内控制度培训范文第1篇

关键词：大数据；考研培训机构；内部控制

1977年，我国正式恢复高考，并实施公费培养在校大学生的精英制度，大学毕业生实行国家分配。行至1993年，我国部分高等院校开始接收自费生（赞助生），此时，高等教育走下象牙塔，全国高中毕业生的升学率呈几何变化，其波及效应使大学毕业生含金量和就业形势发生了巨大变化，大学生自主择业成为主流。1998年，受亚洲金融危机影响，我国大学毕业生就业市场日趋严峻。“大多数公司，尤其是多数的中小型企业，投资步伐放缓。并且影响了欧、美、日等国的投资者对投资亚洲也包括中国在内的信心”。为了缓解经济危机引发的就业压力和扩大内需，我国政府制定了高校扩招政策。“2000年以后，国家为进一步深化高等教育改革，实现高等教育的全面推广，我国对大学生扩招比例又进行了上调，扩招幅度高达38.16%。”截止到2017年，全国高校计划招生人数高达735.119万人。高校大规模扩招的续曲是考研大军的急剧膨胀。据教育部的《2018全国研究生招生数据调查报告》，2017、2018年研究生报名人数实现两连涨。2017年研究生报名人数201万人，2018年增幅18.4%，达到238万人。在这千军万马争过考研独木桥的过程中，考研的衍生产品———考研培训机构也如雨后春笋般地生长起来。考研培训机构的增加，随之而来的是考研培训机构的质量管理和行为规范等问题的出现，特别是考研培训机构内部控制措施的提升和科学化。面对信息技术的广泛应用和快速扩大的考研培训市场，传统的内部控制方法屡屡表现出与现代教育培训机构发展不相适应的窘境。亟须“可通过对内部控制体系目标设定的创新和要素的完善，达到适应教育培训机构长远、快速、健康发展的要求。”2018年1月24日，人民日报以“民办教育培训机构野蛮生长需加以规范”为标题的报告，为培训机构规范化和科学化管理吹响了号角。同时，大数据的应用为考研培训机构规范化管理提供了更科学的可操作方法。

一、内部控制基本理论及其政策导向

现代内部控制理论的产生与实践在西方已有近百年的历史，以美国、加拿大、英国为代表的三大内部控制框架体系为主流。内部控制的基本目的是纠错去弊，防范企业风险和处理好企业的借鉴与创新、继承与发扬之间的关系。（一）内部控制基本理论和目的。1934年，在美国《证券交易法》中出现了“财务报告内部控制”的概念。在这部《证券交易法》中，将财务报告内部控制定义为“财务报告内部控制是指由发行人的首席执行官和财务官或履行类似职能的人设计或处于其监督之下，由董事会、管理层和其他人员实施的，为财务报告的可靠性和根据一般公认会计原则编制财务报表提供合理保证的过程。”即内部控制是企业在自我调节和自我约束方面的内在机制，是企业各层员工共同实施以保证企业基本目标实现的一系列控制活动。内部控制的目的是为了保护企业的资产安全与完整性，确保财务会计信息和管理信息的真实可靠性，保证企业经营效率和效果及遵循国家法律法规和接受政府等部门的监管。由于不同的企业、行业、各种单位社团的经济活动不同以及经济形势的变化，影响企业发展的内外部风险也会不同。而有效地实施内部控制，不但会避免寻租和搭便车行为，同时也会增强企业对风险的抵抗能力，推动考研培训机构的管理创新，实现传统考研培训机构向现代化考研培训机构的飞跃。（二）内部控制的政策导向。内部控制的政策导向是以企业风险管理为主，提醒不同领域、不同类型的企业在运营过程中加强风险控制意识，关注企业经营中供应链的关联性和风险的波及效应。大数据时代，为企业内部控制提供了一定的信息保障，为企业“实现控制目标的过程中，企业建立与实施有效的内部控制，应当包括环境、风险、控制过程、信息与沟通、监督等五要素”的理念提供了可能。

