企业资本战略
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企业资本战略范文第1篇
虽然西方财务管理中有着丰富的确定资本结构的各种理论与方法，但就连西方财务管理学者也不得不承认，确定资本结构的各种理论与方法仅仅是一个理论方法和理想模式，在实务中要根据各种具体情况灵活掌握，并不存在一个可以靠数理计算而方便操作的既定结构。因此，掌握一个企业的资本结构与其说是一种方法，还不如说是一种策略。制定基于企业战略的资本结构策略需要满足：
1、风险与收益相统一。从一般意义上讲，利润和风险是同一个事物的两个方面，收益高风险必然就大，风险小收益必然就低。企业进行资本结构规划设计不能只注重收益的提高，片面增加债务，在对收益提高要求的同时，还要关注风险的增大；当然，也不能厌恶风险而不举债筹资，从而丧失财务杠杆利益。所以，企业投资者和经营者要全面权衡收益与风险的依存关系，恰当地掌握二者相统一的策略。
2、与资本市场发育程度相适应。如果企业所面临的资本市场比较健全和活跃，那么企业就有可能通过资本市场的直接融资手段“借新债，还旧债”，从而有条件维持较高的负债比例；反之，如果企业所面临的资本市场发育不完善，只能靠向银行的间接融资来举债，那么即使稍高的负债比例也可能会引起银行的不满而很难举债。当然，健全和活跃的金融市场给企业提供了负债经营的契机，同时也对企业的财务状况的优化提出了更高的约束。
3、适应经营者不同经营风格。在客观的企业管理阶层中，有的人经营风格比较稳健，有的人经营风格比较激进。稳健风格的经营者必然不容许过高负债比例，激进风格的经营者可以容忍较高的负债比例。拥有财务决策权的经营者的管理风格在一定程度上影响甚至决定了一个企业的负债比例。
4、与企业对未来经营前景的预期相适应。如果一个企业对未来的经营前景比较明朗和十分乐观，那么就可以提高长期债务的比率；反之，如果一个企业对其经营前景不明朗或不乐观，那么就不能取得较多的长期债务。
二、基于SWOT矩阵分析的企业资本结构战略设计
通过对企业内外环境的分析，企业可以确定外部环境给企业带来的机会和挑战，明确企业自身的优势与劣势，那么接下来就要进入到战略方案的准备阶段了。
在这个阶段最常用的分析工具就是SWOT分析方法，它是由美国哈佛商学院最先采用的一种经典的分析方法。该方法根据公司拥有的资源，分析公司内部优势与劣势以及公司外部环境的机会与威胁，进而选择适当的战略。
1、SWOT分析方法的基本原理。SWOT分析法，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳战略的常用方法。在这里，S是指企业内部的优势（strengths），W是指企业内部的劣势（weaknesses），O是指企业外部环境的机会（opportunities），T是指企业外部环境的威胁（threats）。
企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在企业资金、技术设备、职工素质、产品、市场、管理技能等方面。而企业外部机会是指环境中对企业有利的因素，如政府支持、高新技术的应用、良好的购买者和供应者关系等。企业外部威胁是指环境中对企业不利的因素，如新的竞争对手的出现、市场增长率减慢、购买者和供应者讨价还价能力增强、技术老化等。这是影响当前竞争地位或影响企业未来竞争地位的主要障碍。
2、基于SWOT分析方法，企业资本结构战略的制定需要有以下程序：
（1）确立企业目标体系。企业建立目标体系是企业进行战略管理的一个非常重要的步骤，在这一环节中，企业要将企业的远景和前进方向转化为企业具体的、可以衡量的效益指标，为企业实现远景提供战略标准和财务标准。企业目标体系的表现形式是可以测量的，并且还要明确表示目标最后完成的期限，即在企业目标的描述中要清楚地说明企业要在什么时候完成什么样的效益。企业的目标越清晰，其所采取的行动就越可以具体，因而实现的可能性就会越大。
（2）分析企业外部环境。调查、分析和预测企业外部环境，是企业战略制定的基础。通过环境分析，战略制定人员应认清企业所面临的主要机会和威胁，觉察现有和潜在竞争对手的图谋和未来的行动方向，了解未来一段时期社会、政治、经济、科技、文化等的发展动向，以及企业由此而面临的机遇和挑战。
（3）评价企业自身素质。企业通过分析自身的内部环境，测定并评估企业的各项素质，摸清自身状况，明确自身的优势与劣势。
（4）准备战略方案。根据企业的发展要求和经营目标，依据企业所面临的机遇和机会，从企业自身的实际情况出发，将外部条件与内部资源结合起来，列出所有可能达到经营目标的战略方案。
