航空航天产业市场分析
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航空航天产业市场分析范文第1篇
有色业重组提速 业内看好铜与稀土
中国目前尽管是一个矿业大国，但还不是矿业强国，行业大而不强问题突出。按照有色金属行业“十二五”规划，到2015年，将有3至5家有色金属企业进入世界500强，销售额超过1000亿元的企业达到10家以上，有色金属行业重组风云再起。
未来，哪些企业可能进入世界500强？成为销售额超过1000亿元的企业又有哪些？有色金属行业资深人士单明樟认为，未来有色金属市场整体看好，最看好的是铜和稀土板块。从目前来看，江西铜业、中色集团、金川集团、五矿集团实力都比较强，中国铝虽然效益相对差，但规模较大，已经进入了世界500强之列，上述企业最有可能成为国家“十二五”时期重点扶持的企业。“十二五”末，中金岭南、云南铜业、铜陵有色、陕西有色，民营企业如东方希望集团、南山集团、魏桥集团、信发集团以及云南锡业等都有可能跻身销售额超过1000亿元企业行列。
单明樟表示：“现在中国除了铝和部分稀土，其他有色金属都缺，市场供不应求。”他对未来有色金属市场整体看好，最看好的是铜和稀土板块。中国有色金属工业协会铜部相关负责人也对记者表示，中国铜板块可能诞生世界五百强企业。
华泰联合证券分析师认为，随着金属价格的不断上涨，上市公司的盈利在持续走高，而目前主流公司的动态估值在近4年中处于最低水平，有色板块投资价值凸显，建议重点关注铜陵有色、江西铜业、中金岭南、西部矿业、宏达股份以及锡业股份等基本金属上市公司。
三大因素的提振 铝市酝酿中期牛市行情
进入四月，全球市场不约而同地进入了货币紧缩周期，在这种背景下金属各个品种价格纷纷回落，铝价也难逃一跌。但笔者认为，在当前的弱势调整局面下，铝价的“慢牛”行情正在酝酿。
一、成本因素
众所周知，原铝的成本主要为电力和氧化铝，电力成本占比更是达到近40%。吨铝耗电在14500度左右，从当前情况来分析2010年火电企业亏损面达43.2%，同比上升7.7%，当前共有16个省市进入调价周期。如果电价上涨铺开，那么在未来一段时间内，铝成本上升将有力地助推价格上涨。
另外，从当前国内氧化铝市场分析，由于原铝产量的高企和产能的迅速扩张，国内氧化铝市场处于供小于求的局面，对于进口依赖程度较高。而当前国内氧化铝定价机制仍未放开，不能很好地反映市场情况。如果氧化铝价格打开指数化大门，其价格将完全由现货市场决定，那么氧化铝价格拥有很强的上涨动能，从而将有力地推动价格的上涨。
二、供需因素
工信部等九部委叫停了未来一年间近700亿元的电解铝行业的投资计划，影响产能700万吨左右，这就意味着铝行业的上游产能将得到明显抑制。年初我们了解到2011年度原铝新增产能在310万吨左右，这对于原本处于供大于求的铝行业来无疑是雪上加霜。而且由于原铝产业的技术壁垒较低，中小型铝厂进出行业较为容易，在没有明文规定的时候监管难度确实较大。如今对于新增产能的明确叫停，势必将对铝行业的上下游产业结构优化起到举足轻重的作用。
从下游消费分析，3月国内铝材产量达到创纪录的227万吨，环比增长40.3%；3月全国汽车产销分别为182.73万辆和182.85万辆，环比分别增长44.99%和44.32%；同比产销分别增长5.34%和5.36%。汽车消费保持良好势头。从数据我们可以发现，虽然日本汽车产业由于地震削减了产能，但是中国乃至全球的汽车需求并没有下降。日系汽车产量下降所产生的缺口势必将由国内汽车进行填补，这就将使得国内汽车产量在未来一段时间内保持高位。而且由于预期日本灾后重建中金属需求旺盛，加之LME铝注销仓单在最近一段时间也上升迅速，市场投资者对于铝消费预期有所好转。因此上下游的此消彼长将成为助推价格上涨的另一因素。
三、替代因素
随着科技进步发展，“铝替铜”消费正在逐步被市场认可且不断被利用。根据成本计算，当铜铝比价达到2.5以上，就可以进行铝对铜的替代消费，而当前铜铝比价稳定在3.5以上，已经完全可以进行铝代铜的消费。从空调企业了解到，当前已在低端空调中进行了铝替铜的消费。而在电线电缆的制造中也开始使用铝合金或铝对铜进行替代。从未来发展来看，国内城镇化建设将在“十二五”加速，由于精炼铜的供给缺口，铝对于铜的替代将成为解决缺口的主要趋势，保守估计今年铝对铜替代消费的增量将使得原铝消费上升6.9%。因此，替代因素将成为铝价牛市的第三大推动力。
综上我们看到，铝价在这三大因素的提振下中期牛市已经开始酝酿。虽然短期价格或将受制于宏观面的不确定性维持弱势振荡，但是由于铝价已接近成本区间，价格回落幅度有限。操作上投资者短期应振荡思路，高抛低吸；中期投资者可逢低建立底仓，中期持有。
锆行业开始迎来投资黄金期
锆作为一种稀有金属，由于其具有惊人的抗腐蚀性能，极高的熔点，超高的硬度和强度等特性，被人们视为是比“钛”还珍贵的航空航天材料。广泛用在航空航天、军工、核反应、原子能领域。随着电子、国防科技、信息产业及新兴材料工业的迅速发展，锆化学制品在国内外高科技领域中占有日益重要的地位，需求量迅速增长。
核能领域重要材料
锆有突出的核性能，核级锆主要用作核动力航空母舰、核潜艇和民用发电反应堆的结构材料、铀燃料元件的包壳等，是重要的战略金属。我国大型核电站都要用锆材。氧氯化锆被广泛用在核反应堆中做涂层材料。一般而言，100万千瓦的核电机组，每年要消耗35吨锆合金，按今年初，国家能源局提出将核电的中长期规划为建成6000万千瓦总装机容量计算，核能领域对核级锆的需求量无异是十分巨大的。
尽管在福岛核电站事故之后，国内核电站建设受到影响。不过，全国政协经济委员会副主任委员、国家能源委员会专家咨询委员会主任张国宝认为，只要技术先进，9级强震下核电站也有安全保障，中国不能因日本的老旧机组出问题就在发展核电上因噎废食。我国在运行的核电站和在建核电站所用包壳材料等堆芯结构材料全部由国外供应商提供，这对于我国锆材料产业发展以及建立中国自主的核工业体系都极为重要。
再生产业迎发展 十二五废物资源化专项规划将出
循环经济眼下是比较热门的话题，商务部还专门召开了一个相关研讨会。商务部新闻发言人姚坚表示，家电“以旧换新”政策实施以来，中国一共回收了旧家电4660万台，拆解了将近3000万台旧家电，“有效回收了废旧的钢铁、有色金属”。
而1月24日，国家工业和信息化部、科学技术部、财政部共同印发了《再生有色金属产业发展推进计划》中提到，预计到2015年，主要再生有色金属产量将达到1200万吨，其中再生铜、再生铝、再生铅的产量占当年铜、铝、铅产量的比例分别达到40%、30%、40%左右。再生工业将成阳光产业。
航空航天产业市场分析范文第2篇
从神五飞天到嫦娥奔月，从嫦娥奔月到太空行走，在短短的几年时间里，中国的航天事业的发展进步可谓一日千里。然而，作为国家战略性产业，民机制造业却始终未能走上世界的舞台。在从航天大国向航空强国过渡的道路上，还有这么一步亟待跨越。
历数国际著名的民机企业，美国有波音，欧洲有空客，即使如加拿大与巴西等新兴国家，庞巴迪与安博威也已经有了很好的支线飞机系列，占据了支线客机市场的半壁江山。纵览世界民机领域，却鲜有中国企业和产品的影子。
古语云，临渊羡鱼，不如退而结网，随着我国经济和综合国力的不断增强，民机事业已经到了筹谋规划的最佳时刻。
一鸣惊人
2008年11月28日13时24分，ARJ21-700飞机经过1小时01分钟的飞行后。平稳降落在上海大场试飞场区，ARJ21-700飞机首次飞行圆满成功。
鲜花和欢呼声中，试飞员赵鹏报告：“飞机状态正常，试飞员操控感觉良好。”顿时，雷鸣般的掌声在空气里传播，中国民机事业迎来了一个具有划时代意义的时刻。
在上海飞机制造厂的试飞场，航天英雄杨利伟。上海市委常委、组织部长沈红光，副市长艾宝俊，以及中国商飞公司的张庆伟董事长和金壮龙总经理悉数在场，共同见证了ARJ21-700的一飞冲天。
从立项开始到首飞成功，ARJ21已经走过了6个年头。如果算上可行性研究以及项目申报的时间，接近十年。回顾ARJ21上马、研制历程的坎坷，以及过程的艰难，更使得首飞成功的成就更加耀眼和灿烂。
作为我国“十五”规划的重大高技术项目，ARJ21-700从酝酿之初就得到了国家的高度关注，并在国家的大力支持下有条不紊地行进。
2003年12月20日，中国一航商用飞机有限公司举行开工仪式。ARJ21飞机在上海飞机制造厂、中国一航西安飞机工业公司、中国一航沈阳飞机工业公司、中国一航成都飞机工业公司同时实现零件开工。
一切工作，都在紧锣密鼓中进行着。
2007年12月21日，新支线飞机首架试飞机按照计划如期完成安装，并定名为“翔凤”。
2008年5月，中国商飞公司成立以后，根据国务院的批复，ARJ21-700飞机项目研制的总体责任转移给中国商飞公司，这是我国航空工业民机发展史上的一件大事。
ARJ21-700飞机也是我国第一架外销欧美发达国家的民用涡扇支线飞机。因其准确的市场定位和先进的性能设计，该飞机自研制以来就受到了国内外航空公司的广泛关注。
在去年11月4日珠海举行的第七届中国国际航空航天博览会上，中国商飞公司与美国GE金融航空服务公司一次性签署了25架ARJ21－700飞机购买协议。至此，ARJ21-700首飞前国内外订单就已达到208架。
对于ARJ21客机研制的重要意义，张庆伟董事长指出：“ARJ21飞机首飞成功，对大型客机项目的成功至关重要。ARJ21飞机首飞成功并交付客户，是中国商飞公司由小变大、由弱变强的关键。”