二、广州市某考研培训机构内部控制现状

（一）广州市某考研培训机构基本情况。广州市某考研培训机构成立于1999年，注册资金500万人，从业人员约60人。经过近二十年的努力，该考研培训机构品牌综合实力已经形成，是其所在地区最出名的四大考研培训机构之一，特别是在英语、数学及政治等考研辅导领域均有一定的权威性。其签约的培训教师中，不仅有名师，还有考研辅导行业最红的数学教师等。其学员不仅遍布广州市的12个区，还有来自佛山市、清远市、江门市及肇庆市的部分学员。随着该考研培训机构业务量的扩大和资金流的增加，考研培训市场竞争的激烈和考研门槛的提高，其内部控制也逐渐被提到议事日程，日益受到培训机构投资者和管理者的重视。（二）亟须收支环节的控制制度。广州某考研培训机构的客户主要是在校大学生和应往届毕业生，大部分前来参加考研培训的学员支付学费方式以现金、微信、支付宝和银行转账支付为主。在考研培训行业，考研培训的科目不同，选择的培训教师和培训的形式也不同。这两个不同直接导致考研培训费用的不同。辅之以培训费用优惠政策的不同，出现了不同学员之间培训费用差别较大和收入不透明的现象。某考研培训机构为了提高员工的招生积极性和教师们的培训质量，对培训教师实行差异化的劳务费，同时对招生人员设立了底薪加提成的薪酬制度。这些貌似公平的收支结构，却增加了考研培训机构的账务名细和统计难度，出现了资金流的混乱。特别是在考研培训旺季，临时租用场地培训、个性化培训及税费缴纳等无疑使收支额度大幅增长，而差异性支出费用也增多，给培训机构的财务人员及时核清账目造成一定的困难。为此，广州市某考研培训机构传统的收支管理制度已不能适应竞争与发展的需要，亟须利用大数据技术科学的管理和规范资金收支流程和账目。（三）财务信息存在不对称性。“将适当的信息，用适当的方法，传递给适当的人，从而形成一个健全、迅速、有效的信息传递系统，以有利于企业目标的实现。”据调查得知，几乎所有参加考研培训的学员都是自费报名参加学习。因此，这些学员对缴费后的收据和发票没有必须开具的要求。从企业角度，为了节约纳税成本，也会故意或非故意地不给学员开具发票。而且有些学员，会以不要收据和发票为由向考研培训机构经办人员提出减少培训费用的要求。为了吸引学员来此培训，大部分培训机构都会采用这种非常规的手段来招收学员。于是，会计信息的真实性和不对称性出现了，寻租空间影响了培训机构的资金安全。（四）人力资源配置不合理。“教而优则仕”是考研培训机构的通则。培训教师可以花高价聘请，管理人员的使用以节约管理成本为主要目标。于是，某考研培训机构在任用管理人员的时候，以选择学历较低者或是亲朋好友为主。“重教轻管”的另一种表现形式就是，学员越多，教师的讲课费也就越高。而管理人员的工资水平变化不大，无形间影响了管理人员的积极性。更有甚者，催生了部门之间员工的攀比心理，导致管理人员与培训教师私自招收学员的情况。

内控制度培训范文第2篇

【关键词】 高等学校；财务管理；内部控制；存在问题；改进措施

一、高校内部控制存在的问题

1、当前许多高等学校没有内部控制制度

根据对北京市70多所高校内部审计人员的访谈，访谈结果显示，没有任何一人觉得其所在单位的内部控制制度很好，90%以上的人员觉得所在学校的内部控制制度不完善，无法满足高校的运转，所有人员均认为建立科学完善的内部控制制度对提升高校的核心竞争力非常必要。

2、缺乏全面的内部控制，对其认识不充分

我国经济社会发展已全面进入市场经济，高校办学模式已呈现出多元化格局。但是国内的许多高校，其收入和支出的管理制度仍然保留计划经济体制下的模式，只做预算管理，不建内部控制，更有甚者错误的将预算管理等同于内部控制。经济在发展，高校之间竞争加剧，如果不充分认识到内部控制对高校发展的重要性，重视内部控制的建设，势必成为高校发展的拦路虎。

3、风险监督控制体系的短缺

高校扩招后，许多学校的战略发展缺乏长远性，领导将工作重心转向招生人数的增加、校舍建设等的投入上，根本没有意识到盲目扩张、大额贷款背后所隐藏的风险。高校主要的收入就是财政拨款和向学生收取的学费，随着高考人数逐年下降和出国留学人员的剧增，一旦生源减少，学费收入锐减，其偿债能力下降甚至丧失。这种缺乏对举债经营及偿债能力的科学性、合理性和可行性论证的莽撞决策行为，忽视了风险识别、风险预警和风险评估，势必影响到高校的命运[1]。

4、人员素质较低

高校是培养人才的地方，但是高级财务管理人才的短缺，制约着高校内部控制的建设。据了解，许多高校财务部门的部门名称是财务部，而主要工作是会计核算，由于是财政拨款，会计不需要进行成本核算，也不用计算损益，丝毫没有风险意识，内部控制不成制度、弹性大，削弱了内部控制的功能。此外，高校的内部控制赏罚不明，缺乏必要的责任追究制度，很多学校没有专职的部门和人员去执行内部监督，通常让一些不相关的部门人员去执行，使得有些部门和人员不在其位却谋其职，造成职责不分，责任不明，缺乏监控力度。[2]