（5）评价和比较战略方案。企业根据股东、管理人员以及其他相关利益团体的价值观和期望目标，确定战略方案的评价标准，并依照标准对各项备选方案加以评价和比较。
（6）确定战略方案。在评价和比较战略方案的基础上，企业选择一个最满意的战略方案作为正式的战略方案。有时，企业还会选择一个或多个方案作为后备的战略方案，以增强战略的适应性。
3、SWOT分析法的应用。SWOT分析法分析的过程包括以下八个步骤：①列出企业的关键外部机会，比如经济政策、经济周期、税收环境等；②列出企业的关键外部威胁，比如通货膨胀、行业状况和竞争程度、宏观利率杠杆等；③列出企业的关键内部优势，比如企业规模、企业的经济发展速度、企业的资本结构等；④列出企业的关键内部劣势，比如商业风险、资产收益率、企业财务弹性、经营周期等；⑤将内部优势与外部机会相匹配，得出优势――机会战略；⑥将内部劣势与外部机会相匹配，得出劣势――机会战略；⑦将内部优势与外部威胁相匹配，得出优势――威胁战略；⑧将内部劣势与外部威胁相匹配，得出劣势――威胁战略。
通过上述分析，将得出得结果用图1所示的矩阵图形来表示。（图1）
从图1可以看出，第Ⅰ类型的企业，属于优势－机会（SO）战略，其具有很好的内部优势以及众多的外部机会，应当采取增长型战略，如开发市场、增加产量等。第Ⅱ类企业，属于劣势－机会（WO）战略，其面临巨大的外部机会，却受到内部劣势的限制，应采用扭转型战略，充分利用环境带来的机会，设法清除劣势。第Ⅲ类企业，属于劣势－威胁（WT）战略，其内部存在劣势，外部面临强大威胁，应采用防御型战略，进行业务调整，设法避开威胁和消除劣势。第Ⅳ类企业，属于优势－威胁（ST）战略，其具有一定的内部优势，但外部环境存在威胁，应采取多种经营战略，利用自己的优势，在多样化经营上寻找长期分展的机会。
SWOT分析方法不仅仅是列出企业所面临的外部环境给企业带来的机遇与挑战、企业自身的优势与劣势就可以了，其关键在于将两者结合起来，在评价企业的优势和劣势的基础上，判断其所面临的机会和威胁，并做出决策。
三、企业资本结构战略设计与优化方案
1、企业资本结构应立足于企业所处的行业。一般来说，资本有机构成低、经营风险大、产业集中度低的行业不可以过多举债。因为对处于高度竞争行业的企业而言，在确定资本结构尤其是债务结构时，必须考虑自身现金流的稳定性，否则为了采取进取性策略而盲目扩大债务，可能引发竞争对手为了挤垮对方而采取短期恶性竞争，这就可能导致该企业由于短期现金流不能满足清偿债务，继而引起无效的企业破产清算。
2、企业资本结构的优化应结合企业自身的获利能力。要以降低企业资金成本，提高企业获利能力为目的，而不能仅仅局限于资产负债率的高低。
3、资本运作要注意企业风险的适应性。企业要根据自身的盈利目标、实力和抵御风险的能力进行资本结构优化和组合，既要考虑增加企业的价值，又要考虑企业风险的适度性。通过不同的组合，使资本结构保持一定的弹性，从而以较低的风险获得较大的资本增值和盈利。
企业资本战略范文第2篇
一、资本运作和企业整合的认识
所谓资本运作是一项以企业的管理资产为特点,并将资本的增加值和利润的最大化为首要目的,将内部企业资本相应地与其他有关企业、相关部门的资产成本进行重组或产业合并,试图实现合理优化配置生产要素和企业产业结构的两者动态组合,结果是使企业用一定量的资本投入获得更多的利益,从而尽可能达到企业内部资本不断增加的一种商业运作行为。对企业实行资本运作要满足企业获得最大的利润,要使企业资本在生产和使用中更有效益,不断扩张企业资本。企业的资本运作绝大部分采用将其他企业兼并或者收购对的形式,或者购买企业的部分产权、实施企业控股或成为股东等形式进入期望企业,让主营企业在最短的时间内,以企业内的第一个速度实现企业的战略性发展。资本运作同时也是以资本为导向的运作机制。它要求企业在经济活动中始终要保证资本的连续性,时刻注意企业资本的投入与产出的均衡关系。
而企业整合是在经济化的市场浪潮中让企业更好地获得企业利益的增长和发展,在市场中更顺利地得到生存和发展,并使企业满足与其他战略合作伙伴的迎接挑战的工具。企业整合将企业内部的人员、企业结构、主要业务与管理信息整合到企业中,从而不断改进企业的企业流程和能力水平,形成管理上的精简和快捷处理,适时地响应企业对外部变化的适应能力,增强企业在市场中的竞争力。
资本运作属于企业整合管理范为内,它既是企业迎接激烈的市场竞争的挑战的手段,也是对企业传统的经营模式的创新,是企业通过资本在大范围的资金流动,也就是说资本运作在企业整合中是类似于生产管理的概念,是企业在外部的生产销售经营战略。
二、在资本运作和企业整合中存在的误区
