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高效团队的基本特征

高效团队的基本特征

高效团队的基本特征范文第1篇

论文摘要:团队作业特征是团队有效性模型中的重要输入变量,是团队绩效差异的贡献因素。作业特征在个体与团队层面的相关理论基础表明,团队作业特征包括技能多样性、作业同一性、作业重要性、反馈、自主性、作业互依性、作业复杂性七个核心要素。以此为基础介绍了作业特征在个体与团队层面的相关效应研究;团队作业特征模型测量、作业特征作用机制、作业特征要素的深入研究则可作为未来研究的重点。

随着世界经济高速发展与日益全球化,技术的不断进步,作业复杂性的增加,工作团队(workteams,以下简称团队)已经取代个体成为工作组织的基本结构单元。工作组织的这一变化得到研究者关注,自上世纪90年代以来团队研究逐渐成为工业组织心理学与组织行为学研究的热点。诸多研究者以团队有效性为核心进行了大量的研究,提出诸多IPO(Input-Process-Output)有效性模型。作业特征(task characteristics)是指用于描述不同作业的特定属性或维度。在诸多IPO模型中作业特征是重要输入变量之一;是团队绩效差异的贡献因素,团队分类的重要关联要素之一。尽管有如此重要的作用,然而相关研究领域依然缺乏广为接受的作业特征体系。

1 作业特征的内容

Turner和Lawrence在总结前人文献基础上提出作业的六个必备属性(requisite task attributes):多样性(variety)、自主性(autonomy)、必需的交互(required interaction)、提倡的交互(optionalinteraction)、必需的知识与技能(knowledge and skillrequired)、责任(responsibility);但六个属性在47个不同职位上的测量得分间存在较高相关。Hackman和Lawler则进一步提出工作(作业)特征包含多样性、自主性、作业同一性(task identity)、反馈(feedback)四个核心维度;该研究为基于期望理论的作业设计框架提供了坚实基础。在此基础上,Hackman和Oldman开发出工作诊断量表(JobDiagnostic Survey,JDS),该工具包含五个核心工作维度:技能多样性(skill variety)、作业同一性、作业重要性(Task significance)、自主性、反馈;其中,技能多样性是指实际工作中作业对于各类不同活动的需求程度,包括雇员的技能与能力;作业同一性是指作业对于“整体”完成还是“个别方面”完成的需要程度,即是否需要从头到尾的参与作业完成;作业意义是指作业对于他人生活或工作的实际影响;自主性是指雇员在完成作业过程中在工作安排、程序选择等方面的自由度、独立性;反馈是指作业完成过程中对雇员获得操作指导或者操作有效性方面信息的需要程度;前三个要素体现了工作的意义体验,自主性体现了工作输出的责任体验,反馈则体现了作业活动实际的结果。该量表成为作业特征知觉测量中应用最为广泛的工具。Kiggundu则指出工作诊断量表忽视了作业互依性(taskinterdependence),在总结前人文献基础上,指出作业互依性也应该是作业特征的一个核心维度;并且作业互依性可以区分为主动作业互依性(initiatedtask interdependence)和被动作业互依性(receivedtask interdependence),前者是指某职位的工作对其他职位工作的影响程度,后者则是指特定工作受其他工作影响的程度;在结合Hackman和Oldman的工作设计理论基础上进一步指出,主动作业互依性会提高任职者的责任心,从而提高工作满意度、产量等结果变量,被动互依性则呈现相反的效应。

尽管上述作业特征的测量研究仅限于个体层面的研究,但核心要素同样适用于团队作业特征的测量。此外,Galbraith基于信息加工理论对作业进行的分类中提出了三个维度:作业复杂性(task complexity)、作业互依性、环境不确定性(environment uncertainty);团队只有具备与在这三个核心维度上的作业需求相匹配的信息加工能力,才会有效。Dickinson将作业结构界定为作业复杂性、作业互依性、工作协调三个要素,并假设性指出有效沟通模式依赖于作业结构的三个要素,当作业具有高复杂性、高互依性且工作结构分散的特征时,沟通网络必需得到良好建设。Wood对作业复杂性概念做了进一步的发展,认为作业复杂性是对作业输入间关系的描述,会影响作业对于操作者知识、技能及资源的需求,进而成为决定绩效水平的关键要素之一。在团队层面,互依性是团队区别于个体集合或小群体的一个重要特征,作业互依性是团队互依性的一个类型,在其测量及与团队有效性等方面得到研究者的广泛关注。

综合上述研究或理论可以看出,作业特征主要包括技能多样性、作业同一性、作业重要性、反馈、自主性、作业互依性、作业复杂性七个核心要素。而环境不确定性更多的可以看作是工作的周边环境特征,而非工作的作业特征;工作协调更倾向于在前面所述作业特征基础上再生的一个作业需求属性,而非在作业之处就可进行设计与操作的特征,因此不宜包括在作业特征的核心要素之中。

2 作业特征效应的相关研究

既然诸多研究者认为作业特征个体水平的测量可适用于团队,那么有理由认为作业特征在个体水平上的一些研究结论也适用于团队,或者说至少可以为团队水平的研究提供理论假设基础,因此本部分内容中包含了作业特征在个体水平上与绩效等构念间的关系研究;此外,还包括作业特征中某些维度在团队水平上与团队绩效、满意度、协作行为等构念间关系的研究。

2.1 作业意义

根据Hackman和Oldham的作业特征理论,作业意义包括技能多样性、作业同一性、作业重要性三个方面;当团队任务意义丰富时,团队表现的会更好。Batt和Appelbaum研究指出作业同一性与重要性在三种不同职业背景被试上都对工作满意度、组织承诺具有较强的预测作用。Fried和FerNs在关于作业特征模型的元分析研究中指出,作业多样性与工作内在动机间存在强相关;作业同一性与作业绩效间存在显著相关。Thakor和Joshi在关于激励销售人员顾客导向的研究中发现,销售人员所体验的工作意义对其顾客导向行为有显著影响,即体验的工作越有意义,其参与顾客导向的动机越强烈。这些基于个体水平的研究结果表明,提高作业的意义确实能够提高个体产出。此外,Campion等人在团队特征与有效性的研究中指出,作业多样性可以预测上级评价的团队产量、团队成

员自评的满意度以及公司层面的团队绩效;作业重要性则能够预测团队成员与上级评价的团队满意度及公司层面的团队绩效,这是仅有的在团队水平的研究,尚缺乏对作业特征作用机制的研究;今后还需要更为系统的研究来进一步明确、理解团队水平的作业意义与绩效间的关系。

2.2 作业自主性

在作业特征模型中,作业自主性是指员工在完成作业过程中在工作安排、程序选择等方面的自由度、独立性;提高员工自主性能够产生更强的工作动机、更高的满意度与绩效水平。基于工作特征模型中关于工作自主性的动机效应假设,研究者展开了多项研究。Loher等人在对28个作业特征与工作满意度间关系研究的元分析基础上指出,作业自主性与工作满意度间存在显著相关。Spector在对作业自主性与绩效间关系进行元分析的基础上指出,二者间存在中等程度的相关(r=0.26):这可能是由于作业特征理论包含几个不同的作业特征,因而其特异性是有限的。Deci和Ryall在综述前人研究的基础上指出,提高自主性有助于提高内在动机、工作兴趣、创新力、认知适应性(cognitiveflexibility),自觉学习能力;激发良好情绪状态、自我效能感;促进信任、行为改变、身心健康;并能够降低压力与紧张感。除动机机制外,作业自主性还通过信息机制(员工与上级间的信息不对称)、结构机制(与作业结构或组织结构间的适应)影响绩效水平。总之,在个体水平上,作业自主性能够促进作业输出。

作业自主性在团队层面也备受关注。团队层面的研究主要是关注团队自主性,或称作集体自主性(collective autonomy),有研究也称作授权(empowerment),是指团队在执行组织分配任务过程中所拥有的管理与决定权(control anddiscretion)。高团队自主性能够提高团队产量、绩效水平、创新力、工作满意感,降低离职率,事故率。团队自主性不仅能够提高内部动机,还能够通过促进局部自适应、团队成员间的信息共享来提高团队绩效;并通过促进团队成员间的交互影响团队协作行为与过程。团队自主性与个体层面的作业自主性是两个不同的构念,前者不是个体层面作业自主性在团队水平的平均,而是一个团队水平的构念,其在个体水平上没有任何意义。

尽管个体层面的作业自主性与团队自主性的研究已经很多,然而团队研究中经常会忽略自主性既可以存在于团队层面,又可以存在于个体层面;也就是说在团队研究中缺少对个体自主性,以及个体自主性与团队自主性间交互影响的关注。Langfred在对政府服务部门与军队中的团队研究中指出,团队自主性与个体自主性通过团队凝聚力影响团队有效性,团队自主性促进团队凝聚力,而个体自主性则降低团队凝聚力,这可能是由于高个体自主性导致团队成员问的交互水平降低。VanMierlo等人应用结构方程模型研究指出,团队自主性通过个体自主性、作业多样性、工作负荷、社会关系质量影响学习动机与心理疲劳;个体自主性与团队自主性间呈正相关;该研究是基于团队成员的个体水平的分析。Langfred在自主性与团队绩效关系的研究中指出,个体自主性与团队自主性间的交互影响团队绩效,高个体自主性与低团队自主性或者低个体自主性与高团队自主性时团队绩效水平较高;且作业互依性具有调节作用。

2.3 作业互依性

作业互依性是指工作流程中为完成作业任务个体间所需交互的程度。组织理论研究者将作业互依性看作是技术需求的产物,是作业固有特征;社会心理学研究者则认为是个体在执行作业时的“合作需求”,是一种行为方式特征。Wageman指出尽管作业互依性是工作结构特征,然而作业可以设计为在不同互依性水平上执行;也就是说,界定作业的相关资源与说明限定了互依性水平,进而也会影响团队成员作业执行过程中的交互;作业互依性可以提高工作动机水平,且可以通过团队成员对他人工作的责任感或团队任务完成的酬劳价值来提高团队有效性。