ARJ21飞机首飞成功是中国民机事业光辉而艰难的一步，这一步迈了六年：这一步，开创了我国支线客机的多个第一，同时填补了相关领域的多项空白。
坎坷飞翔路
ARJ21项目上马并取得初步成功，并非一朝而就。负责ARJ21强度的副总设计师郑晓玲谈起20多年来中国民用飞机研制历程时，感慨万分：“虽然很坎坷，但我们探索民机发展的脚步一直没有停止过，ARJ21的上马是民机发展的一个必然。”
自主创新的能力决定着一国的竞争力，中国也在用现实注解着这一规律：轿车以市场换技术，变成了世界的组装车间；造船以我为主，竞争力紧逼日韩。欧美以航空、航天为引擎拉动经济发展，而传统的粗放型经济增长模式，昭示出决定命运的两种思路。
“民用飞机要实现自主知识产权”，这一理念在争论多年，走过“山路十八弯”后，终于成为航空人的共识：“我们的蓝天不能成为外国飞机的竞技场。”
什么是自主研制?业内人士如此注解：首先，新飞机绝不是某个型号飞机的拷贝或翻版，测绘仿制不能叫“自主研制”；其次，完全依靠我们自己的力量完成飞机的总体、气动设计和综合集成，外国人不能分享飞机型号合格证；最后，不是纯生产型项目，不是生产许可证的延伸。
要设计制造一架什么档次的支线飞机呢?答案当然是世界一流水平。中国商飞有限公司ARJ21-700总设计师陈勇表示，ARJ21系列的定位非常明确，就是要做一流的支线客机，并在设计研发中力求世界一流。
目前，在航空市场运营的主要是两类飞机：一类是螺旋桨飞机，一类是喷气式飞机。螺旋桨飞机的巡航速度一般较低，升限高度为几千米，在几千米的空中，气流活动比较频繁，旅客的颠簸感相对强烈，但其耗油率低，就运行成本而言适用于短于500公里的航线。而喷气式飞机是以涡轮风扇发动机为动力的飞机。巡航速度高，升限高在万米以上，这个高度的大气活动较稳定，乘客感到舒适。随着航空发动机的科技进步，现代以涡轮风扇发动机为动力的飞机动力装置具有高涵道比、大压力比、油耗低等特点，发动机自身推重比大，更经济，更环保。
在喷气飞机引领制造潮流的背景下，设计一款以涡扇发动机为动力的飞机成为中国新支线飞机的必然选择。而民机生存法则在于市场。支线飞机的市场是被全球航空制造企业虎视眈眈的市场，是一个极度细分的市场。
市场调研人员注意到，国内600－2200公里的航段约占航段总数的69.8％，84.6％的城市航班旅客少于100人。这意味着中、短航程和100人上下的支线飞机具有良好的市场前景。此外，中国西部特殊的地理环境要求飞机在西部航线运营必须适应高原、高温、机场起降和复杂航路的越障能力，而中国采购的国外飞机基本不能适应中国西部航线的特殊要求，具体表现在需要大幅度减载飞行，严重影响使用经济性。
根据这些市场分析，ARJ21的各种指标被逐一确定。座级为70－90座，满座航程为二千海里，关键的市场诉求点之一定位在中国西部。经过了严密论证与试验。ARJ21开始向世界航空市场进军。
飞天前哨战
步履蹒跚的中国民机制造业正“摸着石头过河”。2007年，中国的大型客机项目在千呼万唤中被推上跑道，被视为中国民机制造业“最后一次机会”的ARJ21项目无疑被赋予了更沉重的使命。它不仅仅是中国拥有自主知识产权的一种机型的诞生，更是中国大飞机项目技术成功和商业成功的“前哨战”，其意义远超过项目本身。
中国民用飞机的自主研制从支线飞机起步，将历时十年至二十年的大目标分解成阶段性目标，“先干好小飞机，再干好大飞机。统筹支线客机与干线客机。”
中国商用飞机有限公司总经理金壮龙说，ARJ21新支线飞机的研发、制造、营销，将为今后国产民用飞机的进一步发展打下很好的基础，为后继民用飞机的研制提供可资借鉴的成熟管理体系。
业内专家认为，相对于航空制造业范畴内的技术突破而言，民机在市场化的商业模式上取得的巨大突破“更具意义”。ARJ21商业运作上的任何成功或失败，都为将来大飞机项目的商业运营提供宝贵的经验。
在ARJ21－700飞机首飞技术评审会议上。张庆伟董事长如数家珍地般罗列着ARJ21飞机项目的不凡成绩：
首先，通过ARJ21飞机项目，使得我国在50多年民机发展过程中终于有了一个自行研制、完全具有自主知识产权、具有很强国际竞争力的产品。
其次，通过ARJ21飞机项目，走出了一条“主制造商－供应商”的项目管理之路，探索了新的项目管理模式。比照波音、空客、庞巴迪和安博威，这种管理模式是世界先进的。
再次，通过ARJ21飞机项目，锻炼了一支在民机研制过程中既了解国际规则和适航要求，同时也能够把国内国际的一些系统以及其它承制单位集成起来的人才队伍，非常宝贵。
航空航天产业市场分析范文第3篇
关键词：云南；锡矿；地质勘查；探析
云南锡矿集中分布在山区，为开采勘探带来难度，对开采技术也提出更高要求，同时要注重资源的可再生性和环境的保护，这样才能促进云南锡矿有序开采，保证开采质量，为相关工业的发展提供良好的资源条件。在当前的环境下，为了满足经济社会工业等发展的需要，对本地的锡矿的开采勘探技术的进一步研究非常有必要。
一、我国“锡”的介绍及应用
我国云南省锡矿储量最大，占全国锡储量的31.4%，其矿床的数量占到全国的32.3%。“锡”具有较好的防腐蚀性，与弱有机酸作用缓慢，即使有一定的腐蚀，被腐蚀后产生的物质也是无毒害的，多用于防腐蚀工业或一些食品行业中；还用于医疗化工、航空等工业中，并将其加工成易熔合金等。
二、锡矿在云南的分布概述
（一）云南的锡矿分布介绍。云南的锡矿储藏点丰富，其主要分布点是保山、文山以及个旧等。现云南总计81个锡矿床，其中52个矿点、9个大型矿床、20个小型矿床，主要集中在个旧和都龙。个旧主要的矿床多是锡石-多金属硫化物型，按照产出部位和矿石的次生氧化特征可将其划分为层间氧化矿床及夕卡岩硫化物矿床。
（二）锡矿在云南的分布特点分析
1、山区分布较集中。由于受到岩浆活动和板块构造等的影响，矿产多分布在山区。云南本身有较多的山区分布，故锡矿集中分布于山区。如云南的个旧地处华南后加里东褶皱系西南端的右江褶皱带，沉积作用较强，分层较多，由于地层的褶皱和断层等作用，再加上大规模的地壳运动和岩浆活动等，就会产生较多以锡为主的矿产，进而形成了岩控锡石-多金属硫化物矿床，且规模较大。
2、以小型矿为主，大中型矿分布较少。云南省的小型矿与大中型矿的比例约为5.4:1，其储量比约为1:4，其中个旧的已探明的储量占全省的比重最高，达到86%，是国内外知名的锡矿产地。
3、矿床的种类多样。云南的矿床一般是Ⅳ类型，较为复杂，呈现矿床的形态多样且变化大、缺乏规则性等特点，其岩石较为疏松，水文条件较为复杂，面临较为困难的开采条件。
三、云南山区地带锡矿的勘查技术分析
（一）早期的勘探技术。云南省具有丰富的矿产资源，所以在清代时就有对矿产的开发，主要用于工业生产，但当时的开采技术较落后，且记载有限，故只能得到一些最原始的开采方法的记录。
（二）近代的勘探开采技术。改革开放后，我国工业发展迅速，对锡矿的需求急剧增加，为了确保矿产的安全有序开采，全国矿产储量委员会于1984年颁布《锡矿地质勘探规范（试行）》，要求在进行勘探开采之前要进行开采方案的制定、总体平面的布置以及开采技术和条件的分析等，在实际的勘察开采过程中要充分结合矿山的实际情况，对矿山的可开采范围以及适应能力等进行充分了解，以便确定开采方法。还要对矿区周边的环境严格控制，充分了解矿区的矿床地质，结合当地的水文条件和实际的开采技术等进行合理开发，坚持既保证需求又保证可持续的原则。
（三）当前阶段的勘探开采技术。我国科学技术水平不断提高，故在对云南锡矿开采时能实现更高难度的勘探开采。目前锡矿埋藏较深、位置寻找较困难，一般的勘察人员在查找时较困难，其勘探开采难度不断增加。首先当前勘察的侧重点多在现有矿山的深处和周围等，以便延长其寿命年限；其次，当前采用较多的是遥感探矿，这种技术主要利用了张建东等人的分形理论等进行遥感探测，并结合刘磊等人的思想在云南思姑锡矿地质、化探、遥感多元信息综合找矿，借助于计算机技术以及航空航天技术等；第三，无论哪种探测技术，均是结合当地的矿区特点进行，将实际情况与遥感图片进行对比，进行数据的预测和计算。
四、云南省山区地带锡矿地质勘查存在的问题分析
（一）较易开采的锡矿数量不断减少。当前易开采的锡矿数量和较高质量的锡矿资源在不断减少。多数的锡矿埋藏较深、地质条件较为复杂，开采的难度不断增加，导致开采的成本逐年增加。
（二）对于地质灾害监测的重视程度不够。矿产的开采对于地质条件的破坏不可忽视，所以必须加强对地质灾害的监测，着重对易发区进行检测，建立并完善预警体制，而云南省在这方面所做的工作还远远不够，
（三）基础的调查工作不够深入。矿产勘探开采的前提是对产地进行深入的调查，而当前云南对山区的锡矿地质调查的深入度不够，总体调查程度偏低，不能满足锡矿勘探开采的第一需要。
（四）锡矿的寻找难度较大，勘探开采技术有待提高。锡矿的勘探开采面临着向深部矿、隐藏矿转移的问题，这对勘查技术的要求和勘察资金的投入等的需求都较高。
五、提高锡矿勘察技术的措施分析
（一）结合市场分析提高锡矿的寻找勘探技术。锡矿的寻找问题十分重要，所以要充分对市场进行分析，解决锡矿资源的接替问题，对具备条件的大中型矿山进行勘探。矿山具有矿种多样、矿床丰富等特点，所以需要扩大找矿范围，进一步发现并扩大第二找矿空间。