由于资本运作和企业整合进入我国的时间不长,二者在我国需要的市场制度、资本结构还不完善,并且国内有些企业在内部的资产成本运作和企业整合这种企业经济的运作方式时,对两者的概念理解不深,在实际操作上会出现很多的误区,因此不能如期地达到企业更好地发展的目的。我们可以看到,在成功运作资本运作和企业整合的企业能够成功地上市,在较短的时间内获得丰富的资金来源;对其他企业的顺利收购,可以使企业获得更多的商业机会和发展资金。但是在中国目前的资本运作市场上,有些国内只是单纯地把资本运作和企业整合作为一种扩大企业市场占有率的方法,并没有从实质上领悟到资本运作的具体含义,把企业整合和资本运作看成使企业“一夜暴富”的工具,这些都是对于资本运作缺乏理性思考的现象。
在我国市场转向国际化的今天,我们要对资本运作和企业战略性整合存在的误区进行解释和澄清,从而实现我国国内企业的良性发展。
资本运作是以生产经营为基础,不仅让企业通过企业间的并购、企业资产重组的方式实现资本运作,还让企业要服务于生产经营,在实现基本目标的基础上实现企业的资本增值和股东利润的最大化。假若企业离开生产经营而盲目进行资本运营,就会在生产经营过程中有更高的经营风险。
在我国一些国有公司在资本运作期间难免会受地方政府政策的影响,企业的资本运作和企业整合会带有一定的政府色彩。有些地方性政府片面追求地区经济利益最大化,不断将资本运作作为实现扩大区域经济规模,地域产业结构多种渠道经营和减少成本的方法,以此来提高地方政府的经济水平。实现地区发展需要的是地区企业内的不断创新和发展,需要企业内部的不断调整和政府在经济、人力等各方面的帮助,是一个逐步推进的过程,坚决不能以资本运作的方式去制造政府的地域规模经济,这种做法不但不利于地区内的企业发展,而且在严重的情况下有时会破坏了区域经济。因此,无论是地方政府还是相关企业都应该在追求经济利益的的过程中,合理运用资本运作和企业整合,脚踏实地地办事。
三、企业资本运作和企业战略性整合的策略
一般来说,企业为了在市场中立足,其前提就是要制定正确的资本运作计划和企业整合的战略性系统。因此当企业在发展到成熟的阶段时候,这种资本运作要结合企业的整合实现企业的进一步发展,为企业寻求更丰富的发展机会。因此,制定一个资本运作和企业战略性整合的策略在企业的发展过程中起了关键的作用。
(一)建立系统性的的资本运作和企业管理理念
资本运作是个系统性的工程,它关系着企业的各个工作步骤和工作层面,企业领导要充分地认识到公司的策略和资本运作之间的关系。首先,在财务上要以公司为主导,资本运作要服从企业建立的发展战略。在制定公司的资本运作战略时要结合企业的外部竞争环境外和企业内部的经济情况、实际能力,综合性地考虑企业的资本运作特点、市场优势和资产特点,制定一条符合企业发展的资本运作方法。企业资本运作是以增强企业的市场竞争力为前提,是与企业的发展趋势密切相关的重要理论。
(二)设立资本运作的科学性机制
为企业制定一个科学有效的机制是保证企业能够合理避免市场风险和提高企业资本运作效率的方法。这种与企业资本运作有关系的科学机制能对企业在进入市场初期对企业进行有效配置和对企业的市场战略实现决策。能够进一步完善企业的资本运作和企业整合途径,实现企业内部的战略性良好的整合。
(三)实行决策性的资本运作和企业整合管理
为企业制定一个良好的资本运作和企业整合管理的途径,首要的是要处理好资本运作与企业生产内部的经营的关系。每个企业的基本目的就是要在生产处理的过程中实现生产产品和获得利益。当一个企业利益很低时,如果要继续进行资本运作和企业整合是十分困难的。因此企业在生产过程中要时刻关系着生产经营,坚持以企业的生产经营为关键性目标,在满足获得基本利益的情况下实现资本运作,为资本运作和企业整合创造一个良好的舞台。
其次是要确定企业战略整合和企业内部的资本运作结构调整之间的关系。企业的整合并不是意义上的资产叠加,而是企业之间的优势互补和产业结构补充。随着市场化的发展,越来越多的企业开始将自身发展为多元化的企业,力图在各个方面能够分到一杯羹。因此在实现资本运作上要满足企业间的多元化整合结构调整,保持企业的经济规模。
企业资本战略范文第3篇
关键词：资本运营 发展 战略
一、资本运营促进了企业发展战略的实现
河南能源化工集团是2008年在永煤集团、鹤煤集团、焦煤集团、中原大化、省煤气集团的基础上重组成立的国有独资公司，是跨地区、跨行业的河南省特大型煤炭企业集团。也是河南省规模最大、效益最好的工业企业。河南能源化工集团（以下简称“河南能源”）几年来，通过管理和生产技术创新，经济实力大为增强，并在此基础上，通过辅业改制、战略联盟、合资合作等一系列产权制度改革及重组、并购等资本运作方式，提高存量资产利用效率，迅速扩大经济规模。现已拥有数百家各级子公司的规模，公司战略实现了质和量的飞跃。
