国有企业经济范文第1篇

关键词：市场经济；国有企业；经济管理创新

引言

在市场经济体制下，我国的国有企业的发展将面临着更加激烈的市场竞争环境。在这样的背景下，我国的国有企业应当要与时俱进，对自身的经济管理模式进行创新，充分的发挥自身的优势，将自身的生产要素进行合理的分配，这样才能够使得自身更好的适应我国先进社会生产力的发展要求，进而促进我国社会经济的稳定发展。再加上在市场经济体制下，我国的经济市场环境也变得更加的复杂，国有企业要想在这样的背景下获得更好的发展，只有积极的践行创新管理，不断的提升自身的创新能力，才能够确保自身又好又快发展。

一、国有企业进行经济管理创新的必要性

1.改善国有企业发展现状的必然前提

在市场经济条件下，虽然我国政府对于国有企业的管理给予了高度的重视，但是我国大多数的国有企业在经济管理方面还存在很多不足之处，比如：缺乏健全的管理机制、管理理念落后、管理手段技术性含量较低等[1]。正是因为这些问题的存在，导致我国国有企业的发展一直处于比较缓慢的状态。因此，国有企业必须要改变这一现状，那么这就需求国有企业必须要是对自身的经济管理模式进行不断的创新，以此来促进自身的又好又快发展。

2.国有企业可持续发展的必然要求

在市场经济条件下，国有企业传统的经济管理模式就显得非常的落后了，这也是制约我国国有企业发展的重要因素。这就要求国有企业必须要对自身的经济管理模式进行不断创新。并且在对国有企业经济管理模式进行创新的过程中，还能够在很大程度上激发管理层的积极管理的意识，同时还可以发现更多制约企业发展的问题，制定出科学有效的管理机制和措施，确保国有企业各项工作的有序开展，提升国有企业的运行效率，进而为国有企业的可持续发展提供强大的动力。

3.国有企业改革创新的必然途径

在市场经济条件下，任何企业要想得到更好的生存和发展，那么都必须要进行不断的创新。国有企业要想得到健康发展，同样也离不开改革和创新，而经济管理模式的创新则是国有企业改革和创新的重要内容，其可以为国有企业的发展扫清障碍，同时还能够为国有企业的发展提供源源不断的新生力，有助于国有企业更好的适应激烈的市场竞争环境，进而促进国有企业健康、长远的发展。

二、市场经济条件下国有企业经济管理创新的途径

1.转变企业经济管理理念

在市场经济条件下，国有企业的全体员工必须要积极的转变传统的经济管理理念，并树立“以市场为导向，坚持创新”的管理理念，进而实现社会、企业、客户、员工共赢的局面[2]。其次，国有企业还需要对自身的发展战略进行调整和创新，即在对企业发展战略进行制定和实施的过程中，必须要将发展的方向放置与全球竞争当中，同时还需要充分的利用各种外部环境，不断的建立新的核心竞争力，选择适合自身发展的经营环境和业务领域，这有这样才能够使得自身的市场核心竞争力得到不断的增强，进而确保自身的可持续发展。

2.对管理机制进行创新

传统的国有企业经济管理体系普遍存在缺乏自我约束机制和动力机制的问题，这不仅会对我国国有企业的经营效率和效益产生不利的影响，并且这样对我国国有企业的可持续发展造成一定的阻碍。因此，在市场经济条件下，我国的国有企业必须要对自身的经济管理机制进行创新。这就要求国有企业需要对市场和行业发展趋势进行全面的分析，并对自身的组织结构进行合理的调整和设计，转变传统的单一的经济管理模式，采取分级管理和分工监督的经济管理模式。另外，国有企业还需要不断的完善经济管理机制中的自我约束机制。在传统的经济管理体制中，政府是国有企业经济管理的主要约束，而在市场经济体制下，这样的管理机制会导致国有企业在发展的过程中缺乏经营自主权。这就要求国有企业在对经济管理自我约束机制进行创新的过程中，即要保持经营自主权，同时还需要进行自我约束。因此，国有企业必须要建立完善的自我行为的监督和约束机制，自负盈亏，这样才能够在自身发展的过程中即能够放开手脚的依法经营，从而使得自身更好的适应市场经济环境。

3.对核心竞争力管理进行创新

在市场经济体制下，我国企业之间的市场竞争也变得更加的激烈。而在这样的经济环境背景下，我国的国有企业要想得到更好的发展，那么就必须要不断的提升自身的核心竞争力，获取主动权。国有企业可以对自身的资源进行分析和整合，将自身的优势充分的发挥出来。比如：针对我国劳动力成本低、素质高的国情，国有企业就可以充分的利用这一点，不断的提升自身在生产方面的优势，尤其是家电、纺织、轻工业等国有企业，就可以以此来不断的增强自身的核心竞争力，使得自身能够在国际市场中抢夺更多的份额，从而确保自身能够在激烈的国际竞争中始终处于领先地位[3]。另外，国有企业还需要不断的提升自身的市场分析能力，这样才能够对自身在市场中的核心竞争能力进行准确的定位，同时还能够更好的对产业未来发展的方向进行预测，尽早的投入资源，不断的形成新的核心竞争力，获得发展的先机，让自身可以在激烈的市场竞争中脱颖而出，并谋得更好的发展。

国有企业经济范文第2篇

国有企业领导的选拔和任命制度是中国当前急需进一步研究的重大问题。虽然国有企业的改革已经取得重大进展，例如，各项改革使“企业家”实际上已拥有控制企业的大部分权力(内部人事任免权，决策权，财务处置权等)，但企业领导的选取仍然没有摆脱行政任命制的传统。按照现行的有关规定，对于国有企业，上级主管部门作为出资人有权选择和委任经理人员。根据中国企业联合会的一项最新调查，经营者的就职方式中，实行主管部门任命的经营者比例最高，为57．5％；实行董事会任命，职代会选举，投标竞选，人才市场招聘和其他方式就职的经营者，比例分别为31．5％，2．5％，2％，2．5％和4％(中国工业联合会和企业家协会，2002)。即使是董事会任命的方式，国有企业也未能脱离政府最终确认的程序。具体而言，不同级别或规模的国有企业领导基本上是由不同级别的各级政府或党委组织部门来考核和任命。从逻辑上，这似乎是完全合理的：既然是国有企业，作为股东或大股东(合资之情形)，政府当然有权任命企业的经营管理者。但是，这里的实质性问题在于：由谁和如何选择、任命国有企业领导者最好?

