组织管理论文范文第1篇

非营利组织实行项目预算管理是现代非营利组织管理的迫切需要，控制与管理是非营利组织项目预算管理活动的两大职能，其中控制是非营利组织项目预算管理活动的核心职能，管理则是非营利组织依据财务预算编制实现对各个部门的工作以及各个项目的推进时的实时控制活动。总而言之，控制在非营利组织中起到规范各部门工作行为的作用，是保证非营利组织各项活动正常运行的基础和前提。通过实行项目预算管理有助于非营利组织对组织内部的各个部门的发展状况，各种活动的推进情况进行一个合理地权衡，对提高非营利组织社会效益具有十分重要的现实意义。此外，非营利组织项目预算管理主要体现为非营利组织对财务支出权力的控制。非营利组织开展项目预算管理活动不仅有助于明确各部门职责权限，而且能使非营利组织以固有方式衍生的合理方式实现权力控制，有利于组织内各部门准确认识预算的本质意义，并对项目预算管理形成新的认识，对壮大和发展非营利组织具有深远的影响。

二、非营利组织预算管理过程中存在的问题

1.项目预算管理体系和组织机构本身存在矛盾

随着现代化信息水平的不断提升，非营利组织的信息化程度也不断加深，项目预算管理是建立在组织结构基础上的。当前很多非营利组织还是以管理部门的职能进行相应的工作分工，使得项目的预算管理和其他部门之间的管理出现交叉，容易产生矛盾。

2.项目预算管理制度体系不完善

目前，针对非营利组织还没有形成一套权威的项目预算管理标准体系，导致非营利组织在项目预算管理过程中对风险的控制没有得到统一规范的指导。同时，很多的非营利组织对项目预算管理也存在认识上的偏差，管理者风控意识不强，对建立风险控制体系及控制预算风险也不够重视，使得项目预算管理中的风险控制制度建设和运行往往流于形式。

3.非营利组织财务人员的预算管理意识比较淡薄

很多财务管理人员对项目预算管理的认识不足，没有理解到其真正意义是为了降低非营利组织的经营风险，对组织进行科学合理的资金配置，从而提高管理效率，促进组织发展。财务人员在预算管理过程中，特别是对风险的控制都停留在被动的状态上，一味的等待上级指令，自发参与管理的程度较低，导致项目事前和事中的控制环节薄弱，忽视了预算管理的预防功能。

4.对各阶段存在的风险的认识不够

在非营利组织的管理过程中，项目预算管理贯穿于整个项目始末，因此对其进行的风险控制也应贯穿于整个项目。但是在项目预算管理过程中，无论是预算管理人员还是非营利组织领导者，对于各阶段的管理过程中隐藏的各种风险认识不足，因此导致预算管理过程中的风险控制效率不高，如在管理过程中，很多非营利组织仅仅是进行简单的成本核算及成本控制，对于超出预算的行为原因并没有深入分析，也就无法就此做出准确的风险判断。

5.非营利组织预算管理信息化水平不高

信息化是当前时代背景下的一个重要发展趋势，在非营利组织的发展过程中也要逐渐实现管理的信息化，从而有效地提高预算管理效率。对于一些传统的人工处理的问题改为利用计算机进行处理，可以降低工作强度和出错率，如对于各项目所需的物资进行归档等。纵观当前很多非营利组织的发展可以发现，不仅在预算管理过程中的信息化水平不高，整个组织都存在类似问题，对于非营利组织的整体管理水平提高造成阻碍。

三、非营利组织项目预算管理的策略

1.提高非营利组织管理者和财务人员对项目预算管理的认识

各个非营利组织的管理层都要按照国家提出的要求，规范非营利组织的经营管理，重视项目预算的风险控制、内部控制工作。非营利组织应积极加强对预算管理重要性的宣传，提高非营利组织的管理人员以及财务人员对项目预算管理的认识，还可以将项目预算管理的实施情况与管理者的工作测评进行联系，建立预算管理的考核机制，加强非营利组织的管理者对这个概念的认识，最终实现非营利组织的规范化管理和安全经营。

2.完善项目预算管理体系

在加强非营利组织的项目预算管理风险控制过程中，首先要对组织进行全面的了解，以确保非营利组织的整体管理机制和项目预算管理的目标和机制相一致。项目预算管理应该与非营利组织的经营管理活动紧密联系。在具体的实施过程中，要将项目预算管理的具体责任进行落实，强化执行力。为了推进这一举措，可考虑将责任落实情况与岗位考核、职位晋升等联系起来，以强化管理者和财务人员对项目预算管理体系完善的职责。

3.建立全面、全过程的项目预算管理的风险控制体系

非营利组织的预算管理中，风险控制是一个十分重要的步骤，在建立风险控制体系过程中，要注意涵盖整个项目的全过程，切实将风险控制落实到财务人员的工作中去。此外还要推进各阶段的风险控制工作。首先，在事前，应该加强预算的制定与核对，科学合理的对项目成本进行测算和预估。其次，在事中，严格按照预算方案执行，对于超预算的现象要加强问题调查，对成因进行有效地分析，不断提高项目预算管理水平。第三，在事后，要积极加强对整个项目的实际费用与预算之间的差异进行的对比分析，通过定量和定性的方法对可能存在的风险进行识别和预警，构建合理的风险控制信息系统，全面地对组织项目预算管理的风险进行分析和控制，帮助非营利组织规避风险。