资本运营给河南能源带来的巨大变化的同时，也深感资本运营管理的重要性。在完成资本积累和规模提高后，河南能源资本运营应从对量的增加转向对质的提升上，这是河南能源的实现战略发展现实要求，也是河南能源打造百年企业的战略需要。河南能源的发展壮大离不开有效的资本运营
二、资本运营对企业战略实现的途径
任何企业在资本运营中，都要在落实国家产业政策、遵循市场规律的基础上，加强优势互补、促进深层融合，拉长产业链条、提升产业能力，不断增强企业的发展力和竞争力。河南能源在资本运营中始终坚持近期开发与远期规划相结合、资源开采与治理环境相结合，加大资本运营力度，优化产业结构，促进企业科学持续跨越发展，努力实现企业发展战略目标。
（一）资本运营要与资源整合相结合
近几年来，河南能源按照河南省委、省政府的指示精神和集团自身发展的需要，全力推进“二次创业”，2013年河南能源煤炭产量超过亿吨、营业收入突破2200亿元、实现利润总额20亿元。根据这个目标，河南能源通过强力推进资本运营，抓好资源和项目支持。在煤炭板块，与河南豫联能源集团有限公司合作成立河南永联能源公司；加大对巩义地区煤炭资源整合力度；与贵州毕节地区行署签订发展战略合作协议，加大对贵州煤炭资源整合；设立新疆豫煤能源公司，整合新疆阿克苏、塔城和伊犁地区煤炭资源。与内蒙古鄂尔多斯集团合作开发鄂尔多斯地区煤炭资源。在化工板块，整合安阳地区焦化企业；投资建设新疆准东工业园区煤化工项目。有色金属板块，在登封、禹州、偃师地区进行铝土开采和洗选加工，使氧化铝产量达到80万吨/年。同时，钼矿项目正式投产。在资源整合方面，采取有力措施，继续扩大各类资源整合成果，在巩固已经整合的煤炭资源、使其尽快发挥效益的基础上，继续整合资源占有量。目前，河南能源已拥有丰富的战略性矿产资源，构筑了企业发展壮大的基础。主要矿产资源有煤炭、钼矿、钒矿、铝土矿、高岭土矿等。目前。河南能源已拥有丰富的战略性矿产资源，构筑了企业发展壮大的基础。
（二）优化整体产业结构
目前我国企业特别是资源型企业产业结构大多属于扩展型或者单一型，资源型企业产业结构比较雷同，这种建立在优势自然资源基础上的扩展型或单一型的产业必将随着资源的不断开发利用和资源总量的不断减少而走向没落。这就需要企业根据地区的比较优势与人力资源状况来选择适宜的主导产业，不断优化资源型企业产业结构。河南能源组建之后，始终坚持“市场推动、规范运作、互利共赢”原则，积极与国内、国外大型企业进行多领域、多层次、多形式对接，下属的永煤公司与上海宝钢国际设立河南省正龙煤业有限公司，合资建设经营煤炭；与武钢、马钢、沙钢等设立河南龙宇能源股份有限公司，合资经营永煤集团陈四楼矿、城郊矿。同时，进一步加强与世界500强企业巴西淡水河谷（CVRD）及宝钢国际的战略合作，以增资扩股的方式引入CVRD作为战略投资者持有河南龙宇能源股份有限公司25%的股权。随后，陆续与20几家知名企业签约，通过增资扩股直接融资数亿元，完成控股项目20多个，控股项目总资产数百亿元，从而优化了公司的股权结构，通过借助国内外大型企业品牌、技术和管理优势，积极通过资本运作、改革改制，坚决转让一部分低效乃至无效资产，使企业轻装前行；目前，河南能源已形成实业、贸易、金融“三位一体”协同发展格局，煤炭、化工、有色金属、装备制造、物流贸易、金融、建筑七大产业之间互为原料或市场，纵向关联度高，交易成本低，产业间相互耦合，产业链完整闭合，市场抗风险能力强，主导产业优势突出、支柱产业增长强劲、新兴产业快速成长河南省特大型企业集团。
（三）优化企业相关产业
河南能源在大力发展主业的同时，不断优化相关产业，增加企业利润增长点，2013年矿建板块以管理提质量，以质量保形象，以形象拓市场。凭借矿建、土建、安装、钻探、冻结五类工程一体化施工特长，凭借速度快，效益优，安全好的工作业绩为河南能源在内蒙古市场树立了品牌形象。全年承揽内部、外部工程100多项项，承揽合同金额近3500万元，项目遍及河北、江苏、贵州、黑龙江、湖北、浙江、山东、天津、上海、内蒙古等十多个省市自治区。装备制造板块则重点通过优化产品结构、提高产品附加值来提升竞争力。LYC公司加大了铁路、电机、医疗器械等高附加值产品的产出，控制调整球轴承、风电轴承等市场萎缩产品的产出规模，并加大冶金轴承、工程机械、军工、电梯轴承等“四高”型产品的研发力度；累计实现增收2000万元。开封空分逐步建立并巩固了以空分设备为主导、以低温相关产业为重点、以绕管换热器和化工非标产品为辅助的产业产品格局，形成了适度多元化的发展之路。三门峡戴卡轮毂积极推进长光炉“电改气”、“快速换漆”、旋压生产工艺等40多个技术创新项目，使其成为加快产品升级换代的突破点。有色金属板块以挖潜增效为中心，持续提升经济效益。板块各单位纷纷加大自有矿石开采量，加强生产组织和设备管理，加快推进技改技措，取得了良好效果。相关产业的优化，为企业战略目标的实现培育了新的增长点。