一、“行政委任制”会选出什么样的“企业家”

行政式“委任制”的最明显特征是：行政官员与企业家之间的角色互换。不少国有企业老总摇身一变而成为政府官员，或政府官员摇身一变而成为国有企业老总，其相通之处只在于行政级别。众所周知，虽然呼吁取消国有企业行政级别已有多年，但实践中不同的国有企业仍然具有不同的行政级别。一般而言，中央所属企业的行政级别要比地方企业高，并且企业的级别会随着企业规模的扩大而升级；不同企业的领导拥有与本企业对应的行政级别，处级企业的领导自然就是处级干部，厅局级企业的领导就是厅局级干部，省部级企业的领导就是省部级干部。这就是行政官员与国有企业老总之间可以角色互换的制度基础。且不知：这两种角色所需要或拥有的知识结构和激励结构是绝然不同的。

中国政府拥有一支受过良好教育的公务员队伍，但市场经济还要求其他类型的人力素质。从理论上说，只需看一看MPA与MBA这两种培训的内容，就大致可知政府官员与职业化企业家之间的知识结构差异。MBA的核心课程包括企业管理、人力资源开发与管理、国际贸易、市场营销、财务分析、金融学，经济法等。而MPA的核心课程包括政治学、公共管理(行政管理)、公共部门经济学，公共政策分析、行政法学等。

在企业家的知识结构中，最基本的要素是资本运作和市场经营的战略性知识。作为一个合格的企业家，其职能就是熊彼特所概括的“创新”，因而必须是富于进取精神，有目的地寻找创新的源泉，善于捕捉市场变化的机会，并敢于承担风险，把这种机会化为赢利的经营者。因此，企业家的知识结构中，除了Know-what(知道是什么)和Know-why(知道为什么)的知识来自教育和培训之外，Know-how(知道怎么做)和Know-who(知道谁拥有知识)这类更重要的知识则来自“干中学”的市场经营实践，包括自身经营体会出的经验积累以及对所观察到的成功者行为之学习。后两类知识是企业家知识结构中的核心。中国绝大多数民营企业家虽然没有很高的学历却能在市场经济中获得成功，从知识结构的角度看，正是得益于他们的经验知识。他们在市场的实战中学会了经营之道：根据自身所处的具体环境，进行市场预测、制定企业战略、战略策划以及为实现这一切企业目标的组织指挥。

与此不同，行政官员知识结构中的最基本要素是政策和法规知识。这种知识基本上都可以通过各种培训而获得。作为一个合格的官员，其工作环境对他的基本要求是：领会上级政策精神，并率领部属完成既定的任务。因此，对他们来说，最实用的是程序化的办事经验，最重要的是体会政策法规的能力和人际沟通能力。虽然有些在政府经济管理部门工作的官员在长期的接触实践中对某些企业的情况比较熟悉，积累了一定的经营管理知识，但那也只是间接地获得的知识。要实战运用这种知识，还存在一个转化过程。

更何况，不同的产业特征对企业家的知识结构会提出某些特殊的要求。例如，钢铁产业以特大型企业为主，其产品的技术含量中等，设备更新周期长，因而，虽然对企业家的专业知识水平的要求相对而言只能算中等，但要求企业家具备较强的综合管理能力、协调能力和审慎的决策能力。信息产业以中小企业为主体，但却是高科技行业，技术革新和产品更新的速度非常快，因而，对企业家，不仅要求具有很好的专业知识和创新意识，而且能够对市场变化作出快速反应，有良好的开拓市场意识。与这种实践要求相适应，企业家的人力资本具有很强的专用性：企业家的核心知识是在与本企业有关的环境中通过长期的经营实践而形成的，它只适用于本企业或与之相类似的企业，而不适用于其他跨度很大的产业的企业。

可以看出，由政府任命而从行政官员转化而来的“企业家”能“做大”企业，因为转型期的国有企业通常是以合并、兼并等方式来“做大”的，且其运作机制充满浓厚的政府行为色彩，他们的出身背景使其恰好能利用原来拥有的特殊资源——各种行政关系网络，打通关系。但是，他们却很难“做强”企业，因为其知识结构使他们难于领导企业闯荡市场。他们擅长于利用行政关系来改善企业的某些经营环境，但却拙于对市场运行的洞察，不善于研究和主动适应市场的变化，缺乏组织以市场为导向的技术创新、产品创新和经营创新的能力。

我们还可以用国外的一个经验作为旁证：在美国、日本等发达国家，几乎所有成功的企业家，其职业生涯都是在企业中度过的，而且有资料显示，大多数在事业上获得成功的企业家，都长期服务于一家公司，即使改换过公司，也往往是同一行业或相近行业的公司，很难找到长期就业于非经营性部门之后入商海而获得成功的企业家。这些事实说明：即使是职业化的企业家，其知识结构也只是适用于某一行业，并不具备普适性。由此可以想见，中国从行政类官员转化而来的国有“企业家”能有多大的成功概率呢?