二、改进对策

1、构建高校内部控制体系

在内部控制体系的设计中，应将内部审计、会计控制和预算管理纳入其中，三者相辅相成，优劣互补。随着高校改革的深入，高校内部审计的功能不能仅仅局限在查错纠弊和内部控制监督执行与否，在设计高校内部控制体系过程中，内部审计应当成为设计顾问，以推进高校内部控制制度和控制程序的建设。在内部控制体系中，会计控制占有极其重要的地位。与其它管理控制相比，高校会计控制相对完整和成熟，而且会计业务几乎涉及校内所有与经济活动有关的业务，使会计控制天然成为高校内部控制的主体。搞好了会计控制，就把握住了高校日常经济活动的大局。在内部审计的指引下，加上合理的预算和成熟的会计控制，能够保障高校有限的资金发挥最大的效用，对高校战略目标的实现具有重大意义。

2、由相关部门牵头，全员参与内部控制的建设

内部控制制度在高校的推行，目前国内暂无先例。建议成立由内部审计部门牵头，以各分院办公室为成员的内部控制小组，这个小组的成员应包括各个部门的代表，这些部门非常熟悉各单位的情况。小组成员由以下三类组成：

（1）熟悉内部控制的专业人员。他们对内部控制的相关概念、流程设计和基本原则能把握好方寸。并且有专业人员的参与，能够减少设计内部控制制度时可能出现的难题，使高校少走弯路，缩短了达到内部控制实施条件的时间。

（2）专业的企业内审师和专家。他们对企业的生产经营流程、环节等问题，都有很好的把握，能够通过其专业知识，很快诊断出高校经营管理中存在的问题，并能为设计内部控制制度的人员提供高效的流程分析和全局概念。

（3）工作一线的员工。虽然企业的内审师和专家能提供高效的流程分析和全局概念，但是由于他们不是直接的生产经营参与者，对很多在实际过程中出现的具体情况，不能一一考虑到，而生产经营的直接参与者，他们与实际的生产经营环节打交道，更能清楚地、符合实际地指出高校运作中存在的漏洞。

3、建立风险控制制度

（1）负债筹资风险防范控制制度的建立。盲目的扩大招生规模使高校教育经费缺乏，高校只能采取校银合作来解决建设资金的不足，向银行借款是要还本付息的，一旦资金流断了，就会陷入财务危机。为此，高校必须建立应对筹资方式、渠道、规模、还款来源、资金用途及投资效益等全方位的筹资风险评估制度。做到事先评估、事中监督、事后考核，将负债筹资风险降到最小化。

（2）投资风险评估制度的搭建。为提高资金的使用效果，高校应该建立明确、完善的投资分析、决策实施和处置等相关投资风险评估控制制度。投资前应该做好投资来源、投资效益和投资风险因素分析，应根据项目和金额的大小确定审批权限， 对投资过程中可能出现的负面因素应制定应对预案，实行制度控制与过程控制相结合，以过程控制为重点的风险评估制度。[3]

4、人才引进与培养

高校内部控制制度的实施是一项复杂的系统工程，需要大量复合型人才参与。参与内部控制制度设计的人才引进可以通过两个途径实现：

一是从企业和设计过内部控制制度的高校聘请专业指导人员，这种方法可以解决内部控制建设初级阶段的困难，但从长远看，实施内部控制是一项长期工程，需要大批人才的参与，该方法只能解决实施初期的人才短缺问题。

二是进行员工培训。在专家的指导下对内部员工进行内部控制制度理论实践的培训，才能从根本上解决人才短缺问题。员工的培训由审计处和人力资源管理部门组织。在具体培训过程中，审计部门的教育培训主要是与内部控制实施相关的工作技能、工作方法的培训与开发，用于培养或提高员工的业务水平，提高员工的工作技能；而人力资源管理部门的教育培训主要侧重于员工内部控制意识和内部控制制度理论框架方面的培训。员工培训的内容与形式必须与学校的战略目标、员工的岗位特点相适应。培训的具体措施，包括制定培训计划、培训课程的设计、培训方式的选择、培训时间、参与人员和培训效果评估等环节。

人力资源部门通过技能测评、员工满意度等评估实施效果，不断完善培训组织工作，提高员工对内部控制理论和实务的理解掌握，为高校推进内部控制建设，把好人才观。

【参考文献】

[1] 徐利平.强化高校内部控制问题探究[J].会计之友，2007.8.

[2] 郭新蕙.我国高校内部控制问题研究[J].科技信息，2009，20.

[3] 杜桂清.建立和完善高校内部控制制度的探讨[J].商业会计，2005.12.

