企业知识管理制度
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企业知识管理制度范文第1篇
关键词：知识型企业 市场化 薪酬管理制度 问题 必要性 建议
在市场化不断加深的经济环境中，知识型企业想要在竞争中取胜，就要对人才进行科学管理。薪酬管理作为人力资源管理体系中一个重要的模块，在激励员工、提高企业经济效益等方面发挥着巨大的作用。目前我国众多知识型企业在该方面还存在诸多不足，因此构建市场化薪酬管理制度是必要的。
知识型企业是经济条件下最具有生命力的核心经济单元。在知识型企业中，知识型员工以自己的知识作为个人资本，在与不同的组织和任务结合中都能取得成绩。因此员工更多的是忠于自己的职业而非企业本身，在这个从人力资源进化到人力资本的市场经济竞争时代，只要知识型员工有足够的知识和经验，他们就能找到让自己满意的舞台。知识型员工更注重职业的发展和提升，这就使得知识型企业内部的员工流动率比较大，人才流失严重。
一、知识型企业薪酬管理中存在的问题
薪酬管理是企业管理中的重要内容，对企业的各个方面都有深远的影响。在知识型企业中，薪酬存在的问题主要有以下几点。
1、薪酬结构不合理
在市场化的背景下，我国的知识型企业依旧保持着单一的薪酬结构，脱离了知识型员工本身的特点，薪酬结构有待升级。知识管理专家玛汉坦姆仆有个著名的实证研究，表明知识型员工最注重的四个主要因素，其排序以及比重是个体成长占34%，工作自主占31%，业务成长占28%，金钱财富占7%。由于我国的经济发展与发达国家存在一定的差距，结合马斯洛需求层次理论，在我国的知识型企业中，员工在注重工资报酬的基础上，鉴于知识型员工忠于自己职业而非企业本身的特点，他们一定程度上还会追求更多的肯定以及个人的成长和发展。
利益分配不均衡，员工缺乏内部公平感。
知识型企业中绩效考核存在很大困难，从而引发的利益分配不均衡使得员工缺乏内部公平感。绩效考核和薪酬分配是人力资源管理中两个密切相联系的版块，一般来说对于知识型企业中的员工，评价结果要比评价过程更为公平，但是在完成知识性工作的过程中，技术难度、工作质量往往只有工作者本人比较清楚，在评价过程中评价者不能将这些因素综合考虑，因此通过结果来评价知识型员工的绩效同样不能有效的提高知识型员工的内部公平感。
2、薪酬管理市场化不到位，市场元素缺失
薪酬的功能认识不足使得薪酬管理中市场元素缺失，市场化不到位。市场化最主要的信号是竞争，薪酬对员工的作用，除去保障功能和信号传递功能之外，还有激励功能，只有将薪酬管理的思想从以我为主转变为以市场为主，市场化的薪酬管理体系才能够顺利建立。
二、构建市场化薪酬管理制度的必要性
市场化是指市场作为解决社会、政治和经济等问题的基础手段的一种状态，意味着政府对经济放松管制，资源分配方式由政府分配向市场调节转化，利用价格机制达到供需平衡的一种市场状态。在市场化经济中，最主要的因素就是竞争，真正的市场经济就要优胜劣汰，能者上，平者让，庸者下，彰显公平公正。
在市场化不断加深的经济环境中，企业想要在竞争中取胜，获得长久发展，就要对人才进行科学的管理，构建市场化的薪酬管理制度，其必要性主要体现在以下几个方面。
1、防止人才外流，降低核心员工的离职率
现在很多知识型企业都亟待解决的一个重要问题就是人才的流失，尤其是企业核心关键人才的离职。留住人才一个有效的方法就是通过薪酬制度，在保障其基本生活需要的基础上，对其进行有效激励，同时满足员工在其他方面的追求，使员工对企业产生强烈的认同感和归属感以及向心力，减少人才外流。
2、建立市场化薪酬管理机制，能直接影响企业的成本
薪酬管理不仅是人力资源管理的重要内容，而且还是企业经营工作的主要内容，它直接关系到企业经济效益的好坏。薪酬作为劳动成本，在企业总成本中占有很大比重，而企业为了在人力资源市场上占有优势，能吸引和留住人才不得不适当提高本企业的薪酬水平，这势必会增加产品的成本，直接导致产品竞争力和盈利水平的下降。因此，企业必须建立并完善薪酬管理制度。
3、有利于激发员工工作的积极性，改善企业经营绩效
企业能否产生好的业绩，其关键因素是人。薪酬不仅决定了企业招募到的员工的数量和质量，同时它还决定了现有员工受到激励的状况，从而直接影响企业的生产能力和生产效率。薪酬实际上是企业向员工传递的一种特别强烈的信号，通过这种信号，企业可以让员工了解什么样的行为与态度以及业绩是收到鼓励的，是对企业有贡献的，从而引导员工的工作行为和工作态度以及最终的绩效向着企业期望的方向发展。[1]
4、有助于企业建立有效的人才流动机制，提高企业的核心竞争力
尖端人才是稀缺资源，在市场化经济环境中有其特有的价值定位。一些企业之所有面临尖端人才招不来留不住，核心竞争力得不到加强，很大一部分原因是薪酬管理制度。市场化的薪酬管理制度，以市场为标杆，弹性大，灵活度高，能者上，庸者下，紧跟时代进步的潮流，满足社会发展的需求，通过人才素质的提升来提高企业的核心竞争力。
三、知识型企业建立市场化薪酬管理制度的建议
1、合理定位薪酬水平，增强企业外部竞争性
在市场化背景下，薪酬水平的定位要从社会、企业、职位以及个人等方面进行综合考虑。随着知识型员工的不断增多以及互联网等薪酬信息来源渠道的不断拓宽，组织已不可能单方面掌握薪酬信息，员工也可以通过多种渠道迅速获得薪酬信息，在这种情况下，企业要以市场为导向，及时调整薪酬策略，以应对市场的动态变化。