（二）增强锡的进一步生产和加工能力。当前锡矿用途主要是在工业原料方面，但在深加工和进一步生产方面还存在问题；当前简单的生产加工规模小，不能满足市场需求，经济效益低；我国目前是将锡等矿产进行低价出口，但没有把云南的资源优势转化为经济优势，所以需进一步的加工，提高技术含量，提高专业化和精细化。结语：当前国内外对于锡的需求在不断增加，所以需要在保证高质量、可持续开采的基础上进一步思考，改善勘探开采技术，提高其经济效益和利用程度等。充分结合先进技术，以促进我国相关产业的发展。
作者:罗丛莉 柴旺 单位:中国有色金属工业昆明勘察设计研究院
参考文献:
［1］光亮，秦德先，范柱国．云南省锡矿资源与可持续发展[J]．矿产保护与利用，2005（02）：10－13．
航空航天产业市场分析范文第4篇
Abstract： This paper analyzes the development status of the quartz crystal oscillator at home and abroad， technology trends and market prospects. The results show that the current quartz crystal oscillator is moving trends of chip-based integration and environmental protection， and SMT products will increasingly become the market mainstream products， which is widely used in fields converged communications， navigation， satellite， radar and mapping， the demand is rapid growth with 38% per annum， the future has a broad market space.
关键词： 石英晶体振荡器；趋势；市场
Key words： quartz crystal oscillator；trend；market
中图分类号：F407.6 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）05-0295-02
0 引言
振荡器是一种把直流电能转化为交流电能的装置。传统的LC振荡器稳定度低，在许多应用领域性能达不到要求，而石英晶体谐振器具有等效电感很大，高Q值（一般可以达到几万至上百万）、串并联间隔窄等优点，可以使电路中电容或者其他参数变化对频率的影响很小，这就大大提高了振荡器的稳定度。石英晶体的最初开发是在上世纪中叶，一个产品历经数十年而没有被淘汰，并且市场规模越来越大，显示了这一产品强大的生命力。从全球范围看，手机、平板电视、蓝牙产品、电脑、笔记本、PDA、数码相机等产品连续多年保持了稳定增长的趋势。在更广阔的高科技领域如智能系统、生物技术、RFID识别系统、平板显示系统、多网融合设备等热门行业，高精度石英晶体谐振器作为核心元件也有着极为重要的前景。
1 石英晶体振荡器的分类
石英晶体振荡器也可分为无源和有源两种类型。无源晶体振荡器需要借助于时钟电路才能产生信号，自身无法振荡，所以“无源”这个说法并不准确；有源晶体振荡器是指一个完整的谐振振荡器。
石英晶体振荡器暗器特点和用途可分为五大类：高精度恒温控制晶体振荡器（OCXO）、普通晶体振荡器（PXO）、温度补偿振荡器（TCXO）、电压控制晶体振荡器（VCXO）和低相噪晶体振荡器。
2 国内外发展现状
欧美的产品集中在恒温晶体振荡器（OCXO）和温度补偿晶体振荡器（TCXO）上，主要应用在军用、航空航天、星载等领域，该领域的石英晶体的特点是高精度、高可靠、小批量、附加值高等。国内的一些研究机构和企业也曾投入大量精力进行研发，但由于市场需求的限制，难以实现大规模生产。
日本、台湾的企业致力于发展表面贴装的小型化谐振器、振荡器产品，特别是日本企业，他们占据全球石英晶体市场的60%。他们的目标市场是通讯、车载、办公自动化、消费电子等，该领域的特点是小尺寸、低缺陷、表贴化等。该领域产品是目前全球需求量及增长量最大，占据最大市场分额的是4～5家日本企业，其次是2～3家台资企业。
韩国和国内企业主打产品是引线式谐振器及表贴谐振器，目标市场是消费电子、家用电子以及其他低端市场。韩国企业在十年前是走在中国大陆企业的前面的，但这些年由于国际市场开拓不力，新产品开发迟滞，且人工成本居高不下，竞争力有所下降。目前这一产品由于进入门槛低，价格竞争非常激烈，主要特点是低价格、低成本、大批量。
3 发展趋势
对于石英晶体元器件而言，发展的趋势是小型化、片式化、集成化和环保。
手机和PDA已经遍地开花，而且还在逐步缩减尺寸和价格，这就给配套元件提出了新的要求，其结果是，高容积标准振荡器产品的封装从7×5mm向5×3.2mm和3.2×2.5mm发展。另外一个重要的领域是消费电子，各种数码及IT产品正在成为年轻人所青睐的对象，而小巧、轻便无疑是这一领域非常重要的指标。所以该领域对电子元器件的小型化、片式化的需求是最强烈的；任何的石英晶体产品，都离不开水晶片，而对于水晶片而言，由于其本身结构及物理性能的关系，尺寸越大的水晶片越容易在振动、冲击中出现损坏。所以小型化在并不追求元器件尺寸的电子产品中也已经变得越来越重要。日本企业以小型化为主要发展方向，其主要应用市场是移动通信、固定通讯设备、医疗仪器、监视系统、车载、AV、OA以及家电等，大概占据全球晶体市场的60%。目前的日本企业已经几乎不生产DIP类型的产品，其SMD化比率达到了90%以上。
在高频率通信设计中，小封装尺寸通常比稳定性更加重要，所以这些应用场合通常是VCXO（压控振荡器）、SPXO（普通振荡器）、OCXO（恒温振荡器）、TCXO（温补振荡器）的领域，差分输出产品比如PECL和LVDS的需求也在增长，因为客户要求更快速的上升/下降时间，以减少数据损耗。另外，随着整机功能的增多，客户对于元器件的要求也更趋向于集成化，通常的说法是“交钥匙”。一般的谐振器，在使用时需要注意周围电路的匹配，需要配合适当的反馈电路、负载回路以及相位等，而振荡器则在晶振内部集成了振荡回路，用户不需要考虑其他因素，只要给振荡器提供电源，就可以获得所要的振荡频率。其他如VCXO、PECL、LVPECL、PXO等，都是这一类的延伸产品。随着整机设计功能的复杂化，这一类集成化产品在高端产品中将更加普遍。欧美厂商对于这类整合产品更加擅长，特别是在产品设计上。基本上目前国内通讯及军工领域，还是要依靠大量进口来解决工程应用的问题，而在这个领域，一颗高端OCXO的价格可以达到1万元以上，即使是大规模应用的普通OCXO产品（如中兴月需求量在2万颗左右的产品，其单价也有300元左右），附加值非常高。
最后，随着欧盟ROHS指令的颁布实施，以及日本J-MOSS，美国加州ROHS，包括中国《电子信息产品污染控制管理办法》等的陆续实施，绿色产品的概念正在逐渐深入人心。另外，由于SONY、PANASONIC等国际一线大厂GREEN PARTNER等计划的推行，也进一步推动了各元器件行业的环保产品的进展。石英晶体行业相比于其他行业，更早的在贯彻这一要求，正是在设计阶段就充分考虑这些要求的产品，完全符合国际环保潮流。
从产品的发展趋势来看，表面贴装式的产品将日益成为市场的主流产品。近几年国内石英晶体产业获得了长足发展，但在一些高端产品上，进口仍在增加，特别是在高稳定度的产品方面。恒温晶体振荡器作为一种高稳定性晶体振荡器，属于晶体行业中的高端产品，也是高附加值产品。近年来国内的通讯行业发展很快，该项目产品的研发以通讯行业为主要市场目标，另外该项目产品的小型化、表面贴装化特点正符合电子器件发展的潮流，其开发成功将有极大的市场潜力。该项目拥有国外产品无法拥有的成本优势，再者用户在国内采购该产品将极大的简化技术交流及售后服务事宜，有利于缩短其研发和生产周期，保障供货渠道。
4 市场分析
石英晶体元器件由于品质因数（即“Q值”）较高，而且受温度影响所造成的频率偏移较小，相对其他振荡元器件更加准确和稳定，特别适用于对频率准确度要求较高的通信产品，在融合通信领域有着广阔的应用前景，同时，也广泛应用在导航、卫星、雷达、测绘等领域。
有关统计数据显示近年来恒温晶体振荡器的全球市场需求量正以每年38%的速率增长，预计到2013年全球将达到21千万只的需求量。从地域来看，亚太地区的需求增长量占据了主要份额，预计至2013年亚太地区的市场占有量将从目前的29%增长至46%以上。从行业需求来看，需求量最大的行业为通讯行业，需求量连年增长，预计到2013年将达市场需求总量的73%以上。在未来几年，随着国内通信产业的迅速发展，包括3G网络覆盖、4G平台建设、北斗系统及应用、光通信系统、物联网等产业成熟，对本产品的需求量将迅速上升。通信网最基本的模型是由接入网、交换网、传输网三个部分组成。恒温晶体振荡器主要应用在交换网和传输网的相关系统设备中，另外，在同步网在也用到高精度低抖动的恒温振荡器，在无线网中的基站控制器、移动交换系统中会用到恒温振荡器。
5 结论
目前石英晶体振荡器正朝着型化、片式化、集成化和环保的趋势发展，表面贴装式的产品将日益成为市场的主流产品，广泛应用于融合通信、导航、卫星、雷达、测绘等领域，需求量以每年38%快速增长，未来具有广阔的市场空间。
参考文献：
[1]张世超，尚建国.石英晶体振荡器的仿真分析[J].西安航空技术高等专科学校学报，2011，03.