内控制度培训范文第3篇

关键词：内部控制；事业单位；人力资源管理

中图分类号：F810.6 文献标识码：A

文章编号：1005-913X（2015）04-0222-01

在市场竞争愈加激烈的今天，单位主要面临两大问题，第一，对外部环境变化如何适应，其次，对内部资源如何协调与充分利用。因为单位对外环境适应性是在内部协调性基础上建立的，为此，必须对单位人力资源管理内部控制加以重视，这也是单位生存与发展的重要保障。在事业单位人力资源管理中，内部控制是一切职能控制程序形成的主要手段，只有确保其管理系统的完善及规范化，才能提高单位的发展速度。

一、内部控制的基本概况

作为现代管理理论的重要组成部分，内部控制在实践中逐渐产生、发展及完善。在建立与完善内部控制中必须以预防为主，这样可以有效避免各种失误的产生，进而达到管理效果及效率提升的作用。作为政府部门管理制度的重要组成部分，行政单位内部控制的主要要素包括：内部控制环境、风险评估、内部控制活动等，内部控制是事业单位履行职能、实现总体目的而应对风险的自我约束与规范的过程。

二、内部控制对人力资源管理的作用

（一）预警人工成本的作用

在内部控制系统中人力资源管理信息化可以将人力资源管理所有内容充分展现出来，并起到规范业务流程的作用。在事业单位人力资源管理中SAP-HP系统及ERP系统的运用，可以帮助单位相关人员对工资报表、工资总额进行有效管理。利用内部控制管理可以定期整理与核对工资报表及工资总额，对人工成本增长情况进行有效控制，避免错报、漏报等现象出现在内部管理中。

（二）规划人才培训的作用

员工培训是事业单位人力资源管理内部控制的重要内容，在员工培训中，必须对员工发展加以重视，在加大培训力度的同时，做到员工潜能的挖掘。在人力资源内部控制管理中，应为各个员工进行职业生涯规划的制定，员工今后发展方向应利用培训加以确定。这种专业技能培训，不仅帮助员工提升了自身的专业素质，还为单位发展提供了强有力的人才支撑。在员工培训中，应对市场经济的具体情况充分考虑，将员工发展与单位发展紧密联系在一起，努力实现单位与个人的共同发展。

（三）监督员工考勤的作用

日常人力资源管理中，考勤资料管理占有重要位置。完成一个考勤周期后，遵循部门、周期及年度等标准单位人力资源管理部门将考勤资料进行装订，确保其安全性与真实性，同时将这些资料作为员工升职加薪的重要依据。为完善内部控制管理体系，应在内部分配方案中纳入考勤资料，并与员工工资直接挂钩，以此提升员工工作效率，为单位发展提供强有力的保障。

三、事业单位人力资源管理中内部控制存在的问题

人力资源管理是事业单位管理工作的重要组成部分。其地位也越来越高，所发挥的作用也越来越大。随着国民经济的高速发展，少数事业单位内部控制管理中还存在诸多问题，如内部控制制度不健全等，这些问题的长期存在，将给单位发展带来严重的阻碍，甚至给国家发展、社会稳定带来严重的影响。基于此，事业单位人力资源管理部门必须重视内部控制，制定符合其发展的内部控制制度，只有这样才能为单位发展提供可靠的保障。

（一）内部控制制度不健全

现阶段，事业单位人力资源管理中内部控制制度还不完善，并没有在单位所有部门进行有效应用，也没有向单位发展的各个业务领域及操作环节进行完全渗透，这些问题的出现，导致事业单位人力资源管理中存在秩序混乱、管理不当等现象，进而造成严重后果。例如，部分单位并没有建立完善的内部控制制度等，同时还存在部分单位根本没有独立的人力资源管理部门，一个人兼职多项工作任务，导致分工不明确，失误频发。这些问题在事业单位人力资源管理中大量存在，都源自于内部控制制度不健全。其原因为组织结构不合理，制度体系不健全及单位管理者素质低等，导致管理脱节，出现工作失误，给单位发展造成严重的损失。

（二）培训力度不足

人力资源管理理论认为，单位内外部环境会发生一定的改变，员工产生技能上的差距是发展的表现，这种现象十分正常，但现实发展中，单位必须对员工进行新技能、观念及专业素质的培训。在事业单位人力资源管理内部控制中管理者对员工培训并不重视，也没有将单位人才培训看做是其发展的长远投资。在员工培训中并没有建立完善的培训体系，制定合理、全面的培训制度，导致培训过程中表现出较强的被动性、片面性。随着企业管理模式的转变，部门事业单位已经意识到人员培训的重要性。开始加大员工培训的力度，但培训中其形式却存在极大的局限性，如专家座谈讲座等，导致培训缺乏针对性，培训效果不理想。

（三）人力资源退出机制不健全

单位遭到法律诉讼及声誉受损的主要原因就在于人力资源退出机制不健全。主要体现在单位员工辞退及解聘中所产生的矛盾，为降低与防止这种情况的出现，事业单位必须严格遵循其战略目标，在依法办事的前提下，进行人力资源退出机制的建立与完善，并选用渐进方式进行退出计划的执行。在实际工作中，因人设岗情况的长期存在，导致单位人力结构存在诸多问题，为此，应选用合理的处理方式对单位人力结构进行优化精简，进而对单位发展提供强有力的保障。