更进一步看，现行的国有企业领导任命制对他们所提供的激励也不利于他们向市场型企业家的转化，不利于他们在实践中获得企业家的核心知识。

从行为动机看，职业化企业家的地位、荣誉和收入都与他所经营的企业的品质、规模和发展速度密切相关；而且，企业的品质和发展规模，不仅仅取决于他的经营能力，更重要的是取决于外在的无形之力量——市场，让市场来评判他的企业。也就是说，市场对企业家的约束是硬性的，对他的经营能力的评判是客观的和可以度量的，惟一的标准是企业在市场中的赢利能力。所以，面对激烈的竞争和多变的市场环境，一方面，职业化的企业家被迫不断提高自己的综合素质和经营管理艺术；另一方面，当工人希望增加工资，股东希望增加分红时，企业家则希望多留存利润，作为企业发展的基础。在这里，企业家代表的是与股东和工人的短期利益相抗衡的企业之长远发展利益。

相比之下，行政任命的国有企业老总很难成为企业长期发展的人格化代表。他作为哪一个企业的领导，作为多大规模企业的领导，在很大程度上是由外在的行政力量来决定的；他的工作和待遇基本上不是由他经营企业之业绩的好坏来决定，而是由他本身的行政级别和政府的相关政策决定的。说得更直白一点，国有企业“企业家”产生的机制是行政化的机制，其主要依据的是个人的政治资本(以行政级别为主)和上级选举人的偏好。例如，如果你有幸被选派到一家规模大且实现高额年薪制的企业，你就可以获得很好的待遇；但被选派到一家小企业，就只能获得很低的待遇。在这种行政化的选择机制中，随意性很大，与被选人的企业家素质水平基本上没有什么必然的客观联系。对由此产生的“企业家”，谈论所谓的“企业家合理报酬”，除了能给他们自己带来更高的待遇之外，对国有企业经营状态的改善实在没有什么好处，也不能令人信服。

而且，不论被选派到什么样的企业，国有企业老总们的业绩并非主要由市场来评判，而是基本上由上级领导评定。在这里，利润、产值等经营指标只是实现经营者和其上级部门的社会性、政治性目标的手段。只要在政治上不犯错误和严重触犯刑法，大中型国有企业的经营者一般不会失去自己的官职。如果经营不善，他们会被调到其他企业或政府部门任职。因此，这类行政型企业家，一方面，最看重的是上级的评价，往往把主要精力用于迎合上级领导者的偏好或揣摩领导者的意图，没有足够的动机来提高自己作为真正的企业家的素质；另一方面，对短期利益的追求重于对企业长期发展的考虑。于是，他们不是与职工的短期利益相抗衡，相反地，倒是与职工结成利益共同体，为工资收入、福利、保障等的最大化而实施“内部人控制”。更有甚者，从自身利益最大化出发，相机选择“官场”和市场，“在官场捞位子，在市场捞票子”，导致国有资产的大量流失。

再从约束机制上看，对国有企业经营者缺乏规范化的约束，形式上所寄予的约束主要体现于党委和职工的力量。但事实上，党委难以发挥监督作用，因为最高经营者或者就是党委负责人，易导致自己监督自己的尴尬局面；或者经营者作为党委成员，也可以用集体的名义做出决策，很难追究个人责任。至于职工通过职代会进行监督，也只是徒具形式。这种对经营者的权力缺少有效约束的实情，必然会带来极低的效率。

上述分析绝不意味着行政委任制不可能产生优秀的企业家，而只是说这种概率极低。原因就这样简单：它把对企业家的素质和知识结构要求等同于对行政管理官员的素质和知识结构要求，似乎只需把行政管理的经验应用于企业即可。在全国数十万个国有企业经营者中，我们能找出多少个真正合格的企业家呢?其实，即使国有企业中存在许多潜在的、素质良好的企业家，现行的选拔制度也难以把他们选。

二、行政委任制给我们带来了什么样的经济结果

中国政府把各种资源重点投向国有企业，但为近年中国经济做出最大贡献的却是非国有经济部门，且非国有部门对经济增长所起的推动作用越来越大。根据测算，非国有经济部门(包括外资合资企业、私人企业、个体经济、股份公司、合作经济和集体经济)在1998年已经创造出73％以上的工业总产值，63％的GDP，100％以上的新增就业和80％的经济增长(樊纲：2000)。这就意味着，虽然国有经济部门占据着70％左右的银行信贷资金，但在工业总产值中它的贡献率已不足30％，对GDP的贡献率不到40％，对经济增长的贡献不到20％。这种对比充分说明两个部门的微观效率的差距。在中国目前这种“人治”环境中，一个经济实体的绩效在很大程度上取决于是否有一个有能力的领导者。一个优秀的企业前面必定有一个杰出的企业家，企业的发展在很大程度上是由企业家的素质决定的。在这种意义上来说，两种部门的效率差距也表明两类经营者的素质之差距。

从微观上看，据有关部门对我国2000家国有亏损企业的一项抽样调查显示，其中属于政策性亏损的占9．9％，由于不可抗拒的宏观因素造成亏损的占9．2％，而其余近80％的企业都是因为经营不善而亏损的(沈荣华，2000)。这一事实可以作为行政委任制产生的国有企业领导者素质缺陷的证明。但是，行政委任制使国有企业的“企业家”有了某些推卸责任的客观理由。

当在市场经济的竞争中敌不过民营企业时，经行政任命而从行政官员转换来的国有企业老总们(姑且称之为行政型“企业家”)总是可以给自己找到似乎很有说服力的理由，把经营状态不好归之于“机制”不灵，认为民营企业有搞歪门邪道的便利条件，国有企业被管得太严，没法给客户“回扣”，拉关系等等；或者归之于债务多，包袱重，与民营企业不在一条起跑线上，等等。这些客观原因确实对国有企业的发展构成了较大的负面影响，这是不能否定的。但是，他们为什么就看不到国有企业自身的优势：与民营企业相比，许多国有企业在技术、产品质量、市场规模、经济资源、社会信誉等方面都有明显的优势，而且政府对它们有各种特殊政策(例如，技改资金的分配)。这些优势绝不是一般民营企业可以得到的。其实，国有企业最缺乏的是企业的各种“市场功能”，最薄弱的环节是经营，最欠缺的能力是创新。而国有企业老总们最不擅长的就是弥补国有企业的这类缺陷。于是，只要民营企业能够自由进入竞争领域，国有企业就无一例外地败下阵来。这也难怪：国有企业的“企业家”们生存于其中的制度环境赋予他们的“遗传基因”实质上是企业管理官员，而不是经营企业的“企业家”，他们习惯于把希望寄托在优惠政策、地方保护、行业保护，习惯于在政策向自己倾斜的基础上搞管理。版权所有

