人力资源管理小知识范文第1篇

这些变量对于整个分析是否有效，就需要通过对调查数据进行信度分析和效度检验。信度分析的最常用方法是Cronbach系数分析法，相应的数学描述如下。而效度检验可以通过KMO效度因子和Bartlett球形效度因子来完成，利用两个因子的数值可以得出效度分析的结论。如果KMO的计算值大于0.7，并且Bartlett球度因子的计算值小于0.05，就证明基本数据是可以使用的。如果本文构建的变量体系和相关统计数据是可用的、有效的，就需要通过相分分析和回归分析等手段检验知识管理、人力资源管理、知识创新、创新绩效之间的关联型。相关分析和回归分析的区别是，相关分析中的各个检验变量地位平等，而回归分析有了变量和因变量的区别。两个变量之间的相关性分析，可以采用Pearson积这样的数学手段，如公式(2)所示。

2实证分析

2.1知识管理和人力资源管理配置分析对于知识管理、人力资源管理、知识创新、绩效创新这4组变量，分别按照表1的问项设置调查问卷，对于每个问项分别设置1.0、2.0、3.0、4.0、5.0的评分等级。为了有效地评价知识管理和人力资源管理的配置协同性问题，本文设计了如下的评价机制。因为知识管理的考核纬度从创新型知识和效用型知识出发，而人力资源管理从提升型管理和补充型管理出发，本文认定根据这4个选项得分情况的一致性来判断知识管理和人力资源管理的协同度问题。在表2中，如果创新型知识、效用型知识、提升型管理、补充型管理的问卷平均得分同时超过4.0，则认为二者配置的协同得分为5.0；如果创新型知识、效用型知识、提升型管理、补充型管理的问卷平均得分有三项同时超过4.0，则认为二者配置的协同得分为4.0；如果创新型知识、效用型知识、提升型管理、补充型管理的问卷平均得分有两者同时小于4.0，则认为二者配置的协同得分为3.0；如果创新型知识、效用型知识、提升型管理、补充型管理的问卷平均得分有三者同时小于4.0，则认为二者配置的协同得分为2.0；如果创新型知识、效用型知识、提升型管理、补充型管理的问卷平均得分同时小于4.0，则认为二者配置的协同得分为1.0。这样，当通过问卷调查获得知识管理、人力资源管理、知识创新、绩效创新的原始数据时，根据表2的评分标准也就可以获得知识管理和人力资源管理协同配置的得分。2.2相关分析获得了一个企业的知识管理和人力资源管理协同配置情况以后，考察其对于企业创新绩效的影响是本文关注的核心内容。因此分别利用相关分析和回归分析，进行后续的实证分析。本文选用公式(2)作为相关分析的数学模型，执行相关分析的结果如表3所示。从表3的相关分析结果可以看出，知识管理和人力资源管理协同配置、管理型绩效创新、技术型绩效创新、创新绩效之间都存在着密切的相关性。其中，知识管理和人力资源管理协同配置和管理型绩效创新的相关系数为0.577，与技术型绩效创新的相关系数为0.601，与创新绩效的相关系数为0.432，并且都是0.01的水平上显著相关。这表明，从相关分析的结果来看，一个企业的知识管理和人力资源管理协同配置情况越好，该企业的创新绩效也就越容易提升。