四、应对事业单位人力资源管理内部控制问题的措施

（一）完善内部控制制度

事业单位管理中必须进行人力资源管理内部控制制度的建立，并对各个岗位职责进行明确，同时制定相应的管理制度。确保人力资源管理工作人员必须具有较高的业务素质及职业道德。在完善内部控制制度时，应对人力资源管理情况进行有效处理，确保管理不存在较大的误差。在人力资源管理中必须完善人力资源管理内部控制法律体系，加大依法办事的执行力度，对内部控制效果进行有效提升，并促进事业单位的快速发展。

（二）加大员工培训力度

在员工职业素质及专业能力提升中加大员工培训力度具有重要作用。为向员工传达单位对员工要求是新员工培训的主要目的，同时，培训也是提高人力资源管理水平的主要方式。人力资源是事业单位所有资源中增值潜力最大、最具有投资价值的资源。在人力资源管理中，其主要内容为员工培训，而员工培训是单位经营投资中风险最小、收益最大的战略性投资。基于此，必须加大人力资源管理员工培训力度，对员工的发展加以重视，制定每一个员工的工作发展计划，利用人才培训，对员工工作生涯起到良好的规划作用。在提升员工自身专业能力的同时，还可以为员工发展提供更多的机会，这样可以确保单位与员工的共同发展。

（三）健全人力资源退出机制

在单位发展战略目标实现中，其必不可少的因素就是人力资源退出机制的建立与健全。如人力资源设置不合理，只进不出，将出现滞涨等情况，进而对单位正常运行造成极大的影响。人力资源退出机制的建立与完善，可以确保单位人力资源的高效与活力。在单位退出机制中，可以利用自愿离职、再次创业、待命停职等多种方式，促使不适应单位发展战略及流程的员工退出，将高素质人才配置 到更适合其发展的岗位，确保人力资源优化配置与战略目标的实现。

在严格遵循相关法律法规的前提下，与单位具体情况相结合，进行员工退出机制的建立与健全，并明确退出条件与相关程序、内容，保证有效实施员工退出机制。经过相关考核，如部分员工不能对其岗位胜任，可通常培训或调职等方式进行人才合理分配，应遵循相关规定解除不符合职位需求人员的劳动合同。

五、结语

综上所述，随着国民经济发展速度的不断提升及事业单位人力资源体制改革的不断深入，市场竞争也愈加激烈。如何在人力资源管理发展中，降低内控风险，对事业单位发展至关重要。人力资源管理内部控制体系的建立与完善，对优化人力资源配置与规范业务流程具有重要作用。在建立与完善内部控制制度的同时，应加大员工培训力度，健全人力资源退出机制，提高其内部控制管理水平，只有这样才能为事业单位的发展提供可靠的保障。

参考文献：

[1] 王 莹.试论内部控制基本规范在构建事业单位人力资源管理体系中的应用[J].财经界（学术版），2013（3）.

[2] 杨碧霞.行政事业单位内部控制规范的问题与建议[J]. 现代营销（学苑版），2014（11）.

[3] 王文光.事业单位人力资源管理与开发研究[D].天津：天津大学，2004.

内控制度培训范文第4篇

关键词：财务控制型管控模式 战略控制型管控模式 运营控制型管控模式 总部培训

一、集团总部的管控模式

集团总部的管控模式主要体现了总部对集团成员的协调和控制风格。西方研究者在对16个英国的企业集团进行个案研究后,认为集团总部对其分部的管理有八种不同的风格：集权化、战略规划、战略程序化、财务程序化、战略控制、战略冒险、控股公司、财务控制等。此外，从企业价值观、资源、战略及成员企业定位的差异角度，集团总部的管控模式也可以分为战略规划、财务控制和战略控制三种类型。国内研究者按照总部的集、分权程度不同，将集团总部划分成财务控制型、运营控制型和战略控制型三种管控模式。

（一）财务控制型

财务控制型集团总部高度分权，注重以结果为导向的管理模式，对成员企业重点实施严格的财务预算管理和绩效考核。总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，只负责集团的财务和资本运营、集团的财务规划、投资决策和实时监控，以及外部企业的收购、兼并工作，而对成员公司的生产经营不予过问，只要达到财务目标即可。

财务控制型管理风格适合的集团是：各成员公司经营规模较大，且多数业务没有直接关联，如分别经营地产的开发与销售、产品的制造与生产、能源的服务与利用等，因而总部不会设立更多的职能部门参与成员公司的生产经营与管理，只对集团成员企业内部的财务和会计实行严格的监控。例如，和记黄埔就是一个典型的财务控制型集团公司，在全球45个国家经营港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，以及因特网、电信服务等多种业务，因此总部主要负责资产运作，总部的职能人员也以财务管理人员为主。

（二）运营控制型

运营控制型集团总部高度集权，注重过程管理。总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，直接管理集团的生产经营活动或者具体业务，经常性地对下属单位的财务、营销、研发、市场等同类管理领域进行协调和集中化处理。