2、构建360度报酬体系，合理分配各种报酬形式的比重
针对马斯洛需求层次理论中对人的需求的划分，知识型企业可以设计360度报酬，提高员工对薪酬的满意度。知识型员工具有良好的经济基础，对他们来说，对于知识型企业的员工来说，有价值的东西就不止基本的工资，还应该包括可变的薪酬，如给予员工提成，奖金等，另外，还必须给员工福利保障，比如向员工个人及其家庭提供的服务，健康及医疗保健，人寿保险以及法定和企业补充养老金等，这样便可以使员工安心的为企业工作，减少了员工的后顾之忧。同时，由于知识型员工对于自身的成长与发展比较看重，因此企业应结合员工的职业发展规划给予他们指导与帮助，给他们创造更好的条件。
3、完善绩效考核，内部公平
在市场化的大背景下，知识型企业的员工注重的是薪酬的内部公平性与外部公平性的结合，其中，更加看重的是薪酬的内部公平。内部公平性是指企业内部员工的报酬相对于他所从事的工作而言、是否体现了按劳付酬的原则。所以，在这个过程中，企业应该从组织公平，分配公平和过程公平等几个方面去增强员工的内部公平感。但由于知识型员工工作的特殊性，因此在对其进行绩效考核的时候应该注意把员工的工作过程与其工作结果结合起来进行绩效考核，而且还应该对员工的工作给与定性与定量的指标，以便与员工更加清楚自己的目标任务，增加员工的内部公平感，同时提高员工的工作效率。
4、发挥企业文化的正向作用，把企业文化看成一种特殊薪酬
企业文化是一种柔性的管理方法，是现代企业管理的精髓。良好的企业文化推动企业继承，创新制度，把员工的意志行为纳入到管理所期望的统一轨道，使经营管理与文化建设融为一体。[2]在这个市场化不断加强企业文化逐渐成为企业竞争软实力的时代，要解决员工的负面情绪，保持其工作积极性，创造良好的绩效，需要借助外力来弥补薪酬制度方面的不足，而充当外力这个角色最好的选择就是企业文化。企业文化可以是一种特殊的薪酬，能够相对减弱知识型员工忠于职业而非企业的情绪，降低离职率，使员工所形成的强烈的归属感也是对员工的一种正向激励。同时薪酬体系的制定还能够引导员工向企业文化所倡导的方向发展，做出有利于企业文化构建的行为，两者相辅相成，对企业发展形成强大的推动力。IBM的学院企业文化就是充分利用企业文化来降低企业的成本，培养员工的忠诚度，成为了典型的成功案例。
科学的薪酬管理能够合理运用薪酬传递企业价值导向，增强组织盈利能力进而提高竞争力，是实现企业目标最大化的有力工具。因此，对我国知识型企业而言，建立市场化薪酬管理制度是一项刻不容缓的任务。不光是对知识型企业，我国所有的企业，都应该在市场化的大背景下，不断前进，寻求适合自己的薪酬管理制度，在市场化的浪潮中，奋勇前进，勇做弄潮儿！
参考资料：
企业知识管理制度范文第2篇
第一条本制度适用于*
第二条本公司员工的任聘、试用、报到、保证、职务派免、迁调、解职、服务、交卸、给假、出差、值勤、考核、奖惩、待遇、福利、退休、抚恤等事项，除公司另有规定外，均按本制度执行。
第三条本公司除董事、监事外，均称为本公司员工，并依工作性质分管理职、技术职。
第四条本公司除业务执行人员外，可雇用工员(服务员)、特勤人员(司机、守卫、打字员、电话总机值机员)等，辅助业务的执行。其管理悉依本规则执行。
第五条本公司工员分下列二种：
(一)作业员：凡具有专门技能从事技术工作的工人。
(二)服务员：凡不具有专门技能非从事技术工作的工人。
第六条本公司因业务工作需要可聘请顾问或特约人员，雇用临时工或包工。其管理办法另以聘约或合同。
第七条本公司得招收实习生，其办法另定。
第八条本公司职员除本公司章程规定须经董事会同意任用者外可由各部(室、中心)经理(主任)签请总经理核准招募。
第九条本公司各级员工，均应遵守本规则各项规定及本公司制定的规章及通告。
第二章任聘
第一条本公司任聘用各级员工以思想、学识、品德、能力、经验、体格适合于所任职务或工作者为原则，但有特殊需要时不在此限。
第二条新进员工的任聘，依据业务需要，由主管人事部门统筹呈报核准。
第三条本公司各级员工应具有下列各款资格之一者予以任聘：
(一)正管理师、正工程师
1.具有博士学位者。
2.具有硕士学位，并具有实际工作经验2年以上，经试用合格者。
3.国内外大专院校毕业，具有实际工作经验10年以上，经试用合格者。
4.任本公司管理师(工程师)3年考核均列优等者。
(二)管理师、工程师
1.具有硕士学位，并具有实际工作经验一年以上，经试用合格者。
2.国内外大学毕业或高考及格，并具有实际工作经验6年以上，经试用合格者。
3任本公司副管理师(副工程师)两年零6个月，考核均列优等者。
(三)副管理师、副工程师
1.具有硕士学位者。
2.国内外大学毕业或高考及格，并具有实际工作经验三年以上，经试用合
格者。
3.国内外专科毕业，并具有实际工作经验6年以上，经试用合格者。
4.任本公司助理管理师、助理工程师1年零6个月，考核均列优等者。
(四)助理管理师、助理工程师
1.国内外大学毕业或高考及格，并具有实际工作经验一年以上，经试用合
格者。
2.国内外专科毕业，具有3年以上实际工作经验，经试用合格者。
3.高中(高职)毕业或普考及格，并具10年以上实际工作经验，经试用合