Campion等人研究指出在团队水平上作业互依性与成员评价的团队作业绩效呈正相关。Wageman在互依性与团队有效性的研究中指出,高作业互依性团队具有更强的合作规范、更高的团队过程质量与团队满意度。Wageman和Baker在作业互依性与薪酬互依性对团队绩效影响的研究中指出,作业与薪酬互依性存在显著的交互作用,即在中、高低作业互依性水平上,当薪酬互依性与作业互依性相匹配时,团队具有较高的绩效水平;在低作业互依性水平上,只有具有中高水平的薪酬互依性时,团队才具有较高绩效水平;作业互依性对团队合作行为具有显著影响。Van der Vegt等人在项目团队的研究中发现作业互依性本身对团队有效性没有影响,而在高互依性条件下,如果降低正向结果互依性或提高负向结果互依性则会降低团队有效性;在互依性与团队满意度间关系的研究中指出,团队水平的作业互依性与团队满意度呈正相关,团队内作业互依性差异对成员的情感反应没有显著性影响。Van der Vegt和Janssen在互依性与团队多样化对创新行为的研究中指出,在同质团队中,个体知觉到的作业互依性对创新行为没有显著影响;在异质团队中,高目标互依性条件下,作业互依性对创新行为有显著影响。Allen等人在实验室模拟研究中指出,作业互依性水平的提高会降低高水平帮助行为对团队绩效的正向影响。Rico等人则研究指出,作业互依性与沟通在对团队绩效影响上具有同步性交互作用,即低作业互依性行业并且异步沟通条件下,或者高作业互依性且成员同步沟通条件下,虚拟团队的绩效水平才最高。

此外,作业互依性描述了团队成员间的关系;影响团队成员间的交互、团队成员间的协调需求以及团队运行中潜在的社会的和心理过程。Rousseau等人总结指出,在互依性水平较低的团队中,团队成员之间不需要进行大量的交互来整合彼此的努力;而在互依性水平较高的团队中,则需要团队成员紧密配合来共同完成作业任务;高水平的作业互依性可提高团队协作行为的效能,进而提高团队绩效水平。然而这方面依然缺乏定量的系统研究。

2.4 作业复杂性

作业复杂性是作业的重要特征之一,其描述了作业输入之间的关系,并且通过其对知识、技能以及个体操作者的资源要求而影响个体绩效。Wood在以个人作业绩效为核心的模型中,将复杂性界定为:要素复杂性(component complexity),是所需执行动作数量以及所需加工信息线索(cue)的线性函数;协调复杂性(coordinative complexity),作业输入与作业产出间的实质关系,信息提示、行动、产出间的关系形式及强度以及输入顺序都是协调复杂性的要素;动态复杂性(dynamic complexity),

在操作过程中个体需要经常适应变化;并通过案例分析表明复杂性变化能够使得成功作业绩效所需的知识、技能、努力需求发生变化,这些需求依赖于三类复杂性,推论指出三类复杂性与绩效间存在曲线线性关系。Campbell综述指出作业复杂性是一种心理体验,作业特征与个体特征间的交互,客观作业特征的函数;至少存在三个领域的研究:信息加工与决策领域、作业与工作设计领域、目标设定领域。Wood等人在元分析的基础上指出,作业复杂性是目标设定(goal setting)与绩效间关系的调节变量,对于简单任务,目标设定的绩效效应最强,对于较为复杂的任务,其效应则降低。vanviifeijken等人总结指出,当作业复杂性处于低水平时,通过不懈努力即可获得理想绩效水平;而当作业复杂性处于高水平时,策略发展则是获取理想绩效的主要机制。

Harvey在综合前人复杂性研究的基础上,将团队作业复杂性(team task complexity)界定为三个基本特征:作业幅度(task scope)、作业结构性(taskstructurability)、作业不确定性(task uncertainty);作业幅度是指作业的宽度、区间分布,是子作业、产出、所需信息、产出特征、产出竞争目标的函数;作业结构性表示的是子作业间的顺序及关系的界定;作业不确定性是指作业的可预测性或者完成的把握程度。团队协作行为受到作业复杂性的影响,特别是作业幅度与作业结构性,会对团队协作行为效应产生影响。Rousseau等人总结指出,当作业幅度处于高水平时,作业包括几个需要不同胜任力的作业活动,因而在作业完成中需要各种不同的协作行为;而在低水平作业幅度条件下,作业包含的相互联系的子作业很少,仅需要个别协作行为即可完成。Man和Lam总结指出,复杂的作业具有界定模糊不清、高难度、结构化差的特征,因而在作业执行中需要团队成员间更高水平的合作与协作;对于简单作业,成员只需按照标准程序操作,而不需要更多的讨论。Rousseau等人指出,对于高度结构化的作业,团队成员对于何时做什么非常明确,因而此时团队协作行为,尤其是准备与评价阶段的行为对于促进团队绩效几乎没有作用。

综合上述作业特征变量在个体水平、团队水平的相关研究可以看出,作业意义、作业复杂性在个体层面上的研究相对比较多。作业互依性作为团队水平上的一个独立构念,得到了充分的重视,研究内容上中既包括其与结果变量间的关系,又包括其与其他构念间关系对结果变量的交互影响,研究方法上,既包括实验室模拟实验研究,也包括问卷施测的实证性研究;然而在团队水平上,研究者们并没有区分作业互依性的方向性,即主动互依性与被动互依性在个体层面上的不同的效应是否在团队层面也存在。作业自主性无论是在个体水平还是在团队水平都得到一定程度的关注,团队中个体自主性也已经开始引起研究者的关注,且自主性对作业输出存在正向影响;然而根据上文综述可以看出,在团队相关研究中,自主性对协作行为影响方面的研究依然欠缺。此外,作业特征在团队水平的研究中大多仅仅涉及作业特征的某一个要素,而缺乏将作业特征作为一个完整构念来探讨其对团队过程或团队结果变量影响的研究。 转贴于

3 研究展望

根据前文对作业特征内容以及作业特征在个体、团队水平与其他构念间关系研究的综述,本文认为在将来研究中可重点关注以下几点。

3.1 作业特征在团队水平的测量

作业特征在个体水平上的应用最为广泛的是Hackman和Oldman开发出工作诊断量表(JobDiagnostic Survey,JDS);在团队水平的研究中研究者一般则将个体水平的项目改写为团队水平的描述,这是因为研究者认为作业特征在个体水平的研究同样适用于团队水平;但迄今为止,尚未有学者对该结论进行任何验证。另外,工作诊断量表尚不包含对作业互依性与复杂性的测量;也就是说,在团队水平上依然缺乏广为接受的作业特征体系。因此,在不同团队类型与作业上,进行作业特征内容与结构的探讨是一项基础性的必要工作。

3.2 作业特征前因作用机制的探讨

作业特征在诸多IPO模型中作业特征是重要输入变量之一,其既可以通过团队过程作用于团队输出,又可以直接作用于团队输出;然而在已有团队水平的研究中,大多仅涉及作业特征中的某一个要素,而缺乏作为一个构念整体的作用机制探讨,这可能会降低其在团队有效性模型中的效应,如自主性作为单独构念与绩效间仅呈现中等程度的相关。另外,尽管Rousseau等人曾在团队协作行为模型的综述中总结指出作业复杂性、互依性、自主性对协作行为有影响,然而在作业特征与协作行为以及团队过程方面的实证性研究依然比较缺乏,这限制了作业特征作用机制在团队水平上的探讨。

3.3 作业特征调节作用机制的探讨

尽管诸多IPO模型中将作业特征作为输入变量,也有学者认为作业特征是重要的调节变量。如Gladstein提出的IPO模型中将作业特征作为过程与有效性的调节变量,该模型中作业特征界定为环境不确定性、互依性、复杂性;然而并未得到数据支持,作者认为可能是由于作业特征操作的变异不够显著引起的。Allen等人、Rico等人的研究则指出作业互依性是后援行为或沟通与有效性间的调节变量:Wood等人则指出作业复杂性是目标设定(goal setting)与绩效间关系的调节变量:这些研究一定程度上支持了Gladstein的模型。此外,团队类型是有效性研究中的一个重要调节变量,而作业特征是团队分类的重要关联要素之一,这也为作业特征的调节机制提供了支持。然而除上述几个研究外,在调节机制方面的研究依然比较欠缺,因此作业特征的调节机制探讨也值得重点关注。

高效团队的基本特征范文第2篇

关键词:高管团队;人口统计学特征;同质化;异质化;高管变更

高管团队是一个组织内最核心的群体,能否吸引并留住优秀的高管人员是一个组织成功的关键。影响高管团队成员变更的因素很多,有高管团队本身的构成特征、组织绩效、环境因素及组织生态位等。自从汉姆布瑞克和梅森提出高阶团队理论后,越来越多的学者把焦点放在了研究高管团队构成特征与高管团队成员变更两者之间的关系上。本文首先介绍高管团队构成特征影响高管成员变革的三个理论模型及其内在关系,其次总结该领域的主要研究,最后提炼这些研究所蕴含的核心思想。

一、高管团队构成特征影响高管成员变革的理论模型

(一)高阶团队理论

高阶团队理论由汉姆布瑞克和梅森提出,该理论认为高管团队成员背景特征能够用来预测组织战略选择、组织绩效水平以及高管团队成员变更等组织产出,并且高管团队特征比CEO个人特征预测能力更强。该理论分析框架如图1所示:

