理论无法解释的问题，它不仅可以用来剖析组织内部的运行情况.而且能向领导者指出组织中最重要的问题。沙因将组织文化区分为三个层次：

第一个层次是人造事物和创造物。观察人为事物比较容易，困难的是了解人为事物所包含的意义以它们之间又怎样的联系和它们的深层模式。在这一层次通常为可见的语言、行为等，在分析时，通常还要借助“ 符号学”的方法来加以分析。人为事物和创造物是文化最明显的层次，也是文化的初级层次，在这一层次显示出了文化创立的物质和社会环境。

组织文化的第二层次是价值。当一个群体面对新的任务、争论和问题时，首先要提出来解决的只能是价值的重要地位，因为这时还不存在决定什么是事实和真实的共同基础。价值观强调的是“应该”，而不是真实的实际情况，只有某种价值观产生了实际效益，才能逐渐转变为信念和假设。总的来说，在这一阶段的组织文化是“有意识的”。

组织文化的第三个层次是基本的潜在假设。当解决问题的方法被反复运用后，就会成为理所当然的。当初由于某种价值所支持的假设得以实现，后来就渐渐被当作是事实，我们就会认为事情本来就是如此的。基本假设于价值观最大的区别是“无意识”和“潜意识”，是将组织希望构建的价值观转化为组织成员自身的无意识行为和认同。

三、社会服务机构的组织文化构建

一种组织文化的构建，不仅要有利于机构内部的高效运作，同时也要通过这种组织文化对外体现机构的价值导向，对内外要有双重的吸引力。结合沙因的组织文化三层次理论，可以从多个方面构建一种适合于社会服务机构的组织文化。

（一）外在形式

要注重组织中的行为礼仪和仪式，定时的举办会议、活动等，有组织中不同于其他的具有公益理念的宣传标语、宣传画册等显性的文化体现。制定符合组织特点的制度规范和制度，构建不同于企业的制度体系，将单纯的效益理念转化为有爱的公益理念，更加具有人性化，强化组织内部的每一个人的自我管理意识和能力，弱化制度的强制管理力。

（二）理念系统

努力培养与组织文化和价值观相协调的组织使命，是员工的个人价值最大程度的接近于组织所希望构建的价值理念。构建与员工共同目标相一致的组织目标，使组织目标具体化到每一个员工能够深刻的感受并赞同，接受个体化的差异，使员工目标与组织目标更为一致。

（三）管理模式

社会服务机构更加注重民主的组织形式，其组织目标和员工的最大化接近建立在充分吸收员工建议，重视每一个员工价值的基础之上。增加潜意识中对于组织文化的逐步认同，从而使组织文化能够发挥作用。

（四）社会效应

组织文化论文范文第4篇

圣兵爱心社创建于1998年,属该校团委领导,由学生自主筹资来资助品学兼优的特困高中生考取大学,属公益性社团组织。其内部设五部一处和两个职能小组:通讯部、外联部、宣传部、财务部、秘书处、168筹资组和思想能力组。其中外联部至为重要,主要筹集资助学生所需资金,活动包括发放校报、传单、定期举行书籍展买等,强调成员主动奉献,主动拉赞助,因此成员激励问题至为重要。外联部是该社团得以维持的基础。

思想能力组和168筹资组各由一个副社长管理,成员均来自各个部门,属于参谋性职能团队。前者负责成员的思想工作,定期宣讲受助学生状况;后者负责开拓筹资途径和培养社团骨干,其职能与外联部有部分重叠并导致了一系列问题[1]。

(一)该社团为典型的机械化组织

自1998年成立至今,该社团已有十年历史,资助学生达到93人,社团规模发展到100多人,各项工作由于多年积累的经验,具有严格划分,高度专业化和常规化,工作流程规范标准;组织内部充斥着繁多精细的规章制度;同时大量的决策权集中在组织行政管理核心即理事会。这些均反映了该社团是一个典型的机械化组织。