格者。
4.任本公司一级办事员、业务代表、一级技术员一年考核均列优等者。
(五)一级办事员、业务代表、一级技术员
1.国内外大专院校毕业或高考及格，经试用合格者。
2.高中(高职)毕业或普考及格，并具有实际工作经验3年以上经试用合
格者。
3.任本公司办事员、业务员、技术员2年考核均列优等者。
(六)办事员、业务员、技术员
1.高中(高职)毕业或初中毕业并在企业团体或生产工厂服务5年以上，经试用合格者。
2.曾任本公司作业员、服务员3年考核均列优等者。
(七)任用规定
1.晋升者，应经考试并由员工考评审议委员会审定。
2.助理管理师、助理工程师以上各级人员任聘资格特准者，不受上列各项
资格的限制。
第四条本公司各级员工如有出缺时，应由低一级员工中选定服务成绩优异者，按前条规定优先升任。
第五条本公司特勤人员(司机、守卫、打字员、电话总机值机员)须年满18岁以上，具下列资格并经考试或甄选合格者，才能雇用。
(一)司机：领有汽车驾驶执照，并具实际经验2年以上者。
(二)守卫：具工厂安全知识或有实际经验者。
(三)打字员：擅长中英文打字，有相当经验者。
(四)总机值机员：具电话接线知识，有实际经验者。
第六条凡有下列事情之一者不得任用为本公司员工。
(一)被剥夺公权尚未复权者。
(二)曾犯刑事，判决拘役以上罪行而刑期未满者。
(三)受禁治产的宣告者。
(四)通缉有案者。
(五)贪污公款有案者。
(六)吸食鸦片或其他者。
(七)身体衰弱不堪从事工作或有传染性疾病者。
第三章试用及报到
第一条本公司员工依本规则第二章第三条规定录用时，应由主管安全部门调查，并确定不抵触本规则第二章第六条规定才予以录用。新录用人员应经试用合格才予任用。试用期间定为40天。期满成绩及格者方予正式任用为正式员工。
第二条本公司新进员工试用成绩优良者，由服务单位按其工作能力与成绩表现填具试用期满考核报表，会同人事单位出勤资料呈请正式任用，发给任用书。其服务年资统一从正式任用之日起算。
第三条试用员工在试用期间如品行欠佳或经试用单位认为不适合或发现进入公司前曾有本规则第二章第六条规定等不法事情者，可随时停止试用，不可请求任何资遣费或旅费等补助。
第四条本公司员工录用(试用)前应办理报到手续，并填具下列书表(由本公司印发)及缴验身份证、毕业证明书、健康检查表、最后服务单位离职证明书及缴交2寸半身照片3张。
第五条本公司员工办妥报到手续，经公司分派试用工作后，应即赴派定单位工作，不得借故拖延或请求更换，并由主管人事部门填发工作记录卡按照规定时间到职工作，无故拖延一星期未到职者即停止试用。但事先以书面呈准者不在此限。
第四章保证
第一条本公司员工均应觅妥保证人，保证其在本公司服务期间遵守本公司一切规章。新进员工于办妥保证手续后才能报到。前项保证手续及保证人的责任均按保证书及保证规约执行。
第二条本公司员工保证人(以下简称保证人)以具有下列资格之一，经本公司认为适当者。
(一)铺保：资本充实经合法登记有案的工厂或商号。
(二)个人保：有正当职业，在社会上有相当信誉及地位之人士。但被保人的配偶或直系亲属或本公司董事监察人现职人员均不得为保证人。
第三条本公司员工经管现款、票据、材料、成品等人员，其保证人应为相当之铺保。
第四条被保人如有下列各款事情之一者，保证人应负一切赔偿责任，并负责代被保人办理离职手续。
(一)违反本公司一切规章或营私、舞弊、盗窃及其它不法行为致本公司蒙受损害者。
(二)贪污公款挪用公物者。
(三)弃职潜逃者。
第五条保证人的职业或住址如有变更时，应由保证人或被保人以书面通知本公司办理更正。
第六条本公司员工如因职务变更对原保证人认为不能承担保证责任时，被保人应随时另觅妥保证人。
第七条保证人如因故欲退保或因其他事故丧失其保证资格时，应立即以书面通知本公司，由被保人另觅新保证人办妥换保手续，发还原缴保证书后方得解除保证责任。
第八条本公司员工换保或离职后六个月内如发现有依规约应由原保证人负责的事项，该原保证人不得推卸其保证责任。
第九条本公司对员工的保证人如发现不妥时可随时通知被保人限期换保，在换保期间如有必要可暂停其职务，待换保手续办妥后才准许复职。
第十条本公司员工离职，经办妥移交手续后6个月内未发现任何弊端时才发还保证书解除保证人的保证责任。
第五章职务派免
第一条各级主管职务的委派分为实授、二种。
第二条职务的派免除依章程须由董事会核定者外，各单位主管如认为有必要时可填具调派意见表呈总经理核定派免。
第三条职务的派免经核定后由人事部门填发人事派(免)令。
第四条职务的委派经核定后准支职务加薪，其数额另行决定。
第六章迁调
第一条本公司基于业务上的需要，可随时调动任一员工的职务或服务地点。被调的员工如借故推诿，概以抗命论处。
第二条各单位主管依其管辖内所属员工的个性、学识和能力，力求人尽其才以达到人与事相互配合，可填具人事异动单呈核派调。
第三条奉调员工接到调任通知后，单位主管人员应于10日内，其他人员应于七日内办妥移交手续就任新职。
前项奉调员工由于所管事物特别繁杂，无法如期办妥移交手续时，可酌予延长，最长以5日为限。
第四条奉调员工可比照出差旅费支给办法报支旅费。其随往的直系眷属得凭乘车证明实支交通费，但以五口为限。搬运家具之运费，可检附单据及单位主管证明报支。