高阶团队理论的基本逻辑是:组织内外部环境因素影响高管团队构成,高管团队构成特征影响组织战略选择,最后战略选择影响组织绩效和高管团队成员变更。其隐含一个基本假设,即高管团队不可观察的心理因素如认知和价值观可通过可观察的人口统计学特征来衡量,具有相似人口统计学特征的高管成员心理认知和价值观也基本相似。

(二)吸引-选择-磨合理论(ASA)

该模型是由施奈德最先提出的研究组织人员动态的一个分析模型。ASA模型焦点在群体成员的个性特征,一个群体为了使自己能同其他群体区分开来,会根据个体特性来对群体成员进行筛选,从而形成该群体特有的统一特性。群体为保持其特有的特性,会吸引那些与其具有相似特性成员,设法保住这些成员,并对这些成员个性进行磨合,从而形成统一的组织特性。这是一个双向选择的过程,一方面群体吸引那些与其有相似特性的人员,另一方面个体也会选择那些适合其个性特征的群体。ASA模型存在这样的一个周期,首先具有不同个性的个体被与其具有相同或相似特性的群体吸引,其次该群体组织通过正式或非正式途径选择那些能适应组织特性的个体,最后组织再对个体特性进一步磨合。ASA模型要说明的是组织如何吸纳同质化的成员而剔除异质化的成员,这种动态演化的结果是组织成员趋同化发展。韦斯特法尔和扎亚茨对该理论提出了三点解释:一是共性更增强个体间的吸引力,即同性相吸原则;二是群体成员资格会给个体带来自信和自我认同感;三是组织招聘与其已有成员相似的个体是为了满足其成员降低工作环境不确定性的心理需求。该理论对高管团队成员构成同质化做出了很好的解释。

(三)资源依赖理论

菲佛和萨兰基克的资源依赖理论属于组织理论的重要理论流派。组织最重要的生存目标就是从环境中获取其生存所需要的资源。组织生存需要资源,这些资源组织本身无法提供,因而必须从其所处环境中获取,这就导致组织对环境的依赖。一方面组织必须依赖资源,另一方面组织又必须尽量降低对资源的依赖,以降低不确定性。在降低对环境资源的依赖过程中,最重要的一点就是要设法提高组织对资源的获取能力,高管团队作为组织日常经营管理的最高管理机构,其构成特征决定了组织获取资源的能力。同质性高的高管团队具有较高获取相似资源的能力,在稳定的环境中比较有利;异质性团队则有利于冲破组织惯性,提高组织对差异性资源的获取能力,更适合动荡的环境。

(四)三个理论之间的关系分析

高阶团队理论是研究高管团队构成特性的最核心的理论。但高阶团队理论研究高管团队更多的是依赖高管团队自身的特性,而没有对于环境因素给与足够的重视。ASA理论和资源依赖理论对该理论做了补充,即高阶团队理论只告诉人们具有某种特征的高管团队会如何发展,却没有解释其为何会如此发展,而ASA和资源依赖理论则正好弥补了这个缺陷。ASA理论从社会学的角度对高管团队构成同质化趋势做出合理解释,但却无法解释高管团队发展异质化现象。资源依赖对环境因素给与足够的重视,对高管团队异质化发展具有很好的解释力,但对高管团队自身的特征重视程度却不够。因此上述三个理论具有各自的解释力同时也存在相应的局限,三者相互补充,构成一个整体。

二、高管团队构成特征对高管变更的影响的实证研究

(一)无调节变量的实证研究

杰克逊和库珀运用施奈德的ASA理论和菲佛组织人口统计学模型分析了高层管理团队个体差异和团队异质性对高层管理者更换的影响,实证研究结果是年龄和任期因素对团队成员更换有非常显著的影响,但教育和职业背景影响则不明显。个体层面上,高层管理团队成员中同其他成员在年龄和任期上有很大的差异的个体更容易离职;团队层面上,成员构成年龄和任期差异越大的团队成员变更比率越高。

大量高层管理团队差异对团队成员变更的影响的研究,都假设两者之间存在线性关系,差异越大,离职率越高。部分学者对这种假设提出了质疑,认为两者之间的关系不应该是简单的单调关系。菲佛和赖利认为,高层管理团队成员(年龄和任期)异质性越大,越会导致冲突,结果会造成更多的成员离职,相反如果团队成员越相似,则使得他们对有限的晋升机会的竞争越激烈,结果同样会导致更多的离职发生,因而团队差异同离职之间的关系应该是非线性的U型关系。亚历山大等人(1992)也曾对高层管理团队构成异质性和团队离职之间的线性关系提出了质疑,试图验证两者之间的非线性关系,但其非线性关系同菲佛和赖利(1984)正好相反。亚历山大等人认为在高层管理团队构成差异很大或很小的组织中,高层管理者离职率较低,而在那些差异居中的组织中,团队成员离职的可能性最高,两者之间存在倒U型关系。

(二)有调节变量的实证研究

由于高管团队构成特征对高管变更的影响,在实证研究中学者们并未得出一致的结论,同时学者们意识到两者关系可能受其他因素影响。因此后来的研究当中很多学者引入了组织绩效、文化、环境、生态位等调节变量,试图更准确地分析高管团队构成特征对高管变更的影响。

1、组织绩效的调节作用。组织绩效是高管团队研究中非常重要的一个变量,其可直接影响高管团队成员变更,组织绩效变差会带来较多的高管成员变更,这点在学术界已经达成共识。同时组织绩效又可在高管团队构成特征和高管团队成员变更两者之间起调节作用。未考虑组织绩效的情况下,高管团队构成差异度和高管团队成员变更之间是简单的线性关系,差异化越大的高管团队成员变更越频繁,同团队其他成员差异度越高的成员越容易离职,高管团队在动态发展过程中将同质化。然而引入组织绩效,这一过程将会发生很大变化。布恩等(2003)研究发现,一般情况下,高管团队构成将呈现趋同化,但当组织出现组织绩效降低,环境动荡性增强以及组织面临更为激烈的竞争时,高管团队趋同化趋势将被打断,转而出现异质化现象。即当组织出现绩效下降等现象时,同质化越高的高管团队成员变更现象越频繁,组织倾向于招聘一些差异度较高的成员进入高管团队。

2、文化因素的调节作用。高层管理团队的研究多数都集中在美国,所采用的数据都是美国公司。部分学者试图运用其他国家的企业数据来分析高层管理团队,以摆脱这种局限。威尔斯玛和伯德(1993)运用日本企业数据,研究了高管团队构成差异对团队成员变更的影响,分析受不同文化背景调节后这种影响有何差异。其研究结果同前人对美国本土的有很大的差异,实证结果显示在日本年龄差异对管理层离职率的影响不显著,原因可能跟日本终身雇佣制有关,而组织绩效同高管离职之间的关系发生了逆转,组织绩效越差,高层管理团队离职率反而更低。

3、环境因素的调节作用。单从高管团队构成特征来预测高管成员变更或许并不准确,因为同质性或异质性程度高并不必然会导致高管团队成员变更。具有某种构成特征的高管团队成员变更比率是否会高于其他构成特征的高管团队,会受组织环境的影响。因此很多学者在研究高管变更的时候都引入了环境这一情景变量。奥霍姆和门格琦研究了环境动荡与否对高管团队绩效的影响,在动荡性较高的环境中,组织高管团队很难取得战略导向的高绩效,稳定的环境才有利于组织高管团队提升基于战略的绩效。不同环境对组织高管团队规模有不同要求,进而会带来高管团队成员构成的变更。环境特性除了对高管团队规模有要求以外,同时还会对高管团队构成特性提出不同要求。凯克认为具有不同构成特性的高管团队在不同的环境中会有不同的绩效表现。动荡的环境中,任期差异性较高以及平均任期较短的高管团队会较好的绩效表现,而在稳定环境中则是任期差异小平均任期长的高管团队绩效较好。威尔斯玛和贝特(1997)认为高管团队成员变更是组织适应环境的表现,这点同资源依赖理论一致。他们把环境特性细分为多维性、不稳定性和复杂性,这些环境特性会通过影响组织绩效、战略决策变化和高管团队构成特性来影响高管团队的变更。研究结果是多维、动荡、复杂的环境要求组织构建差异性较大的高管团队。

4、生态位的调节作用。麦克弗森等(1995)在研究志愿者协会成员流动时就是以组织成员作为组织生态位进行研究。他们以组织成员构成特征作为组织生态位空间的衡量指标,分析不同志愿者协会对成员的竞争,该研究认为不同组织内具有相同构成特征成员是组织竞争的重点人群,不同志愿者协会对这类成员的争夺非常激烈,另外处于生态位空间边缘的人员流动性也比中心人员高。该研究巧妙地把高管团队构成特征同组织生态位结合了起来。

三、总结

高管团队动态演化过程中受两种力量的影响,其构成特征朝两个方向发展。一种是同质化力量,高管团队作为一个独特的群体,需要不断强化其群体特性,以提高其可识别性,在这种力量作用下,高管团队成员构成将朝着同质化方向演化。另一种是异质化力量,任何组织都处于特定的环境当中,组织生存与发展必须不断与其所处环境进行互动,当组织环境对组织高管团队提出异质化要求时,如环境变得更为动荡,竞争更为激烈或组织绩效变差,为适应这种变化的需求,高管团队成员构成必须朝着异质化方向发展。当高管团队构成特征不能满足组织发展要求时,就会导致的高管成员更换。结合组织环境或组织绩效与高管团队构成特征,我们可以把把对高管变更的研究分为四种状态:一是当稳定的环境与差异小的高管团队相结合时,两者匹配度高,高管团队将朝向同质化方向稳定发展,高管变更比率较小;二是动荡的环境与差异大的高管团队结合时,两者匹配度高,高管团队将朝着异质化方向发展,高管变更的比率相对较小;三是动荡环境与差异度小的高管团队相结合时,两者匹配度低,高管成员变更率大,且相似度越高的高管成员越容易被更换;四是当稳定的环境与差异大的高管团队结合时,两者不匹配,高管成员变更率较大,且差异化越大的成员越容易被更换。