运营控制型管理风格适合的集团是：各下属企业业务高度相关，并且在外部环境经常变动时，自身的能力或资源不足，或需要与其他成员共享资源和能力。该类集团为了保证总部能够正确决策并应对各种问题，总部的职能人员人数较多，因而总部规模较为庞大。例如，IBM公司就是这类集团的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定，下属单位负责保障实施。

（三）战略控制型

战略控制型总部处于财务控制型和运营控制型的中间状态，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标，将过程管理与结果控制相结合，注重发挥成员企业的积极主动性，同时又通过对主要人员的任命、严格的财务预算等方式来协调和控制成员企业的经营活动。

战略控制型管理风格适合的集团是：当外部环境不确定性较高，成员企业能力或资源特征介于上述两种情形之间，同时愿意接受总部的柔性化管理模式，即将过程管理和结果管理两种模式相结合的时候，集团总部比较适合战略控制型风格。运用这种风格管理的集团总部规模不必很大，要将主要精力集中在对集权与分权综合平衡点的把握上。一方面集团总部在总体战略的指导下，对成员企业的战略和财务进行集权控制，提高集团资源管理、品牌管理等整体效益；另一方面总部应采用分权管理的体制，将负责审批的成员公司计划及预算等再交由成员公司执行，总部最终主要通过成员公司的季报或年报等形式实现控制，分权的主要目的是提高集团管理的效率。目前世界上大多数集团公司都采用或者正在转向这种管控模式，例如壳牌石油、飞利浦等公司。

二、不同模式集团总部培训的特点

公司总部的管理不仅要求创造各种有形的机制,以配合核心信仰的保持和激发实现未来目标的各种变革，还要不断培育适应公司发展变化的人才。因此，不同的总部管控模式对总部人员的培训规模和内容等方面也有所区分。

（一）财务控制型总部培训

由于财务控制型集团总部的职员人数不多，并且主要以财务管理职能为主，因此在培训总部员工时应更加注重对财务、投资管理、资本运作等方面的战略规划和监控管理训练。此外，可以适当开展一些结合经营业务的培训课程。由于总部在具体业务方面的管控采取分权的方式，因而业务类课程不需要占太多的比例。

（二）运营控制型总部培训

运营控制型总部的规模较大，涵盖了企业集团生产经营的各个业务流程的综合管控，因此总部人员培训首先要把握财务、营销、研发、生产、市场等各种专业职能的培训需求，将相似的职能部门进行归类合并，采取总部人员分类培训的方式，以提高对大规模总部轮训的效率和针对性。第二，针对当前的重点业务和薄弱环节，可以多开展总部相关部门的小规模专项业务培训，并且利用培训机会经常性地组织总部人员与集团成员企业人员的沟通交流活动，以加强对相关业务基层情况的深入了解。第三，针对战略管理、运营管理，以及团队沟通等综合通用性管理培训内容，可以在分类的总部培训中适当加入相关课程，以提高总部人员的战略思维和协调沟通能力。

（三）战略控制型总部培训

战略控制型总部的人员规模和职能部门分工均位于财务控制型和运营控制型总部之间，在总部培训期间可以针对具体业务的控制强度和力度，针对财务、审计、投资管理、公共宣传、人力资源等内容组织相关人员开展专题培训。此外，由于战略控制型总部以平衡和协调资源的职能专业为主，因此需要加大对战略管理、团队建设与沟通等综合管理类课程的培训力度，以促进总部人员对各项业务的顺畅沟通和协调管理。

三、管控模式的融合转换与总部培训的动态调整

（一）综合管控形态

在现实情况中，企业集团的内部管控可能呈现出以一种模式为主导，多种模式相配合的综合管控形态。例如上海宝钢集团除了对钢铁生产业务采取运营控制型模式外，集团总部还对其金融、贸易、房地产等业务采取战略控制型管理模式，以此与集团的“一业为主，多元化经营”战略导向相一致。此外，国家开发投资公司对所属的成员公司中涉及电力、煤炭等战略业务单元采用战略控制型模式，而对涉及汽车配件等业务的成员公司采取财务控制型模式。

针对这种综合管控形态的集团，总部培训需要根据不同业务的管控模式需求，将两种或多种总部管控模式进行搭配组合，在每个子业务中采取与之相适应的培训课程和培训形式。

（二）动态调整形态

此外，现实情况中的集团管控模式也不是一成不变的，它会随着集团企业的整体战略转型和发展变化进行动态的调整。

1、运营控制型向战略控制型调整

运营控制型总部会根据其成员企业状况，将一部分经营权力下放给的经营能力和资源水平较好的成员企业，同时采取较为严格的预算管理考核方式，这时运营控制型风格就趋近于战略控制型风格。针对该类动态调整的管控模式，总部培训可以适当减少对生产运营方面的课程内容，适时增强对总部人员在战略规划、管理沟通、财务管控等方面的训练。