第五条奉调员工离开原职时应办妥移交手续，才能赴新职单位报到，不能按时办理完移交者应呈准延期办理移交手续，否则以移交不清论处。
第六条调任员工在新任者未到职前，其所遗职务可由直属主管暂。
第七章解职
第一条本公司员工的解职分为“当然解职”、“退休”、“辞职”、“停职”、
“资遣”及“免职或解雇”六种。
第二条本公司员工死亡为“当然解职”。“当然解职”得依规定给恤。
第三条本公司员工退休给予退休金，其办法另定。
第四条本公司员工自请辞职者，应于请辞日30天前以书面形式申请核准。在未奉核准前不得离职，擅自离职者以旷工论处。
第五条本公司员工停职分为“自请停职”及“命令停职”二种。
(一)员工因服兵役期间超过一个月者可自请停职。
(二)员工有下列情况之一者可命令停职。
1.保证人更换期间，所属一级单位主管认为必要停职者。
2.因病延长的假期超过6个月者。
3.触犯法律嫌疑重大而被羁押或提起公诉者。
第六条自请停职和命令停职，如遇下列情况，酌情予以处理。
(一)自请停职者，于退伍后15天内未申请复职者，予以免职或解雇。
(二)因换保停职者，自停职日起15天内未办妥换保手续者，予以免职或解雇。
(三)因病命令停职者，自停职日起6个月内未能痊愈申请复职者，资遣或命令退休。
(四)因案命令停职者，经判决为有期徒刑以上者免职或解雇，但侦查处分不或判决无罪确定后，可予复职。
第七条本公司员工于停职期间，停发一切薪津，其服务年资以中断计。
第八条本公司因实际业务需要可资遣有关员工，其办法另定。
第九条违反本公司规章，经本公司员工考评审议委员会决议免职或解雇者即予免职或解雇。
第十条本公司员工离职，除“当然解职”及“命令停职”未能办理交卸手续者外，均应办妥交卸手续，经各部门接交人签准后才能离职。
第八章服务守则
第一条本公司员工应遵守本公司一切规章命令及主管的指挥监督，忠实勤勉地执行其职务。对经办业务或工作如有建设性意见时，可以口头或书面陈述建议。
第二条本公司员工平日的言行应诚实、谦让、廉洁、谨慎、勤勉，同事间要和睦相处以争取公司荣誉。
第三条本公司员工上下班均应按规定签到。签到均应亲自为之，不得托人代为签到或代人签到。违者依本规则的规定论处。
第四条本公司员工除规定之放假日及因公出差或因故与其他正当事由外，均应按照规定时间上下班，不得任意迟到或早退。如有违反者照下列规定处理。(一)每月迟到或早退：7次至10次者以旷工半天论处。
11次至15次者以旷工1天论处。
16次至20次者以旷工2天论处。
超过21次概以旷工3天论处。
(二)迟到或早退除事先请准者外，超过20分钟起至1小时内，未办理请假手续者以旷工半天论处。
第五条各级员工每日应办事务必须当日办清，如不能于办公时间内办妥应加班赶办。如有临时发生紧要事项奉主管人员通知时，虽非办公时间亦应遵照办理，不得借故推诿。加班发给加班费，其标准另定。
第六条本公司员工对顾客或参观来宾应保持谦和礼貌、诚恳友善的态度。对顾客委办事项应力求周到机敏处理，不得草率敷衍或任意搁置不办。
第七条各级主管就其监督范围以内所发命令，其属下员工有服从的义务，但对其命令有意见时可随时陈述。
第八条各级员工对于两级主管同时所发命令或指挥，以直接主管的命令为准。
第九条本公司员工不得有下列行为：
(一)除办理本公司业务外，不得对外擅用本公司名义。
(二)对于本公司机密无论是否经管，均不得泄漏。
(三)未奉核准不得擅离职守。
(四)对于所办事项不得收受任何馈赠或向往来行号挪借财物。
(五)非因职务的需要不得动用公物或支用公款。
(六)对所保管的文书财物及一切公物应善尽保管之责，不得私自携出或出借。
(七)不得私自经营与本公司业务类似的商业或兼任本公司以外职务。但经董事长特准者不在此限。
(八)不得任意翻阅不属自己负责的文件、帐簿表册或函件。
(九)不得携带违禁品、引火物及非必要物品进入工作场所。
第十条本公司各级员工有违反前条规定，应按情节轻重分别予以惩处，该主管知情不报者亦应负连带责任而受惩处，其涉及保证事项的保证人应负保证有关的责任。
第九章交卸手续
第一条本公司员工交卸分：
(一)主管人员交卸。
(二)经管人员交卸。
第二条称主管人员者为主管各级单位的人员。称经管人员者为直接经管财物或事务的人员。
第三条主管人员应就下列事项分别造册办理移交。
(一)单位人员名册。
(二)未办及未了事项。
(三)主管的财物及事务。
第四条经管人员应就下列事项分别造册办理移交。
(一)所经管的财物事务。
(二)未办及未了事项。
第五条一级单位主管人员交卸时应由公司负责人派员监交，二级单位以下人员交卸时可由该单位主管人员监交。
第六条本公司员工的交接，如发生争执应由监交人述明经过，会同移交人及接收人拟具处理意见呈报上级主管核定。
第七条主管人员移交应于交卸之日将本章第三条规定的事项移交完毕。
第八条经管人员移交应于交卸日将本章第四条规定的事项移交完毕。
第九条主管人员移交时应由后任会同监交人依移交表册逐项点收清楚，于前任移交后3日内接收完毕检齐移交清册与前任及监交人会签呈报。
第十条经管人员移交时，应由后任会同监交人依移交表册逐项点收清楚，于前任移交后三日内接收完毕，检齐移交清册与前任及监交人会签呈报。
第十一条各级人员移交应亲自办理，其因特别原因，经核准得指定负责人代为办理交卸时，所有一切责任仍由原移交人负责。
