内部会计工作计划范文第1篇

总纲

公司行政管理制度是公司管理的重要文件，其管理依据是《公司管理制度》和《公司员工守则》。

本制度由总经理、行政部及各部门主管直线执行。司职机构为公司行政部。

本制度的修改须经总经理核准；

第一章行政管理

一、礼仪纪律

1.行政管理部负责对公司全体员工的礼仪、办公纪律、出勤、外出等事项的全面监督；

2.行政部主管发现不当现象，可签发“提示单”以提示警告，并报备有关部门主管；

3.行政部确认奖惩事实，可提请有关主管研究提出奖惩申请；

4.对公司礼仪纪律现象，行政部与各部门主管均可直接向总经理提出提出。

二、工作计划与报告

没有计划的行为是无效率的行为。公司强调对公司的各部门、员工行为的计划性要求，用以明确和把握工作的方向

，同时提高工作效率与工作效益。因此，通过对计划体系的规定，并通过相关计划流程和计划表格的制作，实现工作

计划的确立、执行和评估。

（一）公司、部门年度发展计划

1公司总经理、部门主管于每一会计年度底应该制定下一会计年度的发展计划。

2公司年度发展计划经公司主要高层领导人讨论制作，公司总经理核准同意后确定执行。

3部门年度发展计划经部门主要领导人员讨论制作，公司总经理核准同意后确定执行。

4公司、部门年度发展计划是部门、人员月度工作计划的基础和依据。

5公司、部门年度发展计划是对公司、部门经营发展的评价基础。

年度计划流程

（二）部门、员工月度工作计划

1部门主管、公司员工在每月度底分别进行部门、员工下月度工作计划安排。

2月度工作计划通过对《月度工作计划表》的制作来完成，在该表格中应该相应地填写部门、员工下月工作

内容安排和时间控制。

3员工月度工作计划交部门主管核准同意后确定执行。

4部门月度工作计划交总经理核准同意后确定执行。

5月度工作计划的完成情况将作为部门、员工工作评估的主要依据之一。

年度月度工作计划

（三）员工日工作时间控制计划

1公司员工通过《日工作时间控制表》进行日工作时间计划与安排控制。

2公司员工应该按照“《日工作时间控制表》填写规定”在规定的时间按照规定的项目如实填写并上交公司

行政管理部。

3在《日工作时间控制表》中体现出员工对每日工作安排的合理性与计划性，反映员工每日工作的效益性与

非效益性，因此，该表格将作为对员工考核的主要依据之一，同时也是员工用于控制时间、提高效率、自我评估的依

据。

4《日工作时间控制表》是公司对外服务的重要计费依据。

日工作计划流程

（四）专项市场、业务规划

1.在公司进行新市场的开拓和新业务的推广时，该市场和业务的主要负责人应该进行专项市场、业务规划。

2.专项市场、业务规划建立对该市场、业务的全面了解，公司主要经营人员的深入研究、探讨的基础上，同

时该规划应该结合公司、部门年度发展计划和市场需求与竞争变化的基础上。

3.专项市场、业务规划通过制作《市场规划表》和《业务规划表》来完成，并严格按照规划进行市场拓展与

业务推广。

三会议管理

会议是公司决议产生、工作明确、意见交流的正式方式与场合。公司会议区分为定期例会与非定期会议，规定的人员

必须准时参与，指定人员作好会议记录，与会人员遵守会议秩序安排同时提高会议效率。

(一）定期例会:

会议名称时间安排参加人员会议内容召集/主持人员

业务诊断会议每工作日上午9:30-10:00各部门人员对外服务中相关问题讨论、日计划各部主管

月度总结、规划会议每月度第一天下午总经理

各部门主管、工作人员上月度工作总结月度工作规划报告各部主管

主管例会每月第一天下午总经理、各部主管月度工作计划协调总经理

员工大会每月中旬一次总经理

全体员工经营总结、工作安排、其他相关内容行政管理部/总经理

（二）非定期会议:

会议名称时间安排参加人员会议内容召集/主持人员

公司发展研讨会不定时总经理、部门主管、主要经营业务人员就市场拓展、业务推广、公司经营等相关事

项的讨论行政管理部主任/总经理

临时会议不定时总经理、部门主管、其他有关人员特殊事宜行政管理部主任/总经理

总经理临时会议不定时总经理临的定公司经营特殊重大事宜行政部通知\总经理

(三)会议安排

1．公司内会议由行政部安排，部门内会议由各部自行安排

2．主会人会前一天需向行政部告知会议安排、会议内容

3．行政部须提前四小时以上书面通知与会人地址、时间、内容

4．行政部负责会场安排与整理

内部会计工作计划范文第2篇

关键词：高校；内部审计；管理；创新

中图分类号：F239 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）04-0-01

高校内部审计作为现代我国高等教育制度进一步完善的产物，它在加强经济监督，保证学校经济活动合法、有效，提高学校的科学管理水平，加强党风廉政建设等方面的作用日益凸显[1，2]。随着我国高等教育事业的跨越式发展，内部审计正逐步走向制度化、规范化、科学化。高校内部审计要实现“三化”，就必须大力推进高校内部审计管理创新[3]。

一、高校内部审计组织的重构与整合

（一）高校内部审计组织结构专业化。高等院校人事部门应明确审计处的人员配置，人员及部门负责人的任职条件等事项。审计部门负责人应懂专业，能够领导部门工作，代表部门沟通协调、督导审计业务，使单位的内部审计不缺位和越位。组织结构的专业化有利于强化专业性的管理，提高工作效率。

（二）内部组织成员团队化。高等院校内部审计机构根据审计业务工作的需要，在本单位内部安排能够胜任的各类专业的专职或兼职人员，组成审计项目组，形成若干个审计项目团队。组成的各审计项目组独立完成内部审计的相关工作，经过审定后再报送主管部门和单位。各审计项目团队成员组成要素质相当，结构合理，有助于团队的合作与交流，有利于审计项目的按期保质完成。

（三）矩阵型内部审计组织结构的构建。我国高校内部审计对象复杂多样、管理活动复杂、专业技术要求高，因此，高校应构建矩阵型组织结构，该结构由两套管理系统组成，一套是纵向的职能系统，另一套是为完成某一审计工作而临时组成的横向系统。这种结构稳定、适应性强、效率高，能充分满足高校审计工作的需要[4]。

二、积极构建新型的审计计划管理模式

计划管理属于审计工作的宏观层面，是审计工作开展的主要依据和基础。我国高等院校审计计划存在如下问题：一是高校内部审计计划编制带有一定的盲目性、随意性，审计缺乏长远和科学的规划；二是高校内部审计计划管理缺乏统筹和协调；三是在内部审计计划执行中，随意性变动频繁，变动也缺乏程序制约[5]。

（一）改进计划编制工作。一方面，要加强调查研究，走访有关机构和部门，召开专家学者咨询会，征求相关单位意见，确定年度审计工作目标和重点，制定的相关计划既围绕中心，又突出重点、服务大局。二是建立长期、中期和年度计划三者结合的计划体系。要以长期审计计划为导向，中期审计计划为基础，年度审计计划为核心。这种计划体系的建立有利于克服计划的盲目性、随意性和临时性，有利于高校审计部门进行综合规划，全面履行审计法定职责。三是采用滚动编制法来制定内部审计计划。首先确定计划周期，然后制定周期计划，在该周期计划执行完一年或两年后，再对执行情况作一次分析和估计，在此基础上制定下一周期的计划，从而使两个周期的计划紧密衔接，出现问题及时矫正。这种制定内部审计计划的方法能够有效地解决审计资源与审计任务量不配比的问题[6，7]。

（二）切实有效执行审计计划，加强交流和反馈有了一个科学的审计计划，还需要有效的贯彻执行，高等院校审计部门应当从做好编制内部审计工作的实施方案、加强交流和反馈、建立内部审计计划执行情况上报制度等方面切实有效地使得相关审计计划得到实施。