4.加强组织项目全过程的成本动态管理

加强非营利组织的各个项目的全过程成本管理，是当前非营利组织发展过程中的一个重要任务，对于组织的财务管理和成本控制水平提高具有十分重要的意义。在非营利组织项目成本管理中，大都比较注重事后管理，对事前准备的重视程度不够，对全过程的动态管理也不够，因此导致成本控制效率不高。在未来的发展过程中，应在非营利组织项目管理的全过程中都积极践行成本动态管理理念。在事前控制过程中，要在决策阶段加强对各个项目的预算管理的重视，在项目设计阶段要将成本预算纳入考量。在事中应加强对成本的动态控制，避免出现不必要的浪费现象。在项目成本管理中，需要对项目的预算执行情况进行动态的把控，从而估计各项目所需的费用，并根据项目进展情况对资金的配置进行优化调节，使得组织内的各个项目都能在充足的资金保证下顺利推进。在项目结束后应将预算和实际成本情况进行比较分析，辨别管理过程中的优点和缺憾，并进行及时的反馈，为未来的预算管理提出改进的方向和建议，从而全面提高非营利组织的资源使用效率和社会效益。

5.提升预算管理的信息化

水平预算管理过程中实现信息化，是时展背景下的一个全新要求。无论是非营利组织各种业务的完成和解决，还是各种信息的传递，抑或是非营利组织的各种活动组织，都应该要努力实现信息化。首先，应对基金会组织的预算管理信息系统进行完善，确保各类项目的全程管理都能使用自动化办公，促进各种信息技术的应用，消除人工操作中可能出现的错误隐患。其次要实现财务部门、资产部门、业务部门的信息共享，使得预算管理人员能够方便快捷的获得各方面的必要信息，从而提高预算管理的准确性和科学性。同时实现各部门的信息化管理也有利于除财务部门外的其他部门参与到预算控制过程中来，对项目预算进行全方位的综合管理。

6.加强内外监督，增进监督效力

组织管理论文范文第2篇

行政生态理论认为，任何行政组织都不是一个绝对独立、静态的、自我封闭的系统。它在运行过程中要经常地与持续变化的社会环境相互影响、相互作用。尤其是面对迅速变化和发展的社会环境，以管理社会公共事务为存在依据和基本职能的行政组织（政府）更必须不断作出相应调整和变革，以完善组织结构，提高行政管理效能。所以，行政组织应该是能适应外部环境的变化，在组织结构、功能和规模等方面不断作出变革和调整的高度灵活、充满生机和活力的行政组织。否则，必然走向衰败。本文拟对行政组织变革的阻力和对策方面谈一些看法。

一、何谓行政组织变革

所谓行政组织的变革，是指行政组织根据其外部环境的变化，及时地变革自己的内在结构，以适应客观发展的需要。行政组织的变革是一种破旧立新的活动，即破除旧的组织结构和运营秩序，建立新的组织结构和运营秩序。具体地说，这种变革可能是对一个行政组织内部一个或一个以上的组织成分进行更动，也可能对一个行政组织内的所有组成部分都进行更动，如组织目标、组织计划、组织结构的设置、组织的规章制度以及人员和技术等等。

应注意的是，对行政组织内的任何部分的变革都会影响和波及到行政组织的其他方面。如行政组织目标的调适会带来技术、人员和组织结构的变化，而组织结构的变化又会影响到管理的幅度以及权力的分配与重组等。因此，行政组织的变革往往是一个牵一线而动全身的极其复杂的过程。

然而，不变革的行政组织是没有生命力的，特别是现代社会随着生产力的高度发展、社会分工的细密、信息量的增大，社会环境正变得越来越动态，行政组织必须不断进行自我调整、更新、变革或与外部环境进行输入和输出的交换，以维持行政组织与环境的动态平衡。行政组织若不能随环境改变而变革，就难以在与环境交换中保持健全发展的生态活力，并且反过来阻碍社会环境中政治及经济的发展。但是盲目地变革同样不利于行政组织的生存和发展，甚至会使行政组织消亡得更快。

因此，对行政组织的变革，必须有正确理论的指导、必须有计划有步骤地进行。特别是必须冷静、客观地分析行政组织变革的动力和阻力，并在此基础上，增强变革的动力，减少乃至消除变革的阻力，保证行政组织变革有计划、有步骤地进行。

二、行政组织变革的阻力

阻力是动力的对立面，有动力就有阻力。行政组织变革也必然遇到阻力，这是因为行政组织变革只能是一种“非帕累托最优”，它不可能做到使所有的人在同样的时间获得相同的收益。从各国实际情况看，行政组织变革的确遇到了各种各样的阻力或抵抗力。“任何变革社会生活组织、人际关系、决策体系的行动，都不会不走弯路和不需要付出巨大的努力”文章文章。不弄清这种阻力的来源、性质和力度的改革是一种盲目的改革，因此，为了保证行政组织改革有条不紊地进行，有必要理清这些阻力。尽管现实中许多阻力一时或事先难以认明，但至少在思想上应有所警惕。一般说，行政组织变革的阻力主要有：

1、误解方面的阻力。一个人一旦确立起自己的态度体系之后，就必然对外部输入的信息在既定的态度体系框架内作出反应。人们对行政组织变革的目的、机制和前景是怎样理解看待的，有时差别很大，其结果可能导致基于理解不清或理解混乱而抵制、干扰变革。加上行政组织变革前的信息沟通不够，更会引起一些有关人员的不满和误解，形成一些阻力。事先消除误解之源将有助于改革与发展的顺利进行。

