绩效考核机制
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绩效考核机制范文第1篇
目标管理和标杆超越机制面临的困境
如何体现等值传导,确保分行对总行的战略传导并兼顾各分支行的差异化性。由于种种原因,各商业银行的二级支行,特别是发展历史较长的国有商业银行,地域差异和业务优势各不相同,如果按统一绩效指标和规则进行考核,虽然对保证分行战略落实有积极作用,但也容易在支行之间产生不公平的现象。
如何体现贡献度和进步率,即存量和增量的问题,使分支行之间的绩效目标在难度上具有可比性。一般情况下,存量越大进步的难度越大,存量越小进步就容易,而且存量大的支行,其进步或退步对分行的影响也较大,如何兼顾“大行”和“小行”,确保考核评价客观、公平、公正,同时,又能保证全行整体的绩效目标不落空。
如何体现“简单清晰”与“科学合理”。随着精细化管理,绩效考核也在不断改进和更加科学,如何使支行管理者领会上级行的战略导向,直接通过考核指标、权重设置、计分规则掌握分行的经营意图。
如何体现商业银行支行发展的极限问题。面对商业银行支行发展参差不齐,有些行在当地已处于绝对优势,市场份额排位第一,份额绝对值较高,同业竞争激励,提升空间有限,要求继续进步不现实,必然要考虑发展极限问题。
目标管理和标杆超越机制的策略和方法
目标管理与标杆超越是使企业目标螺旋式上升的动力。目标管理和标杆超越是发现新目标以及寻求如何实现这一目标的一种手段和工具,具有合理性和可操作性。标杆管理是在不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践,以此为基准与本企业进行比较、分析、判断,向业内或业外的最优企业学习,从而使自己企业得到不断改进,进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。
差异化目标管理和标杆超越机制是主要改进之处。一是改变以往多数指标根据排名确定相对分值的做法,使各行的考核得分均可根据本行业绩计算得出,不再取决于其他行的得分;二是消除了“分组赛马”机制下同组行先天差异对考核得分的影响,引导各行将目光由盯住组内各行转向盯住市场、盯住先进标杆和发展目标;三是有利于各行及时分析绩效差距,制订并实施绩效改进计划。
目标管理和标杆超越机制更切实际,更能体现差异化。实施目标管理和标杆超越机制,主要是结合实际设置多级标杆,鼓励各行逐步提升绩效(如:选择同业先进水平、全行长期战略目标作为优秀标杆,选择同业平均水平、全行平均水平作为合格标杆,鼓励与先进水平差距较大的各行逐步提升绩效,最终达到先进水平),同时适当缩小各档之间得分差异,减少历史经营情况对各行绩效的影响。
考核指标及计分标杆的设置
考核指标是分行实现战略意图的风向标,分行围绕战略落实和市场竞争能力提升要求,在设置支行绩效考核指标中,适当提高战略性持续发展指标权重,突出业务和产品战略,通过指标设置侧重点、标杆设定多层级、考核角度的多维度、计分方法的差异化,以达到总行意图与分行的战略导向及各二级支行的实际情况基本对接,并为不同规模、不同基础的支行搭建一个相对公平的竞争平台。在各项指标内外部标杆的设置和选取上坚持以下原则,力争体现科学性、公平性、客观性。
(1)通过不同区间划分、差异化设置、地区系数调节,使支行之间的绩效目标在难度上具有可比性。
(2)根据支行存量贡献大小,划分多层级区间,贡献越小,获得满分所需要的进步率(或增长率)越大。
(3)市场份额和资产质量评价时适当考虑支行发展极限问题。