现实中同质化和异质化作用同时存在,所以组织高管团队不会朝向极端的同质化或异质化方向发展。同质化和异质化过程自身便存在制约其极化发展的因素。同质化获得决策效率的同时导致组织惰性,异质化团队提高适应性的同时会造成组织冲突过多,因而两过程本身就存在反向作用的力量。组织变更高管团队成员需支付变更成本,因此现实当中的组织都会保持高管团队适当的差异性与同质性,以保持高管团队稳定的同时增强高管团队应付不同情况的能力。高管团队构成特征是同质化力量和异质化力量中和的结果,在两种力量达到均衡时的高管团队才具有最大的稳定性。

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高效团队的基本特征范文第3篇

关键词: 建筑施工团队; 特征; 高效

中图分类号: F426.92 文献标识码: A 文章编号: 1009-8631(2012)07-0047-01

1 建筑施工团队的定义

团队是一些才能互补并为负有共同责任的统一目标和标准而奉献的少数人员的集合。笔者认为团队的本质特征包括:团队的核心是共同奉献;成功的团队将他们的共同目标影射为具体的工作要求;具体目标与整体目标有联系。各种团队不可能一蹴而就,在能够履行职能之前需要长期磨合,团队应该建立在互相信任、互相理解的基础之上。尽管许多学者因研究视角的不同对团队概念的界定有些差异,但归纳起来可以发现,学者们对团队至少要符合三个条件达成了一致与共识:第一,成员在两个人以上;第二,成员需相互依赖与协调来完成工作;第三,成员为了共同的目标而努力。本文认为团队是指一定的有互补技能、愿意为了共同目标而相互协作个体所组成的正式群体。它是以任务为导向,拥有共同的行为目标和有效的交流与合作。相应地,建筑施工团队可定义为以项目经理为核心的、由不同知识背景技术特长的项目管理成员组成的、在一定资源约束下为实现某些具体工程施工目目标而组建的协同工作队伍。

2 建筑施工团队相关特点

2.1建筑施工团队的工作具有较强的计划性,要求建筑施工团队在明确个施工过程的施工顺序、持续时间及相互衔接的条件下开展工作,要求在一个长时间的有序过程中实施动态管理,通过优化资源组合提高施工效率,将项目实际工期、质量和成本控制在事先确定的目标范围之内。事实上,建筑工程施计划作为施工管理的中心环节之一,是建筑施工团队工作导向和强约束。根据《FEDIC合同》,每一个施工的细节都有非常明确的约束,如果这个标准达不到,建筑施工承包方将不得不承担相应的赔偿责任。如一旦施工工期决定,不管情况如何变化,都要全面兑现承诺。

2.2建筑施工团队的工作过程易受到环境因素和中标价格因素的影响。一方面,良好的施工环境是保证工程建设进度、质量、效益的先决条件,除地质构造、土的性质和类别、地基土的承载力、含水层的厚度及流向、气温、雨、风和雷电等自然环境因素的影响,建筑施工过程还会受到一些社会环境因素的影响,如部分建筑工程由于事先宣传不到位,与地方政府及群众未能顺利沟通,群众对工程施工的安全性、技术性认识不够,担心噪音、扬尘、污水影响生活环境,便阻挠施工,致使工程延误或夭折。另一方面,近年来,由于建筑施工市场竞争日益激烈、建筑市场发育尚不规范、管理体制的束缚以及经验不足等原因建筑工程招标投标在具体操作中还存在不少问题,有的施工承包单位违反招投标法,通过某些不正当手段如围标、陪标、行贿等违法手段获取工程的承包权,另外一些施工承包单位为了生存下去又不得不低于成本价投标。在上述情况下,两类建筑施工团队实际上是在不平等的条件下开展竞争的,若不将中标价格因素纳入考虑范畴,不同团队的管理水平将难以评论和比较。

2.3建筑施工团队作为建筑施工项目的管理者,团队管理者及成员应胜任相应的工作,通过取长补短,使团队具有多种管理能力。建筑施工团队应能够针对建筑生产的均衡性较差、机械化水平低、涉及面广和社会协作关系复杂、施工周期长、特定的承发包模式、基层劳务人员流动性大、资金调配复杂等特点,及时采取措施解决建筑施工中可能出现的问题。不仅需要按时一按质地完成工程任务,还要避免土石方坍塌、机械伤害、高处坠落、触电等事故等安全事故的发生。此外,由于我国建筑施工行业还存在一些不公平竞争现象,建筑施工团队还需妥善处理垫资、虚假合同、挂靠分包、地方保护等问题带来的压力。

2.4制定和执行严格的管理制度和管理措施是建筑施工团队顺利实现工程目标的基本要求和保证。建筑施工团队必须严格执行国家、地方关于工程的质量、安全、进度、投资方面的政策法规,同时必须也应制定相应的团队管理制度和管理措施,以规范建设程序、综合协调施工各班组按进度计划进行作业。为促进团队建设、打造高效团队,建筑施工单位的团队建设制度应明确团队目标,并包括团队授权制度、团队沟通制度、绩效评估体系和团队奖酬制度等内容。

2.5建筑施工团队的管理对象是施工项目,而施工项目的特点给施工项目管理带来了较大的特殊性,要求建筑施工团队成员具有灵活应变能力,在共同的团队价值观指引下协调工作。一方面,由于施工生产的单件性和工程结构的多样性,现场变化大,施工组织是多变的,因而一般不能采用固定不变的施工模式,须按照不同的工程对象,采用不同的施工工艺和施工组织方法进行。另一方面,建筑施工团队成员往往来自五湖四海,工作地点多在野外,因此在建筑施工团队成员的合作能力和精神意志方面要求颇高。施工组织往往在露天、雨季、冬季和高温季节进行,有时甚至需要高空和地下作业,加之工程进度受地质、气候和自然条件的影响与制约,压力极大,缺乏团队精神的队伍是难以在如此恶劣的情况下高效地完成施工任务的。

3 高效建筑施工团队的特征

为在一定资源约束下实现某些具体工程施工项目目标,高效的建筑施工团队不仅应具备一般项目团队必备的特征如清晰的团队目标、相关的技能、相互的信任、一致的承诺、良好的沟通、谈判的技能、恰当的领导、内部和外部支持等还应具有以下特征:

3.1更高的环境适应性特征。由于实施管理的外部环境不同,故高效的建筑施工团队往往需要具有更高的环境适应性特征。对于一般项目团队而言,其项目难度一般体现在技术层面,可以通过事先周密的研究来比较准确地评估项目风险,因而可以提前计划和从容应对,相对而言,对团队的环境适应性要求比较小。而建筑施工团队能否按时按质地完成施工项目,不仅受到地质构造、土质、含水层、气温、雨、雪、风和雷电等自然环境因素的影响,在建筑施工过程中还会受到一些社会环境因素的影响。由于环境变化莫测,建筑施工团队须及时调整施工方案、妥善处理面临的施工难题。

3.2应对较大的成本压力和成员差异性特征。高效的建筑施工团队必须在较大的成本压力和成员差异性条件下完成建筑施工目标,因此,就团队工作条件而言,与一般项目团队大不一样。当前,我国建筑施工市场上供大于求,在现有的不完善的招投标制度下,过剩的建筑施工能力导致了恶性价格竞争,使建筑施工行业普遍存在高产值低效益现象。因此,建筑施工团队必须在在较大的成本压力下工作。此外,建筑施工团队成员差异性较大。团队中既有懂得使用新技术、新设备、大型机械、受过专业教育和训练的知识型人才,也有一大批凭经验、靠吃苦耐劳的临时招聘人员。所以,高效的建筑施工团队还需解决成员差异性大的问题,如通过培训提高施工人员素质、维持技术骨干的稳定,然后才能进行比较规范的团队管理。

高效团队的基本特征范文第4篇

关键词:图书馆领导团队 图书馆绩效 组成特征 实证研究

中图分类号:G251 文献标识码:A 文章编号:1003-6938(2010)03-0118-006

An Empirical Study on the Relation between the Demographic Characteristics of Library Leadership Team and Library Performance

Zheng Weiqing (Library of Zhejiang Industry Polytechnic College, Shaoxing,Zhejiang,312000)

Abstract:The library leadership is very important in library performance management. This paper explores the relationship between the demographic characteristics of library leadership team and library performance. A series of hypothesis were tested on the basis of the data collected from 38 librarys in Zhejiang province. The result shows that average tenure and average educational background of library leadership team are positively related to library performance and there isn’t a distinctive relationship between the heterogeneity of the demographic characteristics of library leadership team and library performance.