3结论

人力资源管理小知识范文第2篇

摘要:知识经济是建立在高科技和信息化塞拙上的经济，它不仅在经济关系和经济结构上发生重大变化，同时也将导致人力资源管理科学和实践的深刻变革，人力资源管理将出现与传统管理方式不同的发展趋势。人才的招幕与培养将是区域经济推行知识经济发展的关健。 关键词:知识经济 人力资源 管理 专家型人才 一、新经济时代人力资源管理的转变 (一)分配模式，从按资分配转向按贡献分配 在知识经济时代，分配关系所赖以存在的资源占有关系和性质发生深刻地变化，其分配模式也将发生深刻变化。 1、资本的概念由内涵和外延上发生了变化资本不仅仅理解为是带来剩余价值的价值，不仅仅理解为有形物质，而且还理解为知识是资源，是资本的财富，是经济增长的关键因素，于是无形的知识资源也成为资本，它是可以生产社会财富的。 2、知识存在人的大脑中，知识本身是通过人的智能活动来创造价值的，掌握了“具有经济价值的知识和技能”的人才，是社会财富的主要创造者。因此，知识资本与掌握知识的人是有内在统一性。知识经济时代，劳动创造价值进一步表现为知识化劳动(脑力劳动)创造价值。 3、企业的参与者不再是看你投人了多少资本，而是看你投入了多少知识和技能，你的知识技能创造的大小。 4、由知识生产力创造的物质财富的分配，显然是以投人的知识技能量作为分配的重要依据，而知识技能的量化形式只能以知识技能劳动产品果实的形式，即贡献大小。因此，按贡献大小分配应是知识经济时代分配的主体模式。人力资本管理就应着力于维护这种公平的分配形式。 (二)以无形生产要素为主要的管理对象 传统的管理主要是对劳动力劳动工具和劳动对象等有形生产要素的管理，随着知识经济社会财富生产过程和结果科技含量的增大，科技知识等无形生产要素对一个企业的生存和发展越来越重要，从而对知识资源的开发和利用，逐渐成为人力资源管理的重要课题。在知识经济时代，知识的价值与作用超过了资本价值的作用，成为经济发展的关键要素。以无形资产为主的管理对象为主要体现在以下三方面。 1、企业对全球知识信息的获取与利用体系的管理。 2、企业对员工知识素质的培训、教育，不断的提高和发掘员工的潜能。 3、对领导集体和专家队伍的知识和智慧的重视，特别是战略性决策，关系到 事业的成败。领导集团和专家队伍知识信息、能力和胆量的综合运用，是知识的创新。如何发挥集体智慧和专家队伍的作用，是开发知识资源最重要的方面，也是知识要素管理的焦点。 (三)以人力资源价值链管理为核心 知识经济时代，人力资源管理的核心就是如何通过价值链的管理，来实现人力资本价值的实现和增值。价值创造就是在理念上要肯定知识创新者和企业家在企业价值创造中的主导作用，企业人力资源管理的重心要遵循2:8规律，要关注那些能够为企业创造巨大价值的人。这些人形成了企业的核心层，是企业的骨千。企业要通过价值评价体系及评价机制确定人才的贡献，使真正优秀的、为企业所需的人才脱颖而出，使企业形成凭能力和业绩，选拔任用人才的人力资源管理机制。通过价值分配体系的建立，满足员工的需求，从而有效的激励员工。这就需要提供多元的价值分配体系，包括职权、机会、能力、工资、奖金、福利、股权的分配等。 二、专家型人才是新经济时代人力资源管理的主体 专家型组织是新经济的主导性人力资源战略。新经济是以数字技术、网络为平台，以高新技术产业为体并带动其它产业升级的经济体系。新经济中，技术变化快、市场成熟快、竞争水平高，企业趋向同步发展与同步作业最大化。因此，企业大量需要的是高知识、高技能、高自治、高创造力、高责任

人力资源管理小知识范文第3篇

关键词：中小企业；人力资源会计；必要性；可行性

中图分类号：F241 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）28-0068-02

从经济管理上看，人力作为一种资源被开发、利用和管理，是适应知识经济时展的需要。人力资源是一项特殊的资产。人力资源的使用能够为企业带来经济效益。人力资源不是指人的本身，而是指人的知识、技能。企业虽不能对人拥有其所有权，但是可以通过合法的方式获得使用权，在某一特定的会计主体和时期内，使用这些人力资源为企业创造经济效益。中国人口众多，人力资源丰富。而占中国企业的绝大多数中小企业，要想在竞争激烈的市场中立于不败之地，尤其应该注重对人力资源的管理，可以考虑在中小企业中建立人力资源会计。

一、人力资源会计的基本概念

人力资源会计是会计学的一个分支，是管理和计量人力资源的一种会计程序和方法。它主要研究组织中人力资源的成本与价值的计量和报告的问题，为企业进行人力资源管理提供依据。