行政委任制对国有企业经营活动产生的另一个直接不良影响就是阻碍公司的制度化。主要体现在两个方面：①承袭行政习惯，国有企业的领导者倾向于以专制和集权的方式运营企业，不同的内部部门都向最高领导者直接报告。这种权威型的管理结构不同于协商模式的日本公司管理形式和经典的美国多部门的公司权力下放管理风格，隐含着家长主义的实质——不情愿接纳专业型管理体制和否定管理权与所有权之分离。国有企业的领导者一般都事必躬亲，所有重要决定都必须经他同意。这种专制的决策虽然有可能使公司较容易“做大”，但更可能意味着领导对决定未做适当的审查，且决定不是建立在充分了解情况的基础之上，具有很强的随意性。②企业内部的人事决策不是依靠客观的业绩和工作准则，而是根据领导者与下属之间的私人关系，即使他们不是亲属关系。所有这类因素都是“人治”的证明，使国有企业的制度化管理步履艰难。这种“人治”化的管理模式，从最好的方面看，也容易形成企业的成败维系于一人的情形，陷入“一换人，企业就走下坡路”的局面。

由于上述的各种原因，行政任命的国有企业经营者与企业缺乏生死与共的情感基础，再加上转轨时期对他们的激励机制和约束制度处于不完善的状态，致使其“权力”过大，容易滋生滥用手中权力的现象或形成内部人控制的现象，造成国有资产的流失。据国家有关部门统计，20世纪80年代至今，国有经营性和非经营性资产平均每年流失高达500多亿元；国有信贷资产约流失3000多亿元。据测算，因企业自身原因造成的国有资产流失，约占流失总量的70％～80％，其中一个重要原因是经营者权力过大(沈荣华，2000)。

三、出路何在

诺贝尔经济学奖得主M．H．米勒在谈到国有企业对中国长期发展的重要性时曾经指出，“从本质上来说，研究改革等于是对经济学家所说的公司治理的各种可能方略作一番选择。例如，怎么样才能确保企业经理得到正好为其所需而不是更多的资金以完成有利可图的项目?经理应遵循什么样的准则来经营企业的业务?谁来判断经理是否对公司资源运用得当?如果运用不当，谁有权决定替换这些经理?”(M．H．米勒：1996)。这些提问确实道出了国有“企业家”选择机制和过程的要害。说得更具体一点，在国有企业的“企业家”选拔制度上，选什么样的人是最重要的，而选什么样的人主要取决于如何选人——根据什么标准，按什么程序和采取什么方式去选择人。上述对国有企业“企业家”相关现象的探讨表明，问题并非出在个人身上，而是现行国有企业的“企业家”选择制度的运行逻辑之结果。因此，关键是要改革现行的选拔制度。

从短期来看，①要切实取消企业的行政级别，不能按行政级别从政府官员中选取国有企业领导，冲破用人制度的行政级别“围墙”，扩大选择的范围，实施跨地区、跨所有制的竞争上岗政策。在这方面，最重要的是要破除对企业国有制的僵化理解。行政委任制的观念基础是：既然是国有企业，作为股东或大股东(合资之情形)，政府当然有权任命企业的经营管理者，并用官位激励企业家。近年来，又强调党对国有企业经营者的管理(即所谓“党管干部”)，这就使企业家更进一步地纳入行政配置之中，使企业家人力资本的市场化配置更难以实施。这种制度安排之初衷是控制国有资产之流失，保障国有资产的增值。从实践结果看，这种制度并没有扼制住对国有资产的流失或掠夺性经营。从理论上看，这种制度安排的依据也是成问题的。按照企业理论的最新研究成果——“所有权依附状态”理论，企业的相关利益者，主要是股东、债权人、工人和企业家共享企业所有权；至于谁在企业治理结构中处于支配地位，取决于企业的经营状态(AShion，PhilippeandBohon，Patrick，1992)。再者说，“党管干部”原则的适用范围应限于政府行政部门和事业单位，不要泛化到具体的企业单位。②要切断国有企业家向政府官员过渡的途径，?笠抵耙祷⒅贫ㄈ沃白矢裰贫群椭耙倒娣吨贫取H沃白矢裰贫鹊暮诵氖亲手嗜隙ǎ杂ζ刚撸吮乇傅囊话闶芙逃跫猓挂阅炅洌ㄒ岛椭督峁固岢鼍咛宓囊蟆＞赫细诘木撸细谇耙攵禄崆┒┰鹑ɡ谌萃晟频氖槊嫫溉魏贤凳谖黄踉蓟芾怼＂坌枰⑵笠导页晒σ导ò咐推笠导业蛋缚猓俳笠导易试吹男畔⒒K淙蛔芴迳现泄钠笠导疑写τ凇耙涤嗥笠导摇敝剑嗄甑氖谐母铮谌找婕ち业氖谐【赫肪持校丫肯忠慌判愕钠笠导遥欠植加诟髦志昧煊颉U庹墙晷似鸬摹傲酝饭尽钡靡陨娴幕V皇窍衷诶谜庵制笠导沂谐〉模旧舷抻谕庾势笠怠⑺接笠档确枪兄破笠怠＂芗忧慷韵钟泄衅笠稻?或者说“企业管理官员”)的职业培训，提高其基本的市场经营素质。我们虽然不相信“MBA是企业家成长的摇篮”之类言过其实的说法，但必须承认这类培训对提高企业经营者素质的重要作用。