航空航天产业市场分析范文第5篇
“梁总，又一位曼斯老员工辞职了。”美国曼斯公司副总裁胡光手里捏着一份辞呈，颇为焦躁地向中国航通公司副总经理、曼斯董事长梁志汇报。“这么下去，资深员工快要走光了！今后谁来做技术指导？现有几款机型的研发和生产进度都要延迟了，年终可怎么向总公司交代啊？”
“这样下去不行啊！可工资真不能再涨了。要不试着做做思想工作？”虽然是业内资深高管，梁志也颇为无奈。
“思想工作？他们可不吃这一套！问起离职原因，都说是个人原因。其实还是对咱中国企业不信任呗。”胡光有些沮丧。
梁志：“听说之前曼斯让员工学习飞行进行激励，我们也试一试？”
胡光：“可想学飞行的员工太多了，资源严重不够啊！”
“哎……”梁志看看窗外：刚进入十月，圣保罗就已大雪纷飞了；他的记忆一下子回到了三年前……
成功并购，风光乍现
2008年7月成立、位于深圳经济特区的航通公司，一直致力于成为“国内领先、世界一流”的通用航空解决方案提供商，并积极从全球寻找、统筹、利用资源，探索国际并购的可能。
2011年8月30日，经反复论证与多轮谈判，航通公司董事长王光辉在纽约陆威奇律师事务所签署了正式法律文件，向美国曼斯公司原股东支付了股权兑价款，完成了对曼斯公司100%股权收购。这是中国首次并购欧美发达国家的飞机整机制造企业，极大促进了中国通航产业的跨越式发展。
曼斯公司位于美国北部明尼苏达州的圣保罗。最早到达那里的是瑞典人和挪威人，大多数当地人与斯堪的纳维亚半岛居民类似，为人淳朴，喜欢直接表达观点和情绪；他们性格有些保守、十分敬业，绝大多数信奉宗教，教堂是每个礼拜日必去的地方。
曼斯飞机公司始创于1988 年、是全球第四大通用飞机制造企业，拥有覆盖全球38个国家的产品营销网络和服务体系，历史上年最高交付飞机达900多架，已累计交付6000多架。然而，金融危机使美国通用航空制造业遭到重创，曼斯公司的经营情况也直线下降、濒临破产。
作为全球知名的活塞飞机供应商，曼斯公司品牌知名度高、产品线成熟、管理团队高效，在适航取证方面经验丰富、优势突出，这些都是中国通用飞机产业发展亟需的；同时，公司拥有专业的美国联邦航空航天管理局（FAA）认证团队，对航通公司自主研制飞机型号未来获得FAA认证意义重大，于是航通公司向曼斯伸出了橄榄枝。
经过一系列艰难谈判，航通公司于2011年8月正式全资并购了曼斯飞机公司。
并购后，航通公司贷款2亿美元用于曼斯公司的债务偿还、运营周转及研发投入，充分利用曼斯在研发、生产、销售、适航管理等各方面的优势，加速推进了包括X7以及TF30在内的飞机研制进程，实现了并购曼斯公司的战略价值。
为使公司业务持续稳定发展，航通公司聘请安永咨询公司对曼斯进行了整体管理流程再造：修订了公司章程，调整了董事会和高管成员，留任了原核心管理团队成员及关键技术、营销人员，调整了薪酬福利政策，制定了长期激励计划。航通公司派遣中高管人员到曼斯公司担任董事长、运营副总裁、财务副总裁等关键岗位。运营一段时间后，航通公司于2012年3月12日任命为曼斯服务20余年的尼克・奥尔担任首席运营官，公司联合创始人韦尔奇担任公司CEO。
采取了全新的运营机制后，“降本”计划如期进行，2013年一季度，公司扭亏为盈。
光环背后，隐忧重重
尽管航通并购曼斯在国内取得了重大的宣传效应、新公司经营也显著提高，但并购前后跨文化沟通与管理中的种种冲突，令参与人员每每感到压力甚至辛酸。
航通公司财务部部长、曼斯公司董事会秘书、财务副总裁胡光参与了项目全过程；回忆起并购谈判，他既充满自豪，也有些许无奈。
“最终谈判是在感恩节前一天进行的。美国人对感恩节比中国国内对春节还重视！我们与请来的律师和咨询公司、并购顾问一起，将价格压到了最低。”胡光有点儿得意。
最终谈判选在感恩节前一天，不仅是一种谈判技巧，更是一场心理上的攻坚战。整个过程十分激烈：美方最初提出的售价是5亿美元，第二轮谈判时已让到3.6亿美元；最后这场谈判，航通公司与盼望回家过节的美国人展开心理大战，最终将价格定在2.1亿美元，接近公司之前预期的2亿美元。
接下来的2011年除夕，航通公司参与谈判的几位工作人员早已放假，胡光也回了江西老家。然而，刚吃完年夜饭的胡光突然接到美国并购顾问的电话，说曼斯公司选择大年初一签订并购协议，要求律师立即传递相关文件。这是要一报还一报吗？尽管心里万般不乐意，胡光还是不得不大年夜出去四处寻找能传真文件的地方。好不容易找到了一家能传真文件的复印社，一直忙到凌晨，他的几位同事也各自忙了大半宿。次日，航通公司与曼斯原股东签订了协议，确认收购曼斯公司100%的股权。
其实你不懂我的心
收购股权交割后，曼斯公司联合创始人、前董事长尼克・奥尔特意驾驶着自己的小飞机来到纽约，邀请航通公司董事长王光辉及其团队一同前往位于圣保罗的厂区庆祝，王董欣然同意。
然而，进入曼斯公司厂区，大门口电子显示屏上赫然滚动着一行醒目的蓝字――“Welcome our partners to Mance”。王董看到后有些激动：“怎么是partner呢？花了这么多钱是为了成为他们的合作者吗？我们是owner！他们这是揣着明白装糊涂！”
其后的庆祝仪式上，王董在向双方谈判团队表示感谢后说：“并购只是第一步，曼斯的成功经营更为重要！我们正在制定一系列的后续工作计划，确保平稳过渡、持续经营成功。我相信新的曼斯公司在新的起点上会有新的飞跃！”他转向已明确留任的皮特・伍茨：“当然，也希望你们能真正接受我们这个新owner啊，哈哈哈哈……”
为了实现财务控制和运营控制、加强现场沟通，航通公司派遣了副总经理梁志、运营部长郭庆、财务部长胡光到曼斯任职，常驻美国，逐步介入公司运营管理。半年后，公司解雇了原CEO皮特・伍茨，任命公司联合创始人韦尔奇担任CEO，任命尼克・奥尔为COO。
尼克是位典型的美国东北人，性格直爽、敢想敢做，不太修边幅，有时很情绪化，视亲手创办的企业为自己的孩子，一腔热血、充满期待。
一天，尼克邀郭庆一起去见一位大客户。会谈中，尼克对郭庆用了“Chinese guy”；郭庆心里极不舒服，看了看尼克，觉得他面带轻屑的表情，立马怒了：这么叫人不仅不礼貌，甚至有些轻视。
回来路上，郭庆有些气愤地对尼克说：“对不起，奥尔先生，我有名字，你可以叫我郭，也可以叫我英文名Steve，但请别叫我Chinese guy好吗？”
尼克看到郭庆情绪激动，只好不明就里地连声道“OK、OK”。
后来，尼克专门到郭庆办公室解释：“对不起Steve，那天可能冒犯了你，可我真不是有意的，其实我们称别人Chinese guy、Japanese guy、British guy都是很平常的，绝没有贬低的意思。”
这一道歉，郭庆心里舒服了些；但接下来的事情，又让几位老航空心里疙疙瘩瘩了。
2011年终核算时，财务部门没有按时付给罗尼发动机公司一笔货款，财务副总裁胡光觉得晚一些付也没问题――这在国内实在再平常不过了。
可是第二天一大早，尼克来到胡光的办公室破门而入：“比尔，你怎么同意拖欠罗尼的货款呢？这绝对不可以！”
“怎么了？目前公司有些预购款没到账，等钱到了就马上打给他们。再说了，大不了我们换供应商嘛！”胡光说。
“你说什么？！你这个门外汉，根本就不懂：曼斯不允许拖欠别人货款！这是我们的契约！”尼克当时就火了。
有着近二十年专业经验的胡光听尼克称自己门外汉，心里气坏了！但出于对曼斯文化和契约精神的尊重，他只能说：“好、好！我马上让人把货款打过去。”
可是这之后，“你根本不懂”不时从尼克和韦尔奇嘴里说出来。
管不了的管理层
2012年3月，曼斯公司成立了新一届董事会，开始规范航通公司股东对曼斯公司的经营管理，但当年召开的三次董事会都不很顺利。
2012年初，曼斯公司一个强有力的竞争对手、创立于1981年的飞扬飞机公司破产了。在曼斯的董事会上、几位董事对此唏嘘不已。
梁志认为，飞扬破产是件好事，曼斯少了一个竞争对手、市场占有率会大大提升；于是他拿出了郭庆完成的在保持传统零售市场（B2C）营销特色的前提下，开拓机构机队市场（B2B）营销道路的议案。