（三）建立健全计划执行情况的考核和评估制度。高等院校应对审计计划进行定期报告和检查，同时应制定项目评估标准及奖惩措施，并对违反计划管理的行为进行处理。只有建立考核和评估制度，内部审计计划才能落到实处，审计人员也才有积极性。

三、审计作业管理创新

（一）建立和完善审计项目质量控制考核制度。一是落实项目审计责任制，严格明确项目组长和各级审计人员的工作职责；二是要有效执行审计实施方案，确保工作目标的实现；三是推行审计日记制度和工作会议制度。这样有利于工作质量和实施有效的质量控制、提高审计工作效率和工作质量。

（二）规范审计工作底稿的编制及复核。审计工作底稿的编制要规范、内容应完整、重点突出、责任明确。审计工作底稿应由审计人员编制、审计组长复核后分别签名盖章。

（三）明确内部审计责任制，加强对内部审计现场指导和检查。高等院校内部审计项目要实行审计组长负责制，审计项目负责人要及时了解审计工作情况，对审计人员的工作给予充分的指导、监督和复核。

（四）做好综合分析工作，提高审计报告水平 。在编制审计报告时，主要应做好以下几方面的工作：一是对审计发现进行深加工，为写好审计报告服务；二是审计报告着眼点要高。审计报告反映的审计信息应有利于被审计单位加强内部控制，改善内部管理，有效防范和规避经营风险；三是审计结论准确、客观；四是提出的审计意见和建议要具有建设性和可操作性。这样才能提高审计报告的水平，才能使得审计成果发挥其应有的作用。

（五）加强审计终结后的质量控制 。加强审计终结后的质量控制，除了及时总结审计工作，吸取经验和教训以外，还要建立审计质量责任追究制度，应明确审计人员应该承担的质量控制责任，没有履行好责任就应该追究和处理。另外，加强审计档案管理，项目组应及时将项目的审计资料整理归档，加强对审计档案的质量控制，也是把好审计项目质量关的措施之一。

参考文献：

[1]李金华.审计理论研究[M].北京：中国时代经济出版社，2005.

[2]王红亮.“免疫系统”视角下我国高校内部审计独立性的研究[J].商情，2012（50）：19-20.

[3]林松池.高校内部审计创新的探讨[J].沿海企业与科技，2007（12）：184-185.

内部会计工作计划范文第3篇

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内部会计工作计划范文第4篇

为认真贯彻落实省、市关于加强城市和流动人口计划生育工作的精神，根据国务院《流动人口计划生育工作管理办法》和省、市有关规定，现就颍城人口和计划生育工作提出如下意见：

一、工作目标

建立和完善颍城计划生育工作管理与服务网络，认真落实“属地管理、单位负责、居民自治、社区服务”的城市人口与计划生育管理机制，明确各部门、各单位职责，增强社区计划生育管理服务能力，使颍城计划生育工作逐步走上规范有序、良性循环的轨道。

二、职责

（一）各部门、各单位计划生育职责

1、成立计划生育管理组织，明确一名分管负责人，配备一名专（兼）职计划生育干部，负责本单位（含空挂户、租房户、退休下岗职工、流动人口）的计划生育管理及计划生育信息统计和信息通报，计划生育信息员享受计划生育岗位津贴。

2、认真做好本系统内计划生育法律法规、优生优育的宣传教育工作。在单位和单位住宅小区分别设立固定的计划生育宣传栏和计划生育有奖举报箱。宣传栏内容有计划生育政策法规、优生优育、办证程序、收费标准、有奖举报办法和省、市、县、镇四级有奖举报电话号码等内容。

3、年初分别与下属相关单位签订《人口与计划生育目标责任书》，出台计划生育综合治理相关文件，将计划生育纳入本单位综合考评。每季度对责任落实情况进行一次督查，半年、年终各组织一次考核，兑现奖惩。督查、考核要有文件和相关资料。