从长期来看，核心的问题是：如何使国有企业经营者的选择走向市场化，通过市场来影响这些经营者的升迁和社会地位，促使其尽职尽责。这种市场化的根本基础，是要形成一种有利于企业家成长和选择的竞争性制度环境。

一种流行的观点认为，我国缺少企业家人才，政府应承担起“创造企业家”的职责。其实，这种观点有重大的缺陷。作为特殊的人力资本，企业家才能的形成很特殊，是在其他类型人力资本的基础上，以“干中学”为主要方式形成的。教育和培训，包括MBA，只是给企业家才能的形成打下一个良好的基础。真正的企业家是通过市场竞争实践的锤炼而造就的，市场竞争才是企业家的真正摇篮。我国民营企业家的自然生成过程就是一个很好的例证：尽管受资金、市场准人等制度上的一系列限制，我国民营企业家仍然逐步壮大，在经济发展中起着越来越大的作用。其主要原因在于，民营企业生来就面对竞争性较强的市场，面临的是一种比较硬的预算约束，其“领导者”不存在像国有经济部门的“领导者”在官位等级制中升迁的机会和诱惑，他们惟一能做的是在市场经营中摸索，不断积累管理企业的经营经验，培养非凡的创新能力。以现代经济学语言来说，企业家才能是一种无法直接观测到的“隐藏信息”。那么，我们怎样才能判断某个人是否拥有企业家能力呢?这里，惟一的信号传递是经营业绩。因为企业家的人力资本是不可视和难以度量的，其价值只能通过其经营业绩间接地显示出来。一个人的长期经营业绩很好，就说明他具备良好的企业家素质；如果长期经营业绩差，说明他不具备企业家素质。市场就是这样一种只以“成败论英雄”的残酷生存环境。这就要求企业家必须是从市场中选的，而不是由政府组织部门任命。在这方面，非国有经济部门已经步入一个新的发展阶段——从人才市场招聘高级经理。

因此，对国有经济部门，必须建立一系列的制度安排，把企业家从培养、评价、选拔到激励和约束都纳入市场运行的轨道，运用市场手段进行调节和管理，发挥市场配置企业家人力资本这种稀缺性资源的基础性作用。我国政府已经认识到，要成功地实现自己设想的“富民强国”的发展目标，就要有一个庞大的实业家阶层来行使企业家职能。但是，更要清醒地认识到，政府不可能做到“创造企业家”。在这方面，政府能得心应手地做好的最重要工作是：着手于法律和制度方面的规范化建设，为企业家的生成提供一种良好的制度环境，为企业家阶层的发展提供一个开放和宽松的社会经济环境。

参考文献：

[1]中国企业联合会和企业家协会：《中国加入世界贸易组织：企业经营者的最新评价和对应工作建议》，载《光明日报》2002年4月3日。

[2]樊纲：《论体制转轨的动态过程》，载《经济研究》2000年第1期。

国有企业经济范文第3篇

按照亚当・斯密的观点，经济学家应该关注财富增长和经济发展。经济发展从何而来？生产率的提高。生产率的提高来自技术进步和创新。技术进步和创新依赖于劳动分工。因为分工，才有专业化，才有熟练程度的提高和专心致志的研发，才有发明创造。分工深度由市场交易规模决定。市场规模的扩大，使得分工提升和技术进步，使得经济发展，又进一步通过收入水平的提高扩大市场规模，如此形成一个正向循环。

从这个模型我们不难理解中国这30年的变化，最重要的经验就是利用市场，扩大市场的规模。当我们由封闭走向开放，利用全球市场，发挥在国际分工的优势，就取得了发展和进步。未来中国发展的潜力，仍然是利用市场，扩大市场规模。我们过去利用国际市场比较成功，但是国内市场开发做得不够。其实，中国国内市场的潜力是非常巨大的，未来怎样开发国内市场，是中国经济持续发展的头等大事。

遗憾的是，由于凯恩斯理论的影响，我们形成一些认识上的误区。凯恩斯主义宏观经济学的一个基本公式是：GDP=消费+投资+净出口。依据这个公式，GDP怎么增长呢？用现在流行的说法，经济增长有“三驾马车”，这一驾跑不动了让另一驾跑。出口不行了，靠投资，像去年，政府大规模增加投资。现在投资太多不行了，靠什么？消费。这就是很多人理解的经济增长模式。

从亚当・斯密的理论来看，中国经济增长需要的是开发国内市场，由企业家创造新的产品、满足市场需求，这是企业家的职能。而凯恩斯理论认为，经济增长要靠增加内需，特别是通过货币政策和财政政策刺激总需求，于是就变成了政府的职能。

增加需求意味着开发市场，必须靠企业家创新。企业家创新靠什么？激励机制。特别是有可靠的产权保护、较低的交易成本和创新才能有合理的回报。而从凯恩斯的角度讲，增加需求靠的不是创新，而是靠政府的经济刺激政策。但是，当企业家发现在宽松的货币政策下很容易卖掉产品、而产权保护并不可靠的时候，没有人会有积极性去搞创新，因为创新是一种长期持续和承担风险的行动。

看投资，投资是为了提高未来生产率，今天放弃100块钱，是看未来能不能带来110、120块钱的回报。投资本身是为了提升效率，如果不能提升效率，投资就没有意义。但从凯恩斯主义的角度看，投资就是为了增加需求，无论有没有效率，只要增加投资，就能扩大需求，就可以创造GDP。这样一来，凯恩斯主义政策推动的经济增长，不仅效率不高，反而造成浪费。GDP增加了，但真正的财富并没有增加！

看贸易政策。根据亚当・斯密的观点，市场规模越大，分工越细，创新越多，经济发展越快。所以，好的贸易政策就是降低贸易壁垒，扩大市场自由，反对贸易保护。但是从凯恩斯主义的角度看，只有净出口可以增加需求才能增加GDP，这一定会导致各种形式的贸易保护主义政策，因为只有少进口、多出口才能增加GDP。