2、财务控制型向战略控制型调整

财务控制型集团总部通常采取结果导向式管理而不大关注具体过程，但在企业集团面临重大危机和业务调整时，该类总部也可能会对成员企业的日常经营活动进行一定程度的影响和控制，表现出过程导向的管理方式，这时财务控制型风格就逐渐转换成为以结果导向为主、过程控制为辅的战略控制型风格。针对该类动态调整的管控模式，总部培训可以结合进行战略管控的业务和职能类型，在原有财务控制型总部培训的基础上，增设相关业务和职能的专题培训，以强化对该项内容的学习和了解。

3、战略控制型向运营控制型调整

随着企业各种信息系统等管理基础设施越来越完备，总部对成员公司可以通过一套完善的监控体系来控制整个经营管理过程，以衡量成员企业除了财务之外的其他各项经营活动对集团的贡献，此时管理风格由战略控制型向运营控制型转变。针对该类调整，总部培训需要加大对各项具体业务的培训力度，以全面加强对成员公司各项经营活动的管控了解。

4、战略控制型向财务控制型调整

伴随总部对成员企业的财务内部控制完全到位，可以采取内部结算制，从而依据财务结果判断成员企业对集团的贡献大小，并且企业更加强调以利润为中心，此时管理风格就由战略控制型向财务控制型转变。面对该类调整，集团总部培训可以适当缩减业务类课程，强调对利润管控的训练。

集团总部的管控模式在社会的政治经济大背景变化中将呈现综合和动态的变化趋势，与之相对应的总部培训需要针对业务发展的不同目标和阶段，具体问题具体分析，找准培训需求，灵活调整培训内容和形式，才能使总部人员的素质能力与企业集团的战略方针相适应，推动和促进集团的不断发展和进步。

参考文献：

[1]郭立．企业集团总部的管理风格[J]．企业管理，2007，（7）：101-102.

[2]季红梅，罗彪．企业集团总部业绩管理系统特征和构建原则研究[J]．价值工程，2008，（9）：89-92.

[3]王吉鹏．集团管控[M]．北京：中信出版社，2008.

内控制度培训范文第5篇

综上所述，寿险业以业绩为导向、委托营销体制下粗放型的发展方式和考核机制，容易将保险公司和销售人员绑定形成利益同盟，造成保险公司和销售人员两方受益、消费者一方受损的利益格局。不规范的培训会强化销售人员可以违规营销的暗示和信号，销售人员违规营销的额外利益也会刺激保险公司放任不规范的培训，因此，双方都会极力掩盖违规行为，努力维护既得利益。培训在销售过程中牵一发而动全身，控制好培训环节，提高培训质量，就可以培养合格的销售人员队伍，进而引领销售的发展脉络，最终提高销售品质，减少或者根除销售误导行为。反之，对于不规范的培训，如果保险公司缺少必要的监督管理机制，没有可行的纠错矫正通道，销售人员缺失独立的职业操守，必然培养出大量的“庸人型”、“坏人型”的销售队伍。这种类型的误导行为涉及范围较大、情节恶劣，极易引发群访群诉、集中退保等重大事件，严重侵害了保险消费者的合法权益。

培训存在的主要问题

为了解销售培训的基本情况，笔者对河北省寿险公司进行了专题调研，认为存在以下主要问题：内控管理制度不完善，培训的审批、组织、实施及内部监督等环节存在缺陷或者漏洞，培训人员、培训教材、培训内容和方式等内控活动较为混乱等。不合规的培训培养了不合格的销售人员，不合格的销售人员必然导致不合规的销售行为。

（一）内控管理制度和体系尚不完善，内控执行力低下

一是培训活动在组织管理、财务预算、实施执行、风险控制及内部监督等方面尚未建立流程化、规范化及标准化的运作管理体系，尤其一些保险公司风险控制和内部监督存在空白或者漏洞，对可能面临的风险、如何控制管理风险、如何完善防范体系没有清醒的认识，没有及时完善科学的内控制度。委托培训、多头培训及分散培训的实际现状，使公司缺少必要的内部监督机制或者难于有效监督。少数公司未建立对违规培训的内部责任追究制度，放任和助长了短期趋利的培训行为。二是虽然部分保险公司能够建立较为完善的内控管理制度，但是基层分支机构学习贯彻情况较差，实际效果相对预期目标大打折扣。比如，有的公司规定培训教材应由总公司编写印制，电子培训课件经加密处理不能修改，定期审核整理培训教材，但实际上从分公司到中心支公司，对产品培训课件进行修改，违规培训销售人员。比如，有的公司规定应配备一定数量的专职讲师，使用总公司统一教材，但实际上大部分为兼职外勤讲师，使用自己整理的销售话术进行新人培训。