1964年，美国密执安大学会计学家赫曼森所著的《人力资产会计》一文，这是公认的最先提出的人力资源会计这一概念的，这也是是人力资源理论研究的开始。美国有些专家学者也将人力资源会计称为人力资产会计。然而，较为权威的定义是1973年美国会计学会人力资源会计委员会所做的定义，即“人力资源会计是用来鉴别和计量人力资源数据的一种会计程序和方法，其目标是将企业人力资源变化的信息，提供给企业和外界有关人士使用”。

20 世纪 80 年代初，人力资源会计引入中国，开始对人力资源会计的重视和研究。中国对人力资源会计概念的理解一般是：人力资源会计是把人力资源作为社会或企业的人力资产，对其成本和价值进行确认、计量和记录，对其供给与需求进行预测，对其投资收益进行分析，做出人力资源投资决策分析，并将其结果报告给各有关方面的会计管理方法。

通过国外和国内的定义看出，人力资源会计包括了人力资源成本会计和人力资源价值会计两个部分。它主要采用会计的方法，并结合其他学科的方法，通过对人力资源招募、录用、组织、培训、开发、耗费、转让等管理过程中所花费的成本、所获得的收益，及其他有关的原始信息进行科学的计量、记录、加工、处理，以测定和报告人力资源的现状和变动情况等有用信息，用以帮助企业经营者及其他利益相关者决定其行为方向和方针。它已经不仅仅是一个核算系统，而且还是一个信息处理系统，具有很强的管理属性。

二、当前中国中小企业人力资源的现状及其人力资源管理中的问题

人力资源管理是在20世纪中叶逐渐由人事管理转化而来，历经半个多世纪的发展，其功能经历了漫长的过程，人力资源管理对中小企业发展极为重要。

中小企业在中国国民经济中占有十分重要的地位，通过这些数据便可知：目前全国工商注册登记的中小企业已超过1千万家，占全国全部工商注册登记企业总数的99%。中小企业在全国工业产值和实现利税中分别占60%和40%左右，流通领域占全国零售网点的90%以上，提供了大约75%的城镇就业机会。中小企业的发展所产生的巨大效果是显而易见的，因此我们更应该关注中小企业发展中的薄弱环节，加强管理，使其发展得越来越好。

（一）中国中小企业人力资源的现状

据国家中小型企业发展战略研究中心的一项问卷式调查显示：在接受调查的156家企业中，具有大专及以上学历人员共计4 235人，占全部企业总人数的9.6%，其中，技术人员大专及以上学历人员有2 097人，管理人员有1 792人，两者合计3 889人，占企业大专以上学历人员总数的91.8%。结构不合理企业内人员过剩与人才短缺的矛盾同时并存。在上述的调查中，共计有各类人员44 246人，其中，管理人员，5 064人，占总人数的11.5%；技术人员4 489人，占总人数的10.2%；熟练工人23 185人，占总人数的52.4%；一般工人11 509人，占总人数的26%。企业的高素质管理人才和高水平科技人才存在较大缺口，一般人员过剩。人才流失严重，人才一部分流向海外，中国仅在美国的本科以上的各类专业人才已达45万人；一部分流向国内的外企，外企以其优厚的待遇和科研环境的优势以及科学高效的人才管理方式，大量吸纳国内人才；一部分流向经营好的大型内企。人才的缺乏已严重制约了中国中小企业的健康发展。

（二）中小企业人力资源管理中的问题

1.缺乏人力资源管理观念

人是企业的活力之源，是竞争力之本。因此，人应该成为组织决策的出发点和归宿。以人为本，是当代主流企业的管理理念。随着文化管理的兴起，人已经成为企业管理的中心。人力资源开发与管理的重要性日益增强，人力资源部门已经同财务部门一起成为企业的战略支持部门。而中小企业更加重视的是产品和销售，从而忽略了企业自身的人力资源管理，缺乏人力资源管理的观念。

2.人力资源从业者的素质欠佳

在大多数中小企业中并没有安置专职的人力资源管理人员，甚至在一些中小企业中，往往是随便安排一位非技术人员，或者是将不适合某一岗位的人员暂时调动到人力资源部来从事所谓的“人力资源管理”。这种状况下实施的人力资源管理并不专业，使得中小企业的人力资源发展缓慢甚至是停滞不前的。