4、建好本单位常住户、空挂户、流动人口的育龄群众档案。组织本单位育龄妇女“两检”对象按时参加每季度的孕环检，落实长效节育措施，兑现独生子女保健费，协助有关部门做好本单位政策外怀孕、生育的处理。

5、单位分管领导、计生专干按时参加单位所在社区（居委会）每月召开的例会，汇报上月计生工作开展情况。对本单位当月发生的结婚、怀孕、出生、节育信息，规范填写统一的《阜阳市计划生育信息通报单》，一式两份，一份单位留存，一份上报所在社区。实行零报制。

6、计划生育相关部门分管负责人、计生专干除要参加慎城镇每月召开的城市计划生育工作例会，通报相关信息外，也要参加所在社区每月召开的例会，上报本单位计生信息。公安、卫生等部门在办理有关证件时，需凭现居住地社区居委会出具的计划生育证明方可办理。房管部门要做好租房户的建档和房屋租赁合同签订的管理工作。

（二）慎城镇计划生育职责

1、充分利用广播、专栏、培训等形式，认真开展人口与计划生育政策法规、生殖健康知识、有奖举报知识的宣传教育。形成全民关心、支持计划生育的工作格局。

2、督促、指导社区、单位按要求建立规范计划生育各类统计台帐，力争计划生育信息统计上报准确率100%。

3、规范建立计划生育统计台帐，落实信息核查、反馈制度。认真组织核对社区、相关部门上报计生信息，准确的信息及时进入计生办WIS系统，对不准确的信息反馈给原上报单位予以纠正，并督促其及时上报纳入管理；对人户分离、流入人口发生的结婚、怀孕、出生、节育信息，本县的以书面形式反馈给其原籍单位，并留好存根；外县的上报县流动人口计划生育办公室，通过全国流动人口信息交换平台反馈给其原籍单位。建立流入人口《婚育证明》查验登记帐，查验登记内容与社区居委会查验登记一致。

4、组织召开相关部门及社区例会，学习相关政策文件，通报计划生育相关信息，检查相关部门、社区上月计划生育工作落实情况，部署下步工作，开展业务培训。结合各社区工作情况，发放社区工作信息提示单，计生办要有参加例会人员名单、书面通知回执、例会内容记录簿、人员签到簿、参会场景照片等资料。

5、年初与县直单位及社区签订《人口与计划生育目标责任书》，并督促、指导落实；年终对县直单位及社区目标责任落实情况进行考核，兑现奖惩。

6、设立固定的计划生育公开栏和宣传栏，有生育政策、收费标准、办证程序、政策外怀孕、生育有奖举报、居民自治章程等内容。设立永久固定的城市计划生育有奖举报箱，公布省、市、县、镇计划生育行政部门有奖举报电话号码。接受举报要有登记，查处要有卷宗，处罚要到位。

7、加大计划生育财政投入。宣传经费、孕环检、手术经费、办公经费、专干工资要落实；切实做好城镇无单位居民、流入人口独生子女保健费落实工作。

8、认真做好经常性工作，确保年度出生政策符合率98%以上，统计实现零误差，确保出生婴儿性别比125以下，长效节育措施落实率95%以上。

（三）社区居委会计划生育职责

1、社区居委会成立计划生育工作委员会，主任由社区主任兼职，配备具有高中以上文化程度的女性计划生育专职干部，住宅小区、家属院配备计划生育信息联络员，建立系统的社区计划生育工作网络。

2、规范开展对广大育龄群众计划生育政策法规、优生优育、生殖保健知识的宣传培训，确保群众计划生育政策知识知晓率95%以上。社区居委会、家属院、住宅小区要分别设立固定的计划生育宣传栏、有奖举报箱，公布省、市、县、镇四级举报电话。