2、利益方面的阻力。从实质上说，行政组织的变革意味着政府内权力、利益和资源的调整或再分配，因此必然会触动人的切身利益，进而形成不满和阻力。比如：(1)在因机构变动而引起的权力再分配活动中，丧失权力的人将产生不满，并可能形成阻力；(2)组织机构的变动可能会触动一些原有的宗派团体等非正式组织的利益，从而引起这些团体的不满，并形成阻力。来自于利益方面的阻力是最顽强的和最富有破坏力的，对此应当始终保持高度的警惕。因为一般来说，当行政组织变革所带来的预期收益低于预期成本时，人们就会对变革持反对态度。

3、成本方面的阻力。行政组织的变革都要付出一定的成本，如果成本投资大于收效时，改革与发展就难以继续进行。这里所说的成本投资主要指：(1)所需用的改革时间；(2)改革中所造成的各种损失；(3)所需用的财政经费。美国利特尔咨询公司提出，是否进行组织变革还取决于需要变革的各种因素的乘积，要大于变革所花的成本，否则进行变革就得不偿失。

4、组织惰性方面的阻力。对社会而言，行政组织在功能上是不可取代的，它们几乎没有竞争者和对手，没有能够代替它们的私人对应物。它们几乎垄断了本领域的经验、知识和才能。行政组织的成员是独此一家的专业人员，他们在本质上趋于僵硬、保守、墨守成规、动作缓慢。而变革本身就是对既定模式和习惯的一种否定，因此容易受到组织惰性的抵制和阻挠。

5、变革不确定性方面的阻力。心理学研究表明，不确定性因素使人产生紧张和忧虑。变革的意义在“新”，即通过变革给组织带来某一方面的新观念、新技术、新设备、新结构、新环境、新任务、新行为、新格局、新利益、新结果。但新的东西总是人们所不了解和不熟悉的，而对不了解和不熟悉的东西人们通常会产生程度不同的隐晦的不安全感，从而对变革持一定的观望和保留态度。这种不安全感一般与守旧或稳妥的意识相联系，表现为由于担心变革可能带来的消极影响和前途未卜，比如失控、矛盾、冲突、后遗症，因而对改革不轻易认可。加上行政组织变革的复杂性，人们很难在变革付诸实践之前证明改革是有益的，更难对自己从变革中获得的预期收益进行精确计算，这容易造成人们产生不安心理，对变革产生疑虑，进而形成消极态度和抵触性行为，妨碍和制约变革的顺利进行。

6、习惯性方面的阻力。行政人员长期处在一个特定的组织环境中从事某种特定的行政工作，就会在自觉或不自觉之间形成某种对这种环境和工作的认同和情感，形成关于环境和工作的一套较为固定的看法和作法，即习惯性。这种习惯性建立在时间延续和动作反复的基础之上，逐步沉淀在他们的意识深层，一旦形成，就会在一个较长的时期内影响甚至支配他们的心理活动和行为。除非环境发生显著的变化，否则他们通常总是按照自己的习惯对外部刺激作出反应，而行政组织变更本身通常意味着某种习惯性的否定。因此，有时人们在理智上明明知道变革将带来比现在更多的收益，但在情感上宁愿维持现在的办法。当变革试图改变他们某种习惯性的时候，就会给他们带来强烈的感情震荡，容易失去公正地判断变革的客观尺度。或者招致他们下意识的不良反应，产生抵制态度。

三、强化动力和减少阻力的路径选择

行政组织变革取得成功的关键在于，尽可能地不要让那些导致反对变革的因素发挥作用，最大限度地缩小反对变革的力量，使变革的阻力尽量降低。在一定意义上说，行政组织变革的过程，就是增强动力与克服或减少阻力的过程。其基本对策有以下几个方面：

1、客观分析变革的动力与阻力的强弱。组织变革的动力和阻力并不是各自分开的，而是相互作用和影响着，形成一个错综复杂的力场，并在不断地保持着动态平衡。对此，美国社会心理学家勒温提出运用“力场分析”的方法研究变革中的阻力，其要点将组织中支持变革与反对变革的所有因素，采用图示法进行排队，比较其强弱，然后采取措施，增强支持因素，削弱反对因素，推动变革前进。力场分析法的理论基础是：对于任何一项变革，都存在着动力与阻力两种对抗力量，前者可以发动并维持变革，后者则阻止变革发生或进行。当两种力量对等处于均衡时，组织不进不退，保持原状；当动力大于阻力时，变革发生并向前发展，而阻力大于动力时，变革受到阻碍，甚至有可能倒退。

运用力场分析法来研究变革过程很有好处：(1)要求领导者经常分析环境以及动力、阻力的强弱；(2)可以分清哪些因素是可以改变的，哪些因素是不能变动的，不要把过多力量耗费于无法控制的那些因素上，而集中全力于可以改变的因素上。但是，有时增加变革的压力过大也会出现物极必反的结果。例如，虽然一般来说管理者把一部分权力授予下层有不少好处，但是不少管理者却没有能成功地实现有意义的改变。原因之一是一些管理者为实现预期的变革，急于求成地增加了许多推动变革的压力，使其打乱了力量的均衡。因为增大推动变革的压力往往刺激了新的变革阻力的产生。这一过程类似于气球充气，当充到气球不能承受的限度时，气球就会爆炸。所以管理者应全面地了解变革的阻力和压力的相互作用关系，才能保持系统的稳定而不致发展到欲速则不达（爆炸）的地步。