Key words:library leadership team;library performance;demographic characteristics;empirical study

CLC number:G251 Document code:A Article ID:1003-6938(2010)03-0118-006

1 引言

对于图书馆高层管理者的研究一直是图书馆人力资源管理研究的重点,但是国内外学者对图书馆管理者的研究大多还集中在个体层面。早期研究的问题是图书馆高层管理者的职责和角色,特别是图书馆馆长的职责和管理风格。以后发展到进一步探讨图书馆高层管理者的基本角色是处理突发事件还是制定战略,再到研究高层管理者新的管理工作。[1 ] 随着新的管理工作出现,图书馆管理者开始以团队的形式来领导, [2 ]但是对于领导团队应该如何组建及对图书馆绩效的影响还没有进行深入地探讨。

高层管理团队的理论基础是Hambrick和Mason在1984年提出的“高层梯队理论”,指出战略领导者的研究重点应该是整个高层管理团队,而不仅仅是领导者个人;同时认为应重点研究高层管理团队的人口背景特征,包括年龄、组织中或团队的任期、职业背景、教育、性别、种族、社会经济基础和财务状况等等。 [3 ]随后学者们进行了大量关于高层管理团队人口统计学特征与组织战略和绩效之间关系的研究。 [4 ]与国外大量的实证研究相比,我国关于高层管理团队的研究较少,针对图书馆领导团队的研究几乎是空白,因此,基于上述考虑,本文将探讨图书馆领导团队组成特征与图书馆绩效的关系。

2 研究假设

高层梯队理论的提出,意味着可以利用高层管理团队的人口统计特征来反映管理者的偏好和认知差异。团队的人口统计特征均值能反映团队某一特征的整体水平,异质性能反映团队某一特征的差异,因此本文主要从这两个维度提出理论假设并进行实证研究。

2.1 图书馆领导团队组成特征均值与图书馆绩效关系的理论假设

规模较大的领导团队拥有更多的认知资源,在制定决策时能更好地集思广益,能有更多的创新,制定出更好的战略决策。但是随着团队规模增加也会出现意见不一致,彼此沟通困难。图书馆在做出决策时,往往会涉及到内部的多个部门,因此会通过让更多的人参与制定决策,减少信息传递的中间环节,使得决策执行的速度加快;同时也减少信息传递过程的“噪声”影响,使得执行更加准确。因此,本文假设:

H1――图书馆领导团队的规模与图书馆绩效有显著的正相关关系。

年长的图书馆领导在关系网络和经验判断方面具有优势,然而也会随着年龄的增长,对外界环境的变化不敏锐。图书馆领导团队平均年龄越大,越趋向于回避风险,制定的战略就越保守,因而绩效下降。 [5 ]因此,本文假设:

H2――图书馆领导团队的平均年龄与图书馆绩效之间存在负相关关系。

个人的受教育程度通常能反映自身的认知能力和技巧,国内外学者已经证明了高层管理团队的平均受教育水平与组织绩效强相关。虽然图书馆从业者的素质参差不齐,但本文仍然认为图书馆领导团队受教育水平的均值越大,获得的有效信息就越多,因而越有可能制定有利于图书馆发展的战略。图书馆以提供服务来创造绩效,非常强调对无形服务的有效管理,具有管理专业背景的人通常会对管理更熟悉,因此图书馆领导团队中管理专业背景的人比例越高,越能胜任管理工作,创造出更好地绩效。因此,本文假设:

H3a――图书馆领导团队成员的平均受教育程度与图书馆绩效呈显著的正相关;

H3b――图书馆领导团队管理专业比例与图书馆绩效呈显著的正相关。

管理者的行业任期能反映管理者对工作的熟悉程度,团队任期能反映团队成员相互之间的熟悉程度和合作的密切程度。Katz对研发团队进行实证研究发现项目团队的任期和绩效呈现倒U型关系,太长或太短的任期对绩效都是有负面影响。[6 ]Pfeffer认为当团队成员的任期长到足以熟悉组织的内部情况以及了解实务运作后,则组织的绩效将达到最高。 [7 ]任期较长的图书馆领导会对图书馆比较熟悉,更容易制定出合适的管理策略和政策。因此,本文假设:

H4a――图书馆领导团队成员的平均团队任期与图书馆绩效呈显著的正相关;

H4b――图书馆领导团队成员的平均行业任期与图书馆绩效呈显著的正相关。

2.2 图书馆领导团队组成特征异质性与图书馆绩效关系的理论假设

处于同一年龄段的图书馆管理者常常拥有相似的经历和相近的价值观,因而他们对外在环境的判断较相似,沟通更容易,关系更融洽,易于在决策中达成一致。而年龄差距大的领导团队会因为价值观不同而产生冲突,团队凝聚力下降,进而影响到决策的制定和执行。因此,本文假设:

H5――图书馆领导团队的年龄异质性与图书馆绩效呈显著的负相关关系。

受教育程度异质性程度越大,意味着图书馆领导层对问题的看法等会出现分歧的程度越大,成员之间的沟通更困难,因此团队决策的质量受到影响。但是Smith等发现高层管理团队受教育程度异质性与组织绩效增长率正相关。 [8 ]因此,本文假设:

H6――图书馆领导团队的受教育程度异质性与图书馆绩效正相关。

图书馆领导团队的专业背景和职业经历能代表着他们不同的认知模式,因此领导团队成员背景的异质性将有利于改善决策质量和提高图书馆绩效。Hambrick等发现高层管理团队的职业经历异质性与组织绩效正相关。[9 ]Smith等研究发现,高层管理团队教育异质性,对组织的绩效直接产生积极的作用。[10 ]Hambrick等还发现高层管理团队成员的所学专业的异质性均与绩效的提高正相关。但是异质性也会造成团队内冲突增加,影响到决策质量,进而影响到组织绩效。 [11 ]因此,本文假设:

H7a――图书馆领导团队的职业经历异质性与图书馆绩效呈显著正相关;

H7b――图书馆领导团队的所学专业异质性与图书馆绩效呈显著负相关。

一般认为,团队任期的同质性促进了团队内的整合,提高了团队的凝聚力。由不同任期成员组成的高层管理团队可以以丰富的社会经验为基础形成多样化观点, [12 ]有利于形成正确的决策。但人员任期的异质性程度越大,彼此之间不了解,因此容易激发冲突,且不容易解决冲突,从而降低组织绩效。因此,本文假设:

H8――图书馆领导团队的团队任期异质性与图书馆绩效呈显著的负相关。

3 研究方法

3.1 数据来源

笔者于2009年7月到2009年12月,以浙江省的图书馆作为研究对象来发放问卷,共发放问卷356份,回收203份,有效问卷152份,有效问卷的回收率为73.3%。本文主要以单个图书馆为分析单位,回收的有效问卷涉及到38家图书馆(调查的图书馆基本特征见表1)。

3.2 变量设计

(1)因变量

本研究综合了国际标准化组织在1998至2003年间相继出版的有关图书馆绩效评估的系列国际标准,并咨询了相关专家,选取图书馆资源利用率(R)和资源配置效率(r)两个指标作为衡量图书馆绩效的变量。图书馆资源利用率指的是图书馆所收藏到信息资源的利用率,资源配置效率指图书馆为开展服务所配置资源的效率[13 ]。图书馆绩效作为本研究的因变量,其测量的准确性直接影响到本研究的可信度。在预调查中,我们发现大多数图书馆不能准确提供绩效方面的数据,因此笔者在问卷设计上借鉴了曾晓华 [14 ]等的研究方法,请调查对象评价他们图书馆目前的用户满意度与两年以前的用户满意度、图书馆目前的管理水平与两年以前的管理水平,然后分析资源利用率和资源配置效率与管理水平的关系。

(2)自变量

本研究的自变量有:图书馆领导团队规模、年龄均值、年龄异质性、团队任期均值、团队任期异质性、行业任期均值、受教育程度均质、受教育程度异质性、管理专业比例和职业经历异质性。

图书馆领导团队任期均值、行业任期均值和年龄均值采取团队成员相关特征的平均值,即X=∑Xi/n。管理学专业背景等比例变量则是采取有此特征的人数除以团队规模,即X=n/N。年龄、团队任期和行业任期是连续变量。Halfhill指出对年龄、任期年限等变量可选用全距、方差作为异质性的指标,方差越大代表着异质性越高。[15 ]在团队研究中常使用的是被称为Allison差异系数(Coefficient of Variation)的测量指标,它是某一样本的标准差与平均数的比值,计算公式如下:

CV=×100%

其中,M为样本平均数,S为样本标准差。CV的值越大表明团队异质性越大。

对教育程度异质性、所学专业异质性和工作背景经历异质性等异质性变量的衡量,采用H指数。H指数是反映多样化程度的一个指标,全称Herfindahl指数[16] [17],计算公式为:

H=1-Pi

其中H代表异质性程度,Pi是每个数值的个数占总数的比例,N为种类的数量,H取值在0和1之间,H的值越大,表示图书馆领导团队成员的异质性程度越高。

根据以往学者对受教育程度、专业背景、职业背景变量的分类以及图书馆行业的特点,给出各个变量的分类编码(见表2)。

对浙江省的图书馆领导团队组成特征均值进行比较,结果发现仅在行业任期构成上存在着显著差异,其余特征都不存在显著差异,因此选择浙江省进行调查研究是可行的。

4 分析及结果

对图书馆绩效采取了不同的测量方法,一种是比较客观的变量,如资源利用率,一种是比较主观的测量,如对两年前的和目前的用户满意度、管理绩效进行评价。采用不同的指标来测量图书馆绩效,这些指标之间应该存在显著的相关关系。经相关性检验(见表3),资源利用率仅与两年前的管理水平存在显著相关,而资源配置效率与图书馆规模、目前的管理水平和用户满意度、两年前的管理水平和用户满意度都存在显著的相关关系。与我国图书馆的实际情况相一致,资源配置效率能有效地衡量图书馆的绩效。

4.1 图书馆领导团队组成特征均值与图书馆绩效的关系

运用SPSS13. 0对前面提出的图书馆领导团队组成特征均值与图书馆绩效的关系假设进行了0阶相关系数分析(见表4)。发现图书馆领导团队的年龄均值与资源配置效率存在较显著的关系(r=0.236, p

图书馆领导团队的年龄均值、团队任期均值、行业任期均值、受教育程度均值、管理专业比例与资源配置效率存在较强的关系。但是这种关系可能是忽略了图书馆规模、区域因素和图书馆类型等因素的影响而发现的一些表面关系,因此还需控制这些变量的影响,进行更深入的层级回归分析(表5显示了层级回归分析的结果)。

在控制了图书馆规模等因素后,图书馆领导团队的组成特征均值能有效地解释图书馆的绩效(增加对图书馆绩效的解释力R2=0.097),图书馆领导团队的平均团队任期与图书馆的绩效呈显著的正相关(标准化后的β=0?郾229,p