(4)合理设置单项指标得分上下限,使总体评价结果符合各指标权重设置。对于管理相对成熟、预算准确度相对较高的指标,以及市场份额类指标,得分上下限幅度适当设大一些(如利润、存款、市场份额等指标);其他指标得分上下限幅度相对设定小一些。
考核计分规则的创新
建立客观的评价体系,形成公正的价值认同。建立以横向坐标和纵向坐标组成的二维评价体系,横向标杆主要体现规模、份额、不良率等,鼓励区间进位,扩大规模,争取话语权;纵向标杆主要体现指标进步或增长的优秀水平、平均水平,鼓励实现超越。
具体原理是:将支行纳入统一的平台进行评价,既兼顾大支行对分行的整体贡献,又鼓励小支行进步,按照各支行该指标对分行的“贡献”和各支行该指标的“进步”,逐级分层排列,设置评价等级,评价等级分别对应该考核指标标准分值的基本得分位。
记分规则以码表形式速查,简单易懂。在计分规则上,引入“基本分位”概念,按照横坐标区间(规模、份额、不良率)和纵坐标标杆(进步率、增长率)共同确定某行该指标的得分“分位”。规则更加清晰、明了,能让管理层一眼看出干到什么程度就能大体得到多少分值,具体的算法可以交由后台经办人员。并根据以上原理,以经济价值增加值(EVA)指标举例,建立以EVA贡献度和进步率分别为横向坐标和纵向坐标的二维评价体系,各管辖行EVA指标的绩效表现纳入二维空间进行对应评价,计算各行该指标考核得分。
在基本分位基础上,为进一步体现区间内的差异和各区间得分的平滑度,避免跳跃式得分,在区间内达到下限标杆得到基本分位的基础上,增加超越得分,即进步率超过所在区间下限标杆加相应的超越分位。
指标得分=[基本分位]+[超越分位]
相应的分位=[(实际进步率-本期区间进步率最小值)/(进步率上一区间最小值-本区间最小值)]×(进步率上一区间基本分位-本区间基本分位)
目标管理和标杆超越机制未来方向的思考
展望绩效考核评价发展方向,实施“目标管理+标杆超越”的差异化管理和考核,进一步改进考核技术方法,增强考核的针对性,对绩效管理提出更高的要求,要对考核指标的实际情况进行认真分析和研究,关注目标和标杆,建立预算动态调整机制,加强目标管理和标杆超越,最终实现更有针对性的“一行一策,一行一标”的差异化考核。
绩效考核机制范文第2篇
而作为事业性单位企业化管理的党报，虽然早已实行绩效考核，但特殊的政治地位，采编人员长期以来形成的“皇帝女儿不愁嫁”的自恋情结和惰性仍然成为阻碍党报发展的痼疾。在新一轮绩效考核改革之际，党报不应囿于绩效工资标准和考核方案的制订，而是要借此良机推进绩效考核管理创新，更有效地调动采编人员积极性，使党报在激烈的市场竞争中占据制高点，更大限度地释放采编人员的正能量。
一、党报绩效考核管
目前，报业绩效考评的具体内容主要包括：对采编各部门人员组成和岗位职责进行明确说明，对新闻稿件数量、质量做出硬性规定，对版面编辑、文字及记者、组版人员的工作任务定额细化，对文章、图片、版面、标题质量进行等级划分，对差错查处做出详细执行规定。具体的考评方法分为硬性定量型、考核数量型、质数兼顾型、折算分数型、末位淘汰型、首席补充型等。其中前四种方式常被当成基础考评办法，后两种方式则用来作为对已有考评分配制度缺陷的弥补与创新。