（四）拉长企业产业链条
产业链是指在产品的生产过程中从最初的原材料一直到最终产品的生产与消费等各个环节构成的整个链条。就资源型产业来说，目前多以资源开发、原材料加工为主，资源的精深加工环节相对欠缺，导致了产品附加值低。拉长资源型企业产业链条，就是把资源型产业由大规模、低技术、低附加值的开采和简单加工拓展到高技术、高附加值的精深加工环节，不断提升资源产品的附加值。在实践中，企业要根据资源型产业类型的不同，积极运用产业的技术改造、技术创新以及产品创新等手段，在横向上向产业基础技术相通、具有一定地方优势的其他产业领域拓展，寻求自然资源在产业之间横向转移的可能性；在纵向上延伸与拓展现有资源开采与加工业，不断增加产品的加工深度，提高产品的附加值。河南能源按照“集团相关多元化、业务单元专业化、产业链完整化”的战略发展方向，积极引进央企强大的资本和先进的技术，着力发展下游高端产品，推动自身产业体系建设，加快推进了产业链的延伸，提高了产品附加值。目前，已初步形成了较为合理的现代煤化工产业构架，共分五大阵地。第一块是煤炭―甲醇―烯烃，在中原石油化工60万吨甲醇制烯烃一期20万吨项目达产基础上，河南能源鹤壁60万吨甲醇项目投产，180万吨甲醇制烯烃项目加快推进。第二块是煤炭―乙二醇―聚酯，2012年新乡、濮阳、安阳、永城4套20万吨乙二醇项目开车，洛阳乙二醇项目建成，已成为国内最大的乙二醇基地。国内第一个煤基30万吨瓶级聚酯新材料项目也已在安阳开建。第三块是甲醇―1，4-丁二醇―聚四氢呋喃，鹤壁、义马两套10万吨1，4-丁二醇项目已投产。第四块是甲醇―聚甲醛―改性聚甲醛。2013年在经济下行压力加大的背景下，河南能源持续坚持“以煤为基础，以化为方向”战略发展定位，力保战略新兴产业，促进产业结构转型升级，为企业战略长远发展培育了新的经济增长点。2013年共有17个项目竣工投产或转入试生产。高性能碳纤维、煤制乙二醇、1，4-丁二醇等新材料以及高端装备制造等战略新兴产业得到持续发展。1，4-丁二醇产能达19万吨，新疆年产40亿立方米煤制天然气、鹤壁煤化一体化项目建设及前期工作进展顺利。通过对煤制乙二醇生产技术的消化吸收，装置运行取得了一系列显著成效，如安阳乙二醇负荷提升至75%以上，产品合格率达到100%，濮阳乙二醇负荷更是升至80%以上。第五块是甲醇―醋酸―醋酸酯深加工，驻马店20万吨醋酸转化乙醇项目正抓紧建设，下游精细化工项目建设越来越快，资源利用率、产品附加值大幅度提升。为河南能源战略实现奠定了坚实的基础。
（五）提升企业产业能级
提升企业产业能级是提高资源能源利用效率、缓解资源能源压力的有效途径，是推行清洁生产、实现行业可持续发展的必然选择。企业要树立产业发展与资源环境相协调的理念，把自主创新作为产业升级的“第一推动力”，把循环经济作为高效利用资源的“绿色增值链”，把打造品牌作为提升资源型企业产业能级的重要途径，着力提升资源型企业产业能级。在自主创新方面，河南能源组建了涵盖2个国家级技术中心，1个博士后流动工作站，3个省级技术中心，8个省级工程中心的研究院，不断加大自主研发力度，引导创新要素向企业集聚，集中力量实施重大科技专项，“高速铁轴承国产化研究”、“3MW风力发电机主轴承研究”、“土压平衡盾构机轴承试验研究”等一大批自主创新成果转化为了强大的现实生产力，产业升级空间不断得到拓展。在循环经济方面，河南能源坚持“煤炭开采高效化、资源利用循环化、碳排放减量化、生产废料无害化”理念，不断建立健全环境保护、节能减排管理体系，积极推行高碳资源低碳利用，实行强制性淘汰消耗高、污染重、技术落后的工艺、设备及产品制度，煤炭回采率超过92%，较全国大型矿井平均水平高出20%以上，最大限度地利用了煤炭资源。推广应用河南煤化航天炉、五环炉等具有自主知识产权的洁净煤气化技术，碳转化率达96%，较传统技术提高30%以上，有效气含量提高20%以上。河南能源通过提升产业能级，并依靠过硬的产品质量赢得客户和市场，加快企业战略目标的实现。
三、资本运营对企业战略实现的效果
通过资本运营，河南能源第2年就实现资产总额、经营收入双双超过1000亿元，突破利税100亿元，位居中国500强竞争力第8位，中国企业成长100强第1位，中国煤炭工业企业100强第3位。从2011年开始，连续3年进入世界500强企业，河南省连续五年税收贡献大户。有效的资本运营，使河南能源成功走出了一条资源型国有企业的现代化发展之路，为其他能源企业发展提供了有益的启示。
参考文献：
[1]林勇，李增福.资本运营理论与实务[M].科学出版社，2011 ，