2、精心设计方案，加强改革宣传。运用科学的理论和方法认识现实中的问题，制定合理而完善的方案，是保证改革成功的基本前提。一些行政组织改革未能取得成功的一个重要原因，就是没有一个科学而行之有效的改革方案。同时，改革前的宣传工作十分重要，它可以起到安民告示和意见沟通的双重作用。让人们在改革前就进行充分的沟通与讨论，这既有助于宣传改革的意义，清除人们的误解，又有助于制定合理的改革方案。

3、进行人事调整，做好组织保证。实践证明，各国在进行重大的行政组织变革与发展之前都需要对行政组织中某些关键性职位进行人事调整，以便从宏观的组织体系上保证未来的改革与发展能够顺利进行。但同时这种人事调整范围不宜过宽，以期最大限度地减少因改革和发展而带来的振荡。

4、提高普通工作人员对行政组织变革的参与程度。社会心理学研究表明，参与组织管理和变革活动有多方面的作用，既可以吸收和集中普通工作人员的智慧，又可以增强他们的心理满足感和成就感，减少思想阻力，从而促进变革顺利进行。普通工作人员参与变革活动包括共同选择和拟定变革方案，共同分享情报资料，及时将进展情况、取得成绩和存在问题公之于众，并加强思想交流和信息沟通，对出现的问题尽量采取民主协商的方式解决，从而尽量降低组织变革的阻力，推动变革前进。

5、正确运用组织动力，消除对变革的抵制心理。首先，行政领导者和下级人员形成对变革的共同的认识，认清变革的必要性和重要性，在组织内形成要求变革的强大力量，促使人们自觉去变革；其次，培养对行政组织变革的强烈归属感，领导者通过各种形式和途径在组织中形成“变革是我们自己的事，我们每个人都是变革中的一分子”的归属感，把“要我改”，变成“我要改”；第三，力争行政组织变革的目标与行政组织的共同目标最大限度地重合或协调，便于有效影响组织成员的态度与行为；第四，利用组织中良好的规范对抵制变革的个别成员施加压力，迫使他们遵从组织行为。尽量避免采取强硬措施，以免引来更强烈的抵制。

6、强化革新行为。其主要方法，是要对表现出新态度、新行为的团体和个人给予积极的宣传和充分的肯定。行政组织的宣传和肯定对于新态度、新行为的继续存在和扩散效用是十分重要的，其具体方法包括公开表扬、宣传报道、物质鼓励、提职提薪等。对在行政组织变革中作出了突出成绩的团体或个人，还应当给予特别的宣传和肯定。在这方面，行政组织的公开的变革态度和倾向性，尤其是组织高层领导人的公开的变革态度和倾向性，往往是克服或抑制变革阻力的一个重要因素。

7、折衷妥协。在变革阻力较为强大且持久，而行政组织又必须进行某种变革的情况下，行政组织将不得不接受现实的压力，放弃较高的目标期望值，以降低目标的方式来换取有限目标的实现，即折衷妥协。这比完全不能实现变革目标还是进了一步。在实践中，折衷妥协一般表现为行政组织迫于某一种情境压力而放弃某一目标，同时作为交换，而坚持和强调另一目标。折衷妥协是完全必要的，在实际过程中，绝大多数行政组织的变革都存在这一现象，只是折衷妥协的程度和方式不同而已。

8、提高领导者的自身素质，完善领导行为方式，也对克服个人和组织方面的阻力有较大影响。行政领导者若作风正派、大公无私、秉公办事，具有较高的群众威信，他们的方行就易于对广大普通行政人员产生较大影响力和积极的心理效应，提出的变革主张也易于为他们接受和肯定。反之，若领导者拉帮结派，搞不正之风，甚至以权谋私，则会引起广大普通行政人员的反感，加大心理差距，由他们提出的变革措施就难于产生积极反应，甚至引起抵触。

9、妥善安置因改革而受到冲击的人员。来自于因改革而受到冲击、或可能受到冲击的人员的抵制，往往是造成行政组织改革与发展活动夭折的主要因素。因此在变革以前和变革之中都要慎重而妥善地考虑如何安置那些因改革和发展而被触动切身利益的人，同时，要设法使其中能继续工作的人员安心工作，以减少来自于利益方面的阻力，保证改革与发展的顺利进行。这方面中国的历次机构改革积累了很多很多的经验教训。

10、采取正确的变革方式。行政组织变革能否确定一个有效、合理的方式，直接决定了变革阻力的大小，进而决定了变革的成败与否。根据客观环境的要求以及组织内部变革的迫切程度，一般有如下三种行政组织变革的方式可供选择：(1)革命性方式，即一举打破原状，抛弃旧的一套而断然采取新的办法。(2)渐进性方式。即采取逐渐演变、过渡的办法，在原有的框框内作些小改小革。(3)计划性变革方式。即采取系统发展、统筹解决的办法，在充分的理论准备和经验总结的基础上，拟定变革的方案，经有关人员共同研究，分析修改，建立变革的系统模型，确定解决问题的具体措施，然后一步步实施，最终达到行政组织高效化、最佳化状态，完成行政组织的任务。