以湖南日报的考评制度为例。湖南日报自1992年起开始探索采编绩效考核改进办法，意在摒弃沿用多年的“以职务职称定薪酬”的分配模式和“吃大锅饭”的弊端。湖南日报绩效考核的组织机构为独立考评机构，成立专门的考评室由专人进行考核，实现绩效考核的专业性和权威性。在采编人员方面，稿件采写与版面编排是主要绩效考核内容，一般采用对稿件与版面定级的方式。业绩指标是记者编辑绩效考核的核心部分，通常用数量指标衡量。这种考核制度虽然有效调动了采编人员的工作积极性，但也存在明显弊端。第一，在绩效考评的利益驱动下，编辑记者更倾向于追求“经济效益”。第二，直接削弱了深度报道的质量和影响力，造成了虚假新闻滋生和网络谣言蔓延等。第三，单一的绩效考核和分配机制鼓励个人竞争，导致团队精神缺失，降低了工作效率和报道质量。
当前，一大批新型媒体的出现使得报纸作为传播信息的主渠道地位遭到严重冲击，因循守旧、固步自封的传统观念势必影响党报在市场竞争中的地位。因此，报纸必须对原有的运行机制进行调整和改革，必须引入新闻考评创新机制，激活采编人员的工作热忱，形成人人争优创优新局面。
二、党报绩效考核管理创新法
1、充分纳入平衡计分卡绩效考核技术
平衡计分卡（BSC）是一种新型企业绩效评价工具和战略管理工具，它能从财务、顾客、内部流程及学习与成长四个角度对员工进行全方位的定量化绩效考核。
将平衡计分卡纳入绩效考核后，媒体及采编人员必须注意几个问题。首先，媒体要在新闻内容和形式上进行严格把关，提高读者满意度，建立高效的读者交流和反馈机制，不断创新改进采编内容。其次，要充分发挥记者编辑的主观能动性，确保采编工作的协调运转。最后，要提高记者编辑的业务能力，建设创新型采编团队。
2、 适度引入360度绩效考核模式
360度考核法又称为全方位考核法，具体指由被考核者的上级、同事、下级、客户及被考核者本人担任考核者，多角度、全方位地对被考核者进行评价，通过各方面的反馈意见，达到清楚认知自身优缺点，从而提高绩效的目的。这种考核制度的引进打破了由上级考核下属的传统考核方式，可以避免传统考核中易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。
目前，许多媒体对采编部门稿件、版面质量的考评基本由采编岗位绩效评估小组进行，考核模式单一，应适度引入360度考核模式。如湖南日报2012年成立了集团编委办，隶属于集团编委会，由总编辑直接领导，与总编室下辖的人力资源部和劳资部门有机结合，形成了严谨的绩效考评组织架构。在现有的考评人员基础上，集团专门聘请一批拥有丰富采编经验的专家学者和具备扎实专业基础的读者，对当日新闻进行考评，并撰写新闻阅评，同时还与读者进行联动，供采编一线参考。同时每月随机抽取3至5名采编部门主任和普通记者参与考核，实现了多元化、多层次的考核，另外考评工作还要受到采编部门的监测与制约。这种多元化操作方式使考核兼顾了效率与公平。
3、 合理增强团队绩效考核指标
团队绩效考核就是指对团队履行自身职责和工作完成结果的考评，是对团队工作贡献率的衡量和评价，直接体现出各层次团队在企业中的价值大小，是绩效考核的核心内容。
合理增强团队绩效考核，目的是为了对团队工作进行总结，奖优罚劣。通过团队绩效考核，可以调动管理者和员工的积极性和责任感，提高管理者辅导员工的能力，加强管理者与被管理者间的理解和信任，增强员工的认同感及归属感，并为薪酬、福利、竞争、培训、晋升等政策的实施提供依据。
绩效考核机制范文第3篇
绩效考核机制的内容：
1、月度考核。可分别制订一般员工的月度考核和管理人员的月度考核制度。基本项目包括：工作任务内容、工作任务完成情况、考核评分原则和分值计算。
2、季度考核。一般员工季度考核。每季度进行一次综合考核，由人力资源部根据每位员工本季度三个月的月度考核结果，计算该季度的平均分，并将成绩送至该员工所在部门的主管。部门主管应根据考核记录和当季度的整体表现，作出该员工的季度绩效综合考评，并与该员工进行绩效沟通。
绩效考核机制范文第4篇