(二)针对该社团现状的具体分析

1.2007年12月底,副社长(主管168小组)任职两个月即提前辞职。王祥(化名)自2007年9月正式担任该职务,按规定应于2008年9月任职期满。导致他提前离职的直接原因是:制作社团台历的失败。王祥负责此事,对其成本,市场需求状况等均作过系统调查并召开多次会议,但最终因某些原因销售不好,大量台历堆积。这使王祥感到十分受挫。

仔细调查发现此事有两个不容忽视的特点:首先,王祥做台历时并没有强烈的动机,只是迫于上届理事的要求,并未认识到这件事的意义,且他平时工作缺乏动力,只是机械执行。其次,他进入168小组较晚,并未经过小组对成员的系统培训便被接收为理事,上任后也没有受到系统的理事培训。

2.168小组与外联部的长期冲突。168筹资组是五年前设立的,当时该社团资助学生日益增多,急需资金,而外联部不够完善,无力进行大型筹资活动,因此理事会设立该小组。最初的合作模式是由该小组开拓新的筹资渠道,组织外联部成员开展活动。但近几年外联部发展壮大,足以自主筹资,该小组沦为纯粹的参谋部门。

正如所有参谋部门和职能部门的冲突,二者在职责划分上一直存在问题。其冲突在2004—2005年初露苗头;2005—2006年达到尖锐化程度,发生经常性冲突,该组从此极少涉及筹资领域;2006—2007年该参谋性机构盲目扩大规模,沦为单纯以培养人为主的部门,曾设想过几种筹资模式但终未能执行;2007年12月其冲突最终以王祥提前离职,达到白热化程度。

3.目前外联部的改组问题。外联部经常出现疲软现象。外联部的疲软突出表现在业务组方面,业务组成员工作积极性不高,很少出去拉赞助,甚至极少出席例会。该部门拥有社团一半人数,其疲软直接造成整个社团士气不振,资金周转出现问题。经访谈成员均明白只有通过改组才能使整个社团焕发生机,但令人诧异的是管理层一提出改组就立刻遭到反对,反对者意见不一,但并无正当理由也未提出更好的替代方法。

二、针对机械化组织僵化症状的集中分析

(一)僵化的组织结构和意识形态

1.结构的僵化突出反映在:行政管理中心“工作机械麻木”和组织整体上“对不确定性的规避”。未经过系统的理事培训,也未得到有效激励,这是王祥提前辞职的两个重要原因。表面上,将其归因于“理事成员管理水平有限,工作过于繁忙,无暇顾及培训”是不全面的。个体处于组织系统中,其言行、思维均会受到整体环境约束,从而表现出组织特有的行为模式,甚至泯灭原有个性以迎合组织系统的特性[2]。理事成员“工作过于繁忙而无暇顾及”,其实质上是一个连锁反应:过于烦琐的规章制度、过分细化的专业化分工带来了机械的繁忙的工作,这些工作又导致行政管理中心(战略顶点和中层)“十分繁忙而主次不分”,从而循环性的机械工作。最终他们困于繁杂的规章制度中,视野封固。机械化组织结构日益僵化。

从168小组与外联部冲突过程看,其实质是:168小组没有洞察到环境的改变,即外联部已具备自主筹资能力;或者该小组已洞察到但不敢面对,拒绝改变自身职能。这造成二者在职责划分上冲突不断,形成恶性循环并最终演变为双方的政治斗争。本质上,这种政治斗争是由于该参谋机构对未来不确定性的规避,即他们不明确改变后的发展方向,不敢改变。更深层次上,由于组织成员长期困于繁杂且机械性工作中造成心理惰性和思维模式定性化,从而视野被封闭,无暇思考问题,竭力规避不确定性。这些突出反映了组织结构的僵化。

2.意识形态的僵化突出体现在:运作核心的激励成为一大难题和行政管理中心加强控制意识形态的一元化。理事会对王祥的激励不足和外联部社员做事积极性不高,这均反映运作核心的激励问题。