再看所有制结构。经济发展靠国有企业还是民营企业？用凯恩斯的理论去看，不管国有企业、民营企业，只要能增加需求就好。在产权改革与法治制度不完善的情况下，增加总需求的最好办法就是增加国有企业投资。在去年中国的经济刺激政策中，大量贷款都给了国有企业，确实，由于投资增加，速度上去了。但从亚当・斯密的角度看，这样做，对经济持续增长没有积极意义，反而会造成巨大的损害。

一方面，国有企业缺乏创新的动力；另一方面，从增加消费的角度看，如果说国有企业占经济的比重那么大――现在仍然在35%以上，国内市场是没有办法开发的。过去十几年，特别是过去几年，居民收入在整个国民经济中的份额不断萎缩，增加的GDP不能真正变成老百姓的购买力。这种情况下，谈什么经济转型呢？

凯恩斯主义关心短期问题，不关心长期问题。政府怎么能不关心短期问题呢？这是凯恩斯主义者的自我安慰。我们要追问，如果一项政策给这个国家的长期发展带来伤害的时候，为什么还要坚持这样的政策？唯一的理由是政治上的考虑。政治家一般只考虑短期的事情，不考虑长期的事情，于是凯恩斯主义也就适合只考虑短期利益的政治家使用。这不能不引起我们的思考。

国有企业经济范文第4篇

关键词：市场经济；国有企业；经济管理模式

改革开放后，我国开始实行市场经济，由于市场经济的优势，我国国民经济随之得到了巨大发展。随着市场经济下我国经济的发展，各种有利于其他经济发展的政策相继出台，大量私有企业和外资企业逐渐地在我国经济成分中占据越来越多的部分，这给占据主导地位的国有企业带来了一定冲击。国有企业有其特有的管理模式，在计划经济时期，发挥了重要的作用，但在目前的经济环境下越来越不适宜自身发展，严重制约了经济效益的提升。为了提高国企经济效益，对其现有的管理模式进行一定的改革是必需的，特别是经济管理模式。只有根据现在的经济环境，结合企业自身问题和发展规划，通过对经济管理模式的改革，才能逐步解决现存的问题，释放企业活力，实现可持续发展。

一、国有企业经济管理模式的现状分析

在当前的市场经济条件下，我国的国有企业经济管理模式在机构设置、人员管理及项目创收和监管方面存在着以下问题。

1.在计划经济时代背景下，我国国有企业的机构设置较适宜企业运行，但随着市场经济的实行，这种管理模式存在的弊端逐渐显露出来。在中小型国企中，因机构设置落后导致的问题尤为突出。如楚林绿化中心，行政机构设置仍按照之前的方式，采取直线管理的机构管理模式，设办公室统一 协调工作，其下分设后勤处和绿化队等具体负责部门，这种机构设置在计划时代十分实用，但在当前的市场经济下，显得有些落后了，无法很好的完成自己的职责。

2.国有企业经济管理模式中θ嗽惫芾砗拖钅看词盏拇葱滦圆蛔恪9有企业因其特殊性和历史遗留问题，在人力管理方面有很多遗留问题，较为关键的是薪酬制度不完善。因历史因素和自身原因，大部分中小型国企现在仍然实行工资制，没有建立相关的创新奖励措施，没有有效的激励员工，也就无法调动员工积极性，无法提高生产效率。另外，国企大多缺乏创新意识，也未建立专门的机构来负责管理创新创收方面的事项，即使有的企业建立了，但大多只是有名无实，起不到相应的作用。

3.国有企业经济管理模式中审核监管体系不完善。在计划经济时代，生产是按照计划进行的，企业管理中并不需要太过重视监管审核，但市场经济下，企业生产是根据市场来变化的，相关的监管体系就要得到一定的完善。目前，我国国企在经济管理中审核方面存在的问题，主要集中在以下几个方面；（1）执行力不够。因为之前并不需要太过严格的监管，因此，部分企业对这方面并不重视，执行时也大多只是走走形式。起不到应有的监管审核的作用。导致现在也并不重视。（2）监管部门的人员素质水平需提高。同样是因为历史问题，企业不重视这方面，大多数监管人员也并不具备专业的能力，处理问题时力不从心，在意识和工作水平方面都有很大进步空间。（3）体系不完善。大多数企业的监管条例只是一两条规章制度，对如何兼管，审核时间方式等细节都没有一个细节，体系不完整，执行起来也就无法可依，效果也大打折扣。

二、对国有企业现有经济管理模式进行改革的途径分析

针对以上国企经济管理模式中存在的问题，应从以下几个方面找到解决的途径。

1.借鉴其他经济形式对国企现有管理模式中的机构进行优化。私人企业和外资企业因其自身的灵活性，采用了适合自身发展的管理模式，但国有企业因各种原因，在管理方面仍然采用以前的模式，直线化，官僚化。这种陈旧的管理模式并不适合当下企业的发展，甚至会阻碍企业做大做强。国有企业应借鉴一下私企和外企的管理方式，对比自身，取其精华，改革自身管理。同样是以楚林绿化中心为例，企业应虚心向其他企业求教，同时，根据自身的当前状况和对未来的规划情况，设置合理的管理模式，同时在实际运营中，结合公司实际，不断做出完善，促进公司发展，高效配置人力物力和财力，提高企业生产效率，增加企业盈利效益，实现长久发展。