组织管理论文范文第3篇

1．课程体系的重构“多学期、分段式”教学组织模式

以阶段式学习为基础，按照学生的认知规律，构建由易到难、由单项到综合的教学模块，并安排在不同的阶段开展相应的模块教学。鄂州职业大学工商企业管理专业构建了由通识能力培养阶段、管理能力培养阶段和实践能力培养阶段组成的课程体系。其中，通识能力培养阶段针对刚入学的新生进行职业道德、团队合作等方面的教育以及校园文化体验。管理能力培养阶段开设有管理能力基础、基础会计、统计技术等专业基础课程和人力资源管理、市场营销、采购管理、生产管理、销售管理、财务管理和企业经营实务等七门专业核心课程，这也是整个课程体系的核心，目的是培养学生从事企业经营管理的技能。实践能力培养阶段安排学生进行校内综合实训、创业竞赛以及到校外实训基地顶岗实习。实训阶段的学习，让学生在前面两个阶段学到的理论知识运用到企业真实的经营管理实践中，进一步巩固和提高学生的职业能力，为毕业后走上工作岗位奠定良好的基础。

2．重新规划课程教学内容新的教学组织模式

要求在一个时间段内集中学习一门课程。教学内容既要符合任务驱动、项目导向的教学模式，同时也要符合企业的生产实践，需要重新规划课程教学内容。专业教学团队按照人才培养方案的要求，对全部专业基础课程和专业核心课程的教学内容进行重新梳理和精减，避免内容的重复，设计了全部课程的能力训练项目和工作任务。

二、“多学期、分段式”教学组织模式的具体实施

1．教学资源的分配与利用

高职院校的不同专业、不同班级上课的时间不同，开设的课程也不一样。每门课程的授课教师一般又分校内专任教师和校外兼职教师，还有校企合作的多家企业以不同的形式参与教学。因此，“多学期、分段式”教学组织模式的实施需要解决班级、时间、教师、企业等资源的分配和利用问题，以保障教学的顺利实施并提高教学资源的利用效率。下面以鄂州职业大学工商企业管理专业2013级大二两个班的学生为例。

（1）课程及时间安排2013级大二时，学生处于管理能力培养的阶段，有四个学期，主要学习7门核心课程。前三学期学习人力资源管理、市场营销、采购管理、生产管理、销售管理、财务管理等6门核心课程，培养学生专项管理技能。第四学期学习企业经营实务，培养学生的综合技能。

（2）师资安排鄂州职业大学工商企业管理专业的每门课程都组建了由2至3名校内专任教师和多名校外兼职教师即企业专家组成的教学团队。校内专任教师和校外兼职教师既分工又协作。比如教学信息共享，共同制定项目任务书，设计项目任务情景，共同对学生完成任务的质量进行评价等。校内专任教师主要负责学生在校内的学习和实训工作，校外兼职教师主要负责学生在企业的实训、顶岗实习等工作。另外也根据课程需要，组织校外兼职教师到学校授课或者举办专题讲座。

（3）企业资源利用“校企合作，工学结合”的教学模式是高职教育发展的必然要求。工商企业管理专业与多家企业建立了深度合作的关系，共建有校外实习、实训基地13家，基本满足了课程实践教学的需要。以人力资源管理课程为例，有湖北同方泵业有限公司、顾地科技股份有限公司、武钢鄂州钢铁公司和武钢华重机械有限公司等4家实习、实训基地。学生在学校学习结束后，以小组为单位分别到以上4家企业进行实训和顶岗实习。

2．教学过程的组织与实施

教学过程分为校内教学和校外实训两个部分。校内教学过程分为准备、实施和评价等3个阶段。在准备阶段，教学团队根据课程教学内容的安排，精心设计项目任务情景，拟定项目任务书。项目任务书由任务情景、目标、要求、实施步骤、考评方式等内容组成，是学习任务实施的指导性文件。在实施阶段，学生根据项目任务书的要求，以小组为单位，以团队合作的方式，查找资料，学习讨论，撰写文稿，完成任务。成果一般为计划书、方案、问卷、研究报告等形式。在评价阶段，小组推荐学生演讲，由学生和教师组成的评委会现场打分，或者由校内或校外教师在网上审阅相关成果并评价。评价完毕，学生根据所提意见进行修改完善，形成最终任务成果。每完成一个任务或一个项目，学生就掌握了一项技能。接下来是在企业里进行为期一周的实训，学生将在学校学习到的技能运用到企业实践中去，使技能得以巩固、提高，形成最终的职业技能。这段时间里，在企业提供的真实的工作场景中，兼职教师给学生安排实训任务，这些任务要求学生针对企业经营管理中的实际问题，拿出解决方案。学生通过实训提高了自己分析问题、解决问题的能力，培养锻炼了自己的实践技能。

三、多学期、分段式教学组织模式的优势

采用多学期、分段式的教学组织模式是高职人才培养模式改革的需要，与传统的教学组织模式相比，有以下优势：

1．减轻学生学习压力

在传统的教学模式中，学生在一个时间段内要同时学习几门课程。改革后的高职教学，课程按照项目导向任务驱动的模式进行，每门课程的授课教师都会要求学生在课外来完成一定的学习任务，这样一来，任务多而时间有限，学生出现疲于应付的现象，教学效果并不理想。现在，采用新的教学模式，学生在一个时间段内，只需学习1到2门课程，有利于学生集中精力，认真完成老师布置的学习、工作任务，学生的职业技能得到了真正的培养和提高，职业教育改革的初衷得以实现。