3.人力资源管理职能的缺失

现代社会人才竞争越来越激烈，使得中小企业的员工流动性大大加强，然而当中小企业面对这种状况时，只能无奈应对。由于中小企业的会计管理没有将人力资源确认为资产加以管理，所以当企业遇到员工流动的问题时，他们并不清楚自身企业的人力资产状况以及无法衡量人才流失给企业带来的不利影响，使得领导者无法及时提出相应的措施来补救，这些必将有碍中小企业的持续稳定发展。

三、中小企业施行人力资源会计的必要性

（一）知识经济发展的需要

21世纪是知识经济的时代，经济的增长，财富的创造将不再主要依靠物质资料的投入和消耗，而是主要依靠知识。作为知识载体的人力资源将成为影响企业生存和发展的基本因素。但一个企业盈利能力的高低和经营实力的大小，仅仅依靠传统会计信息系统提供的资料是无法计算的，需要引入人力资源会计对人力资源进行计算，从而全面地了解企业的状况。

（二）科学技术进步和生产力发展的需要

知识经济时代，最需要的资源，不是物质资源，而是智力资源。企业对人力资源投资所形成的无形资产在总资产中所占的比重及其所起的作用越来越不容忽视。这些以知识为基础的无形资产日益成为决定企业市场价值的主要力量。知识经济时代，人力资源会计要满足企业管理当局及其他相关机构对人力资源信息的需要。

（三）中小企业管理层的需要

现代社会是竞争的社会，中小企业间的竞争日趋激烈，而竞争的关键是人才之争。中小企业管理层可以充分利用人资资源会计信息，在其相关人员进行业务培训时做出更好的计划和控制。管理层可以利用人力资源会计信息做出更合理的决策。这样能充分发掘人才优势，做到人尽其才，物尽其用，充分挖掘人的潜力，只有这样才能在竞争中立于不败之地。

（四）合作方、债权人的需要

传统的中小企业会计报表是不包含人力资源信息的，只有资产负债表、利润表、现金流量表。然而对合作方、债权人而言，只能在财务报表上看见财务资源和物质资源的状况和变动情况，而对中小企业人力资源变动这一块在财务报表中无法看出。如果能增加这一项，就可以让中小企业的合作方债权人了解企业中的人力资产状况，增强合作方、债权人对于中小企业投资的信心。

（五）中小企业会计管理的需要

人力资源会计把人力资源作为资产来记录，对于人力资产的收入与支出，中小企业通过人力资源会计的计算都能够及时准确地掌握，科学合理地计算出准确的中小企业的成本，为中小企业自身总体实力的评估提供了参考的依据。

参考文献：

[1] 王欣欣，杜志.中小企业设立人力资源会计体系浅析[J].企业管理，2008，（7）：62-64.

[2] 张延猛，张玲.中小企业应用人力资源会计的可行性分析[J].中国乡镇企业会计，2010，（2）：27-28.

[3] 丁晓洁.论人力资源会计在中小企业建立的必要性与可行性[Z].

[4] 周云璧.中国中小企业人力资源现状与存在的问题[J].职业技术教育，2007，（24）.

[5] 王艳丽.中小企业人力资源管理现状及对策[J].中国集体经济，2011，（7）：147-148.

人力资源管理小知识范文第4篇

关键词：人力资源管理；知识管理；企业文化建设

中图分类号：C93 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2012）36-0083-02

引言

随着知识经济的到来，企业的成功越来越依赖企业所拥有的知识质量，而知识质量大多伴随着知识型员工在企业内外部进行知识流动。在当今日益激烈的市场竞争中，企业越来越重视对知识型员工的塑造与培养，传统的人力资源管理模式已逐渐被打破，取而代之的是知识管理在战略性人力资源管理中的应用。如何加强企业知识管理，创造知识、分享知识、储存知识以及保护知识不流失关系到企业的成败兴衰。因此，人力资源管理中六大模块的建立需要配合知识管理的理念，在选、用、育、留、出等方面进行深入研究分析，具有重要的意义。