3、年初与辖区单位签订人口与计划生育管理责任书，定期检查落实情况。

4、建立规范的“三簿四类”台帐，并将当月发生的结婚、怀孕、出生、节育信息以月报单形式上报镇计生办，确保实现信息统计、上报零误差。

5、认真查验流入人口《婚育证明》，并有查验登记，查验结果及时上报镇计生办建档，纳入管理。建立房屋出租户档案，配合房管部门做好房屋租赁的管理工作，力争合同签订率100%。

6、为办理有关证件的群众出具地址证明，社区有地址证明存根和登记簿，使用计划生育专用章。未提供相关证明和不履行计划生育义务的，暂不予办理。

7、积极开展计划生育经常性工作，定期组织“两检”对象按时参加孕环检，落实长效节育措施，杜绝早育和政策外生育。

8、组织召开辖区单位、住宅小区、家属院计生负责人、信息联络员参加的例会，学习计生政策法规，听取各单位上月工作开展情况汇报，搜集计生信息，对单位通报的计生信息认真组织专人检查，准确的信息及时进入“三簿四类”台帐；对不准确的信息反馈给提供信息单位，更正后重新上报。社区居委会例会要有参会人员名单、书面通知书回执、人员签到簿、会议记录。

9、按时完成上级计生部门交办的信息核查等任务。

三、考核

（一）县计划生育工作领导小组组织对慎城镇城市计划生育工作开展情况进行考核。

（二）慎城镇组织对县直单位、社区计划生育工作开展情况进行考核。

（三）实行月调度与半年、全年检查相结合的考评办法，每次调度、检查结果，纳入年终考评。

（四）省、市检查结果纳入县年终考评。

四、奖惩

（一）完成年初与慎城镇签订的计划生育目标管理责任书各项指标的，由县委、县政府给予通报表彰。

（二）完不成责任书规定的各项指标，慎城镇城区期内出生政策符合率低于96%、统计准确率低于98%、出生人口性别比高于125、节育手术到位率低于90%、《婚姻证明》查验率低于90%的，县委、县政府将给予通报批评，对单位和责任人落实“一票否决”。

（三）相关部门信息通报率低于90%、通报信息误差率大于5%、社区居委会计划生育证明查验率低于95%的，县委、县政府将给予通报批评，对相关单位和责任人落实“一票否决”。

内部会计工作计划范文第5篇

随着房地产市场宏观调控力度逐渐增强，业界竞争日益激烈，如何在市场中站稳脚跟并谋求发展，已成为摆在每个房地产公司面前最现实的问题。为提高自身竞争力，强化组织管理能力，各大企业逐渐将业务流程体系管理、计划管理、工程项目管理、人力资源管理等各方面的管理变革提上了日程。

房地产行业有着资金密集、管理密集、生产开发周期长、生产环节多而复杂等特点，同时受宏观调控、市场竞争等多种因素制约，存在较多的不确定性和较高的风险。而计划是企业管理中一项重要职能，是一个企业长期战略规划的具体化。它通过对企业未来行动或活动的安排，以及对未来资源的供给与使用的筹划，指导企业循序渐进地实现既定目标。其本质就是要在降低企业资源配置过程中的不确定性的同时，使企业适应不断变化中的内外部环境。因此，计划管理在房地产开发过程中显得尤其重要。

二、计划管理工作主要面临的问题及解决办法

由于房地产开发环节受外部产业、金融、土地等相关政策，甚至自然条件、气候等因素影响较大，很多企业普遍产生了“计划无用”、“计划赶不上变化”的思想观念。然而，房地产开发环境的多变性和不确定性恰恰反映出计划的重要性，没有计划何谈变化？在没有计划前提下的变化将无一例外地陷入自由主义的陷阱，结果可想而知：项目进度延期、成本严重超支、质量问题层出不穷，最终导致客户投诉率居高不下，经营业绩和品牌形象严重受损。