在此状况下,每当出现问题,行政管理中心第一反应往往是加强文化控制,体现在:组织宣讲团到外联部大量宣讲受助学生状况以及体现社团文化的典型事件,力求维护意识形态的一元化,加强凝聚力。而对于一个结构僵化的机械化组织,这并不能长久解决问题。事实上,对于这样一个以自主筹资为主的公益性组织,从其创立之日起就注定了内部存在两种相互冲突的文化:以通讯部为主的偏公益性文化;以外联部为主的商业文化。公益性文化指为志愿者的主动奉献,不求回报的价值理念;商业文化指偏重赢利和效率,不惜牺牲部分人利益的价值理念。这两种文化价值观截然对立,需要不同的管理模式,过于强调文化的一元化只会使矛盾更严重,意识形态更加僵化[3]。

(二)二者相互作用促使机械化组织整体过于僵化

结构的僵化造成整个组织处于繁忙杂乱的工作中,无暇思考和创新,不求改变,这必然导致组织内的沟通主要通过正式的渠道进行,缺乏非正式交流;沟通内容必然多涉及工作安排层面而非对工作意义的讨论以及建设性的沟通。这最终导致组织内沟通的官僚化和非正式沟通渠道的失效:沟通体系僵化。在这种情况下,机械化组织倾向于不断加强控制,回避矛盾,强化对工作职责的界定,制定更多的规章制度,但这并不能解决诸多非常规协调问题。实际上,控制进一步加深了结构和文化的僵化[4]。从而机械化组织日益僵化,内部矛盾更加严重。

三、针对机械化组织僵化症状的具体解决途径

1.转变文化管理模式,加强文化开放性和创新性。不同的文化理念注定不同的行为模式。过多的要求商业文化中渗入志愿者的奉献精神会导致组织成员思想困惑,行动迟缓,最终会导致组织效率低下。显然,管理者需要找到两种文化的相融之处并努力保持平衡,这就需要创新的文化传输途径,使组织文化由原来的单一控制模式转变为多元的协调模式。

2.引入创新性专业团队的工作方式。创新性专业团队即以业务活动为中心,随时从各职能部门抽调专业人才组成团队,团队拥有极大自,可自行决定工作进程安排等;待任务完成之后,团队或者自行解散,成员带着所学技能进入新的业务团队;或者保留下来以接替类似业务。

首先将组织内的工作分两类:常规性工作和非常规性工作。常规性工作简单而重复,适合标准化、程序化的管理模式;非常规性工作指突发性、较为复杂的工作。这类工作适合于采用创新性专业团队工作方式。其次要加强培训工作。创新性专业团队急需各种专业人才,能否系统培养大批专业人才是解除僵化状态的关键。这就预示着培训的重要性,尤其对于此类流动性较高的学生社团,培训至为重要。

3.建立健全相应的激励机制。激励机制应当奖励创新思维,实行团队奖励和个人奖励相结合的方式;鼓励组织成员大胆尝试;尽量少用惩罚方式。只有建立健全的激励机制才能进一步巩固转型的成果,并维持组织的创新状态。

摘要:机械化组织是现实社会中普遍存在的一种组织形态,具有高度专业化,运作任务常规划,沟通正式化,决策权相对集中等特征。这些特征使机械化组织得以高效率运作,但同时也使组织日益僵化,突出体现在“组织结构的僵化”和“意识形态的僵化”两方面。该类组织的僵化不可避免,但过于僵化会导致种种弊端。通过对华中师范大学圣兵爱心社的深入剖析,阐明机械化组织僵化症状的具体体现以及解除这种状态的具体方法。

关键词:机械化组织;僵化症状;创新性团队;华中师范大学

明茨伯格将组织分为六个组成部分:运作核心,战略顶点,中层,技术分支,辅员工,意识形态。并在此基础上将现实社会中组织划分为七种形态:创业家型组织,机械化组织,多元化组织,专业化组织,创新型组织,教会型组织,政治型组织。他指出,这只是理想状况,现实中组织多是各种结构的混合体。