一、人力资源管理各模块中知识管理的应用

传统的人力资源管理活动按照不同的工作内容分为不同的模块，人力资源规划、人员的招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬与激励、劳动关系管理。随着战略性人力资源管理的发展，知识管理理念在人力资源管理中的应用也逐渐深入，加强在不同的工作任务中对显性知识、隐性知识的循环，塑造和培养知识型员工以及创建具有知识底蕴的企业文化对企业的长远发展起着重要的作用。

（一）人力资源规划

彼得.德鲁克认为知识型员工不但能充分利用现代科学技术提高工作的效率，而且本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。人力资源规划是根据实施企业的发展战略，实现人力资源的合理配置，并且有效激励员工的过程。知识管理的理念可以有效地运用其中：

人员发展规划。人力资源管理者在企业战略规划的前提下，结合组织规划和制度规划，对人员进行发展空间的规划。企业可以根据员工现有的知识水平，为其量身订造培养目标和计划，让员工在现有工作岗位上的专业知识方面得到进一步提升，努力打造知识型人才，同时为员工设置清晰的职业发展道路，有效保障员工对企业的忠诚度。

接班人计划。一个关键岗位知识同时让多名相关工作人员知晓，或者在员工有离职倾向时及时引进继任者，让知识能尽快在工作交接中完成。企业人力资源管理中，建立接班人计划要形成体系、流程的制度，并且责任到人。有的企业还设置管理培训生，对其进行培训及岗位轮调，根据管培生的个人特点及企业工作的需求，让其进入合适的岗位，通过管培生也可以及时形成知识人员的补充，保障知识的持续性、完整性。接班人计划可以有效地防止知识型员工离职带来的知识流失。

（二）人员招聘与配置

人员招聘与配置是人力资源管理中为企业输送和补充人员的模块，知识管理在人员招聘与配置中的运用，使企业有针对性的引进适合企业发展的优秀人才。

设置不同岗位的招聘专员。招聘是复杂和繁琐的工作，层层笔试面试若没有针对性和方向性，会造成招聘的效率低下。企业可以针对不同岗位招聘安排不同的招聘专员，招聘专员应具备人力资源活动中招聘技能的专长，同时又具备特定岗位的专业知识。这样，在筛选简历之后，通过电话面试先与应聘者有初步的交流，对某些专业知识有针对性的了解。这样，可以为后期的面试进一步筛选出合格的人才，大大提高招聘的效率。招聘专员的知识型交叉是提高招聘效率的关键，因此在人力资源管理中，应该对招聘专员进行专业的知识培训。

建立人才储备库。对于本期择优招聘已满，其余有意加入企业的同盟建立人才储备库，以备后期的相关人员的招聘。人才储备库可以根据人员具备的知识特征，进行分类，这一知识储备的过程可以有效减少招聘成本。

（三）培训与开发

新员工入职。新员工入职培训主要安排企业简介、文化简介、以及专业技能培训等内容。这些知识应整理成手册，让新员工在接触相关内容的同时，企业也能在培训中发现并完善手册的不足。入职培训让新员工感受企业文化的同时，不断沉淀组织知识，通过手册让这些显性知识内在化。

建立知识分享社区。企业可以建立知识分享的交流社区，通过该渠道员工有效进行知识分享，并鼓励员工知识分享，设置与绩效考核相挂钩的制度。此外还可以通过知识分享社区让员工提出合理化建议，加以完善企业管理。

外派培训员工的知识分享。有的企业经常派员工外出学习，学习前沿的专业知识理论。培训结束后，可以让接受学习的员工在部门内部进行知识传递，将本次学习经验和同事们进行分享学习，从而让本次外派学习的效用最大化。

（四）绩效管理

绩效管理与知识管理的联系可通过三个时间段实现，分别是绩效考核前、考核中以及考核后。

过程指导强调的是考核之前管理者对于员工的激励、反馈和辅导。通过总结上期员工提出或遇到的问题，让本期参加考核的员工知晓，从而提高员工绩效。

明确企业绩效考核是针对团队还是个人考核。根据知识管理的理念，基于团队的考核有效激励团队内部交叉知识的分享，提高团队整体绩效。基于个人的绩效考核可以督促个人的知识储备及提升等。