（二）组织管理科学性较差，实施运作较为混乱

一是培训实施载体多种多样，管理难易程度不同。培训班、研讨会议等大型集中培训经审批或经有权人同意后，管控手段较为丰富，管理难度相对较小。早会、夕会等小型日常培训一般未经审批，次数频率大，累积时间长，分布范围散，特别是对培训内容、培训人员的管理难度较大。二是保险公司直接举办的培训少，一般对新产品、销售新人直接培训，其他培训主要通过委托和以点带面的传承转训方式，增大了变动几率。制销售人员自行组织实施培训，讲授保险产品、营销技能及销售政策的现象较为普遍，增加了管理难度。三是培训管理部门配置不合理，垂直传承模式的培训效果不好。有的保险公司市级机构甚至省级机构无专门部门，支公司或者营销服务部仅仅配备培训岗或者兼职讲师。分业务条线或者分销售渠道独立培训，合规管理和风险控制统一性和权威性较低。个人营销、电话营销渠道培训部门隶属于业务管理部门，银行邮政渠道几乎无培训部门，仅在省级机构和市级机构业务管理部门下设培训岗位或科室。

（三）专、兼职培训人员整体素质偏低，培训成效不高

一是兼职和专职培训人员并存，整体素质不高。学历背景上，专职培训人员以大专学历为主，全日制金融保险专业人员较少。职业背景上，主要从业务销售人员中培养，销售技能水平较高，依法合规知识欠缺。兼职培训人员主要从事销售及销售管理工作，多为制销售人员，专业认知能力较低，依法经营意识淡薄。兼职人员在数量上占有优势，主要分布在承担销售任务的市级机构以下分支机构。以某保险公司为例，全省专职人员75人，兼职人员122人，兼职人员主要分布在支公司。二是检验培训成效的标准是能否“生产”和“培养”出专业高效、诚信规范的销售人员。当前，合格、优秀的销售人员仍然是制约寿险业发展的人才短板和稀缺资源。培训中侧重产品功能特点、营销展业技能及销售队伍管理等内容，轻视法律法规、职业道德及诚信教育等内容，就会培养出先天诚信不足的销售人员。包括岗前培训和后续教育常态化的持续培训管理体系尚不成熟，以相对成熟的个人营销培训体系为例，通常包括新人入司、衔接转正、主管育成等流程，但是营销员大进大出、频繁流动，只有少数高级销售人员才能接受较为全面的培训，销售人员整体素质不高。

（四）培训材料管理漏洞较大，违规问题突出

一是培训材料包括培训教材、培训讲义、电子课件及产品说明书等材料，简单分为制式材料和非制式材料。制式材料由总公司或者授权省级分公司编写印制，非制式材料可以由其他分支机构编写印制，非制式材料从使用数量和使用频次上多于制式材料。当前，分支机构擅自修改制式材料，使用不合规的非制式材料误导销售人员进而误导消费者的问题比较突出。比如，有的公司修改总公司的产品培训课件或者自行提炼总结营销话术进行培训。有的公司通过研讨会、经验分享刊物等培训方式向销售人员违规销售案例和违规销售话术。培训存在的问题长期不能改正、完善，直接影响到培训质量，最终影响销售人员的素质和销售行为的品质。究其原因如下：短期趋利、粗放经营的不科学发展方式和重业绩、轻质量的考核评价机制从根本上导致保险公司对培训工作不重视，培训在决策中处于次要地位。委托的营销管理体制和既得利益格局使市场参与主体产生维护现状的惰性，对改进问题消极被动。保险监管部门对培训管理尚有制度空白和常态化的监管缺位，没有对保险公司改进问题产生压力和推力。

对策建议

如何规范培训行为，培养合格的销售人员，减少并根除销售误导行为，需要构建政府监管部门、保险公司、销售人员等多方参与，齐抓共管的监督管理体系。因此，保险监管部门要充分发挥宏观指导作用，科学决策、统筹考虑，充分发挥外部政府监管“有形的手”和保险公司自我约束“无形的手”两种作用，以加强培训监管为抓手，通过提高违规成本、健全奖惩机制来严格监管，形成对保险公司的倒逼机制，督促保险公司加强内部管理、自觉主动改进完善培训管理工作。

一是整理完善现有分散的监管制度，建立健全有关销售培训的保险监管政策，堵塞制度空白和缺失，提高监管的针对性和前瞻性。吸收借鉴行业较为先进合理的经验做法，科学论证决策，抓紧制定有关销售培训的监管制度，比如，规定设立保险公司培训合规负责人，严禁“以会代训”、误导培训。规定培训人员资质，严禁营销员自行组织培训活动。规定保险公司对销售人员集中进行产品培训，严禁营销员传承转训进行产品培训。规范培训用语，严禁使用“存”、“取”及“利息”等用语。明确规定培训材料编写印制管理权限，加强对电子培训课件的管理，严禁私自修改培训材料。