2．企业愿意配合

目前开展的高职教育的“校企合作、工学结合”的人才培养模式，离不开企业的大力支持和密切配合，企业要在场地、岗位、设备器材、指导教师上有一定的投入。我们也应该清醒认识到，去企业实训的学生并不能给企业真正解决实际问题或者带来直接效益，学生到企业实训一定程度上还会给企业增加负担，这也是进一步深化校企合作的瓶颈。而多学期、分段式教学组织模式，一年可以安排3个、4个甚至更多的学期，有利于根据教学需要并结合企业的生产作业情况灵活安排教学进程，比如课程的安排可以与企业生产运营流程同步，在企业生产旺季时，安排在校内课堂学习，而在企业生产淡季时，安排在企业内实训。这样一来，就可以避免影响企业的正常生产秩序，让企业乐意配合。

3．培养学生职业能力“多学期、分段式”的教学组织模式

有两个特点。一是分段式，通过构建完善的课程体系，将学生职业能力分为几个能力逐步递进的阶段来培养，符合学生的认知规律；二是工学结合、工学交替，学生结束一门课程的校内学习后，就被安排到企业开展实训，实训结束后开始另一门课程的校内学习和企业实训，如此交替。一方面，学生的知识和能力是逐步递进提高的，另一方面，课堂学习的知识又能通过实践得到锻炼和巩固。这种教学组织模式无疑更有助于学生职业能力的培养。

4．建设教学团队实施“多学期、分段式”的教学组织模式

组织管理论文范文第4篇

1新竞争环境对企业组织结构的新要求

当前,世界范围内新技术革命带给企业一个动荡的、激烈竞争而又复杂多变的社会环境。建立在工业化生产方式之上的分工与协作的组织结构也逐渐失去了竞争优势,新竞争环境对企业组织结构提出了新的要求。

1.1快速反应

在传统的企业管理理论中,产品的质量、成本是企业运营的重要因素,而时间常被置于次要的位置。许多的企业决策者认为,亿最低的成本为顾客提供最高价值是获取竞争优势的最佳方式,因此很少考虑企业生产经营的时间消耗和提高系统的全面应变能力。而在以“变”为特征的信息时代,与质量成本相比,时间逐渐成为同等重要,甚至更为重要的竞争力指标。美国学者乔治•斯托克在研究了日本企业20世纪50年代的持续成功之后,认识到时间是继成本之后的又一个竞争优势来源,进而提出了基于时间竞争(Time2Based2Competition,TBC)的概念,强调组织在快速反应能力的基础上建立竞争优势[1～3]。那些能够对外部环境变化快速做出反应的企业首先要对组织结构进行变革,使各个运作单元能以最高的速度执行各项作业,并在必要时,快速做出调整去完成新的工作任务。

1.2灵活运作企业组织结构

根据企业战略和竞争发展的需求,能够及时进行调整,即时适应,而不像传统企业那样,以职能领域划分组织内的部门或单位,职能领域之间的交接是缓慢的、易出错的。新型组织结构用灵活组合的工作小组代替固定的职能结构,灵活组建的工作小组能够独立完成价值创造过程,尽量避免将工作移交给其他部门,以及在交接过程中出现延迟与误解,以最快的速度满足顾客的需要。

1.3动态边界

动态是指组织结构具有可塑性,能够随市场与竞争的需要及时调整结构类型与组织效能。“战略缺口理论”认为,任何组织都不可能长期拥有所有关键性资源,企业之间存在着天然的相互依赖关系。借助于互联网,企业可以建立全球的动态协作关系来弥补战略资源缺口,保持自身的活力和市场竞争力[2,4]。同时,企业的组织边界也更加模糊,组织弹性不断提高。在信息化技术广泛应用的企业中,除掌握核心技术、核心资源的关键部门外,采用业务外包,可以削减其他不必要的部门与人员,使企业规模更小,组织边界更模糊,以灵活变化的组织结构去适应外部环境和全球化市场的快速变化。

1.4自我创新

当组织结构体系不再适应社会环境变化,或者一个企业因长期成功而因循守旧,寄希望于将过去的成功经验带入新产品研发和市场开拓中时,企业就会在新的市场竞争中落败,因此,组织必须有一种自我否定、自我变革与创新的动力。企业要建立起这种高度自律的机制,就必须充分放权。权力下放到基层———工作团队,这些团队是以项目或产品为中心的自我管理组织,他们有产品开发、生产、营销等决策权,只有小型团队直接面对市场用户,组织才有快速的适应能力。面临外部环境的剧烈变化时,工作团队能够自动调整,没有向上级汇报再等批复的时间间隔,能快速反应以适应环境。

2合拢管理思想

企业认识到要改变运作模式以即时适应环境,于是采取授权管理,公司授予个人和小组以完全的责任和权力为顾客服务。遗憾的是,如果没有基础牢固的道德秩序和管理远见,授权就会在各个小组和部门之间产生竞争而不是合作。如果各个小组或部门独立行动,整个公司将由于内部的竞争而变得瘫痪。因此,一种新的即时适应型管理方法应运而生———合拢管理(holonicmanagement)。“合拢”一词是由NEC公司的TaroNawa创造的,用来描述NEC公司在21世纪的前景。他把两个希腊字合并,一个是holos,意思是整体,另一个是on,意思是单个。Nawa描述此词:“holon是单个,同时它又是整体。”换言之,holon是整体中的整体。即时适应型公司把员工和小组与其组织的关系看作是合拢,即在组织整体中的完整和独立的整体[1]。合拢管理的思想包含以下三层涵义。

2.1合拢个体独立运作

合拢管理给予员工、小组或团队权力和责任去独立完成为客户服务的工作,容许每个人释放他们的创造力以满足面临的商业挑战。合拢个体本身具备较强的柔性,当环境发生变化时,有足够的能力独立应对变化,为客户创造价值,即时适应环境,以使企业长期在竞争中立于不败之地。