那么什么是致使计划准确率不高的主要原因呢？又该如何克服呢？核心症结及解决办法有以下几点：

问题一：领导战略定位。有些企业领导的志向高远，急迫地想在短时间内完成各项工作，定指标、定计划脱离企业实际情况，做不可为而为之之事。

解决办法：领导应该调整心态，做切合实际的务实战略。

问题二：计划没有考核。有些企业计划管理体系做的十分漂亮，但没有相应的考核与激励机制，计划执行无人监督，结果员工工作热情不高，企业士气不足，执行力不强，决策事项实施效果不佳，计划自然得不到有力执行。

解决办法：员工的工作需要考核，即使是最简单的“印象”评分，也是有必要的，否则会造成奖懒罚勤的后果。

问题三：授权度不够。企业内部管控环节过多，一个小小的决策都需要四、五个环节，审批程序过于繁杂，决策效率低下。同时，各审批环节也往往是走过场、流于形式，最终还是谁职位高听谁的，合理化建议少，决策质量不高。

解决办法：审批环节过多，实际上是拉领导下水，让领导背黑锅，不愿承担任何责任。管理环节一般不要超过三、四个，将权利和责任同时下放，充分调动各级管理人员的积极性。

问题四：专业度不够。通常是知道干一件事需要多长时间，但不知道到底要干多少遍才会达到效果，表现在策划、设计工作等方面，导致营销、策划、设计工作常常拖期，与工程管理的矛盾经常出现。

解决办法：加强专业修炼，引进专业人才，借助外脑。同时建立数据库，将优秀设计策划成果存储，方便日后项目借鉴。

问题五：习惯性不够。企业内部工作习惯尚未形成，表现在各专业、各部门工作交接上，专业习惯是最好的效率。

解决办法：公司内部工作尽量程序化、流程化。加强企业行政管理，让行政管理成为企业文化和公司作风的转播载体。

问题六：领导介入度间歇性过深。领导平时管事深度不够，关键时间介入，将前期工作推倒重来，主要表现在策划、设计、材料设备招标等方面。

解决办法：向领导多请示多汇报，不要等到最后领导才知道具体情况，同时领导应适当放权。

问题七：组织架构配置度不够。各部门责、权分工不够清晰，出现相互推诿的现象，导致专业沟通出现困难。

解决办法：明确分工、责任、权限。

问题八：外部环境复杂，各方面关系难以协调。政府主管部门，特别是方案确定之前，不可控制因素太多。

解决办法：做大做强优势区域，提升资源使用效率，提高风险预控能力。

问题九：各专业人员对于全局经营问题并不关心，对项目整体流程关注度不够，不甚了解，只关心其个人业务，致使部门交叉工作矛盾多，影响进度。

解决办法：将公司总体业绩与每位员工考核挂钩，带动员工主动为企业发展着想。同时，培训员工熟悉整个开发流程，与其它部门衔接工作要勤于沟通，为下游部门工作创造便利条件。

问题十：计划过细和过粗是两种常见的极端，这两种情况往往都会给计划执行带来困难。太细，计划难以完成，只要有一项计划不能按时完成，将导致整个计划的改变。太粗，部门间工作不能实现完全咬合，不利于工作协同推进。

解决办法：计划编制要明确关键节点，要将不可控的工作内容、工作难点、部门间交叉工作等纳入关键节点范畴。同时，计划的时间要求不应是一个时间点，而应为时间段，方便计划调整，也方便考核。

三、制定合理的计划管理体系

计划管理体系是通过市场分析，设立相应目标，再制定工作计划，进而完成工作任务，并对执行过程和结果进行跟踪反馈，最终对计划进行不断调整的过程。这一过程不断循环，才能使执行更加有力，从而保证目标的实现。