因此在控制了其他图书馆特征变量后,图书馆领导团队的团队任期均值和受教育程度均值能有效地预测图书馆绩效的好坏。而图书馆领导团队的平均行业任期、年龄均值和管理专业比例对图书馆绩效不产生显著的影响。

4.2 图书馆领导团队组成特征的异质性与图书馆绩效的关系

相关分析发现,图书馆领导团队组成特征的异质性对团队效能、图书馆绩效的影响比较有限。年龄异质性、团队任期异质性、行业任期异质性和所学专业异质性与资源配置效率存在着负关系;受教育程度异质性、工作经历异质性与资源配置效率存在着正关系。但是这些关系都没有达到显著水平。这表明我国图书馆领导团队的年龄异质性、团队任期异质性、行业任期异质性、职业经历异质性、受教育程度异质性和所学专业异质性与图书馆绩效不存在显著的相关关系(见表6)。因此,本研究提出的假设H6、H7、H8都不成立,即图书馆领导团队组成的异质性对图书馆绩效没有显著影响。

为了更深入地了解图书馆领导对“图书馆领导团队人口特征异质性与图书馆绩效的关系”这一问题的看法,笔者进行了访谈,发现存在不同的看法,有的认为虽然图书馆领导团队有差异,但是由于最后由馆长决定,所以领导团队的差异对决策和图书馆绩效等不会产生比较大的影响。例如,有两位高校图书馆副馆长都认为,所有的图书馆领导团队都会由不同专业背景的人组成,肯定存在差异,但是由于工作目标一致,并且馆长才是最终决策者,所以这种差异不会影响图书馆的管理。

有的认为图书馆领导团队差异小有利于决策。例如,一位市级公共图书馆的馆长认为:图书馆领导团队要有差异,但差异不能太大。一位高校图书馆的副馆长认为:差异小有利于决策。差异大使得每个人对决策问题的看法不一致,难以沟通达成一致。

有的认为差异大比较有利于决策。例如,一位高校图书馆副馆长认为:职业背景等差异大,比较利于决策。

由此可见,图书馆领导团队的异质性可以集思广益,但也增加了沟通的障碍。不论是什么类型的图书馆,馆长往往是最后的决策者,其他团队成员服从馆长的权威而对最终决策的影响相对有限,因此图书馆领导团队的异质性对图书馆的决策效能和绩效的影响比较有限。

5 结论与讨论

研究发现,图书馆领导团队平均受教育程度越高、团队成员越稳定,图书馆绩效越好。这一研究结论与国外学者[18 ]在其他行业所做的研究结论一致;其次,图书馆领导团队成员的行业任期长短与图书馆绩效不存在着显著的正相关关系,反映出图书馆领导团队成员的行业任期对图书馆绩效的影响是有限的;再次,数据表明图书馆领导团队人口特征异质性对图书馆绩效没有显著影响。

本文研究中主要选用了一些易于测量的客观变量,通过分析年龄、任期、教育程度和职业背景等人口统计学特征来探讨图书馆领导团队与图书馆绩效的关系。人口统计学变量使研究更客观和容易操作,但是没有考虑图书馆领导团队的认知过程,因此,还应进一步探讨社会心理变量(例如团队个性、行为偏好等特征的异同)对图书馆绩效的影响,并将社会心理变量和人口统计学变量结合起来研究。另外,Priem指出直接研究高层管理团队人口统计学特征与组织绩效之间的关系,忽略了两者之间的中间过程,即高层管理团队成员之间的互动过程是如何影响战略决策和组织绩效的,[19 ]因此在今后的研究中还需分析中间过程变量的影响,如团队冲突、团队凝聚力、团队沟通方式和决策过程等变量。

参考文献:

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高效团队的基本特征范文第5篇

关键词:高管团队人力资本;高管团队社会资本;多元化战略;企业长期绩效

中图分类号:F270 文献标识码:A 文章编号:1003-5192(2011)01-0010-08

The Mediating Role of TMT Characteristics on the Relationshipbetween Diversification and Firm Performance

CHEN Yun1, 2, HE Yuan-qiong1, CHEN Xiang-jun3

(1.School of Management, Huazhong University of Science and Technology, Wuhan 430074,

China; 2.School of Business and Administration, Hubei University of Economics, Wuhan 430205, China; 3.School of Information Management, Hubei University of Economics, Wuhan 430205, China)

Abstract:The relationship between diversification strategy and firm performance is an important topic in strategic management. Based on a sample of 227 China listed companies in manufacturing section during 2004~2006, this article explores the mediating role of TMT characteristics on the relationship between diversification strategy and firm long term performance. The empirical results indicate that TMT cohesion and market social capital play the positive role in related diversification strategy, while, TMT cohesion and nonmarket social capital play the positive role in unrelated diversification strategy. Our empirical results may extend the upper echelon theory with the core of human capital of TMT and the theory of diversification strategy. Key words:TMT human capital; TMT social capital; diversification strategy; firm long term performance

1 引言

20世纪90年代初,由于资本经营和低成本扩张的推动,我国企业掀起了一股多元化经营的热潮,而且从趋势上看,多元化经营的公司数目在逐步增加[1]。在企业积极采取多元化战略的同时,也遇到了诸如管理成本大幅上升等问题,许多企业甚至由于实施多元化战略而失败。因此,企业实施多元化战略的支撑因素等话题吸引了企业界和学术界的关注和研究兴趣。

本文基于227家制造业上市公司的经验数据,引入高阶理论(Upper Echelon Theory)的理论视角,探讨高管团队(Top Management Team,简称TMT)特征变量对多元化战略与企业绩效关系的调节效应。本研究的理论贡献主要表现在以下四个方面:(1)本研究是对Li 和 Wong所提出研究建议的直接实证性回应,即实证探讨影响多元化战略与企业绩效关系的环境要素调节变量[2]。学者们关于多元化战略与企业绩效的关系尚未达成一致结论,部分学者认为多元化战略对企业绩效有显著正影响,部分学者认为两者呈现显著负关系[3],还有学者认为两者之间是倒U型曲线关系[4]。陈传明和孙俊华指出从高管团队特征视角研究企业多元化战略是战略管理领域未来研究的重要方向之一[5]。本文的高管团队特征调节效应研究结果将有助于解释学者们现有结论的不一致,从而有助于更深入理解多元化战略与企业绩效的关系。(2)由于相关多元化和非相关多元化这两种方式对企业绩效的影响机制不同,因此,它们会受到不同资源条件的调节作用[4]。本研究不仅区分了多元化程度,而且将多元化战略分成相关多元化与非相关多元化两种方式来研究。(3)现有高阶理论是以TMT人力资本特征为核心的(包括TMT年龄、任期、职能背景、教育水平等为替代变量的认知方式和能力等)。然而,起源于西方成熟市场经济环境的高阶理论忽略了TMT行为的社会属性[6]。因此,本文在研究高管团队人力资本特征调节效应的同时,增加了高管团队社会资本的纬度(包括市场社会资本和非市场社会资本),并比较分析了这两个纬度对多元化战略与企业绩效关系的调节效应。本研究结果将拓展以人力资本为核心的高阶理论。(4)在研究方法上,本文采用2004~2006年三年的平均绩效作为因变量。这种方法可以弥补现有研究将当年绩效数据作为因变量的局限[7]。

2 理论基础与研究假设

2.1 高管团队与企业多元化战略

企业高管团队是企业战略管理的最终负责人[8],位于企业战略管理系统的顶部。高管团队对多元化战略的影响主要表现在两个方面,其一,企业多元化战略是高管团队主动的战略选择结果。其二,企业多元化战略实施结果受到高管团队资源禀赋、资源配置方式等因素影响。由于相关多元化与非相关多元化这两种战略对企业资源类型和资源配置工作的要求有较大差异,因此本研究将分这两种情境分别讨论。

在实施非相关多元化战略时,企业同时处于两种及以上不同的产业中,而不同产业的运作方式可能存在显著差异。每个事业部是自主经营、自负盈亏的,企业投资项目主要是由各事业部提出,公司高管团队的角色通常限定在审核各个投资项目。高管团队成员一般不会直接干预事业部的战略规划,高管团队成员之间的合作主要表现在财务方面,包括分配资金、以及通过高度的定量控制系统来控制企业绩效。在实施相关多元化战略时,企业同时处于两种及以上相关的产业中,各个产业之间是高度相互依赖的,它们可能是在共享技术、生产过程、渠道、知识等资源。在这种情境中,高管团队成员在促进公司范围内资源交换中扮演重要角色,他们主要负责从各个事业部中收集信息和资源,并进行有效传播。同时,由于各个业务之间的相互依赖性,高管团队成员也必须有效沟通,并协调各个业务的战略发展。

2.2 高管团队特征的拓展模型

Shipilov 和Danis指出,起源于西方国家成熟市场经济的高阶理论将高管团队置于一个市场化、理性决策的战略环境中,而忽略了高管团队行为的社会属性[6]。实际上无论是个体还是企业都嵌入在社会网络中,企业高管团队和企业战略实施都必然会受到其所处社会环境的影响。特别地,由于中国企业面临的转型经济环境特征与西方国家成熟市场经济特征有着较大差异,中国企业高管团队行为的社会属性在企业战略选择过程中显得更为重要。Kouriloff指出,高管团队的功能类似于“公共事务官”的职能,这种功能在转型经济时期表现尤为明显[9]。

因此,基于多元化战略的特征,以及TMT在转型经济背景下企业战略管理中的作用,本文提出了一个高管团队特征的拓展模型,即高管团队特征包括人力资本和社会资本两个纬度。TMT人力资本主要是指其对外部环境的认知能力以及团队的有效运作水平,而TMT社会资本主要是指其与外部利益相关者的关系构建与维护。而现有高阶理论主要强调的是TMT人力资本特征。