第十二条各级人员过期不移交或移交不清者得责令于10天内交卸清楚，其缺少公物或致公司受损失者应负赔偿责任。
第十三条本公司员工派往国内外实习或考察者其交卸亦适用本规则的规定。
第十章给假与出差
第一条本公司以下列日期为例假日(若有变更时得预先公布)，但因业务需要可指定照常上班需以加班计算：
(一)例假日
1.元旦
2.圣诞节
3.感恩节
4.妇女节(限女性)
5.劳动节
(二)每星期
六、星期日
(三)其他经公司决定的休假日
(四)例假日若适逢星期日，其隔日不予补假。
第二条员工请假分下列七种：
(一)事假：因事必须本身处理者可请事假，每年积计以7天为限。
(二)病假：因病必须治疗或休养者应检具劳保局特约医院或公立医院证明申请病假，每年积计以30天为限；住院者，以1年为限，两者合计不得超过1年。(三)婚假：
1.员工结婚可请婚假8天(包括例假日)。
2.子女结婚可请假2天(包括例假日)。
3.兄弟姊妹结婚可请假1天。
(四)娩假：
1.员工生育可请假8星期；小产4星期(均包括例假日)。
2.配偶分娩可请假1天。
(五)丧假：
1.父母、翁姑、配偶丧亡可请丧假8天(包括例假日)。
2.祖父母、兄弟姊妹及子女、岳父母之丧亡可请假6天(包括例假日)。
3.其他直系亲属丧亡可请假1天。
(六)公假：因兵役检查或军政各机关之调训，期间不满一个月者或应国家考试或担任各级民意代表出席会议期间在3天以内者，可请公假。
(七)特别假：依其服务年资，可分别给予特别假。
第三条前条各款假期内的薪津照常支给。
第四条第二条各条款假期的核准权限如下：
（一）科长级以下人员，假期3天内由科长核准，3天以上由经理(主任)核准。
（二）科长级人员，假期3天内由经理核准，3天以上由协理或副总经理核准。
(三)经理级人员由协理以上主管核准。
第五条本公司员工因执行职务所生的危险致伤病不能工作者，以公假论，期间以年为限。其假期延至次年时应合并计算，假期中薪资照给。
过期仍未痊愈者可依退休规定命令退休。
第六条请假逾期，应照下列规定办理：
(一)事假逾期按日计扣薪津，一年内事假积计超过30天者免职或解雇。
(二)病假逾期可以未请事假的假期抵销，事假不敷抵销时按日计扣薪津。但患重大疾病需要长期疗养，经总经理特别核准者不在此限。
企业知识管理制度范文第3篇
[论文摘要]一、考核技术方法和历史哲学方法是辩证统一的两种思维方式。二、如何使评议更公正、更客观是企业人事考核制度改革的核心问题。三、建立科学的企业人事考核制度既要抓住重点又要兼顾全盘，并且要建立系统性的措施。
人事考核制度在企业管理中起着很独特的重要作用。往往制度出台前感觉不到有什么复杂的成分，可是一旦进入实际施行阶段，则问题又复杂起来，且越来越复杂和繁琐，很令管理者和执行者“头疼”。本文结合近期个人的部分学习心得仅试图探讨其中的几个基本问题，以期进而能够提出解决实际问题的思路和方法。
一、两种思维方式：考核技术方法和历史哲学方法
众所周知，目前国内外学术界在探讨解决考核制度中的一系列问题时，几乎毫无例外、清一色地采取了“考核技术方法”的思路，即总是只会在考核制度本身中寻找出路，总是在考核方法上绞尽脑汁，发明出各种各样的“雕虫小技”；虽说考核制度在日益翻新，但对问题的解决其实并没有多少帮助。之所以如此，就是因为人们在对考核制度的认识上存在着一个共同的误区，即都对它要求过高，没有跳出考核制度之外，对它进行一番反思，认识到它固有的有限性，从而在更高的层面上、在考核制度之外寻找解决问题的办法。
“考核技术派”的种种探讨和发明，在一定的限度内是有必要的；因为它可以使考核制度更完善、更精巧、更易于操作。但是，如果不能从历史的高度、从哲学的高度，即采取“历史哲学方法”的思维方式，对考核制度进行反思，寻找新的出路，就会在牛角尖里钻不出来，或是把它弄得越来越复杂、琐碎；或是变来变去，不停修改；最后是使人不胜其繁，觉得这东西还不如没有的好。这就是考核制度“简单问题复杂化”在很多地方所遭受的命运。一个东西如果被弄得过分复杂、精巧、难于操作，往往就会走向它的反面，从一个有益于人们的东西变成一个有害于人们的东西，最终是自己逃脱不了被人们遗弃的命运。
二、考核制度的三个主要问题
从实践中看，考核制度的实行面临三个比较重大的问题即：考核制度的价值取向；如何弥补考核制度本身固有的局限；如何保证考核结果的公正、公平、客观？
第一个问题的解决，取决于考核制度所规定的“评价标准”；“评价标准”的问题体现着一个组织体的价值观，意味着一个组织体鼓励自己的成员做什么样的人，因而至关重要。对于“评价标准”的要求是它必须取向积极、要求明确。
第二个问题说的是，任何一个现实的考核制度，无论是在它的条文规定、还是在它的具体实施中，都不可能做到尽善尽美；而且，作为一个要求众人按照统一标准来打分评议被评议者的考核制度，如果过分强化，就会束缚人的个性、创造力，理论上存在导致人人都成为八面玲珑的谦谦君子的价值导向。因此，“法治”要辅之以“人治”，考核结论只能作为公司领导奖惩和任用干部员工的重要依据，而不能作为唯一依据。下面集中讨论第三个问题。
三、如何使评议更公正、更客观