1、编制合理计划

根据阶段性的不同，项目计划编制可以分为两个层次：

一、项目全周期计划：是项目整个开发周期的总体计划，内含公司决策层重点关注的节点，是公司管控项目生产经营目标的工具。

二、年度、半年计划、阶段性计划、月度计划：是不同阶段对项目全周期计划的分解、调整。

其中项目全周期计划以关键节点为主线进行制定，各项目情况不同，关键节点存在差异。关键节点主要包含以下几点内容：

不可控的工作内容，如某些需多次协调的手续办理工作。

项目难点，如项目开发过程中开展难度较大的工作。

多部门协同的工作内容，如跨部门及部门间衔接的工作。

项目主要经营目标。

年度（半年度）计划内容包括生产计划（开竣工时间及各阶段形象进度）、资金计划（包括资金流入和流出）、报建计划（以关键节点计划为基础细化）。

为保证项目年度、半年度计划实施，根据实际需要情况，公司不定期地针对各项目重点工作进展情况召开相关会议，运营管理部门根据会议决议内容，牵头组织对重点工作进行阶段性计划的编制，项目部（公司）、各部门对阶段性计划提出修改意见，对存在争议的问题，召开专题讨论会予以定夺，最终形成阶段性计划。

根据项目全周期计划、年度、半年度计划、阶段性计划的要求，项目部（公司）、各部门进行细化分解，编制项目月度计划。

2、各级计划的设定与下达

第一步：分析市场环境并结合公司战略，以及项目部（公司）、各部门对项目各项工作的安排，编制项目全周期计划。

第二步：按项目全周期计划的要求，项目部（公司）、各部门对项目全周期计划进行细化、分解，编制年度、半年度、季度计划。按公司整体要求对各项目计划做出必要调整，形成公司年度、半年度计划。

第三步：为保证年度、半年度计划中各项目的工作按时实施，视实际工作需要，对重点工作进行阶段性计划的编制。

第四步：根据上述计划的要求，项目部（公司）、各部门进行细化分解，编制月度计划。公司统一进行沟通、修改，形成公司月度计划。

3、计划的执行

计划管理制度和体系是比较容易建立的，计划做的好的企业比比皆是，但是计划最后实行，目标落地的企业却屈指可数。原因很多，如：计划本身不够精细、系统；领导信任度不够；不够专业；授权不明；环节太多；资源配置不足；领导战略眼光；工作介入深度等。但更多的问题在执行上，归根结底就是一句话：计划没有得到有效执行。那么，计划如何才能得到有效执行？应从以下几方面着手。

首先，应把计划的制定状况和落实情况列入考核指标中。考核是按劳分配的依据，同时也是激励员工的重要手段。只有将计划的执行情况列入到考核指标中，才能激励员工积极主动的完成计划，是计划得以有效执行。

其次，计划管理必须得到公司领导的大力支持和协助。我们经常讨论做计划的规则和技巧，却忽略了公司领导对计划管理工作态度的重要性。计划要想得到很好的执行，从计划编制开始，领导就必须投入足够的精力，给予充分的重视和指导。计划的制定绝对不是员工个人的事情，它必须经过领导的指导和审核，否则个人计划很可能与部门、公司目标不一致，甚至相差万里。领导总是抱怨，自己的话常常被当作“耳旁风”，布置的任务经常无疾而终，其实最简单的办法就是将其落实到员工计划中，而不是停留在口头上。但同时，如果领导只重视计划编制，对计划执行情况无暇顾及，那么员工更不把计划当回事了，计划便成了一纸空文。

最后，长期计划必须被拆分、细化为短期计划。年度、季度等计划执行不到位，往往都是因为人的惰性。没有紧迫感，就没有动力。重要的事情总被放到最后做，结果不是草草完成，就是最后才发现由于环境的变化，以前的计划早已不合时宜。由于年度、半年度、季度预测时间越长，不确定性越大，可把握性也越差。因此各部门内部应该把公司的年度、季度、阶段细化为月度计划，周计划，甚至日计划。这样，目标任务才能更清晰，可执行性才更强，同时便于监督、检查、管理。每周甚至每天都朝着目标前进一步，并不断总结，目标将最终变成现实。[1]