不料，尼克站起来拍着桌子激动地说：“Vincent，你根本不懂，飞扬破产绝对是负面新闻！说明这个行业变差了，曼斯的日子也不会好过！我觉得目前改变营销方式不明智。”他突然将桌上的一份文件团起来抛到了地上，场面一下子有点失控。
又是“你根本不懂”！真不知道你们怎么做的市场分析、会认为市场变差了，我们可是详细地分析后得出的结论。梁志心里嘀咕着嘴上却说：“尼克，请冷静一些！我们讨论后请大家表决吧！”
然而，表决的结果一边倒，让梁志觉得尽管自己是董事长，但是董事会美国成员人多势众。
“那我们就看看今年的业绩再做决策吧！”梁志无奈地说。
结果曼斯公司2012年全年交付了276架XH系列飞机，为2008年以来最高年度交付数，员工们也拿到了近年来最多的奖金。
“如果当初采用了Steve的议案，订单应该会更多。”梁志打趣地对尼克说：“尼克，你不能总说一个老航空人‘根本不懂’了吧！老马还能识途呢。”
“Vincent，这次是我低估了你们的眼界和判断了。不过，比尔提出的要在售后服务方面增加投资、多卖些备件的想法，我还是不敢苟同。”尼克提到的是前阵子胡光在“零件和售后方面增加投资”的议案。
“哦？为什么？”梁志发现即便是好的提议，尼克及曼斯经营层都会提出各种理由来反对。
“你们真的不懂，我们的客户每人一年才飞100个飞行时左右，售后方面业务量很小；如果我们这么做，是与服务商抢生意，会影响在业界的声誉。”尼克说。
曼斯、飞扬、客户、服务商、供应商，梁志在纸上将这几方的关系来回地划着。他知道虽然曼斯有多年运营经验，但小作坊出身妨碍了其制定正确而长远的公司战略。“尼克，我们现有存量用户5000多人，每人每年用于更换备件、维护和保养平均1万美元，采购费用也达5000万美元。这笔收入可以占到我们销售收入的25%，不可小觑啊。这样吧，我们还是通过董事会来进行决策吧！”梁志说。
可董事会仍是否定了胡光的方案，这令中方团队很灰心。
然而，通过一年的经营，曼斯方面的人终于发现售后服务确实是块肥肉，于是开始重视这项业务。在2014年初的董事会上，决议通过将之前负责售后的三产部门调到了销售部门，正式开展B2B营销。
美国人是谁强服谁，只有实实在在的业绩才能说服他们，可错过的商机谁来负责呢？梁志陷入了深思。
白天不懂夜的黑
叮铃铃铃……急促的电话铃声打断了梁志的思考。是航通公司办公室秘书小陈的越洋电话：“梁总，您回来参加公司下周五的年度工作会，能邀请曼斯公司总裁和CEO一同来吗？航通公司下属公司的一、二把手领导都会来。”
梁志想起去年年度工作会上航通公司几位领导的诘问：曼斯高管是否接到并接受了公司的各项通知及要求？“邮件他们爱理不理的，丝毫不在意航通公司的权威。”
“难道要把他们请到深圳吗？这可是一笔不小的费用啊！”梁志回答。
“互动太少了！至少要有经常性的视频会议，不过那要选择在夜里开会了。”
“要探索个新的沟通方式啊，梁总！总这样可不行啊！”
梁志一下子成了众矢之的！
“对不起，小陈，回去开会只有我和郭总，曼斯这边的高管去不了。”梁志回复。
梁志心想：他们才不会参加国内的年度工作会呢，光听领导报告就要一个小时，美国鬼子一定会打瞌睡的。
三月初的一个清晨，梁志收到了航通公司宣传部张昕的邮件：听说TF30全复合材料单发小型喷气飞机即将首飞，想在国内两会期间对外。
邮件发来两天了，受牙疼困扰着的梁志仍然难以决断，想先好好休息一下。
“真会找麻烦！不过这姑娘一定急疯了。”梁志想。前几次张昕写的有关于曼斯并购的新闻稿，虽然文笔不错、新闻效应也好，但提前的新闻对市场有影响。
这时，张昕又来了条微信：“梁总，帮帮忙啊！领导要求发TF30首飞的预热稿，到底啥时候飞？在哪儿飞？您快告诉我呗！”
梁志啪地将手机摔到办公桌上：好烦啊！上次你写的“TF30已接受500架订单”稿子给我带来多少麻烦：虽说未首飞就已接受500架订单说明客户的认可，但其他没订的潜在客户怎么想？要等到500架后才能买到、望而却步啊！
新闻之后，曼斯的其他董事和经营层纷纷来找梁志，说涉及到曼斯的商业秘密，请航通公司不能再类似消息了。
被双方围追堵截般的询问和指责，梁志真吃不消了。国内产品宣传有时是出于政治需要，为了抢眼球；而美国的产品宣传却完全基于市场、基于客户，首飞新闻一定要在首飞成功后才。对外派人员来说，既要完成政治任务又要兼顾市场和客户，难啊！
想到这些，梁志没有回张昕的微信。
晚上回到家里，梁志打开音响播放起了那英专辑，打开电脑，第一封邮件就是张昕的：“梁总，王总要我明天必须把TF30首飞的稿子给他。他是全国政协委员，马上到京参加两会，接受记者采访要用这个作依据。我根据前期资料整理出了新稿子，您帮忙看看有没有问题！拜托，这是我的政治任务啊。”
梁志不禁一阵摇头，却又无可奈何地打开了邮件附件。
“你永远不懂我伤悲，像白天不懂夜的黑……”唱片机里飘出了伤感的歌声。
飘摇的人事环境
“最近我收到不少辞呈，你的员工怎么样？”郭庆问胡光。
“负责项目财务的一位女士要辞职，刚被我劝阻了。”胡光情绪不高。
胡光刚当上财务总裁时，跟原CFO关系密切的财务部部长杰克一直想尽办法阻止胡光介入财务工作。胡光一再对杰克强调：只要你今后带好团队、做好事、勤奋工作，就能保证稳定的职位。杰克嘴上虽说担心胡光裁掉他，却仍然不让手下向胡光反映情况，财务部工作效率极低。胡光无奈之下解雇了杰克。
然而不久，曼斯就收到了杰克的一纸诉状，状告公司违约辞退员工。
随后，总账会计、预付会计相继辞职，其他人也陆续递了辞呈，财务部9个人竟然走掉了8人。
“吉姆，你做得很好，为什么要走？”又一个员工准备辞职时，胡光满腹疑问。
“比尔，其实曼斯对我进行了多年培训，我很感激。但听说中国人常常要加班，我很担心，我想有更多的时间陪家人。”吉姆回答。
陪家人？胡光想起曼斯的企业文化是改变世界、获得乐趣、赚一些钱，而航通公司则强调塑造未来、尊重雇主、操作严谨；用人方面，国内大企业看重员工的教育背景，曼斯更看重员工的工作经验。看来理念不同让这些员工难以抉择了。
与财务部门的情况不同，生产车间听到“中国人接管曼斯之后要大量裁员”的传闻，一些工人与当地工会组织联合要搞罢工和游行。
那阵子，负责人事的郭庆真是焦头烂额，可现在这些人辞职又是怎么了？
“都怪我当初没有调查管理层和员工的实际需求。听说韦尔奇也提交了辞呈？”胡光问郭庆。
“是啊！韦尔奇担任CEO以来，经营要条件，个人要待遇，常常告诉我公司为什么无法盈利，而不是如何盈利，如果不给加薪就要辞职。”郭庆说。
“老板怎么说？”胡光问道。
“王总让我别被他们唬住，如果总以辞职相要挟就辞掉他，再从全球招聘一个CEO。可招人哪儿那么容易？毕竟韦尔奇与曼斯有着千丝万缕的关系，与FAA关系也不一般。”郭庆摇着头说，“没办法，涨工资吧！”
“那其他人呢？”
“具体问题具体分析吧！我现在最担心的是人员流失，耽误了TF30飞机的研发，现在项目已经滞后10%了。”
悠长的建线过程
中国广东深圳
飞机刚一落地，郭庆就感受到了深圳的炎热。圣保罗和深圳温差真够大的。
“郭总您可回来了！都要急死我了，快来帮忙协调协调这生产线吧。”前来接机的是航通公司南方公司总经理秦奋。
“回来就是解决这些事儿的。你先别急，慢慢说。”郭庆匆匆赶往航通公司总部。
为了借助曼斯公司优势，航通公司在深圳引进建立了一条年产30架XH系列飞机生产线，满足中国及亚非市场需求，并积极开展中美两地的协同互动，逐步建立起统一的设计标准、设计规范、材料/系统选择试验体系，力求打造一款能够在世界范围内销售的商业飞机。为此，曼斯公司派遣了常驻深圳的技术顾问，支持生产线的建设及复合材料制造技术的培训，还在圣保罗协助培训航通公司的生产试飞员。
可建线过程并不顺利：原计划2013年上半年建成的生产线一直在推迟交付时间。
“郭总您知道，航通和曼斯建设生产线的标准是不一样的：曼斯成立在一个车库里，小作坊出身、做什么都是因陋就简；我们要建设国内领先、世界一流的飞机生产线，两边的工程师常常打架。”秦奋说，“也怪我们的翻译不给力，曼斯工程师要的零件名称和我们定义的不一样，买回来的零件跟他要的不是一回事儿，还要重新购买！没想到语言差异这么耽误事儿。”