机械化组织是现实社会中最为普遍的一种组织形式,其外在环境简单而稳定,无论是大型国家行政机构,还是小型企业都属此类组织。此类组织具有如下特征:高度专业化;工作程序化;沟通极为正式化;决策权相对集中;生产管理人员和参谋性员工存在明确区别等。这些保证了组织高效率运作,但同时也使组织日益僵化,呈现诸多问题。

本文以华中师范大学圣兵爱心社为研究对象,通过大量调查,深入剖析该机械化组织的僵化症状,并努力探求解决途径。试图通过这一解析为其他类似组织提供研究范例。

参考文献:

[1]/华中师范大学圣兵爱心社网站.

[2]斯蒂芬·P.罗宾斯.组织行为学[M].北京:中国人民大学出版社,2007.

[3]彼德·布劳,马歇尔·梅耶.现代社会中的科层制[M].上海:学林出版社,2001.

[4]亨利·明茨伯格.明茨伯格论管理[J].北京:机械工业出版社,2007.

[5]Radner,Roy.1992.“Hierarchy:TheEconomicsofManaging.”JournalofEconomicLiterature30:1382-1415.

组织文化论文范文第5篇

南京邮电学院邮政系范鹏飞马泉生

摘要针对邮政企业的组织文化相当落后,迫切需要进行变革,分析并提出了实现邮政企业组织文化变革的若干构想。

一、邮政企业的组织文化

组织文化是一特定群体在逐步学会处理外界适应和内部统一等问题的过程中创造、发现和建立的一套基本假设模式,这套模式对创造它的群体而言行之有效,因而被用做指导新成员正确认识、思考和理解问题。它也是组织的一种价值观。

组织包括各种非正式组织和正式组织,当然也包括各种经济组织。本文主要探讨的是邮政企业的组织文化。

组织文化与组织战略、结构紧密相联,对职工招聘、选拔、评估和奖励等均有影响,在组织的运作过程中,它指导着组织中群体的行为,对组织的发展起着相当重要的作用。

当前,我国的经济组织大致可以分为以下3类:

·防御性组织。主要目标是保障和维护企业产品和服务在市场中的稳定地位。

·前瞻性组织。主要目标是开发新产品、新业务和新市场。

·分析性组织。这类组织注重稳定,在产品市场中倾向于跟随而不是领导。

不同的组织类型需要不同的文化,只有组织的战略、结构与文化相互协调才能保证组织的成功。但是,当前我国的邮政企业组织文化普遍落后,不能与外界的变化相适应。例如,长久以来实行一种固定的模式,遵循一种一成不变的文化。其中以实行权力文化和角色文化比较普遍,由于一小部分高层管理人员以命令方式行使绝大部分权力或注重官僚式程序、条文、规定,使许多职工的积极性和创造性被压抑。职工和组织之间只是一种简单的雇佣关系,职工并不把组织在运作过程中出现的各类问题及时反映给上层领导,使组织对外界的变化不能及时作出正确的策略改变,导致邮政企业在竞争中很难站稳脚跟、常常处于劣势。

日本的邮政企业组织文化比较发达。日本邮政十分重视在职人员的业务培训,同时对进入本部和各级地区邮政局的管理人员实行非常严格的考试制度,有一套非常规范的文官录用体制,并且每两年实施全国范围的干部轮换,使管理人员能够熟悉各类业务,便于全面管理,同时对临时工也定期轮换工作岗位和工种。日本邮政属公务员编制,其工资收入在社会上属于中等水平,但是福利和社会保障优于私营公司的员工。中国的邮政企业组织文化与日本的邮政企业组织文化进行比较,不难发现:中国的邮政企业组织文化偏重于家长式的作风,管制严厉,条条框框约束严格;而日本的企业文化在家长式作风上加入了合作式。由此可见,中国邮政企业组织文化及其组织本身与时代不相适应是导致当前邮政企业亏损的一个重要原因。因此,我国邮政企业的组织文化亟待变革。