4、对项目计划执行的监控

一个没有检查、监控的计划就是表面文章，只会沦为形式。员工对于计划的疏忽、随意，绝大部分原因在于管理者没有给予足够的重视。只有在一次次的审查、总结中，员工才能真正重视，不断进步。所以没有坏的员工，只有坏的制度，因为所有人都有劣根性，而坏的制度会纵容人的劣根性。监控过程要不断追问完成的如何，没有完成原因何在。追问的过程就是施压的过程，就是发现问题，不断总结进步的过程。在一次次汗流浃背，面红耳赤，甚至如坐针毡的核对中，员工才能快速成长，企业决策才能转化为强有力的执行力。在一次次刨根问底、反复核对中，各种隐藏的问题才能被发现，得失才能得以总结。只有在反反复复的监控、核对和总结过程之中，才能发现问题，及时解决问题，使工作完成得更好。

我们可以从以下三个重点方面进行监控：

（1）对项目关键节点的监控。

由于项目开发周期长，受外界影响因素多，导致节点实现存在诸多不确定性，致使企业目标无法实现。因此对关键节点需要进行监督、控制。通过对项目关键节点的监控，掌握项目的重大进展，为完成项目整体计划提供保障。

对关键节点的监控，不单纯是描述各节点的完成时间，还需要对应该完成但未完成的节点进行原因解释和风险分析，并制定后续行动方案。通过这种监控，可以及时了解重点工作中遇到的困难，并及时上报各级领导，召开专题会议寻求最快的解决办法。

对涉及多部门、跨层级协同频繁的关键节点的监控。通过这种监控手段，及时了解涉及多部门的节点进程，及时协调各部门完成节点过程中出现的时间、进度差异，寻找各部门之间的平衡点，调整局部计划，推动整体计划的完成[2]。

（2）对与收入达成相关的关键节点和专项计划的监控。

（3）对受外界政府影响的证件办理进程管理的监控。

对证件办理进程的监控，除了可以随时了解证件进程外，还可以及时发现办理过程中遇到的困难，集中公司的力量，攻克难题。

5、对项目计划执行的反馈

对项目计划执行情况的反馈，从三个不同阶段向领导反馈进度，及时汇报阶段性成果。

启动阶段：强调前期目标的合理设置，各条职能线目标的确认，并将初步结果提供给公司领导作为决定参考和依据。

执行过程：强调前期确定目标的落地管理，针对项目运营具体执行情况，设立关键性成果报告、月度运营报告，以此作为信息传达和会议的必备材料。

收尾阶段：站在整个项目运营体系对项目进行收尾阶段的整体总评，沉淀项目运营成果，指导优化后期运营。

四、协调计划管理与绩效考核的关系

计划需要绩效管理来驱动，而计划管理为绩效管理提供数据支持。计划管理和绩效考核是相互结合、相辅相成的。为什么公司领导硬压，项目经理、各部门虽然心里知道这项任务完成不了，但都默默无语？因为任务和绩效考核没有结合起来。试想，如果领导硬压，而且压出来的年度目标是要严格考核，项目经理会默默接受么？不会。反之，项目经理为了完成计划，而故意将计划制定得过于宽松，使计划流于形式，没有任何约束力。因此，为了严肃计划管理工作，应将计划管理与绩效考核挂钩。

绩效考核应建立有效的奖励机制与惩罚机制。首先项目全周期及年度计划等应按照公司正常开发水平编制，不能完全听从各部门反映的意见，因为部门都希望把涉及自己的工作计划安排的越松越好；同时也不能将计划制定的过于紧迫，过于紧迫的计划不仅会挫败员工的积极性，还会是员工产生逆反心理：反正计划都完不成，爱怎么定就怎么定。其次对于高于正常开发水平完成的部门及员工要积极予以奖励和表扬，以提高员工士气和积极性。对于低于正常水平完成的工作以及给公司带来严重损失的部门及员工，要予以惩罚，已明确计划的严肃性。

计划管理与绩效考核之间的关系也不能太过死板。由于房地产行业受多种政策制约，并且受诸多政府部门牵制，客观因素使得计划无法执行的，考核时应予以适当考虑，否则将严重影响员工的工作积极性。

参考文献：