虽说无论是作为一个现实的考核制度、还是作为考核制度本身，都存在无法彻底消除的局限；但是我们还是可以最大限度地减少这些局限性，归根到底，是要使通过这一制度对人做出的评价，尽可能地客观、公正。在这些局限中：
就任何一个现实的考核制度而言，在客观方面，制度的条文规定不可能制定得尽善尽美，尤其是有些考核标准无法定量，难以把握，特别是素质评价和工作质量评价都不可能不带有很大的主观成分。在主观方面，任何评分者?“德”、“能”、“识”三方面都不可能不存在各种各样的局限性。
就考核制度本身而言，它要求众人按照统一标准来评议被评议者；正如前面所说，如果过分强化，就会束缚人的个性、创造力，理论上存在导致人人都成为八面玲珑的谦谦君子的价值导向。
考核制度的这些缺陷，最终都会影响到考核结果的客观、公正。
显而易见，对于这个问题的解决，是一个系统工程，不是任何一个单一的措施所能做到的。
（一）在“评价方法”上，有定性的评价和定量的评价
一般对业绩的评价易于定量，对素质的评价只能以定性为主；定量评价比较客观、准确，而定性评价的主观性、模糊性比较明显，这就像体育比赛中的“田径标准”和“体操标准”的差别一样。为了解决评价的客观性、准确性问题，一方面应当在对“业绩”和“素质”二者的考量中，侧重于比较能够客观、准确评价的“业绩考核”；另一方面要采用数学工具来实现“模态转换”，即在“素质”考核中，量化各项考核指标，以提高其客观、准确性。
（二）考绩与考评必须先分后合
业绩是短线考察项目，素质是长线考察项目，应该明确分工、先分后合。每月察业绩，年终评素质，最后按照一定比例综合形成干部员工的全年得分。这样可以在业绩评价中一定程度地克服评分者年终笼统凭印象评分所造成的主观性。
（三）增加考绩分在全年考核分中所占比重
月考绩分立足于业绩，年终考评分立足于人员素质，前者较客观，后者较主观。因此考绩分在员工全年考核分中所占比重必须大大高于其素质评分，这也能在一定程度上消除评分中的主观成分。
（四）定性的评价方法也多种多样，而且各有利弊，需善加取舍、取长补短、综合使用
大体说来，直接上级的考评，比较细致和准确，但容易失之过宽；间接上级的考评，比较客观公正，但准确性较差；自我评估有利于上级深入了解员工的具体情况，调动员工自我管理的积极性，但也容易失之过宽；下级的评分，虽说比较准确，但一般也有过宽的弊病；同级和协作部门的考评，会造成激烈竞争的局面，从而有助于了解到其他形式的考评所不能提供的情况，但又容易失之过严；外聘权威评价部门的考评，不言而喻，客观公正性虽说较好，然不可避免会有隔帘问诊、隔靴搔痒之弊：总之，没有任何一种考评形式是十全十美的，只能凭借数学工具，通过它们之间的一定比例的互相牵制才能使总的评价尽可能地做到客观、公正和准确。
（五）工作中公正评议
工作中较少发生关系的部门之间不搞互评，互相之间有工作关系的部门之间互评时，要针对“关键接口指标”进行评议，而不搞泛泛之评；工作上无接触的部门不参加对公司领导的评议；工作上无接触的领导不参加下级干部的评议；允许评议者在对被评议者或被评议者不了解的情况下注明“不了解”，等等：这些都可以撇去评分中的一些水分和泡沫，增加评分的严谨性和客观性。
企业知识管理制度范文第4篇
为了进一步加强企业工资管理，明确工资计算方法，完善工资考核制度，在原工资制度基础上进行修改和补充。具体规定如下：
一、工资的组成
公司对管理人员实行月薪制，员工月工资由基本工资、奖金（奖金部分含：满勤工资、住房补助、伙食补助、通勤补助、奖金）组成。即月满勤工资=月基薪工资+月奖金。
1、月基薪工资是计算日工资的基数，由员工的工作岗位而定。
2、奖金是根据公司的效益所决定的，是对超额劳动的补偿，奖金与个人工作业绩挂钩，实行奖优罚劣。
二、标准工作日、日薪、日奖金的计算方法
月制度工作日：
（365-4×6-2×6-10）÷12=26.5
日薪标准：
月基本工资÷26.5天=日薪
日奖金标准：
月奖金÷26.5天=日奖金
三、缺勤工资及其它情况工资的计算方法
公司员工凡因事假、旷工、辞职、辞退、公伤、计划生育假、产假等休息。造成不满勤者，其工资一律按不满勤计发。如本月内有间隔缺勤的按合计缺勤天数计算。
（一）、旷工
员工无故旷工一天以内者，取消月奖金；旷工三天及三天以上者予以除名。
工资计算公式为：日薪×实际出勤天数=应领工资
（二）、病事假、辞职、辞退
1、因病（事）假休息不足一天的，不扣奖金。
工资计算公式：
月满勤工资-日薪÷8×实际缺勤小时数
2、病假超过一天（含一天）或因辞职、辞退缺勤一天（含一天）以上的，每休息一天扣发20%奖金。
休息5天内的工资计算公式：
日薪×实际出勤天数+月奖金×（1-20%×缺勤天数）=应领工资。
3、病事假或辞职、辞退缺勤15天以内者。
工资计算公式：
月基本工资-日薪×实际出勤天数=应领工资
4、病事假、辞职、辞退、缺勤超过15天（含15天）以上的。
其工资计算方法为：日基本工资×实际出勤天数=应领工资
（三）、工伤工资
经公司认定的工伤，执行公伤工资。
1、休1天以内月奖金照发。
计算公式：
月基本工资+月奖金=应领工资。
2、休息1天以上（含1日）、5天以内，基薪工资照常计发，但每休一天扣发奖金的20%。
计算公式：
月基本工资+月奖金×（1-20%×实际休息天数）。
3、超过5天，不足15天的，按日新计发。
4、超过15天的按日薪的60%计发。