（一）考核标准不合理
考核标准是绩效考核机制中最基础的内容，要建立科学合理的考核标准，首先必须对考核内容进行详细的分析，对于高校管理人员的绩效考核来说，其考核标准的确立是一个复杂的过程，高校的管理机构是一个庞大的系统，各部门的管理人员也比较分散，管理内容繁多，这就要求在建立绩效考核标准之前必须从多方面收集管理人员的信息，包括其工作内容、工作成绩、完成目标的情况等，只有在各方面的信息都准确、完善的基础上，才有可能建立一个科学的绩效考核标准。从当前的形势来看，我国许多高校管理人员的绩效考核机制都存在这样那样的问题，主要原因就是绩效考核标准不合理的问题。
（二）考核手段不科学
强制分布手段是我国大多数高校采取的管理人员绩效考核手段，该手段具有一定的不科学性，其主要工作过程是将被考核对象强制性的定位到某种类型之中，然后再根据其实际工作的成效对个人绩效的优劣进行评价，最后将评价的结果分成优、良、差等级，并将所有对象分别列入其所属等级之中，该绩效考核手段存在明显的不合理性，难以反映被考核人员的真实情况。真正科学合理的高校管理人员绩效考核方法是以实现管理人员工作质量为目标的，在考核结果出来后应及时让考核对象知晓，使其对自身工作存在的不足与缺陷进行改进，对于绩效考核成绩优秀的员工，应适当给与奖励，而对于考核成绩不太好的人员，则应给予必要的惩罚，这样才能使管理人员树立危机意识，时刻对自己的工作保持严谨负责的态度。
（三）绩效考核过度追求量化
纵观我国所有的高等学校，其管理人员的绩效考核制度普遍存在着过度追求量化的现象，在这种量化思想的影响下，绩效考核的标准往往是一个整体的标准，对不同管理部门、不同教研机构的管理人员的绩效考核缺乏细节性的标准依据，各管理部门的管理人员只要达到在教学、科研、管理等各方面分数的量化值，就能获得加薪或晋升的资格，相反则会受到一些负面的影响，在这样的绩效考核标准之下，高效管理人员的实际工作状况难以真实地反映在绩效考核内容之中，其考核结果的真实度也就不高。管理人员既是绩效考核工作的参与者，同时也是执行者，这种双重性的身份使考核结果的真实度大大降低，有的管理人员可能为了实现快速晋升的目的，而在对自身工作绩效的考核过程中出现私心，谎报工作成绩。
二、完善高效管理人员绩效考核机制的方法
（一）建立科学的考核体系
目前许多高校的管理人员绩效考核体系都不科学，存在着考核内容不完整、考核手段单一等缺点，这就导致许多高校管理者的工作成绩不能完整地反映在绩效考核体系之中，绩效考核体系中对考核指标的定量也缺乏科学性，对考核对象的工作能力、态度等只是进行定性的描述，这样的考核结果是缺乏真实度和说服力的。所以，在建立高校管理人员绩效考核体系时，应采用定量考评与定性考评相结合的方法，这样才能使被考核对象的真实工作成绩得到最全面地反映。
（二）对绩效考核管理理念进行创新
我国的高校一直以来都是采用的绩效考评的管理方式，然而，随着时代的发展，这种管理方式的弊端越来越多，一些管理方面的学者已经明确提出了该管理方式的不足和缺陷，并得到大多数人的认可，在绩效考评的管理手段之下，对管理人员工作绩效的判断不具有客观性，且考核结果也不能及时反馈给被考核者，这样很容易造成员工对自己工作的优点与缺陷认识不足，在以前工作中的错误也不能得到及时纠正，随着绩效管理理念的提出，员工的工作绩效反映的综合度上升，该绩效管理系统中涵盖了绩效计划、绩效计划实施程序、绩效反馈等重要环节，在我国的高等学校也应得到推广和应用。
（三）细化考核标准
绩效考核机制范文第5篇
【关键词】 高校辅导员；绩效考核；评价；反馈；机制