企业资本战略范文第4篇
随着知识经济的发展，企业所处的生存环境发生了巨大变化。面对高动荡的环境，企业必须从战略选择的角度出发，通过战略导向与自身资源的合理匹配，获取持续竞争力，从而提升企业绩效。
近年来，智力资本作为企业独特的资源被认为是维持企业盈利、增长和竞争力的关键因素。多项研究证实，智力资本显著影响企业绩效。Bontis（2000）发现在各行业中人力资本是最重要的，结构资本与企业绩效呈正相关关系。李嘉明（2004）分析表明：物质资本与企业绩效之间存在显著的正相关关系，人力资本对企业绩效的贡献在统计上不显著，而结构资本对企业的获利能力有负面影响。
根据权变理论，在分析智力资本和企业绩效之间的关系时，需考虑企业所处的环境及管理者实施的战略。而多数学者忽略了战略这一关键因素。因此，本文的目的是进一步探索智力资本与企业绩效间的关系是怎样随着战略的改变而变化。
二、研究假设与框架
（一） 研究假设
长期以来，智力资本作为企业自身独特的资源对绩效的重要影响已经被广泛认同。由于企业具有异质性且各自目标不同，因此，企业为了开发核心竞争力，获取竞争优势而制定的战略必然影响智力资本对绩效的作用机制。吴利华和闫焱（2011）以我国钢铁行业非上市企业为样本，借助 FCM 聚类方法将企业划分为营销导向型、中间型、创新导向型和生产导向型这四种战略群组，发现企业战略导向对经营绩效有显著影响，创新导向型战略群组盈利能力最强；其次是生产导向型、介于中间型战略群组，营销导向型战略群组盈利能力最差。基于上述分析，提出本文的假设：
H：战略影响智力资本与企业绩效之间的关系。
（二） 研究框架
国内外学者对智力资本的组成有不同看法。本文借鉴Josée St-Pierre和Josée Audet（2011）的研究，从人力资本、创新资本、流程资本以及关系资本四个方面构建智力资本。
笔者在Josée St-Pierre和Josée Audet（2011）模型的基础上，结合众多的研究实证结果，确定本文的研究模型如图1所示。
三、实证分析
（一） 研究样本
本文的数据来源于江苏省2007年工业企业创新调查表，主要分为工业企业创新情况和企业家调查问卷两部分。在剔除数据缺失的样本后，最终的企业样本数为2218个。由于之前学者的偏好，许多研究的样本均是知识和技术密集型行业，但本文的这些样本所属行业与高层次知识或技术活动联系不是很紧密，这反过来又加强了本文研究的普遍性意义。
（二） 企业战略类型的划分
本文借鉴吴利华和闫焱（2005）的研究，以企业的创新导向（研究开发费用支出/主营业务收入）、营销导向（销售费用支出/产品销售成本）和生产导向（资本生产力（主营业务收入/固定资产净值年平均余额）、劳动生产力（主营业务收入/员工人数）为竞争行为变量，借助 FCM 聚类方法划分战略群组，将江苏省2218家工业企业分为4类，表1为所划分类型的各指标均值。
从表1可以看出，群组1、群组2、群组3和群组4具有明显的异质特征，群组1的创新导向为0.074695，研究开发费用支出占主营业务收入比例最高，命名为创新导向型；群组2的营销导向为0.111252，销售费用支出占产品销售成本比例明显高于其他群组，命名为营销导向型；群组4的资本生产力和劳动生产力为 85.976134 和 8606.23860，远高于群组1、群组2和群组3具有的生产导向，命名为生产导向型，而群组3的各项指标均不突出，命名为介于中间型。基于介于中间型的企业被看作是混合体，笔者选择创新导向型、营销导向型和生产导向型这三组战略群组进行比较分析。
（三） 变量的测量
智力资本问卷借鉴Josée St-Pierre和Josée Audet（2011）的研究，同时结合我国企业的管理情景进行调整修订，最终包含控制变量、企业绩效、人力资本、流程资本、关系资本和结构资本6个因素。表2总结了本文中的变量即控制变量、绩效、智力资本和构成部分的衡量方法。
（四）战略对智力资本与企业绩效之间关系的影响
为了研究战略是怎样影响中小型企业的智力资本与企业绩效之间的关系，接下来用结构方程模型做进一步的分析。首先，利用AMOS20.0进行模型的整体拟合度分析。其中，RMSEA为0.073小于0.08，表明模型适配合理。GFI、NFI、RFI、IFI、CFI 4个指标均高于0.90，PGFI和PNFI大于0.5，说明模型对数据进行了较好的拟合。综合判断，本研究模型的拟合度较好，其结果有参考价值。
在验证了整体模型适配度之后，笔者分别检验不同战略下企业的智力资本与绩效间的关系。结果如图2、3、4所示。