考核结束后，各部门要与员工进行绩效面谈。绩效面谈作为绩效考核的总结工作，每个考评者都要针对绩效诊断所解释出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告，并且制定下一期企业全员培训与开发计划，以此作为下一期绩效考核过程指导的内容。这部分知识储备可以有效提高绩效考核过程中的员工满意度。

（五）薪酬与激励

绩效考核结束之后的工作是激励与发展，这部分主要与员工的薪酬管理相联系。薪酬的物质奖励主要满足员工生理、安全的需要及心理的需求，而非物质奖励更多的满足员工心理归属的需求。薪酬管理中应该以设置公平、有激励性的薪酬体系为核心内容。

（六）劳动关系管理

劳动关系管理中应重点关注离职管理，离职管理可以更多的参考知识管理。通过设置离职关系管理岗位，可以从员工离职前、离职中、和离职后三个阶段来防止知识的流失。

离职前，在人力资源管理中，应关注员工满意度，从员工心理以及公司层面完善人力资源实践举措，例如设置有效的晋升等级以此作为员工职业生涯的规划，设立接班人计划等来有效地防止人员离职而带来的知识流失。

离职中，当员工提交了离职申请，可以通过离职面谈来了解员工离职的真正原因，北大纵横管理咨询公司就是利用这一举措能够及时了解公司存在的不足，保持交往会为公司带来新的资源。

离职后，当离职员工离开企业后，离职关系管理岗位专员可以建立离职人员信息库。IBM公司保留离职员工名单追踪这些人员的动向，汲取有价值的信息意见。麦肯锡建立“校友会”、“毕业生网络”以此来构建交流平台。如果企业举办培训或年会等活动，邀请离职员工回到企业进行宣讲。摩托罗拉建立科学的回聘制度来降低企业的招聘和培训成本。此外，知识的持续管理是有效针对离职管理的举措，福特公司为了保持知识的连续性，通过保留退休人员的技术知识，将之捕获后转移给现任员工为未来员工存档（Hamilton，2003）。

二、人力资源管理活动中的知识管理综合应用

人力资源管理中各模块组成了紧密相连的关系网结构，知识管理应更加注重对人力资源整体模块的应用。

建立人力资源中“承上启下”的管理过程。每个模块中都承担着企业的战略任务，将战略业务有效地在人力资源管理层面拆分具有重要意义。在组织层面可以建立知识库、小型部门结构、部门内部体制、人事系统以及公司绩效考核标准，通过明确这些稍微具体的任务来细化战略目标。其次，在小组层面，可以建立鼓励对话的系统，跨职能团队等举措进一步将组织层面的任务进一步细化。最后，到达个体层面，可以将小组任务进一步细分，建立个人绩效考核指标。“承上启下”的管理过程中，中层管理者是“承上启下”的知识工程师，他们往往按照企业的愿景来设计新知识。除了将战略目标的分解，还可以进行部门内、部门间的知识共享，在流程操作环节，加强责任的划分，以提高公司整体绩效。

三、知识管理与企业文化建设互动

（一）部门文化建设

建立良好的人际关系。在举行部门内部会议时，让员工之间相互表扬，宣传一些与工作相关的感人事迹，并同时发放一些小礼品，以有效增强部门的凝聚力。

分享工作案例。对于工作中典型常见问题进行案例分析，为员工在工作中树立规范。例如，HR部门可以对绩效考核某员工提出的申诉进行探讨，找出使员工满意度下降的本质原因。

建立“场”。部门内可以安排小型会议室，方便员工有讨论的场所。此外，还可以建立小型的咖啡馆，方便员工在茶余饭后进行知识分享。

（二）企业文化建设

保存文档。企业内重大事项都要有文字记录，通过手册、邮件等方式储存。不但今后有据可循，同时保障知识的持续性管理。

非物质激励。非物质奖励在员工心理层面进行有效的激励。例如，员工佩戴的工卡带条，可以根据颜色区分员工对企业的贡献度。工卡上还可以呈现员工的星级，以此来表示员工的资历。这样，可以极大的提升员工心理满意度，增强其在企业内的尊重。