说话间，二人来到了生产线上：生产线井然有序，与曼斯拥挤凌乱、十分随意的车间环境截然不同。马上要中期评估了，虽然是周末，项目人员都在忙碌着，偶尔能看见几个曼斯派来的工人听着音乐摆弄着零件，可美方总工程师和几个重要工作人员却没在现场。
“布拉德呢？”秦奋问其他的工程师。
“去香港了！他说今天是一个什么节日，带着一家老小去教堂做礼拜了。”一个戴眼镜的工程师回答。
“我……”秦奋心里真想爆粗口，嘴上却说：“都什么时候了，还去教堂呢。”
“他说这是上帝对他的召唤。对了，他隔一周就去一趟香港做礼拜。再说，今天是周末，他从不加班的。”眼镜无奈地回答。
“等他回来，我们召开一个项目协调会。”郭庆说。
尾声
接下来的周一，协调会如期召开。中期评估恐怕要推迟，一期工程保证不了，整个项目工期也将无法保证。南方公司将责任通通推到曼斯的工程师身上，会场气氛十分紧张。中方翻译出于善意并没有翻译全部。郭庆在考虑要不要换个新的工程师派过来；秦奋在想能不能再抢些时间把项目进度赶上来。会议中，郭庆接到了梁志的电话：TF30首飞时间又要推迟了，要辞职的韦尔奇又不走了。
看着协调会上争吵的场面，郭庆突然想念起圣保罗的大雪，心里一阵恍惚的宁静。但当他扭头看到窗外深圳火辣辣的阳光时，实实在在的焦躁感不请自来……
点评
黄伟东
磊石跨文化发展有限公司高级合伙人
中国航通公司在并购美国曼斯公司过程中，过于注重交易和有形资产获得，而忽略了看不见的文化因素。
中国航通公司在并购美国曼斯公司过程中，过于注重交易和有形资产获得，而忽略了看不见的文化因素。在并购的过程中，航通用尽各种办法，期望用最便宜的价格、最快的速度买到曼斯的资产，然后结合国内的业务实现期望的商业价值，这是美好的期望。
看起来，用最便宜的价格、最快的速度买到曼斯的资产这一期望是如愿实现了。但要实现期望的商业价值，则在于航通是否能将自己和曼斯的文化整合成一个价值体系以激励两家企业的员工。
多项研究表明，跨国并购能实现预期商业价值的占30%左右，而造成未能实现价值的主要原因是文化整合。
总部位于纽约、成立于1916年的世界著名商业论坛机构Conference Board，在一项针对财富500强企业中147位CEO和负责并购的副总的调查显示：90%的调查者认为，要实现企业并购后的成功，文化因素至少和财务因素一样重要。企业并购后的文化整合成为企业人力资源部门的新职责，也是对专业人力资源人才知识和能力的新要求。
文化整合先行
理论上，企业并购一般分为四个阶段：并购前阶段（Pre-acquisition），基础建设阶段（Foundation Building），快速整合阶段（Rapid Integration），融合阶段（Assimilation）。
真正成功的并购整合，其实始于并购前阶段的文化整合。在并购前阶段，要通过各种手段做到让双方员工接受这次并购，并能相互了解、相互理解，接受各自的差异，达成对未来共同的期望，以实现并购最终共同目标。
很明显，航通没有做到这一点。在案例中我们看到，航通在并购前期没有充分考虑两家企业在不同国度所产生的文化之间及其它差异，因此在并购后也没有任何文化整合内容和项目，缺少基础建设阶段。航通在并购曼斯后只是做了流程再造，结果并购后双方缺乏共识、无法融合，这样的结局一点也不令人奇怪。
为了提高企业跨国并购的成功率，很重要的一点是加强跨文化整合的力度。跨文化整合的重点，在于通过文化整合过程，建立并购双方相互信任、相互尊重的关系，拓展并购双方员工的全球化思维，培养双方经理人能接受不同思维方式，能和不同文化背景的人共事的跨文化能力，使双方能在未来企业的价值、管理模式、制度等方面达成共识，帮助并购企业更好地实现其它方面的整合，为同一目标而努力。
要实现成功整合，在真正合并前，两家企业要能具体描述新公司的愿景，并清楚实现这个愿景的计划和步骤。这些计划和步骤包括许多因素，其中的文化、人和合并后新公司的能力非常重要。因此，航通在并购前，就应该让人力资源人员或者聘请专家参与并购前的工作，以便在并购前期就着手相关的文化整合。
如何开展文化整合
并购前，企业在文化整合方面需要做的事主要有两个方面。一是对并购双方的企业文化做全面的审慎调查（Due Diligence）；二是对并购双方的国家文化进行审慎分析。
全面的审慎调查的意思是，不只局限于传统财务方面的分析（因财务分析重点专注于过去），而应重点分析双方的文化、战略和其它商务方面，如何在将来合并后实现共同的愿景。尤其是文化方面是否能相互融合，具体到本案例，则要了解及分析双方的国家文化（中美之间国家文化差异）和企业文化之间（航通和曼斯之间）的差异，这些因素会影响整合后企业的价值实现。
无论在任何国家、任何行业，无论规模的大小、战略如何等等，企业都需要直面一些企业文化最基本的问题。了解企业文化可以从以下10个问题入手：
个人在组织的重要性；
用于评估决定奖励和升级的行为规范；
如何承认和表彰优秀的表现；
人际关系的性质――友善还是紧张？
领导风格和管理权力的方式；
对培训的投入；
沟通的方式和沟通内容的一致性；
对客户的态度；
创新和单纯标新立异的界限；
如何处理危机和变革。
在了解了一方的企业文化之后，就需要对另一方的企业文化进行审慎调查。调点应放在企业价值观、主要规则和作法、共同接受的行为规范和主要领导者的管理风格等。从调查中比较两家企业文化目标之间的差异，找出并购后文化整合的潜在障碍，找出可能影响组织改变和调整组织的各种因素（包括正式的和非正式的），并制定改变这些因素的计划（如战略和文化调整），以实现期望的组织改变目标。
在跨国并购中，除了分析企业文化外，还应对双方的国家文化进行审慎分析。通过国家文化纬度比较，包括等级和平等，直接和委婉，个人和群体等文化纬度的比较，能了解国家文化之间的共性和差异，这些信息有助于制定并购后的沟通策略、主要管理者挽留计划、建立有效的跨文化团队，以及更有效地执行这些计划。
在文化整合过程中，整合小组可以通过访谈、焦点小组（Focus group）、问卷调查、第二手资料研究等方式获得主要文化信息，其中，访谈对象包括公司高层、员工、客户、供应商等。
最后，企业要把所有文化审慎调查的结果和并购整体战略、商业计划、整合计划、整体沟通计划等一起考虑分析。如果分析后发现两家企业因为文化原因，无法实现并购整体整合计划，并购行动应该放弃；反之，则可以继续执行并购进程。
石永恒
清华大学经济管理学院教授
企业在成功并购短暂的“风光乍现”之后，如果陷入长期的人心不合、飘摇动荡的人事管理僵局，最终拖垮企业的正常运营决不会是危言耸听。
中国航通公司跨国并购案例，非常真实地体现了当前中国企业在国际化道路上的挑战和困境。可以说，航通公司在成功并购完成之后的心酸与痛苦、无奈和焦虑，是几乎所有国际化的中国企业正在经历或曾经经历过的。企业在成功并购短暂的“风光乍现”之后，如果陷入长期的人心不合、飘摇动荡的人事管理僵局，最终拖垮企业的正常运营决不会是危言耸听。
一般而言，中国企业在国际化道路上普遍会面临几个挑战。
挑战一：缺乏国际化管理人才
本案例中，我们看到，为了实现财务控制和运营控制、加强现场沟通，航通从中国总部派遣了副总经理梁志、运营部长郭庆、财务部长胡光到曼斯任职，常驻美国。但是，从案例显示的情节来看（对Chinese guy说法的态度、高层决策中的冲突、付款诚信等诸多问题等），这三位被委以重任的大将，明显缺乏掌握跨文化经营、跨地域管理的素质和能力，这就难怪曼斯的老员工常常对他们说出“你根本就不懂”这句看似气人、实则无伪的大实话。
中美文化有很大的差异、商业惯例也有很大的不同，这不是仅仅从总部派出管理者后能很快解决和适应的。我们更建议中国企业可以寻找和聘请有双文化经验的人才去海外代表总部管理。例如，有行业经验的美籍华人；曾经在中国有工作经验的美国管理者；国际化程度较高、大陆之外的中国及大中华圈的管理者，例如来自港澳台、新加坡的华人管理者；有海外经验的大陆华人管理者；毕业后在美国工作、得到培养、有管理经验的海外留学生等五类人才。这五类人才由于掌握了双语文化，懂得海外商业惯例和习俗，可以充当跨文化跨地域管理的桥梁。这是海外分部管理的首要因素。有这样的人才做海外的管理运营，就不会出现诸如案例中所发生的事情。