二、邮政企业组织文化变革的紧迫性

孙子曰:夫兵形象水,水之形,避高而趋下;兵之形,避实而击虚。水因地而制流,兵因敌而制胜。故兵无常势,水无常形;能因敌变化而取胜者,谓之神。故五行无常胜,四时无常位,日有短长,月有死生。邮政企业组织文化的变革如同用兵一样,必须根据不同的外部环境确定适当的组织文化。当然,这并不是说邮政企业的组织文化可以说变就变。客观上讲,邮政企业的组织文化变动越少对组织管理越有利,邮政职工更容易适应。这就需要邮政企业的领导者能够审时度势、目光远大,在组织文化真正需要变革时作出变革。当前,从国际上看,比较发达的国家邮政都能获得一定的利润,随着经济的发展,世界的邮政企业都在逐步扭亏为盈。从国内来看,1998年邮电分营,邮政的亏损不再由电信弥补。国家已承诺1999年补贴80亿,2000年补贴50亿,2001年补贴30亿,2002年补贴10个亿,以后就要邮政自己发展,自谋生路,这对于邮政企业不能不说是一个严峻的考验。从邮政企业内部看,组织文化的目标不明显,长久以来流传下来的官商作风严重。邮政企业中,不论高级管理人员还是普通邮政职工依赖国家的意识严重,组织文化变革的迫切性还没有引起邮政职工的重视,当前的严峻形势还没有唤起邮政职工变革企业组织文化的意识。

因此,我国的邮政要赶上世界先进国家的邮政水平,尽快扭亏增盈,邮政企业的组织文化变革就势在必行,非常紧迫。

三、邮政企业组织文化变革过程中存在的问题及其分析

邮政企业在组织文化变革过程中存在的主要问题表现在以下几个方面:

1.体制方面

体制方面的问题主要来自于国家对邮政在国家和国民经济中的地位和态度。目前,邮政企业在国家和国民经济中的地位还没有得到充分的重视,邮政企业还主要是政府控制,邮政企业没有充分的自主权。并不是邮政不需要国家的干预和控制,由于行业的特殊性,邮政不可避免需要政府的控制和干预。但是,现行的邮政体制对于邮政企业管的过于死板,对邮政企业行为干预太多。这是邮政组织文化变革过程中存在的一个主要问题。

2.邮政高层领导对组织文化变革的抵触

邮政的高层领导是组织文化变革的主要发起者、组织者和领导者,他们对组织文化变革的态度直接影响变革的成败。目前,我国的邮政企业领导并不是聘任或选举产生的,是由行政直接任命。许多高层领导缺乏必要的经济和管理知识,他们中的许多人存在短期行为,对企业的长远发展考虑不多。在这种情况下,他们怎么会关心关系到企业长期发展的组织文化的变革呢?此外,有的邮政企业的高层领导在组织文化变革之前,瞻前顾后,置个人利益于组织利益之上,处处计较个人的得失,害怕变革后会危及到自己现在的地位和影响,他们宁愿这样“混下去”,也不愿进行企业的组织文化变革。

3.邮政职工对组织文化变革的抵触

邮政职工是企业组织文化变革的主要参与者,组织文化变革要依靠邮政职工来实现。由于体制及现存组织文化的影响,导致不少邮政职工对组织文化变革漠不关心,当一场组织文化变革来临之时,他们会因各种原因而进行有形无形的抵触,这些原因主要有:

(1)有的职工认为变革会影响到他们的地位,削弱他们的影响;

(2)对变革的必要性和变革能带来的好处没有充分认识;

(3)对自己能否适应新的组织文化产生怀疑;