高校辅导员是我国高校教师队伍的重要组成部分，是高校对大学生开展思想政治教育工作的主力军，也是对大学生进行的日常管理的直接执行者。辅导员队伍的管理是高校人力资源管理的重要组成部分，应该通过建立科学的管理制度，结合岗位特点，科学实践绩效考核制度。
一、高校辅导员绩效考核概述
高校辅导员绩效考核制度是绩效管理理论在高校辅导员队伍建设管理中的探索应用。绩效考核是组织以定期或不定期的方式，对员工的工作能力与表现效果做系统性的评定，即依照一定的衡量因素或评价标准，全面评估员工的工作成绩和收效，审视个人的贡献程度，以及个人未来的工作发展状况。高校辅导员绩效考核的周期、内容等因各自实际略有不同，主要以一个学期为考核周期，以辅导员个人的日常工作业绩，个人素质能力、工作作风、工作创新性等方面为主要考核内容。高校绩效考核的方式与技能日渐成熟完善，考核过程完整连续，考核的结果作为学校进行奖惩激励的重要参考依据。
辅导员绩效考核制度有以下特点：
第一，全面科学性。辅导员在工作中承担着对大学生的思想政治教育和日常管理的双重任务，工作内容繁杂，工作时间较长，工作压力较大。对于高校辅导员的绩效考核要充分联系其工作性质和特点的实际，合理设置评价标准体系，做到全面考核、科学考核相统一，使绩效考核真正全面反映辅导员的工作表现。
第二，公开公正性。绩效考核关系到高校辅导员的奖惩、晋升等方面，对辅导员的绩效考核要坚持公开公正的原则，考核的主体要公正合理，考核的评价标准要透明公开，考核的过程要公开公正，考核结果要公开。要设置公正的申诉程序来处置考核过程中出现的异议。
第三，沟通反馈性。辅导员绩效考核不仅具有评价个人工作绩效的功能，而且具有促进个人改进工作方式，提升工作能力的作用。辅导员绩效考核要设置合理的考核结果反馈机制，科学应用绩效考核的结果，促进考核主体、被考核者之间的交流沟通，实现绩效考核对于辅导员发展、完善的促进作用。
二、高校辅导员绩效考核的评价体系
1、高校辅导员绩效考核制度能否发挥积极作用，其核心工作之一是建立一套科学合理、客观公正的辅导员考核评价体系
（1）绩效考核评价指标缺乏科学性、差异性。高校辅导员是相对特殊的一支队伍，其既肩负着思想政治教育的任务，也承担着对于大学生的日常管理工作，其双重身份导致辅导员角色定位难以精确，对于他们的绩效考核的评价指标的确定也存在一定的难度。目前，各高校辅导员绩效考核的评价指标过分注重工作量、教学成果、获得荣誉的考核，对于思想政治教育工作的评价指标较少，没有真正做到与辅导员的工作实际相结合。辅导员之间在工作能力、擅长领域方面也存在一定差异，目前有关辅导员绩效考核的评价指标为校内统一，没有体现针对个人的差异性考核。
（2）绩效考核评价体系缺乏全面性、团体性。高校辅导员的工作内容繁杂，目前对于高校辅导员绩效考核的评价体系主要针对个人德行、工作能力、工作态度、工作成果等方面展开。这在一定程度上实现了绩效考核的目标，但是没有涵盖到辅导员工作的全部内容，缺乏全面性。辅导员队伍是一个团体，很多工作需要以团队合作的方式完成，当前绩效考核评价体系缺乏对于团队性的考量。
（3）绩效考核评价体系缺乏激励性、反馈性。绩效考核具有双重目的，即考核性和发展性。高校辅导员绩效考核制度在实际应用中部分流于形式，对于考核结果的应用不够充分，部分高校甚至存在走形式的问题。绩效考核制度没有与奖惩科学结合，没有真正的发挥其激励性作用。对于绩效考核的结果虽有公开公示，但是没有建立良好的反馈机制，无法积极的发挥对于辅导员个人的改进提升作用。
2、完善高校辅导员绩效考核评价体系的建议