计算公式：日薪×实际上班天数+日薪×60%×休息天数=应领工资。
（四）、停产工资
1、公司因事故停产期间，员工的工资计算方法是：
（1）
放假员工，扣发休息期间日工资、日奖金。
计算公式：
（日薪+日奖金）×实际出勤天数=应领工资。
（2）抢修人员工资、奖金照发。
2、因公司安排停产，员工工资的发放方法：
（1）部分停产：放假人员不发工资。停产部门需上班人员，只发月基本
工资，不发奖金。
（2）公司安排全部停产：所有因公司需要上班人员只发月基本工资，不发奖金。
（五）计划生育假及产假工资的计算方法
1、女职工在政府规定的计划生育假期内休息的，在法定休息期间，照发基本工资。
计算方法是：
（日薪+日奖金）×实际出勤天数+日薪×休息天数=应领工资。
2、产假：女职工产假为：正常产60天，剖腹产90天，产假期计发基本工资，由于休产假而造成上班月份缺勤的，工资按本文规定第三、四款每一项规定计发。
（六）婚丧假
1、员工结婚享受3天有薪假，按正常出勤计算工资，超过3天按事假处理。
2、员工丧假（指父母、岳父母、公婆、祖父母、外祖父母、配偶、同胞）可享受3天有薪假，按正常出勤计算工资，超过3日按事假处理。
（七）探亲假
根据公司规定，驻外人员在每年两次探亲假期间，工资、奖金，如超出规定假期，按事假处理。
（八）按公司规定休假人员，休假期间工资奖金照发。
四、加班、加点工资
（一）加班工资：节、假日期间，因工作需要正常上班的，给予加班，
经公司批准加班的加班工资日额按本人基本工资全勤奖，月份奖之和除以制度工作日计算。
（二）加点工资：原则上严格控制加点工资，除抢修设备，装卸车等特殊情况外，4小时以内的延时工作，不给加点工资，可作为累存，予以串休。
如情况特殊不能串休或超过4小时的予以累计，每8小时加一个班。小车司机除外。
加点工资的计算公式：
（日薪÷8）×实际加点小时数=应领加点工资。
五、工资计算起始时间
1、凡因工作需要，职位有变动的，无论升级或降职，其工资标准以任命文件下发之日起执行。
2、凡实习期满或公司聘任的员工，其工资标准以任职文件下发之日起执行。
六、生产系统、销售公司驻外人员暂不执行本制度。
企业知识管理制度范文第5篇
关键词:业绩管理;制度;绩效考核
一、业绩管理的定义
根据对业绩管理的一般定义可知业绩管理是企业管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统(部门、流程、工作团队和员工个人)的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致,并促进企业战略目标实现的过程;业绩管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程,以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。可以说业绩管理是一个持续、循环的过程,它的核心是通过提高员工业绩,以达到提高企业整体业绩的目的。由此可见,企业的业绩管理与企业能否获得更高的绩效是密切相关的,同时,业绩管理也是激励全体员工共同实现目标的有效手段。
二、我国企业业绩管理的现状分析
综合我国企业目前业绩管理所存在的问题可以得到以下几点:
(一)员工对于企业的战略了解较少
目前,笔者通过对国内的几个企业的调查访谈发现多数员工对于公司整体的战略走向还比较模糊,也就是说公司的战略没有分解细化到每一个部门,每一名员工的行动中。企业战略还主要停留在高层经理的层面。员工缺乏把个人工作与企业战略结合的意识,就使得业绩管理制度难以起到理想的行为导向作用。
(二)员工对于绩效考核的关注程度不够
目前业绩考核制度并没有让员工感觉与他的工作生活息息相关,考核制度对员工的行为没有导向作用,使得员工的绩效与企业发展相统一,同时也对员工的工作缺乏有效的激励作用。由于缺乏与员工充分的沟通,绩效管理更多是暗箱操作的绩效考核。
(三)业绩考核不是公司工作的重点
目前,在我国大多数的企业的高层管理工作中,业绩考核还不是公司发展的迫切需要解决的问题。虽然有一系列绩效管理的文件,但是实施整套绩效管理系统,是需要投入大量的人力、物力、财力和时间的。目前许多企业的发展主要还是以销售为核心,以品牌提升为目标,业绩考核仍不是公司高层关注的重点。绝大多数的企业的业绩管理体系在形式上较为完备,但每年的业绩考核仅仅在召开有关的工作会议上才有所体现,根本无法通过考核来形成对下级的经营管理能力的合理判断和过程的有效监控(赵慧,2008)。
(四)仅有的一些考核的影响力主要是在薪酬方面
目前业绩考核的实施的主要目的是为了解决薪酬分配问题,仍停留在较低的层面。这样使得绩效管理的初衷,即把原先监督与被监督的关系改变为帮助、辅导和督促关系背道而驰。考核影响力集中在薪酬方面容易引起员工的反感,使得员工乃至经理层容易对考核制度产生抗拒心理。
(五)人力资源管理体系较薄弱
人力资源部在我国企业内部并不是处于一个强势的地位,人力资源部的权力有限,主要是在薪酬方面的权力,并没有大到可以监督其他部门协同实施绩效管理的程度。其他部门对于绩效考核制度的配合力度也十分有限,绩效管理的实施效果往往取决于高层的态度。
三、业绩管理的重要作用