(4)认为自己现在相当好,无需进行变革。

当上述这些观点盛行时,组织文化变革的努力就会大打折扣,甚至付之东流。

四、邮政企业组织文化变革的主要对策

邮政企业为了实现其战略目标,必须依靠邮政职工来实现,即组织文化的变革必须以人为本,把组织中的关于人力资源的管理放在主要位置,充分调动职工的积极性、创造性,使职工与组织之间形成一种相互的责任感,当组织与职工之间的责任感建立起来以后,他们就有了共同的目标,就必须带来劳动生产率的提高和邮政企业的发展。为了建设这种组织文化,根据我国国情,主要必须采取以下对策:

1.对邮政企业的外部环境进行改造,使邮政企业有一个健康、稳定的外部环境

为了实现这一目标,只靠邮政企业自己的努力是不够的。更需要政府、司法、金融和其他的各类经济组织大力支持、协调运作来实现。政府扶持邮政事业的发展,给邮政一个比较宽松的经营环境,但邮政企业不能过于依靠国家的扶持,要避免官商作风和办事效率低下的现象出现。同时司法部门要加大执法的力度,保障《邮政法》的顺利实施,提高《邮政法》在整个法律体系中的地位,杜绝一切侵权行为的发生。金融部门要给予邮政储蓄一个宽松的环境,严格依照金融法规办事,为邮政的文化变革提供一个稳定的金融环境。通过政府、金融和其他各类经济组织的共同努力、协调运作来实现一个健康、稳定的邮政企业外部环境,在这个环境中,邮政企业严格依照《邮政法》实施经营,其他各个部门协调运作,严格按照法律的程序办事,为邮政和其他各类经济组织的良好发展奠定一个良好的基础。

2.对企业的高层领导进行严格的招聘、选拔、培训和指导

为了激发和调动邮政企业中的高层领导对组织文化的促进作用,主要必须采取以下措施:

(1)对企业高层领导实行招聘和选拔

1成立专门的招聘委员会,委员要由有一定经验的管理专家、经济专家、金融专家和邮政专家组成,让他们提出招聘的程序及应聘者需要回答的问题,最后由他们各自对应聘者打分。这些招聘委员会委员只有建议权,没有决策权,但是他们所打的分数将直接影响到招聘的结果。

2招聘信息要向尽可能大的范围,使尽可能多的有能力的人都有机会展现自己的才华。如果招聘的范围只局限于一个特定的小圈子,就会使招聘机制名存实亡。对于每一个应聘者来说,都应处于一个平等的位置,应给应聘者以充分的空间来体现公平竞争。

3聘用时要注重学历,更应注重实际能力。对于应聘者的学历要有足够的重视,这并不是要求学历越高越好,只是应聘者的专业要对口。现在高分低能的现象相当严重,因此,在注重学历的同时,更应注重能力,对能力的重视要甚于学历。选聘时,最好选用具有一定工作经验的管理者,对一个高层管理者来说,经验是一笔宝贵的财富,但是对具有管理经验的应聘者,我们更应对他过去的管理的成功和失败加以分析,同时对于成功和失败的原因也要在分析的基础上充分考虑。

4聘用的决策权掌握在职工代表大会手中,在聘用委员会对各个应聘者进行综合平衡后,向职工代表大会提出建议,然后由职工代表大会表决。

5在应聘委员会中,加入心理学专家,对应聘者进行必要的心理测试,主要包括智力测试和个性测试,然后根据测试后的结果对每个应聘者进行归类。专家应提供这方面的建议,使用的测试手段最好无重大缺陷,且能区分不同的测试者,还应具有相当的可靠性。

6条件许可的情况下,尽可能采用模拟工作测试。让每个应聘者对工作作出轻重缓急的安排,然后在规定时间内完成尽可能多的工作。这类测试手段相当具有价值,为应试者完成任务的能力提供了佐证。

(2)对邮政高层领导就组织文化变革进行具有针对性的培训和指导

培训和指导的方法很多,但是最终目的是使邮政组织的高层领导认识到组织文化变革的重要性,由他们主动、积极地去发起、组织文化变革,才能达到预期的目的。常用的培训方法主要有以下两种:

1指导性的培训。聘请国内先进邮政企业的领导者以及相关的专家学者对邮政企业的高层领导进行指导性培训,使组织的高层领导者能对其他先进组织的文化有透彻的了解,或通过相关专家学者进行指导后,让他们知道该做什么,不该做什么。当然我们也要注意理论与实践相结合,这是组织文化的扩展,目的是使邮政的高层领导认识到文化变革过程中理论与实践相结合的重要性,并注意在进行文化变革过程中积累一定的实践经验。

2正规培训。正规培训包括讲座、讨论、案例研究等多种形式,通过先进企业组织领导的言传身教,专家的讲课、讨论或其他形式,使邮政企业的领导者真正认识到组织文化变革对企业能带来好处,邮政企业组织文化变革只能加快,不能退缩。

3.邮政企业组织文化的建设

邮政企业要实现真正的组织文化变革,首先要做的是分析现存的组织文化,然后确定组织文化变革的最终目标形态,最后要建设好新的组织文化。组织文化变革的主要焦点是试图改变职工的价值观、态度和模式。要成功地建设邮政企业的组织文化,就要采取以下主要措施:

(1)领导要高度的重视。如果邮政企业高层领导者对企业组织文化建设极为关注,那么,这些信息就会传播给广大职工,从而获得全体邮政职工对企业组织文化建设的支持。当然,领导最重视的问题应该立足于邮政服务。但是,在不同的阶段,侧重点应有所不同。如有时更多关注费用问题,有时则更应关注销售问题。但是领导一定要把最重视的问题放在与服务有关的方面,而不仅仅是人际关系的处理,更不能把精力放在消闲、娱乐等方面。

(2)领导要作为榜样,对职工起教育和训导的作用。身教重于言教,领导在进行组织文化变革时,要处处以身作则,用新的组织文化教育和训导职工。如企业要实行优质服务,那么领导就应首先对客户以礼相待。

(3)奖励标准的改变。过去,企业职工对组织的忠诚得到企业的一致认可,奖励标准一个样。企业组织文化建设中则要把可见业绩作为奖励的标准,只有把职工的业绩与奖励直接挂钩,才能充分调动企业职工的积极性和创造性。

(4)职工选择、提升和解聘的标准。现在人才市场已有相当程度的放开,企业选拔职工有了更多的自由。这就要求各种不同的组织对应聘者应具备什么样的品质加以重视。对于提升问题,不能任人唯亲,而是根据业绩和在职工中的威信等因素综合考虑再作出决定。对于解聘企业的职工则一定要公正、公平,且要做好相应的善后安排工作。还要具有同情心,如果缺乏公正和同情心,则会出现不良后果。

(5)结构、体系和程序的改革。为了适应新的组织文化,企业的组织结构、体系和程序也要做相应的调整。当适应新的组织文化的结构、体系和程序相应建立起来后,会对职工的工作态度和行为产生根本性的改变,也会达到精简机构、简化程序、提高效率的目的。当一程序被简化后,企业职工会对处理事情的态度产生很大的改变,由过去的例行公事变为以办事为目的,由过去的人浮于事变为各司其职、各尽其能。

此外,邮政企业在进行组织文化变革时,还要根据自身的实际情况,制定出适合自己的变革方案,争取变革后的组织文化能在组织的每一细节、每一方面表现出来。

五、结束语

邮政企业的组织文化变革对于我国邮政事业的发展至关重要,相信通过各个方面的共同努力,邮政企业组织文化变革能够尽快得以完成。变革后的邮政组织文化将给我国邮政事业展现广阔的前景,使邮政组织的竞争力和凝聚力得到加强,以一个全新的面貌去迎接挑战、迎接竞争。变革后的组织文化将成为我国邮政企业适应竞争,适应挑战的宝典。

参考文献