挑战二：缺乏跨文化整合的规划与措施
企业并购后的整合是长期的，除了人事的整合、运营的整合、财务的整合，其实文化整合在跨境并购中，是并购是否真正成功的关键因素。
跨文化管理的问题，这始终是国际化公司的重要话题。一般即使公司的战略很好、运营计划很好，但产生文化冲突的话，公司就会遭遇失败。
在短期上看，并购容易成功。例如本案例中，并购谈判是成功的，短期扭亏为盈也是成功的。利用美国公司的优势，如品牌知名度、本土管理团队、在适航取证方面的经验、专业的美国联邦航空航天管理局（FAA）认证团队等，同时流程再造以降低成本，并利用总部更多的市场渠道，短期取得成效是可以预期的。
但企业并购后的文化整合是长期的，并购成功的关键在于未来的整合。在取得并购初步成效后，紧随其后的问题，一般是深层面的跨文化管理问题。例如本案例中的中美高管冲突不断，美国公司中高层管理者纷纷请辞、工人要罢工游行等等。显然案例中的中方对此准备不足。
一般而言，融合整合后的运营模式有两种：
一种是以母公司中国总部的文化和惯例为主，发挥全球一致性的效果，这样可以产生规模效益及成本降低。本土美国公司的做法向总部看齐。这时候集团公司是一个集中控制的公司。
另一种是以当地本土公司文化和惯例为主，发挥当地人员的积极性和本土市场的反应速度及主动性。总部派出管理者要具有双语背景并融合到当地管理文化。这时候公司是一个相对更多本体授权的公司。
显然本案例更适合第二个方案，而不是第一种。
挑战三：缺乏正确的跨文化管理角色定位
案例中的管理团队不是中西合璧、互补型的，而是以美方本土人员为主导。也就是美国人在运营着公司，中国人在监督、学习和支持。缘由是很多运营事宜要依赖美国人：在适航取证方面、专业的美国联邦航空航天管理局（FAA）认证、美国各方利益相关者和联盟的协调、美国中低级雇员的直接管理。这些都是来自深圳总部的外派管理者做不到的。这也充分暴露了案例中的企业缺乏跨文化管理人才，这样的安排也是无奈之举。
至于案例中提到的一些争论，比如一家美国同业公司倒闭后的市场扩张、售后服务业务的扩展，来自中国的管理者只是在战略上提出了方案，即使美国人接受了这些方案也需要美国人去执行。而美国人的保守做法，即刚开始时没接受中方管理者的方案建议，这种做法在战略执行上是可以接受的，即执行者可以先对战略方案进行尝试，采取小心、小步伐试探的做法，在经过检验正确后再正式改变战略运作。这是保证公司稳定、降低长期风险的常见做法。中方管理者显然没有对自己的管理正确定位，也就是监督、学习和支持，而试图开始介入业务运营管理，不再满足于战略建议。这样的做法显然不可行，至少在开始几年内，中方管理者应该是强大的监督者、有效的沟通者、跨文化障碍的消除者，而不是运营的替代者。
挑战四：缺乏有效的人才激励机制
最后一个较大的管理问题，就是人力资源与激励的问题。靠提薪来留住想离职的人才，其他人会纷纷效仿，后患无穷。应该考虑职业成长路径的设计和公司设计好的人员流动，流动是正常也是不可避免的，应该把人才流动引导到公司控制的模式上来。公司能够控制的模式，很重要的一点，在于人才梯队的建设，也就是任何岗位都可以随时找到替代者，以防人才流失时候的被动情况、以及管理者意外情况的发生。对此，西方管理者已经习惯于有随时可以替代自己的人存在。而中方管理者则需要建立全方位的人才梯队建设规划和公司引导的职业生涯规划。
徐沁
盛高咨询集团创始人及首席专家，著名企业并购整合专家
“并购容易整合难”，尤其在跨国企业并购中所体现的文化整合难度更为加大。
从案例中可以看到，航通与曼斯这两家中美优秀公司在战略、运营、财务、资质与资源等方面拥有很好的互补性，从理论上看并购的协同效应十分明显。事实也证明通过并购之后，双方业务都不同程度地获得了增长，在财务效益优化方面也反映出良性的态势。
但是，核心的企业文化整合问题并没有成为关键的战略性问题进入双方的视野，由此而产生的人力资源流失、高管辞职、财务部人员失控、员工士气低落等等问题接踵而至，最终使显现的因并购而产生的战略价值受到了损失，中方管理人员也陷入了“我到底如何做才能让你们满意？”的困局。
中美的企业文化具有先天不同。传统的中国文化内涵中有很多好的要素，但在国际并购市场中体现出来的效果却往往差强人意。中西传统文化没有所谓的对与错，下面主要分析中西文化基因对并购整合的影响。
“owner”还是“partner”
中国传统文化一直强化皇权和集权，其根本在于强调阶层的不平等。所谓的“君臣、父子、长幼”有序的“差序格局”，则在于强调人与人的不平等。这样的文化传统在中国企业的管理人员心态中表现得非常充分。而美国文化是一种移民文化、契约文化，强调平等、合作、伙伴。
中美两国文化基因的不同，就是“owner”与“partner”的差异所在。
中方认为实力强的一方要获取控制权就是主人，虽然有董事会的平衡，但总是希望被收购方在获得利益的同时表示臣服。中方管理人员更希望下属唯唯诺诺的跟随，基于强权地附和；而非相互欣赏、相互尊重、在争论中出真知（这正是美方文化中所倡导的）。
西方公司文化的核心产生于西方的宗教文化。以美国基督教为例，它倡导“自由、平等、互助”，人与人之间的关系能够做到在公平的基础上交流、争执。伏尔泰的名言“我反对你的观点，但我誓死捍卫你说话的权利”体现的就是现代公司治理的核心，就是民主决策和监督，这些都是建立在公平基础上的游戏规则。
根本不懂的是什么？
曼斯高管尼克和韦尔奇的口头禅“你根本就不懂”，让中方高管备感受轻视和不舒服。这里的“你根本就不懂”指的不是业务，而是其行业内在的文化和价值观。
航通公司是一家国有体制的中国企业，受制于例如政治影响、权利平衡、思维模式等非市场化方面因素的影响较多。而曼斯公司创业者和经营者对于其所创办的企业有很深的感情，资产、股权估值等在投行、会计师事务所眼中是一些财务数字，而在创业者眼中却是他们付出半生的心血和生命，轻描淡写地讨论价格和市场化的数字对比往往会挑战他们价值观的底线。中方的控制者并没有太多的情感要素付诸于企业之中，许多决策与感受仅是依据数字得出。
另外美国文化对于工作的态度与家庭的态度有很明确的划分，不会因事业而舍弃家庭，这与我们中国的企业家“做企业家，就是做好企业没有家”的观念有很大不同。感恩节谈判、大年初一签约虽然作为策略可行，但也极大地伤害了双方的情感。美方的十分神圣，而在中国人眼中做做思想工作就可以，加加工资就了事，所有这些在并购的文化整合中就带来了诸多难度。
“情理法”还是“法理情”
中国人一贯以来对于法治的概念相对淡漠。长期的专制皇权思想在国人的思维中根深蒂固，权大于法，刑不上大夫。国人往往认同士文化所倡导的“修身、齐家、治国、平天下”，自喻君子，对于法律没有敬畏，不认为自己会触犯法律，坚守的是自我修身的价值观、道德观。但在并购市场中，以契约为主导的游戏规则一次次地撞击国人自我意识下的商业底线。
商业诚信体系构建需要法律的尊严，需要法制的强大，需要一切权利在法律面前俯首贴耳。预购款事件对于国人来说完全是小题大做，而在美国的契约文化下就是危及企业生死存亡的大事。因此，对于情理法还是法理情的思维不同，也会导致并购中矛盾的加大。
中庸和谐还是沟通解决
中庸强调为人处理不偏不倚、调和折中；和谐强调互谅互助、其乐融融。但在企业并购中，中国的中庸和谐文化极容易成为推脱责任不担当的借口，也往往是做老好人不作为的借口，这样给企业管理整合带来了极大的隐患。
本案例中，文化冲突已经多次出现，而中方管理者往往以息事宁人的方式进行简单的董事会举手表决。这种自我安慰式的管理，在跨国并购中是十分危险的。其实在并购整合中，双方的文化冲突不可避免。在冲突发生时，需要有积极的方案应对，较早地发现问题根源，解决误会矛盾，同时不断地建立有效的沟通机制，寻找共识和相互之间的闪光点。并购整合中很多的价值需要挖掘和传播，派出的并购整合团队也需要迅速和企业的管理人员融合。融合的前提就是要坦诚相见，假和谐会丧失解决问题的最佳时机，而后就会丧失并购整合的价值。