2.将绩效考核制度引入到国企经济管理模式中并不断完善。在目前的市场经济条件下，大部分的私企和外企通过管理实际经验，都发现了实行员工绩效考核对提高员工生产积极性进而提高生产效率的重要性，因而在管理中十分注重对员工绩效的考核及奖励制度。但在国企中，这种绩效考核制度还并未完全普及。目前有些大型国企，已经将绩效考核和基本工资结合在一起，正在不断地摸索，探究适合自身的模式。但占大多数的中小型国企却大多并未建立这类制度，仍然采用计划经济时代下的基本工资制度。随着市场逐渐在资源配置中占据重要作用，这些不思变革的企业会越来越不适应经济的发展。绩效考核制度，是企业公平对待员工劳动的体现，具有公开公正的特点，可极大地提高员工的生产积极性。企业在引入初期，可先简单尝试这种方法，之后，在根据企业自身的情况不断完善。工人工资发放采用基本工资加奖金的形式，既添加了绩效的成分，与之前的分配方式又差别不大，利于工人接受。关于如何评定奖金，要建立一项专门的规定，与员工个人的生产，对企业的贡献挂钩，针对不同的岗位，采取不同的计算标准。量化计算，确保公开公正。

3.国企经济管理模式中要重视企业自我创收能力的培养。以楚林绿化中心为例，作为中小型国企，在目前国家逐步减少对 其扶持力度 的情况下，一定要找到新出路，从自身找到突破口，打开创收新途径.这样才能在将要到来的经济浪潮中稳步发展并逐步做大做强。增强创收能力，可以从以下这几个方面入手：（1）企业要建立一个长期的规划，根据国家经济政策，经济形势，同时要结合企业自身特点及市场发展规律，确定发展目标，为企业发展确立方向。（2）将目标细化。仅有整体发展目标是不够的，这并不能对企业具体的生产产生太大影响。要根据企业目前的经营状况及盈利情况，分别为各部门确立不同的小目标，目标要有挑战性，但也不能好高骛远。保证技能激发员工积极性，又在可实现的范围内。具体目标要细致研究，设立合理。才能达到目的。（3）人才方面，人才是各个企业发展都绝对不可或缺的，企业在发展中，一定要注意人才引进工作，在管理方面引进有丰富经验的管理人员，他们做出的贡献之不可估量的。注入新鲜血液，也可以增强企业对外界发展的敏感，有助于企业把握经济形势，适时发展。（4）为了保障创收的正常发展，可以设立专门的部门，由企业高层直接管理，从高校招收，或是从其他企业引进有创新精神的人员，开拓发展新的项目，增加公司盈利项目，提高公司效益。

4.建立和健全国企经济管理模式中的审核监管体系。目前我国国有企业的通病中，相当严重的一点就是在监管中执行力不够。为改善这一情况，可以采取以下措施。（1）将监督和执行部门分开，各自只负责相应的任务，监督部门将情况分别反馈给生产部门和执行部门，由执行部门来进行生产的改进。（2）提高人员素质。监管部门要配备高素质的人员，选拔要严格，同时要建立考核制度，保证监督人员的专业能力和责任意识。（3）在十分敏感的财务审核中，要对常规离任、年度审计、项目审计、非定期审计以及公司的债权收益的管理监督工作做得充分的监督审计和有效的实施。（4）要建立对生产管理人员的监督制度，对其有所约束，防止其做出有损公司利益的事。

三、结束语

在市场经济下，我国国有企业表现出了在机构设置，人员管理，创收和监督审核方面的不足。为了得到长久的发展，企业应跟随发展潮流，对上述存在的问题进行改革，优化管理。合理设置机构，管理人员，提高创收能力，加强监督。这样，才能顺应市场，使企业获得长足发展。

参考文献：

[1]邵旭威.新形势下中小型国有企业管理模式的思考[J].经营管理者，2011（8）：114-115.

[2]刘亚伟.浅议现代企业管理模式的创新[J].企业研究，2013（24）：38-39.

[3]廖锦章.浅谈现代企业经济管理模式的规范化[J].中国商界，2016（06）.

国有企业经济范文第5篇

关键词：煤炭企业；经济管理；经济效益

在新的发展形势下，要想保障国有煤炭企业的稳步发展，国有煤炭企业要不断创新和变革，以此不断提高经济管理水平。煤炭企业相比于别的企业来说，具有一定的复杂性，尤其是管理方面尤为繁琐，从而也就导致国有煤炭企业很难有一套完整的经济管理方式，进而在经济管理方面显露出一些问题，不但对国有煤炭企业的健康发展造成一定的威胁，而且不利于国民经济的飞速发展。

一、国有煤炭企业经济管理概述

严格以国家有关政策以及法律为准则，对经济活动进行的组织、引导、调节、监督管理的总称。如，企业的资金的筹办、资金的分配等活动叫做国有煤炭企业的经济管理。主要用以调整煤炭企业的日常分配活动以及经济管理，从而大大地的提升企业内部财务监督和管理强度，以及有效提升经济管控力度，进而促进国有煤炭企业的健康可持续发展。此外，国有煤炭企业要始终坚持“节俭、公正”的准则开展一系列经济管理活动，以期促进国有煤炭企业经济效益与社会效益协同发展。所以，国有煤炭企业的经济管理活动充分展现出企业对促进经济发展的作用。

二、国有煤炭企业提升管理水平的重要意义

1.有助于提升国有煤炭企业的市场竞争力

新的发展形势下，随着对外开放政策的逐步推进，世界经济一体化的飞速发展，无形之中使煤炭企业的市场竞争越来越激烈。并且国家相继出台了一些政策，如，集约化经营方针政策、大企业兼并小煤炭企业等，尤其是对国有煤炭企业来说，为了在市场竞争中保持可持续发展，应采取有效的措施提升国有煤炭企业的经济管理水平，以此不断提升国有煤炭企业在市场中的竞争地位。