宣传企业内身边的故事。企业文化的管理还需要进行不断的宣传，以部门为单位，对部门内、部门间的感人事迹进行宣传，可以感染企业全员的工作态度。

建立企业的“场”。企业组织比赛，以部门为单位参赛，以加强企业整体的团结。

结语

随着知识管理理论深入，基于知识理念的人力资源管理将逐渐形成新管理模式，在企业管理中的价值也在提升，对企业核心竞争的增强和企业的长久发展有重要意义。

参考文献：

[1]彼得.德鲁克管理学院.德鲁克实践在中国[M].北京：机械工业出版社，2009：1-3.

[2]王萍.考核与绩效管理[M].长沙：湖南师范大学出版社，2007.

[3]H.Beazley，JBoenischandD.Harden.KnowledgeContinuity：th-

enewmanagementfunction[J].Journaloforganizationexcellence.2003.

人力资源管理小知识范文第5篇

中小企业人力资源管理现状与问题

我国的中小企业大多数是在改革开放中发展起来的。受当时创业的环境和制度因素的影响，公司采取以个人为中心、以亲情为主导的管理模式，创业者的个人魅力和感召力成为企业凝聚力的主要来源，并对保证决策高效率和企业初期凝聚力起决定作用。因此，初始阶段该企业管理活动中的决策非程序化、管理非制度化、执行非理性化和随机性构成了这些企业管理的特点。但随着改革的深化和经济的高速发展，中小企业在人力资源管理中的问题也逐步暴露和突出起来。

缺乏科学的人力资源战略。科学制订与企业相适应的人力资源战略是当前人力资源管理的一大难题。在市场竞争环境发生变化和企业步入稳定成长期后，管理较随意化、缺乏科学性等弊端正成为制约公司成长的瓶颈。由于人才流动性大，公司对人力资源的投资比较慎重，再加之企业发展较快，人才需求量较大且时间急，所以更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。公司在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也未能制订相应的人力资源战略以支持。

用人制度有待进一步健全。中小企业一般都带有家族式管理模式，在一定阶段和范围内有着其他企业不可比拟的优势。但公司发展到一定阶段后，弊端就很明显地暴露出来，公司发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人唯亲、过分集权、论资排辈等，其对公司发展的局限性清晰可见。

人力资源管理配备专业化程度偏低。由于管理基础薄弱，人力资源部门功能定位不清，导致在人员配备方面，专职人力资源管理人员配备很少，分工也不明确，即使有也大多未受过专业训练，例如公司人力资源管理大多停留在员工的档案管理、工资和劳保福利等日常事务性管理中，是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。要改善现在企业人力资源管理现状，人力资源管理人员必须是受过专业训练的、了解企业现状的较高层次的人才，同时，科学设置企业人力资源管理机构也是必需的。

漠视人力资本的投入成本。造成这一现象的主要原因在于：企业规模不大，固定的培训经费不足，培训场所和培训时间亦难保证，培训方式也多限于以老带新，培训内容以企业的应急需求为主，仅有的培训也成为一种短期行为。

缺乏长期有效的薪酬与激励机制。不少企业没有科学的考核评估机制，在分配时更多是凭管理层的个人判断，会导致分配不合理，缺乏依据，往往是公司花了钱却收到激励的预期效果；许诺不兑现，结果不但挫伤了职工继续工作的积极性，并且破坏了职工对企业的感情和对领导的信任。

企业人力资源发展的趋势

人力资源管理部门职能的弱化及向直线管理部门回归。企业人力资源管理的一些职能，像招聘、员工晋升和降级、绩效考核等职能都会以不同的方式重新转移回到直线管理部门，由直线部门直接管理，重新整合于一般管理之中。

人力资源职能的分化。人力资源管理的全部职能可以简单概括为人力资源配置、培训与开发、工资与福利、制度建设四大类。随着企业外部经营环境的变化，以及社会专项咨询服务业的发展，这些职能将再次分化，一部分将向社会化的企业管理服务网络转移。企业的管理职能是企业实现其经营目标的手段，企业可能根据其业务需要对这些手段进行重新分化组合，以达到其在特定环境下的最佳管理。