通过比较图2、3、4，验证了不同战略下智力资本与企业绩效之间的关系不同。对于创新导向型企业，人力资本作为智力资本的基础显著影响创新资本、关系资本和流程资本。笔者发现，人力资本正向影响创新资本和关系资本，其中，人力资本作用于创新资本的显著性弱于其作用于关系资本的显著性。原因可能是这类工业企业虽然重视创新能力，但员工的受教育程度普遍偏低，所以企业的创新能力除了依靠内部的员工之外，在很大程度上还需要依赖外聘专家和与他人合作的方式。因此，人力资本影响创新资本的显著性较弱。而人力资本负向影响流程资本，反映出人力资源管理的问题。企业的人力资本管理还没有真正完成从长期的行政人事管理向现代人力资源管理转变，员工的潜力还没有得到充分发挥。除此之外，笔者还发现创新资本对流程资本有显著的正向影响。可见，一般来说，创新能力强的公司对管理制度和规范更加重视，而流程资本对绩效有显著负向影响。这从一定程度上反映出江苏省工业企业在管理上存在的问题：内部组织机构臃肿加上过多的规章制度大大地降低了企业的应变能力，不能适应环境的变化赢得竞争优势。
对于营销导向型企业，人力资本显著正向影响创新资本。令人意外的是，人力资本对关系资本的影响没有得到证实。而关系资本正向显著影响企业绩效，这是由于营销导向型的企业更关注消费者、市场调研和以满足消费者需求为出发点的产品开发。因而，企业通过创建新的购销关系和扩大销售渠道来提高企业绩效。对于生产导向型企业，人力资本对创新资本和关系资本有显著正向影响。这些企业一般采取的是成本领先战略，以高资本生产力和劳动生产力获取大规模产出。所以，智力资本占整个企业的比重较低，智力资本中的任何组成部分对绩效均没有显著性影响。
四、研究结论和建议
本文研究表明，战略确实影响智力资本对企业绩效的作用机制。如何在企业的战略导向下加强对企业智力资本的投入和积累，充分整合并发挥企业人力资本、流程资本、创新资本和关系资本的综合效能，将战略与智力资本的建设真正有机结合起来，是目前知识经济大环境条件下，提高企业整体绩效并推动企业可持续发展的重要方向。因此，企业应根据自身的战略重点关注智力资本中最可能带来价值增值的部分，从而提高绩效。
首先，创新导向型企业的智力资本最发达，作为基础，人力资本显著正向影响创新资本和关系资本，因此，加强企业人力资源管理对创新导向型企业尤为重要。企业通过建立和完善人力资源管理体系，使人力资源管理科学化、合理化，从而提高管理效率，提升管理水平并通过与创新、流程及关系资本的有机结合增强企业的竞争力。而流程资本显著负向影响绩效的结果表明，简化企业内部的组织结构及规章制度可有效促进绩效。
其次，营销导向型企业的关系资本直接显著正向影响企业绩效。这表明营销导向型企业实现了外部战略与内部智力资本的统一，提高了企业绩效。因此，对于营销导向型企业来说，增加对关系资本的投入是提高效益的关键。
企业资本战略范文第5篇
摘 要：人力资本是现代经济增长中的根本动力和决定性因素，其管理创新为企业人力资本实现其存在价值，并为企业自身不断更新和发展提供了一定的环境，在企业战略中的地位就显得十分重要。管理创新是企业体系一个重要的组成部分，在企业战略中企业的人力资本与管理创新有密切联系，提高人力资本在企业战略中的地位与管路创新就逐渐提上日程。
关键词：人力资本 企业战略 地位 创新
人力资本在获得时需要一定的费用投入，并且能一定程度上实现价值方面的附加值增加，其价值存量主要依附于人体之上的知识、精神、道德以及健康等几个方面。社会经济活动的主体是人，人同样是社会生产力的首要基本要素。人力资本在企业战略中的地位与作用决定了人力资源的内在质量对发展经济和生产财富的作用。
一、人力资本在企业战略中的地位
1、人力资本在企业产权制度构造中的地位
对一个比较传统的企业来说，其产权的起点和标志时候成立之日资产货币的出资，也就是出资方所拥有企业产权分配是按照每一方的出资情况而定，一些经理级别的管理层或者一些技术人员的角色就是资方的雇佣劳动者。劳动者所取得的工资报酬按其工作量的多少，并无任何产权可言，也就不存在拥有对其所在企业的处分权以及收益权。而一些拥有人力资本的人没有动力为企业去积极地投入工作之中，从而使企业凝聚力得不到提高，甚至会使人力资本流失，这是人力资本的价值长时期得不到承认的结果。我国的一些国有企业的传统观念深入企业之中，人力资本的流失问题就相对比较严重。处理好人力资本以及货币资本之间的关系是企业战略中产权结构调整的关键问题，需要改变只有实物资产才能拥有产权的规定，让一些专家以及企业的精英等以他们自身的人力资本作为股份，拥有一些企业的产权。企业要想得到加快自身成长速度和不断发展壮大，必须真正做到重视人才，做到以人为本的企业管理原则。
2.人力资本在企业管理实践中的地位