业绩管理在企业管理中具有举足轻重的作用,因为业绩管理是企业对员工进行人员培训、岗位调整、薪酬调整等方面工作的重要参考。业绩管理可以为企业创造良好的内外部环境,通过绩效计划、绩效评估和绩效改善等管理环节的运对系统内管理要素进行整合,发挥业绩管理系统的整体效能,最终创造超越目标的绩效。同时还可以通过业绩管理改进及员工个人发展系统的完善,提高员工绩效,完成企业目标,最终提升企业效能,超额完成目标。一个企业只有建立并实施高效的业绩管理系统,才能帮助最高管理层对整个企业的运作进行实时监控,才能为企业的绩效管理提供了一个预警系统,使企业得以及时应变。罗彪、季红梅(2007)认为业绩管理对企业的业绩的提升有直接的帮助作用。赵慧(2008)也指出业绩管理是企业战略管理的一个非常重要的组成部分。因此,完善企业的业绩管理制度势在必行。
四、完善业绩管理制度的建议
(一)简化业绩考核体系,不求全只需符合企业发展实际
目前企业现有的业绩考核体系量化指标过多,这要求在日常工作中对于各种业绩数据的记录十分周全细致,并需要处理大量的考核表格,而目前许多企业尚未建立起相应的数据采集及数据处理能力。因此,为了使得整个业绩考核体系更符合企业的现状,应将业绩考核体系进行简化。应当站在全局的战略高度上来制定明确清晰的业绩管理制度(赵慧,2008)。对于管理层,由于其对公司生产经营结果负有决策责任,并具有较为综合的影响力。对应这样的特点,对管理人员的考核,主要参照原有考核体系,采用量化成分较多、约束力较强,独立性较高,以最终结果为导向的绩效评估方式。对于普通员工,由于工作基本由上级安排和设定,依赖性较强,工作内容单纯,对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点,对普通员工的考核,应采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通,主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。
(二)企业整体以积分提成制度为基本的考核制度
由于目前公司实施的是以市场为导向的经营理念,建议在销售积分基础上,以积分提成制作为考核的基本制度。不论是行政人事还是财务、业务管理等,业绩考核与公司总体销售情况密切挂钩,从而建立为销售服务的企业文化氛围。销售积分制的核心是解决了目前企业出于增长期的不确定性管理难题,以不变应万变,基本实现绩效的量化管理,是全面推行绩效管理的第一步。对于不同部门不同岗位的积分提成标准制定,还需要通过不断的会议讨论协调,经过充分的沟通才可制定。平衡计分卡(Balance Scorecard)就是一种能够把业绩管理体系和企业战略紧密结合起来的有力工具,它结合了结果层面和过程层面,以及内外部影响和长短期因素等,是值得企业应用的。
(三)把考核的工作集中在中层管理人员,采取工作任务法对下属员工进行考核
原有绩效考核难以成功推广的主要原因之一是经理层的积极性没有充分的调动起来。因此,在此后的业绩管理推行过程中,应该以各部门的经理为执行的核心,人力资源部只是起引导、监督、协调的作用。
(四)要加强管理人员对于绩效考核认识的培训,使中层管理人员始终保持着绩效管理的意识
首先要使经理层了解绩效管理对于公司发展的必要性和重要性,培养经理层管理工作中保持绩效管理的意识。其次是与经理层充分的沟通,以原有考核指标为参照。
(五)把绩效管理执行效果作为对经理层业绩考核的一项重要指标
在对于经理层的考核当中,把经理层对下属的业绩考核执行情况作为其中一项重要的考核指标,以此提高经理层对于绩效考核的重视程度。对于原绩效考核文件中对于经理层以下的员工,把所有的量化指标简化为一个“应付责任”指标进行考核,考核结果以序列法表示。考核方法的原则是“简单分类,导向为主”。
(六)人力资源部对各部门主管的绩效管理的实施给予监督
人力资源部门要把部门经理对于考核管理的执行能力与实施效果作为对经理级考核的一项重要指标。
(七)考核结果的多样化运用
要改变绩效考核仅与薪酬挂钩的观念,以奖励为主要形式,以沟通为核心目的,获取员工对于绩效考核体系建立的支持。采取多种奖励方式结合,如精神奖励、培训、晋升等。提高柔性管理的频度,降低硬性考核的频度。
五、未来业绩考核体系展望
未来业绩考核体系将逐渐采用平衡计分卡系统,使考核指标逐渐丰富,考核的广度和深度逐渐加深。同时,未来的业绩考核实施的关键在于人,从传统的产品导向,转变为知识导向,同时以销售为本转变为以人为本。特别是中基层的管理人员在素质、技能和执行力上的强化,都至关重要。由于没有建立系统的数据记录制度,即对于所有的量化指标的数据都形成绩效管理文档,使得最终的考核结果都有据可查。企业管理者必须努力确保企业业绩管理的重点与企业的发展战略相适应,建立一个企业运营指标系统对所有企业成功的关键因素和生产要素进行监控。总之,未来的业绩管理制度必须得到充分完善才能有效地促进企业战略目标的实现。
参考文献:
1、赵慧.如何改善企业集团业绩管理[J].机械管理开发,2008(8).
2、罗彪,季红梅.企业集团业绩管理转型思考[J].企业管理,2007(10).
3、罗彪,季红梅.从业绩管理工具演进看企业集团业绩管理问题[J].科学学与科学技术管理,2007(12).