（1）确立科学指标，注重个体差异。绩效考核评价指标是衡量辅导员工作的效果的重要尺度，也是辅导员工作的风向标。绩效考核评价指标的确立应该积极立足于辅导员的岗位工作实际，做到科学合理，在广泛征求意见后予以公开。在绩效考核评价指标中，对于辅导员的各项工作内容合理设置权重，做到定性与定量相结合，统筹教学科研与日常管理。对于个体之间的差异进行考查，在评价指标的确立上进行适当的协调，不同年资或职级的辅导员可分类考察。
（2）实现全面考核，兼顾团队合作。学生工作内容事无巨细，辅导员都需要进行了解处理。绩效考核评价体系应该在现有的基础上扩展考核内容，增加创新性，实现考核内容的全面性。将领导、同事、学生和本人都纳入考核的主体，实现考核主体的全面性。团队合作是事业成功的重要保障，辅导员队伍是一个团体，需要相互的协作配合。辅导员绩效考核应该在主要针对个人绩效的同时，增加关于团队绩效的考核评价。
（3）发挥激励作用，完善反馈机制。绩效考核制度在对辅导员的工作进行科学的评价之后，应该以此为依据，积极发挥激励作用，确立科学的、可操作性强的奖惩机制。赏罚分明，赏罚有据，增强辅导员的竞争意识，积极对优秀的辅导员进行适当的表彰奖励，进一步提高他们工作的积极性、主动性。改变传统的单向公布考核结果的反馈模式，积极进行双向的沟通反馈，同事间、上下级之间通过良好的沟通反馈，发现问题、解决问题，从而提升工作能力。
三、完善高校辅导员绩效考核的反馈机制
绩效考核是一种界定、衡量与发展人力资源绩效之持续性的、系统性的考察过程。它不仅仅针对员工当前的表现，也注重未来工作绩效的改善与增进。绩效考核具有考核性的目的和发展性的目的。考核性的目的包括：了解员工工作绩效；提供奖惩、晋升等措施的依据；提供组织人才队伍建设的资料。发展性目的包括：指导员工改善绩效，开发个人潜力；帮助员工进行职业生涯发展与规划；改善组织成员之间的关系。发展性目的的实现需要良好的反馈机制。行为主义心理学认为，及时提供行为结果的反馈有利于人们及时调整行为方向，有助于激发人们进一步行为的动机。
良好的反馈机制的建立有助于高校辅导员绩效考核制度的完善，更有助于高校辅导员个人的发展和学生工作水平的提升，促进辅导员的专业化和职业化建设。高校辅导员绩效考核的反馈机制应该贯穿整个考核过程的始终。在考核开始前的评价体系确立过程中，积极建立相应的沟通反馈渠道，积极听取辅导员的意见，做到考核评价体系的合理化、科学化。在绩效考核的实施过程中，积极建立公开透明的考核流程，积极接受监督，做到考核过程的公平化、透明化。在绩效考核结果的公布上，应该及时公开，建立绩效考核的异议申诉制度，及时处理出现的问题。在绩效考核结果的激励应用中，应该积极以考核结果为依据，进行适度的奖惩，在进行职务晋升、岗位调动、评奖评优等变动时，将绩效考核结果纳为必查项目。积极探索同事间、上下级之间的沟通反馈机制，以绩效考核为契机，分别从共性问题和个性问题进行反馈，互相帮助，改正工作中存在的问题，增强个人工作能力，提升辅导员队伍工作水平。
四、结语
高校辅导员队伍的素质高低直接影响着思想政治教育工作开展的实效性。辅导员绩效评估制度不仅只是考核，更应该注重其发展性的作用，建立科学的评价体系，确立完善的反馈机制，使辅导员个人通过绩效评估制度得到激励与成长。
【参考文献】
[1] 崔红梅.高校辅导员绩效考核的研究与分析[D].中北大学2011年硕士论文.
[2] 顾蓓熙.成长与沟通为导向的高校辅导员绩效考核研究[J].杭州电子科技大学学报（社科版）.2009（02）.
[3] 魏国，杨学玉.高校专职辅导员绩效评估指标体系刍议[J].思想教育研究.2008（04）.