人力资源管理的强化。人力资源管理的强化主要关注：组织对风险共担者的需求是否敏感，开发人力资源迎接未来挑战，确保员工精力集中到增加组织投入的附加价值上等。例如，通过制订适当的人力资源政策影响和引导员工的行为，为支持组织文化和实现组织变革提供保障；通过参与组织的战略决策和对员工职业生涯的设计与开发，实现员工与组织的共同成长和发展等。

政府部门与私营机构的人力资源管理方式渐趋一致。最引人瞩目的是改变公务员的终身雇用制度和长俸制度，开始逐步实行有弹性的入职和离职制度，建立以工作表现为基础的激励机制。同时，通过适当的培训开发制度，提高公务员的知识技能水平，加强公务员为公众服务的责任感和使命感。这种改革，一方面使政府部门形成了类似私营机构的具有竞争性的人力资源管理新体制；另一方面创造出以公正、效益为本的政府管理新文化，反过来又进一步影响着私营机构的经营理念与管理哲学。尽管政府与私营机构的最终目的仍然差异巨大，但两者在管理方式上的逐步接近趋势却越来越明显。

中高级管理人才的职业化。企业要想大规模成长，增强抵御和抗击风险的能力，就要如何能拥有更多的高级经营管理人才，为了在一个充满竞争的世界中求得生存、繁荣和发展，各类企业都需要优秀的高级管理人才。职业经理人、纳税筹划师、人力资源总监等高级管理人才的出现，解决了企业高端人才的需要，也是人力资本的优化组合，企业管理更具细化和专业。

知识参股——人力资本最大化。企业的科学决策，既涉及本企业的专业知识，也需要许多相关知识，如政策、法律方面的知识，市场方面的知识，产权方面的知识，宏观经济方面的知识等，在企业内部董事成员中，或者不具备上面某些知识，或者某些知识的拥有量较少，引入独立董事，可以在知识构成方面“掺沙子”，能够增加董事会的信息量，调整董事会的知识构成，同时也增加了董事会的公正性，从而维护企业整体利益与维护小股东的利益。企业的独立董事与经营者一样，都是高级人力资本的投入者，他们参加董事会的决策过程，首先是自己人力资本的运用过程。

推动中小企业人力资源管理创新的策略

建造科学的企业组织架构。公司组织结构的重要性仅次于公司最高领导人的挑选。对各层管理人员来说，在一个结构设计良好的公司中工作，能保持较高的效率，并且能充分显示才能，而在一个结构紊乱、职责不明的公司工作，管理人员将无所适从，对公司产生失望乃至不满情绪，最终是公司效率低下，人员纷纷离开。

明确中小企业人力资源的改进方向。每个组织都在想方设法完成最高管理层制订的组织目标和任务。要实现和完成这些目标和任务，必须以有效的人力资源管理作为前提，必须有效地使用现有的各种资源，尤其是人力资源。改善中小企业人力资源管理应主要从以下几个方面着手：以从原有的家族式管理上升到相对专业的人力资源管理；放手让人力资源部门自己做主，而不是命令式的人事招聘；完善人力资源管理制度，进一步向规范化、专业化方向发展；注重开发人力资源的潜在能力，避免将其当作工具使用和控制。

改善人力资源管理制度。在中小企业制订规范的制度是必不可少的。如今的人力资源管理不能再单纯地看待成“人治”或者“法治”者。制订规范的制度是为了规范人的行为，但不要把制度从管理服从角度单纯的让员工接受，而是要从思想培训上下工夫，去挖掘人的潜力、开发人的主动性、创造性上去建立和完善制度，让人由被动到主动工作才是首要的。另外，制订一套制度不可有一劳永逸的思想，相应制度也就会有不断地更新。

改善现有人力资源管理结构。人力资源是企业发展的第一资源，合理的人力资源结构将使企业的人力资源投入产出更为有效。企业要改善人力资源管理结构，关键还是要看企业老板的管理方法和管理理念能否跟上企业发展的步伐，怎样用好人管好人是企业发展的关键，只有不断改善公司的管理结构，才能赢得未来的竞争。