2.2组织全面协调

与授权不同,合拢管理把公司的前景作为最高优先,确保个体的单独行动有很好的配合,以符合公司的愿景。用这种方法,组织的每个小部分都是一个整体或合拢体,他们能得到整个组织的全部知识、前景和资源,他们即是组织整体中的整体。

2.3坚定的目标和信任体制

即时适应的能力取决于两个关键核心能力。第一是坚定的目标,指企业的价值观和愿景。只有当组织成员都清楚并认同这个目标时,才能保证个体努力方向的一致性;第二是在公司和其员工之间坚实的信任基础,即时适应的实质是信任和自由[5]。即时适应型公司信任其员工,授权员工代表公司做出决定。坚定一致的目标和牢固树立的信任机制,容许即时适应型公本论文由整理提供司放心地给予员工独立决策的权力,承担责任、处理信息、并代表整个组织行动。缺乏这种价值观的组织,就难以具备即时对环境做出反应的能力,也不可能成为真正的即时适应型组织。

3基于合拢管理的单元组织结构

根据合拢管理的思想,具有快速反应能力的组织,应该是每个合拢体协同一致为组织共同的目标而努力,同时能够独立、即时为顾客创造价值的单元组织(CellOrganization),每一个合拢体即是一个价值创造单元,也即业务单元。单元组织进一步发展了团队组织的思想,工作单元具有工作团队的一般特征:①目的性;②团队成员的异质性;③成员的地位平等;④善于交流和沟通。然而,工作单元与工作团队又有本质的区别(如表1所示)。

(1)工作团队的目标一般是组织工作流程的一部分,例如从事新产品开发研究、质量管理或市场营销等。工作单元则致力于独立为顾客创造价值的全套产品或服务,拥有一条完整的价值流,而非完成其中的一部分。因此,工作团队多是为了解决某个特定的工作任务而组建而成,具有一定的临时性,而业务单元虽然也是动态的,但是对外界环境变现出更强的整体稳定性。

(2)根据合拢管理的思想,工作单元自身具备极强的柔性,即使环境发生剧烈变动,甚至脱离了组织也能很快适应环境,即它与工作团队相比,对组织的依赖性更低。

(3)根据卡扎巴赫和史密斯的研究,工作团队一般是一些才能互补并负有共同责任和目标的少数人员的集合,有一个确定的边界[6]。而工作单元,即一个合拢体,可以是几个人或是几百人,也有可能只是一个人,只要能够独立为客户创造价值的都是一个工作单元,甚至有可能一个人隶属于多个不同的工作单元,其边界是模糊的。

(4)对工作团队实行的是以目标和团队激励为主的管理方式,仍然带有传统管理方式的刚性因素,而对工作单元实行的合拢管理,组织与单元之间通过共同的愿景和信任机制联系在一起,是新型的契约式管理。

人员、角色和业务单元是组成单元组织框架的最基本构件。业务单元是一个灵活的、完整的个体,基本特征是有充分的自治性、合作性和智能性。它拥有不同职能和人员,可以根据流程或活动安排角色,并把角色的权限和职责赋予人员,角色和人员的关联随着流程或活动的变化而变化、消亡而消亡。各个单元处于平等地位,没有严格的主从关系,当流程变化时,业务单元之间的关系随之变化,组织结构随之调整[7]。业务单元可以直接面对客户,完成价值创造过程,同时,不同业务单元可以组成更高级别的工作单元,可以组成完成某项任务的单元团队,可以为适应流程需要进行更改,这些特性充分说明了单元组织结构具有灵活性,动态性的根本原因。单元组织结构框架如图1所示。超级秘书网

单元组织的设计,改变了传统的从个体岗位开始设计组织的模式,具有以下优点:

(1)结构建立于自治单元与团队基础之上,使得结构层次大大缩减,克服了传统科层组织的种种弊端,亦使管理控制更富弹性,为效率的提高与组织发展奠定了基础。

(2)业务单元的柔性及建立在单元基础上的价值系统具有可动态重组的特征,使得整个组织系统可快速做出调整,提高了组织对环境变化的反应速度[8]。同时,业务单元所具有的相对稳定性,又可克服一般动态结构,如矩阵结构与动态联盟的缺点。

(3)组织层级的减少与委托关系的简化,使组织成本大大降低;技术系统与社会系统的最佳协调、成员个人发展及自治所产生的激励,使人力资源得到更充分的运用,可极大地提高组织的效率[9]。

(4)工作多样化与丰富化、学习、自治、参与、合作的组织环境,促进了组织与成员的自我创新和共同发展。(5)工作单元是面向客户组建的,能更快地反映市场需求和做出反应,在竞争中取得先机。

4结束语

构建快速反应能力是当今企业在激烈的市场竞争中获取持续竞争优势的重要途径,同时也对企业的组织结构和运行机制产生深刻的影响。单元组织结构具有反应迅速,运作灵活,动态边界,以及自我创新的特点,是基于时间竞争环境下组织结构的发展趋势。本文基于市场环境动态性和复杂性对组织结构提出的要求,初步探讨了基于合拢管理思想的单元组织结构模式。本文仅对单元组织结构进行模型分析,而未得到实际数据的取证,希望今后结合我国企业实际情况,对新型组织模式做深入的量化研究。

参考文献:

[1]雷蒙德•叶,克瑞•皮尔逊,乔治•科兹梅特斯基.零时———即时响应客户需求的创新战略[M].唐德琴,唐文焕,邵浩萍译.北京:电子工业出版社,2002:1932222.