中国企业跨国并购势在必行，但是绝大多数的企业缺乏跨国企业的管理格局和经验，但这个时期也恰恰是可以锻炼和打造未来中国企业国际化人才的必要阶段，我们必须要经历这个阶段来强化我们的国际化视野与管理能力。本案例如果要有突破，不妨可以这样考虑解决问题：
在并购之前，就将跨国企业文化的整合作为战略目标进行设定，请专业的文化整合团队，专业的并购企业文化整合专家会同双方的企业一同检索企业文化的相同点、差异点，类似尽职调查一样的手段来解决未来文化整合的根源问题。确定整合目标，建立整合计划，明确双方的人员和责任。
并购后，尽快执行确定好的文化整合计划，并针对未来企业新的战略确定新企业的文化基因，未来新的企业文化应该是适合于并购后企业双方优势发挥的新产业文化基因，既不是中方的也不是美方的，而是大家共同的。
召开文化研讨交流活动，让大家针对各自的文化认识和文化误区进行深入探讨，用有效的平台，开放的文化，积极的企业管理者行为模式塑造共同的员工行为模式，构建新的企业核心价值观。在此基础上构建有效的人力资源管理体系，让新来员工、中美员工可以在大家参与的新的标准中调整自身行为，最终坚持“开放、尊重、包容、共赢”的原则获得真正的企业文化整合价值，也是企业海外并购的核心战略价值。
王国锋
电子科技大学经济与管理学院工商系副主任
曼斯公司与航通公司，虽然形式上完成了跨国并购，看似完美的组合，然而完美之下隐藏着危机。并购后的磕磕碰碰依然可能导致失败，而高管团队的跨文化沟通和冲突，更是决定着并购的前景。
企业间的并购，某种程度上可以比作一方嫁到另一方的婚姻，跨国并购则是跨国婚姻。
婚姻需要双方具有共同的价值认同，才能做到同心合一。同样，并购也需要形成双方的文化认同。然而，在现有的跨国并购中，许多公司往往更注重双方业务上的需求和互补，而忽视文化软环境对实现并购目标的约束。
本案例中，虽然形式上完成了跨国并购，曼斯公司在知名度、品牌、产品线、高效团队、适航取证经验等方面的优势，和航通公司在资本、市场、发展战略等优势高度互补和契合。看似完美的组合，然而完美之下隐藏着危机。并购后的磕磕碰碰依然可能导致失败，而高管团队的跨文化沟通和冲突，更是决定着并购的前景。
在航通公司并购曼斯的过程中，一些重要问题没有得到应有的关注和重视。
缺少尊重基础
尊重是并购双方走向共赢的基石，尊重显示了地位的平等和为对方设身处地的考虑。然而，案例中航通公司把谈判选择在感恩节前一天进行，显示出对曼斯公司管理层的情感缺乏应有的尊重。由于感恩节对美国人的重要性，航通公司利用曼斯高管着急回家过感恩节的心情，将谈判价格从最初出价的5亿美元，压到2.1亿美元的成交价。航通公司虽然很好地把握住了谈判时机，具有很好的谈判技巧，但埋下了双方缺少尊重的种子。
互惠原理认为，我们应该尽量以相同方式回报他人为我们做的一切。因此美方的以牙还牙可以预期，选择大年初一签订并购协议，要求中方律师立刻传递相关文件。双方从一开始，就存在着对对方习俗的不尊重，并且以习俗为要挟，削弱了双方的信任度，可能会对后续的运作产生不良影响。
缺乏文化差异的认知和敏感性
不同企业的发展历史和外部环境各不相同，在价值观、行为方式以及经营风格上都存在较大的差异，而双方所在国的文化差异进一步增加了并购双方的文化距离。
跨文化敏感性是区分和体验相关文化差异的能力。个体的跨文化敏感性发展模型将跨文化敏感性分为六个阶段：拒绝、防御/逆反、轻视、接受、适应和融合。前三个阶段是民族中心主义导向，后三个阶段是民族相对主义导向。个体的跨文化敏感性越高，他就越能接受、接纳或欣赏文化差异。
在此案例中，双方不同程度地缺乏对文化差异的认知和敏感性。如，尼克用“Chinese guy”称呼郭庆，认为这很平常，没有贬低的意思，他没有意识到在另一文化中可能会引起反感；而郭庆认为这不仅不礼貌，而且有些轻视，处于一种防御甚至敌对的认识。
曼斯公司大门口显示屏上的partner，在曼斯高管看起来，意味着公司虽然被收购，但企业今后的发展需要双方的合作，双方是合作者；而航通则不失时机向对方表明自己是owner，试图传达一种权利和权威。
虽然周末，深圳生产线上的项目人员都在忙碌着，然而美方总工程师和重要工作人员都去了香港做礼拜，并且周末从不加班。在曼斯，“中国人常常要加班”、“中国人接管曼斯之后要大量裁员”的传闻，引起了财务部、生产车间的辞职和游行。这反映出曼斯公司人员对中国文化的刻板印象以及所采取的拒绝、防御的态度。
不管是航通也好，曼斯也罢，不仅是员工之间，就是在双方高管团队之间，也明显缺乏对双方文化差异的认知和敏感性，双方都处于民族中心主义导向阶段。
未能有效利用相左意见
并购中由于来自不同文化的各方所拥有的价值观、经验、立场、角度等方面的差异，也因为上述对文化差异认知的缺乏，对同一件事情，意见相左是很正常的。如果能够吸取各方文化所长、加强文化间学习和整合，产生并购后的协同效应，取得1+1>2的效果更是我们希望看到的。
然而很多时候，一些不同的意见有可能升级为情绪上的冲突，并影响到后续的工作配合。还有一些则是冲突处理不当，延缓了市场时机。
本案例中，在2011年终预算时，由于中国人对于时间和契约的灵活性认识习惯，导致财务副总裁胡光认为晚点支付货款也没有问题。然而对于重视契约的美国人，尼克则认为曼斯的文化不允许拖欠别人货款。原本是就事论事的讨论，由于尼克所夹带的“你这个门外汉、根本就不懂”，引起了胡光很大程度的情绪对抗。
针对竞争对手飞扬公司的破产，梁志认为竞争对手的减少会让市场占有率大大提升，并且提出保持B2C市场的同时，开拓B2B市场。尼克则从飞扬公司破产对行业负面影响的角度，认为破产会不利于曼斯，目前改变营销方式不明智，而且同样认为对方根本不懂。董事会采取举手表决否决了梁志等的建议。然而结果证实，当年交付数是历年最高的。中方公司虽有详细的分析，但梁志也只是放在心里嘀咕。如果让双方充分辩论，拿出具体的市场分析依据，如分析飞扬公司破产对不同机型市场的影响、短期影响和长期影响、影响的区域等等，而不是用简单的举手表决方式，则有利于曼斯公司做出高质量的决策，抓住有利时机，达到整个公司业绩的提升。
胡光提出“在零件和售后方面增加投资”的议案，要在售后服务方面增加投资、多卖些备件的想法，遭到尼克的反对。他认为中方不懂，售后业务量小，与服务商抢生意，影响在业界的声誉。梁志还是简单地以董事会表决的方式。这种对冲突意见的处理仅仅是采取一种折衷的方式，并未起到根本性的说服，结果又招到董事会的否决。
针对相左的意见，如果能够发现分歧的根源，减少民族中心主义，不纠缠于谁懂或谁不懂，合理地取长补短，则可能有助于建立双方认可的重视契约的企业文化，以及规范的程序化的决策机制和冲突处理方式。
如果能做到以下几点，航通公司则可能会避免上述提到的各种问题，由形式上的并购成功，成为双方真正同心合一的共依共存、共赢共荣。
并购前需进行跨文化诊断，找出中外文化差异。文化背景的不同，人们的价值观念、行为准则存在差异。要对具有不同文化背景的员工进行整合，需要了解中外企业员工在价值观念、行为准则方面的差异。这是实施文化整合的前提。
选拔海外高管队伍。海外高管队伍除了具备较强的业务能力之外，还需要具有高度的文化智商。文化智商反映了其理解东道国文化，并有效运用符合相应文化习俗、规范的能力。在东道国公司和母国公司之间起到文化大使和桥梁的作用。
进行跨文化培训，提高有效沟通。虽然我们一些跨国企业强调要进行跨文化培训，然而现有的许多跨文化培训，仅仅处于对异域知识的传播和介绍阶段，缺乏文化敏感性训练，或者进行文化差异的模拟和冲突应对。这里不仅要对母国公司的人员进行培训，而且也要对东道国公司人员进行文化上的培训和交流，提高其对母国公司的文化认同度。
确立企业跨文化整合的目标。在把握并购双方的文化异同，并提高双方对对方文化的尊重和理解后，企业需确定明确的跨文化整合目标：通过有效的沟通，创建具有兼容性的国际型新企业文化。这种新企业文化的特征是允许不同文化差异的存在，企业内部建立的决策机制，充分发挥文化多元性的优点，提高企业管理层和员工对目标的认同，让被并购公司既有在统一的文化理念下的共同目标和价值观，又具有本地化的优势。
苏文平：北京航空航天大学经管学院副教授