综上,本文的研究框架如图1所示。

2.3 高管团队人力资本、多元化战略与企业绩效

多元化战略的复杂性主要表现在两个方面,其一是企业需要对多个产业进行认知;其二是由于进入多个产业,企业需要在不同产业之间进行协调,从而造成内部管理的复杂性。这两个方面的复杂性对高管团队提出了更高的要求,例如团队应该具备较高凝聚力和较高认知水平[10]。由于高管团队成员的价值观、认知能力和凝聚力等特征变量是难以直接观察测量的,在高阶理论的实证研究中,通常用人口统计变量来替代衡量这些特征,这种方法的优点是客观、可复制[11]。

2.3.1 高管团队凝聚力的调节效应

凝聚力表明了团队成员之间社会关系的一种状态。团队凝聚力可以被看作是所有个人的、社会的和情境作用力作用在团队层面上的结果,这些作用力将团队成员绑在一起并加强了成员留在团队的吸引力。具有凝聚力的团队成员会对别的成员表现出更深厚的感情、更多的信任和更高层次的满意感,会对整个团队表现出情感性的吸引力。Ensley等研究了70个创业企业的管理团队,发现凝聚力强的团队有稳固的人际关系,良好的沟通和工作配合[12]。

衡量凝聚力的常用人口统计变量是TMT任期长度的同质性[13],即TMT成员待在团队中任期的相似性。长任期反映了一个自我选择的过程,通过这个过程,只有那些拥有一定信念和规范的人才会愿意、才会被允许待在企业中。而且成员在团队中持续的时间越长,他们会不断被社会化,共享经验,培养共同的语言和爱好。有长任期的经理们更可能经历共同的组织经验,从而可能构建相似的认知结构和主导逻辑,进而增强团队凝聚力。同时,任期相似性有助于提高团队内部的沟通频率,沟通越充分,团队凝聚力越强。

在相关多元化的情境中,各个事业部之间是相互高度依赖的,相关多元化战略实施的成功依赖于各个业务单位之间的资源共享和协调。此时企业高管团队更可能强调用于鼓励协调、合作的战略控制[14]。相关多元化战略特征要求高管团队成员的充分沟通,当TMT拥有较强凝聚力时,他们之间的沟通协调则更充分、更融洽。

在非相关多元化的情境中,企业高管团队成员就像离散的技术资源,而不是一个合作的实体,TMT更多承担的是资源分配中心、财务控制中心的职责。团队凝聚力越强,意味着团队成员对资源配置方式和原则有着共同的认识,从而有助于多元化战略的实施,并提高企业绩效。因此,我们提出假设:

H1 在相关多元化的环境中,TMT凝聚力对多元化程度与企业绩效的关系起着正向调节作用。

H2 在非相关多元化的环境中,TMT凝聚力对多元化程度与企业绩效的关系起着正向调节作用。

2.3.2 高管团队认知能力的调节效应

认知能力是指人脑加工、储存和提取信息的能力,正式教育水平与知识、技能、理解能力是直接相关的,因此高管团队平均教育水平是衡量TMT认知能力的有效替代变量之一。一般来说,个体接受的教育水平越高,一方面,由于接触的信息源(例如新闻媒体、拥有同等资源的朋友网络等)更广泛,其获得有效信息的机会越多[10];另一方面,由于所接触的信息处理技能和工具(例如各种战略分析工具,包括波士顿矩阵、产品-市场矩阵等)更广泛,其加工处理新异、复杂信息的能力越强。

在相关多元化的情境中,拥有较高教育水平的TMT,可以为公司内部分析提供有效的技能,从而有利于实施多元化战略并提高企业绩效。在非相关多元化的情境中,企业将面对更复杂、不确定的环境。拥有较高教育水平的TMT更有能力使得企业在非相关多元化经营环境中进行准确的定位,快速确定适合企业自身的行为模式。而且,除了信息加工能力之外,更重要的是可以为各个产业发展提供更多信息源,从而有利于提高企业绩效。因此,我们提出如下假设:

H3 在相关多元化环境中,TMT认知能力会对企业多元化程度与企业绩效的关系起着正向调节效应。

H4 在非相关多元化环境中,TMT认知能力会对企业多元化程度与企业绩效的关系起着正向调节效应。

2.4 高管团队社会资本、多元化战略与企业绩效

理论上衡量社会资本一般来说包括结构的、关系的和认知的三个纬度。由于在中国,关系文化很重,所以用关系纬度来衡量高管社会资本是可行、合理的[15]。贺远琼等基于大样本问卷调查的实证结果表明企业高管社会资本包括市场和非市场两部分构成[16]。因此,本文将企业高管团队社会资本分为基于市场环境的社会资本(简称为市场社会资本)和基于非市场环境的社会资本(简称为非市场社会资本)。

2.4.1 高管团队市场社会资本的调节效应

TMT市场社会资本主要是指TMT成员与供应商、顾客、同行企业的企业高管等建立与维护的关系。与供应商的良好关系有助于企业及时获得高质量的原材料;与顾客的良好关系有助于培养顾客忠诚、提高销售量;同时与竞争对手企业高管的良好关系有助于形成企业之间的良性竞争关系,从而使企业在其中获得更大的收益。

进一步,除了上述有形、无形的资源之外,TMT市场社会资本还有助于提高企业对外部环境的适应能力[17]。企业高管成员与利益相关者的沟通、互动,收集外部环境状态及其变化的相关信息,并正确地做出解释,为企业决策提供准确、可靠的依据和支撑,从而提高企业对外部环境的适应能力。特别强调的是,这里的适应能力更多表现为主动、前摄性的适应能力,即TMT成员能够准确预测市场环境的变化(例如顾客需求偏好的变化),从而做出及时、有效调整的能力。

在动荡、复杂的转型经济环境中,谁能快速、前摄性地采取战略行动适应环境,谁就能获得生存和发展,这是企业竞争优势的来源之一[18]。无论是在相关多元化还是非相关多元化的情境中,TMT市场社会资本都会发挥显著的调节作用。因此,我们提出假设:

H5 在相关多元化战略中,TMT市场社会资本会对多元化战略与企业长期绩效之间的关系起着正向调节效应。

H6 在非相关多元化战略中,TMT市场社会资本会对多元化战略与企业长期绩效之间的关系起着正向调节效应。

2.4.2 高管团队非市场社会资本的调节效应

中国商业环境的不确定性更多来源于非市场环境[17],具体表现在:(1)政府政策的快速变化;(2)政府政策、规章制度条款本身的模糊性;(3)这些正式制度的执行力度较弱。TMT拥有较丰富的非市场社会资本,意味着其与政府部门的关系较好,有利于为企业营造良好的生存环境。例如,在多元化战略中,企业同时进入了多个产业,企业可能需要大量的资金。如果TMT拥有较丰富的非市场社会资本,意味着企业可能获得更多的资金支持,除了政府可以配置的资金外,还可以获得银行的支持。无论是在相关多元化还是非相关多元化的情境中,TMT非市场社会资本都会发挥显著的调节作用。因此,本文提出假设如下:

H7 在相关多元化战略中,TMT非市场社会资本会对多元化战略与企业长期绩效之间的关系起着正向调节效应。

H8 在非相关多元化战略中,TMT非市场社会资本会对多元化战略与企业长期绩效之间的关系起着正向调节效应。

2.4.3 两种TMT社会资本调节效应的比较

尽管上述理论推理的结果表明,TMT市场社会资本和非市场社会资本会在多元化战略中(包括相关多元化和非相关多元化)发挥显著调节效应,但是在不同的多元化情境中,两种社会资本的作用大小是有差异的。

在相关多元化的情境中,企业所进入的多个产业是相关的,它们在顾客、渠道、生产运作等方面共享资源,相关产业的市场环境和市场运作方式有较多的相似之处。因此TMT市场社会资本的作用更强。

在非相关多元化的情境中,各个产业几乎是独立运作的,在显性资源(例如顾客、渠道、生产运作方式等)方面较少共享。此时,多元化战略成功与否主要依赖于对产业所处非市场环境(例如政府产业政策、各种法规制度等)的驾驭能力。因此TMT非市场社会资本的作用更强。

因此,本文提出如下假设:

H9 在相关多元化战略中,TMT市场社会资本的调节效应大于非市场社会资本的调节效应。

H10 在非相关多元化情境中,TMT非市场社会资本的调节效应大于市场社会资本的调节效应。

3 研究方法

3.1 样本选择与数据来源

本文以2001年12月31日以前在深、沪证交所上市的制造业企业为研究总样本。之所以选择2001年12月31日之前,是为了确保样本企业至少有3年的上市经验,经营比较稳定。同时为了尽可能避免信息披露不真实对研究结果造成的影响,研究在样本的选择上采取了一些筛选方法。剔除条件包括:(1)业绩较差的ST和PT公司,以及净资产收益率小于负100%或净资产小于零的极端值数据;(2)入选样本要求高管团队成员在2004年度保持基本稳定。在研究期间内,更换了CEO或总经理,或高层管理团队的成员更换了1/3及以上的公司被剔除。(3)对于公司高层管理团队成员个人资料不全的样本也加以剔除。(4)根据Rumelt的多元化战略分类法[19]计算专业化比率(即最大业务单位占企业销售收入比例),将专业化比例大于0.90的样本公司删除了。最后,在所有深沪上市公司中共有227家制造业公司符合本研究的样本要求。

本研究所使用的企业绩效数据来源于“北京色诺芬CCER经济金融研究数据库”,多元化战略编码的原始数据和高管团队特征数据通过中证网(中国证券报主办)省略提供的上市公司年报和上市公司网站内容进行收集。