[2]宋伟.新技术革命与企业组织结构创新[M].成都:四川大学出版社,2002:1742183.

[3]陈荣秋.基于时间竞争的运作管理新技术与新方法研究(国家自然科学基金申请报告),2003.9.

组织管理论文范文第5篇

关键词：项目管理；人力资源管理；组织规划；团队建设

1.项目人力资源管理的内容

1.1项目管理的定义

所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。

1.2项目人力资源管理的目的

通过确保项目组织获取具有相应技能和良好极力的员工。从而形成项目团队，通过管理项目团队来实现项目目标并培养项目核心人力资源的竞争优势。

1.3项目管理人力资源管理的主要内容

项目中人力资源管理的主要内容包括组织规划、人员招聘和团队建设三大部分。项目在的组织规划和人员配置方面，项目的组织规划就是对整个工程人力资源的计划和安排、按照工程目标的要求，通过分析和预测，给出组织结构的设计、岗位分析、和设计、人员配备等。

2.项目管理人力资源管理中的问题

2.1组织规划中存在的问题

在组织规划中，项目经理的问题是主要问题。项目经理在项目管理中起着关键的作用。项目经理在工作职能中出现的问题有，项目经理在被任命为项目经理之前通常只是一个技术或业务方面的专家或任务执行者，而现在的项目往往需要的是一个通才的项目经理，而不是单一的专家。其次，项目经理具有人的弱点，在面对困难的时候，不是所有的项目经理都能够保持积极看待问题和解决问题的态度，当项目经理对自己的项目不感兴趣没有热情的时候，他是无法做好项目经理的工作的。除次之外，项目经理的能力不足也是造成项目无顺利完成的一个因素之一，现在的项目经理往往管理能力不够，无法很好的发挥项目经理在项目中的作用

2.2团队成员沟通与激励存在的问题

项目团队之间的沟通是十分重要的，信息无法畅通的沟，会增加团队冲突。在项目管理中70%的错误是由于缺乏有效的沟通引起的。首先，是与高层管理人员沟通存在的问题，项目经理不能把自己项目的情况向高层管理人员反映，高层管理者就不能了解该项目的情况，无法得到必要的资源，导致项目的进度不能保证。其次，是与客户的人际沟通的问题。由于项目本身所具有的一次性、复杂性、专业性等特点，团队与客户之间存在的冲突是难以避免的。客户对项目实施过程不满意，造成项目实施组织信誉的下降，从而影响组织的长远目标。最后，项目团队内部的协调沟通问题也是十分重要的。项目经理和成员是项目团队的主体部分。团队之间不能良好的沟通，不能有效的鼓励团队建设和组织合作，更加不能建立自愿、相互依赖的项目团队。

在项目团队中，激励机制的不完善也是一个重要的问题，激励机制的不健全，导致项目成员对项目的忠诚度下降、积极参与热情下降、创新能力下降、团队协作力下降等等。

2.3团队建设中存在的问题

现在的项目管理活动大都把重点放在技术问题上，而忽略了人的因素，无论什么类型的项目，人的因素发挥不好，项目过程就不能顺利。怎样发挥好人的因素，培养企业的团队文化是不可或缺的。没有稳定而具体的团队目标，全体团队成员没有行动指南，无法激励和促进团队成员按期完成任务。

绩效管理是项目团队的一套反馈机制，没有良好的绩效管理机制，项目主管与员工之间不能建立绩效伙伴关系，员工绩效意见不能改善，符合战略要求的核心专长和技能不能得到开发和加强。这样的绩效管理不仅不能促进企业的绩效，也大大降低了团队协同作用，对高效协作产生不利的影响。

3.项目人力资源管理中存在问题的对策

3.1组织规划中问题的对策

现在项目管理中，项目经理的技术技能强调是的通才，而不是单一学科的专家。项目经理的主要工作职能已经发生了根本性的变化，很可能花费90%甚至更多的个人时间用语组织或个人的沟通。按照传统方式选拔的项目经理必须竟快完成其工作职能的转变。在项目经理的个性因素问题方面，应积极主动。积极主动的态度使项目经理的工作热诚感染其他员工，激发对项目成功的信心，有利于项目经理发挥其影响力，影响整个项目的执行。项目经理必须具备领导能力，领导只能是项目经理的首要只能。任何项目的完成都需要有效的领导。担任项目经理的人，技术职能弱化，领导能力和管理只能必须强化，否则无法真正实现项目管理。超级秘书网

3.2团队成员沟通与激励存在的问题

对于项目来说，要科学地组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行有效的人际沟通管理。能够有效地减少项目冲突。如果领导者经常参与项目中，给希望表现的项目参加成员机会，有助于提高团队活力。对于团队内部的沟通协调问题，建立良好的团队内部的协调沟通，鼓励团队项目成员公开表明自己的看法，了解彼此看问题的角度和价值观、参与决策以及结果评估。

激励机制中的问题的对策。现代项目管理方式的实施提高了对项目的控制水平，项目经理和项目成员感觉到参与项目工作比其他职责更能带来声望，因为，项目管理体现了专业化的科学管理方式。项目实施过程中员工激励的主要目的是保持项目成员对项目的忠诚度、积极参与热情、激发其创新能力、增强团队协作力。

3.3团队建设中存在的问题的对策