2.有助于提升国有煤炭企业的形象

在市场经济的飞速发展的背景下，推动了国有煤炭企业的发展，因此要创新管理理念以及创新经营方式，使国有煤炭企业跟上经济发展的步伐，并且要不断提升国有企业经济管理水平，形成符合企业实际发展的管理模式。从而不断提升国有煤炭企业的整体形象，使国有煤炭企业向着现代化、科学化方向逐步迈进。3.有助于国有煤炭企业转变传统经济发展方式煤炭资源是我国经济得以发展的重要支柱资源，关乎到国家的命脉，煤炭企业在作业过程中对当地的地形等会造成不同范围的损坏，因此煤炭行业造成的环境污染日益显著，所以，要改变以往的煤炭企业经济管理方式，促进国有煤炭企业的健康稳步发展，就需要提升国有企业经济管理水平。

三、国有煤炭企业提升经济管理水平的具体路径

1.改变国有煤炭企业经济管理观念

国有煤炭企业以往的经济管理观念不能满足现代化社会发展的脚步，不能跟上市场经济发展的步伐，不利于国有煤炭企业稳步发展，并且阻碍国有煤炭企业产业结构的改变。因此，煤炭企业要简政放权，国有煤炭企业领导层要改变以往的经济管理方式，结合企业实际发展情况，把握好发展的方向，适当地将权力下放给下级单位，在组织、引导、调节等经济活动方面下功夫。最大程度地规避重复管理情况的发生，并且在先进的煤炭企业要开展“模拟职业经理人”管理方式，从而激发领导层的主观能动性和活力，进而创新经济管理方式，使管理方式越来越细化，不断提升国有煤炭企业经济管理水平。此外，国有煤炭企业还要进一步加强财务管理力度，参考最先进的市场营销手段，对国有煤炭企业职工定期进行相关的教育和培训，不提升国有煤炭企业职工的职业素养，利用契约化管理手段，充分调动职工的积极性，提升职工的创新观念，从而不断提升国有煤炭企业的经济管理水平，促进国有煤炭企业的稳步发展。

2.构建高素质的煤炭经济管理团队

国有煤炭企业要想保持稳步发展，人才是企业的基础保障，因此国有煤炭企业必须要培养高素质、高专业水平的经济管理团队，尤其在煤炭供求关系不均衡情况下，通过高素质的经济管理团队，给国有煤炭企业注入新鲜的血液，能够有效地改变国有煤炭企业产业结构，促进供给侧改革的稳步推进。只有具备高素质的经济管理人才，才能保证国有煤炭企业高效率地作业，最大程度地规避安全事故的发生。此外，国有煤炭企业要定期对职工开展培训活动，可以到先进单位进行学习，也可以聘请专业授课人员来企业开展培训，从而不断提升国有煤炭企业职工的知识储备以及专业技术水平。与此同时，国有煤炭企业要构建完善的激励奖惩制度，职工各方面表现突出的，要进行相应的奖励，并且要和职工的晋升结合起来，从而不断激发职工的主动性，站在企业的角度去思考问题，从而不断提升国有企业经济管理水平。并且充分考虑煤炭企业经济管理方式，构建完善的薪酬管理机制，即“依据劳动进行分配”的机制，对于员工的考核兑现以及奖励要依据契约化管理方式，创造干事创业的和谐环境。采用“一企一策”等手段，使其更加的严谨、细致，制定有效的化亏转盈的措施，进而最大程度地规避亏损。

3.提高国有煤炭企业的经营动态管理和控制

第一，国有煤炭企业要结合企业经营实际状况，创新和完善经营管理制度。此外，国有煤炭企业要充分结合国家政策方针，完善企业内部的具体政策，调整企业产业结构，最大程度降低企业经营成本，促进国有企业经济效益与生态效益和谐发展；第二，构建健全、统一的经济管理监督体系。把国有煤炭企业的腐败风险和企业实际的经营风险融合在一起，充分将国有企业内部的财务管理以及预算管理等结合在一起，构建健全的内部控制体系制度，从而保障国有企业更加合理、规范地经营，最大程度地避免资产坏账以及防止资产流失情况发生；第三，构建完善的国有煤炭企业成本管控机制。强化经营管控，对于成本控制要保证全过程周期、对全员开展，构建健全的一体化体系，如：考核、市场结算等，使成本管理和控制局面为“经营者是全体员工，利润源来自于每个岗位”。强化成本对标工作，构建完善的对标管理体系，在立标、对标过程中要全方位地统筹考虑，有效地控制成本。

4.建立合理化的经济管理方式

国有煤炭企业要想提高经济管理水平，有必要构建合理化、科学化的经济管理方式。具体可以从四个方面着手去做。第一，要开展深层次的调查和研究，对国有煤炭企业生产经营相关数据进行收集，从专业角度去考虑，结合企业实际情况查找出阻碍企业经济发展的因素，从而采取有效的措施进行处理，进而构建合理化的经济管理方式。如：积极推进市场化选聘和契约化管理，同步推行任期制，实行与业绩贡献相匹配的结构化薪酬；第二，在国有企业实际的经济管理中使工作人员有章可循，严格按照相关制度规定落实到位，并查找制度漏洞，加以完善，从而最大程度地提高国有煤炭企业经济管理水平；第三，国有煤炭企业经济管理要进一步的精细化。因此要改变传统的经营管理模式，实现企业的“精细化+互联网”管理，符合现代化煤炭企业发展形势。所以，国有煤炭企业要结合互联网平台以多思维、广角度去考虑构建完善的管理制度，包括工作人员配置、矿山作业方法等，并且要严格监督和控制煤炭生产的整个过程，使国有煤炭企业经济管理有序开展；第四，国有煤炭企业经济管理中要进一步深化企业内部市场化改革。全面建立企业管理人员分级、分类公开招聘、竞争上岗等制度，规范建立以合同管理为核心、以岗位管理为基础的市场化用工制度。加快工资总额管理制度改革，真正做到管理人员级别以能定岗、能上能下，劳动用工优胜劣汰、能进能出，员工的薪酬由市场调节、能增能减；第五，国有煤炭企业合理化经济管理方式的持续推进，不断打破员工传统的思维方式，提升员工的工作理念，从而不断提高经济管理水平，为国有煤炭企业创造更大的经济效益。