3.2 变量的衡量

3.2.1 高管团队的界定

结合中国企业战略决策的实际情况,本研究将高管团队定义为那些参与公司经营决策和战略决策,对企业的经营管理有很大决策权和控制权的相关群体,包括董事长、总经理、总经理助理、副总经理、各职能部门总监(例如人力资源总监、营销总监等)、总会计师、总经济师、总工程师等,这与国内学者孙海法等[20]的定义基本相同,只是在党委书记是否纳入高管团队有不同,笔者认为,在中国实际情况中,党委书记仍然发挥着重要作用,因此应该纳入高管团队的成员范畴。

3.2.2 高管团队人力资本特征

TMT凝聚力与TMT任期异质性(Htenu)。为了测量的有效性和方便性,本文直接测量TMT任期异质性。TMT任期异质性越高,同质性越低,TMT凝聚力越低。Htenu的具体测量方法采用标准差系数,即标准差除以均值,值越大,表示高管团队成员任期的差异越大。

TMT认知能力与TMT平均教育水平(Aedu)。本文将高管团队成员教育水平划分为五类:中学、中专及以下(记为1);大专(记为2);本科(记为3);硕士(记为4);博士(记为5)。然后计算团队成员教育水平的平均值,该值越大,说明平均教育水平越高。

3.2.3 高管团队社会资本特征

TMT市场社会资本(Msc)。本文使用TMT成员与顾客、供应商、同行的联系作为衡量TMT市场社会资本的指标。本文首先判断TMT每位成员是否与顾客、供应商、同行有联系,用0、1来标识,1代表有联系,0代表没有联系。然后将具有与顾客、供应商、同行经验的成员人数除以团队成员总人数,得到比例代表TMT市场社会资本。

TMT非市场社会资本(Nsc)。由于政府是中国企业面临的关键非市场利益相关者[17],因此本文使用TMT成员是否具有政府背景作为衡量TMT非市场社会资本的指标。本文首先判断TMT每位成员是否具有政府背景(例如各级人大代表、政协委员)、或者有政府工作经验(例如曾经在政府部门工作),用0、1来标识,1代表有政府背景,0代表没有政府背景。然后将标识1的成员人数除以TMT总人数,得到的比例代表TMT非市场社会资本。

3.2.4 企业多元化战略

多元化程度测量的可行方法之一是建立在产业基础上的标准产业分类法(SIC体系)。我国证监会2001年颁布了《上市公司行业分类指引》行业代码,该代码是由字母与数字组合构成的。本研究将字母与前两位数字相同的行业看成是相关产业,反之则是非相关产业。进一步,比较相关产业与非相关产业的总体销售额。我们把相关产业总销售额大于非相关产业总销售额的情况界定为相关多元化战略,反之界定为非相关多元化战略。计算多元化程度的方法包括Rumelt行业计数法、Herfendahl行业计算法、熵值法等。相比较而言,熵值测量法比较客观,因此本研究采取熵值法。熵(Entropy)的概念来自于热力学,计算公式为

3.2.5 企业绩效

由于多元化战略对企业绩效是长期、滞后的影响,因此本文测量2004~2006年三年绩效的平均值,并将其作为因变量。夏立军和杨海滨指出中国上市公司为迎合监管部门的规定,对ROE存在大量的利润操纵行为[21]。因此本文选取ROA作为因变量,即本研究将2004~2006年三年的ROA平均值作为因变量。

3.2.6 控制变量

本研究采用的控制变量是总资产的自然对数值,同时为了消除变动因素影响,采取了2004年到2006年三年平均总资产的自然对数值。

4 研究结果与结果讨论

4.1 描述性统计与相关系数分析

表1的结果说明多元化程度与三年平均ROA值有较显著的负相关关系,相关系数为-0.11(置信度约为90%)。

4.2 回归分析

表2是分层回归分析结果。模型1只包含了控制变量,模型2包含了控制变量、多元化程度、高管团队特征变量,模型3是全模型,即在模型2的基础上增加了多元化程度与高管团队特征变量的交互项。

表2的结果说明,在相关多元化战略中,TMT任期异质性对多元化与企业绩效的关系起着较显著的负向调节作用(交互项的标准回归系数为-0.18,p=0.08),支持H1。表2结果说明TMT平均教育水平的正向调节作用不显著(交互项的标准回归系数为0.02,p=0.81),不支持H3。TMT市场社会资本对多元化与企业绩效的关系起着显著的正向调节作用(交互项的标准回归系数为0.15,p=0.05),支持H5。TMT非市场社会资本对多元化与企业绩效关系的正向调节作用不显著(交互项的标准回归系数为0.07,p=0.75),不支持H7。进一步,在相关多元化情境中,TMT市场社会资本的调节作用大于TMT非市场社会资本的调节作用,支持H9。

在非相关多元化战略中,TMT任期异质性对多元化与企业绩效关系有较显著的负向调节作用(交互项的标准回归系数为-0.43,p=0.10),支持H2。TMT平均教育水平的正向调节作用不显著(交互项的标准回归系数为0.48,p=0.36),不支持H4。TMT市场社会资本对多元化与企业绩效关系的正向调节作用不显著(交互项的标准回归系数为0.15,p=0.46),不支持H6。TMT非市场社会资本对多元化与企业绩效关系起着显著的正向调节作用(交互项的标准回归系数为0.53,p=0.02),支持H8。进一步,在非相关多元化情境中,TMT非市场社会资本的调节作用大于基于TMT市场社会资本的调节作用,支持H10。

4.3 结果讨论

4.3.1 TMT凝聚力的调节效应

上述研究结果表明,TMT凝聚力会对多元化战略与企业绩效的关系起着正向调节作用。然而,本结果并不意味着在企业中TMT凝聚力越高越好。TMT凝聚力是一把双刃剑,它会同时发挥正负效应。其正效应主要是通过保持团队的稳定性、认知一致性来体现的。然而其负效应主要是由于过度的凝聚力会排斥外来的力量,从而不利于吸收新的想法和创新。特别是,当企业多元化经营出现不利状况时,异质性的团队可能更有利于企业走出困境。这是由于TMT异质性会增加该团队认知源的差异性,具有不同观点的异质性群体成员,能够收集对信息的多种解释,并集中不同观点以提供对问题的创造性行动或解决方案[13]。但是,异质性TMT由于缺乏足够的沟通和合作,在解决问题时会产生更多的冲突(包括感情冲突和工作冲突),特别是感情冲突。中国人往往容易将感情与工作放在一起,工作上的冲突通常会导致感情冲突。大量的实证研究结果表明感情冲突会降低团队成员的决策效率和效益。

4.3.2 TMT认知能力的调节效应

本文研究结果表明,无论是在相关多元化战略还是非相关多元化战略中,高管团队平均教育水平的调节作用均不显著。笔者认为这主要是由于以下三方面的原因。(1)随着我国市场经济的发展,上市公司高管成员的教育水平普遍较高(见表1),平均教育水平为大学本科以上。(2)中国企业多元化更多是机会驱动,而这些机会的识别主要是依赖于企业高管所处的社会网络。(3)目前我国商学院教育的方式和内容仍然是以学习西方管理理论、工具方法为主,然而西方管理理论和工具、方法在中国的有效性以及应用条件仍需进一步研究。因此,本文研究结果与西方学者Tihanyi等[10]的理论推理不一致,即高管团队平均教育水平对多元化与企业绩效关系的调节作用不显著。

4.3.3 TMT社会资本的调节效应

本文研究结果表明,TMT社会资本对多元化战略与企业绩效的关系发挥着显著调节效应。在相关多元化战略中,企业以原有技术、渠道、经验等为基础,增加新业务,即各个业务单位在产品或市场资源等方面实现共享,相关多元化战略包括技术相关、生产相关和市场相关。企业选择相关多元化战略有很多原因,其中两个重要原因是:第一,企业所进入的新业务有较大的市场潜力,有进一步开拓的可能;第二,从企业自身来看,企业依靠现有的资源与能力可以驾驭新业务,并帮助新业务的开拓。在这种情况下,高管团队首先关注的是市场资源,包括供应商、顾客等利益相关者。因此,在相关多元化战略中,TMT市场社会资本的调节效应更显著。在非相关多元化战略中,企业即将进入的市场与原来经营的市场没有联系,各个业务单位在产品或市场资源等方面没有太多的共享,企业进入非相关市场时对于所进入市场的关键成功因素知之甚少,因此要承担很大的风险。在中国转型经济背景下,政府及其政策法规成为企业成败的重要因素,也是企业面临的最大风险来源[17]。拥有丰富政府关系的高管团队将有更强的环境适应能力,应对来自非市场环境的风险,并试图在全新的行业中寻找新的利润增长点,提高企业绩效。因此,在非相关多元化战略中,TMT非市场社会资本的调节效应更显著。

5 结论与启示

本文通过我国227家制造行业上市公司的证据,实证地研究了高管团队特征(人力资本和社会资本)对多元化战略与企业绩效关系的调节效应。基于实证研究结果,本文提出如下管理建议:

第一,多元化战略对企业绩效的影响关键依赖于企业的资源与条件,例如企业高管团队的人力资本和社会资本特征。中国很多企业往往在多元化失败之后,立刻选择“归核”,重新回到专业化道路上;或者在看到其他多元化战略成功的企业之后,盲目地多元化扩张。这两种做法都是不理智、不科学的。企业在采取多元化战略之前以及实施多元化战略过程中,要有一个动态评价外部制度环境和内部资源条件(特别是TMT特征)的管理机制,从而确保多元化战略对企业绩效的积极作用。第二,高管团队特征必须与任务特点匹配起来才会提高企业绩效[18],不同的TMT特征对不同战略具有不同的重要性。具体而言,在实施多元化的早期,即讨论是否采取、或者进入哪些行业时,需要一个异质性的团队来增加更多不同的观点;一旦采用并开始实施多元化战略,就应该保持团队的稳定性和凝聚力。第三,鼓励高管团队积累丰富的社会资本,包括市场社会资本和非市场社会资本。

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