人力资本理论在管理实践中的具体体现是人本管理理论。人本管理是管理者深刻认识到人在社会经济活动中的重要作用，以人为本，把人作为企业最重要的资源和企业战略管理的核心，最大程度的利用企业的人力资源，从而提高员工的工作能力，进一步的发挥员工的积极创造性，从而实现企业员工的最大价值，最终实现企业管理的目标。人力资本在企业管理实践中要做到理解人、尊重人、实现人的最大价值。社会经济的发展由主要依靠利用自然物质资源向依靠人力资源方面转移是人本管理的产生的原因，也可以说是物本型经济向人本型经济转变，这是转变的一个客观方面的要求，同样是尊重和满足人的不断提高的需求层次，最终实现企业人力资本的有效管理。西方管理理论对人力资本看法的逐步演变，一定程度上说明人的需求层次的在不断地提高。社会经济在不断地发展，逐步提高了人力资本的水平，现代企业人本管理的基本出发点就是人的需求层次主要的表现是核心以物质需求为向精神需求转变，并且比较注重发展创新以及自我价值实现等一些方面的需求。
二、人力资本在企业战略中的管理创新
1.人力资本管理创新的目标
实现人力资本的价值是人本管理创新的目标。对企业生产经营来说，人力资本的作用比较全方位，这就应将人本管理的理念以及管理建议向企业的生产经营管理中的各项工作当中渗透。在企业中，企业的整体员工是企业管理创新的主题，而管理创新的主体是企业经营者，经济的高速发展，人力资本的管理创新在企业中的地位已变得非常重要。要适应市场需求的不断变化，就要进行人力资本的管理创新，因此对经营者人力资本提出的要求更高。在进行企业的管理创新时，经营者要掌握一些管理理论，进而与本企业的实际进行结合，对企业管理创新的一些好的措施进行研究探讨。管理创新相对比较复杂，对管理者创新意识有一定的要求，把创新措施转化为企业可行的方案。这个意义上的管理创新就需要管理者和全提员工共同配合，进行贯彻实施。管理创新就要破除过去就的管理体制，肯定会有一些矛盾、差异等不和谐的音符出现，这就需要管理人员具有良好的心理素质和强烈的事业心。任何一种管理行为都是一些具备管理能力的人进行的，企业家人力资本存在的一种特征是管理能力以及管理创新技能。企业生产经营活动中的一次社会分工就是出现了管理阶层，这同样是管理行为的重要性以及复杂性的客观方面的要求，承认并专门化管理型人力资本，其管理理论的运用使管理型人力资本的价值得以体现。与此同时，管理的客体仍然是人，管理创新的一个比较重要的内容就是人力资本本身的管理。人力资本是一种比较特殊的资源，企业生存和发展对其进行合理的开发以及比较有效的进行利用提出了更高层次的要求，同时也是企业的员工实现自我发展的要求。
2.人力资本在企业中管理创新的方式
在企业战略中，人力资本的管理创新要做到一下几个方面：
（1）尊重知识和尊重人才。为企业的每一个员工提供展现知识、技能的平台，使企业发展中聚集各种创新和想法。企业管理者要根据员工的思想以及行为规律，采取一定的措施为组织和个人的目标融合来创造条件，充分调动员工的积极主动性和创造能力，运用内在的激励措施，使员工既能实现自我价值，又能实现企业战略管理的目标。
（2）增强企业文化的凝聚力。企业文化也是一种管理的手段,能从根本上使员工的思想进行统一,从而使企业的内聚力得以增强,形成团队精神和共同的企业价值观念，这就需要加强企业文化的管理创新。另外，需要加大人力资本的投资,这种投资是有回报的,既能对个人潜能进行开发,还能提高企业生产效率。
（3）创造一个使人力资本更能充分发挥自身才能的工作环境。合理的配置使用人力资本，创造员工发挥其价值的环境，提供必要的物质、技术支持以便使人力资本发挥作用。要满足员工个人发展的可以对企业员工进行培训或者派出学习，现代企业员工对个人发展有更加迫切的要求，希望通过培训或者外出学习获取知识，提高自己的工作能力。这就需要企业管理者满足员工的这一需求，创造必要的环境使员工的知识得到增长，为企业增加人力资本存量，使员工与企业的一起发展。
（4）加强技术方面的管理创新。企业通过建立专门化的技术研发机构，对企业技术创新中所需要的资源进行比较合理有效的配置，通过专业化人力资本的创新，不断进行新产品的试制，增强企业发展能力。管理的组织形式、管理技术和手段等的创新也是技术创新内容的表现形式，现代企业战略管理中对利用高新技术进行管理加以重视，成立专门化的技术、生产、营销等方面的管理以及财务管理机构，从而促进管理分工和协作，对各类管理职能进行明确，促进人力资本的管理创新。
随着经济的发展，人力资本在现代企业战略管理中的地位愈加明显，其对企业生产和发展的作用在企业生产经营各项环节中体现。在企业战略管理中，采取合理有效的方式加大人力资本的管理创新，为企业更好的发展铺平道路。
参考文献：
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