内部知识管理范文第1篇

一、事务所内部治理科学机制现状及主要问题

目前由于大多数中小会计师事务所成立的时间都比较短，治理经验还不丰富，所以在内部治理方面还存在许多问题。这些问题主要体现在：个别出资人在公司权益中的比重过高，并据此获得最大的收益分配，这可能会挫伤其他出资人的积极性，导致人心涣散，业务骨干流失；事务所的组织形式不尽合理，因为执业质量的高低与事务所规模的大小并无直接关系，所以目前不允许中小事务所采用有限责任公司制，而允许大所采用的政策，显然对中小事务所有失公平；一些中小事务所执业队伍不稳定，人才流动过于频繁，一些事务所通常在前一年底大量招募员工，第二年5月份业务高峰期刚过就大量裁员，严重影响了事务所的服务质量，也使执业人员的业务培训和后续教育工作难以有效开展。

二、进一步完善事务所内部治理科学机制的主要对策及建议

目前，事务所内部治理科学机制治理中的诸如此类的问题，不仅影响了事务所职能的充分发挥，而且还影响了事务所生存和发展。因此，进一步完善事务所内部治理科学机制刻不容缓、迫在眉睫。

（一）完善事务所内部的治理结构

1、完善股东制。对会计师事务所而言，没有股东或称一般出资人就没有有限责任事务所。按公司法的规定，谁出资谁就是股东。按财政部规定，取得中国注册会计师证书并在事务所执业的人才能出资，才能成为股东。其后又有规定，实行多元化经营的有限责任会计师事务所，凡经批准注册的注册会计师、注册评估师、注册税务师、注册造价师、土地评估师、房地产估价师等相应执业资格的，都可以成为会计师事务所的出资人。目前执行中存在的问题是，有的有执业资格的人员不愿出资，即不愿当股东，这对事务所影响不大，但也有的人要求出资，事务所不愿给他们出资，因而出现事务所到底是股东多一点好还是少一点好之争。笔者认为，股东是多一点好还是少一点好，不要主观地去设定，应该从实际出发，在公司法允许设置股东的范围内，只要有资格的执业人员有要求，就应该允许其成为股东。这样做的好处是：适应目前人们的思想水平，绝大部分专业人员是事务所的股东，自己感到是主人，就不存在谁给谁打工的问题；专业人员大部分成为了股东，大家就有搞好这个所的发言权，会增强事务所的凝聚力。

2、完善董事会。董事会是有限责任公司法人治理结构的核心。财政部在有限责任会计师事务所的审批办法中对发起出资人（即董事会成员）规定了6个条件。笔者认为这6条对事务所领导班子成员的条件只是一般的要求，还缺乏对领导班子素质和能力的要求。领导班子的素质和能力是办好事务所的关键。对董事会成员的条件要求应该是：本所股东；有从事独立审计工作或管理经验；有一定的专业能力和市场开发能力并有良好的执业道德；年龄在国家规定的职龄内；为人正直、诚实、勇挑重担、敢于创新、具有较强的责任感和责任心，并有一定的组织、协调能力；有奉献精神，不以权谋私，关心员工，热忱为本所服务。为了保证会计师事务所的注册会计师性质，在董事会成员中还应规定要有5名取得中国注册会计师资格证书的。新一届董事会成员的产生，在设定了条件以后，交全体股东酝酿提名，经董事会集中提出候选人，然后提到股东大会选举产生。在换届选举的过程中，原来的董事会成员包括主任会计师在内，一定要保持平和的心态，自己的去留由股东大会去选择，不能为了个人能够继续掌权而采取拉一部分人或事前封官许愿的办法，这种做法会使事务所走上分裂。经过设定条件，民主选举，把真正能干的人选上事务所的领导班子，事务所才能健康发展。

3、完善股权结构。股权结构决定着事务所控制权的分布，是事务所能否健康发展最重要的因素。改制后几年来，事务所的情况发生了很大的变化。其一，由于事务所改制时是以原事务所部分执业人员为发起人的方式实现的，当时的执业人员数量较少，人才有限，因而大多数事务所的股权结构都存在过分集中于原有执业人员的弊端。其二，事务所经过三年的发展，执业人员多了，人才多了，事务所对重大问题的决定是以股权进行表决的，如果股权还集中于原有股东或原有董事会成员手里，新进来的执业人员，特别是优秀人才不能参与事务所重大问题的决定，事务所就不能发展，或者是留不住人才。其三，前几年由于事务所得到免税照顾，投资回报较高，因而给执业人员一个错误的信息，就是在事务所要争得股权，有了股权既有权又有钱。股权的分配是事务所内部管理最敏感最棘手的问题。针对这些问题，事务所在换届改选的过程中，既要注意构造比较稳定的大股东，又要努力构建多元化的股权结构。

4、完善权力分配和议事规则。在有限所中，股东是基本“细胞”。把大部分专业人员都吸收到股东会中来，可使事务所扎根于广大的执业人员中。但股东会、董事会、主任会计师的职权划分极为重要。如果职责不清，股东人越多越乱。在章程中应该规定，股东大会是事务所最高权力机关，事务所的哪些重大问题要经股东大会讨论通过，董事会不能越权代替股东大会；但董事会是股东大会的执行机关，又是事务所日常管理工作的决策机关。如果事务所日常运作的问题都要拿到股东大会讨论决定，只能是一天到晚陷在会议堆里，什么事也干不成。哪些问题需要董事会讨论通过，主任会计师的职权在章程中必须明确。事务所的重大问题经股东大会或董事会讨论通过后，主任会计师应该大胆地拍板执行，否则就不能形成强有力的行政指挥系统，这个组织也就没有战斗力了。事务所各级组织的权力划分，要按照公司法的基本原则结合事务所的实际把它规范起来。在完成权力的分配以后，要制定出各级的议事规则，有事讨论，按程序、按规定去办，特别是表决制度，一定要严格执行。

（二）严格内部管理，建立内部控制机制

1、执业质量控制机制。构成这个机制的有四个环节：一是事务所要有统一的反映审计项目财务状况和反映整个审计轨迹的全所统一的工作底稿；二是要有一套从承接审计项目到出具审计报告的操作规范；三是实行三级复核要明确各自的重点；四是要有专门的机构和人员去审核、检查这些制度的落实，以保证各项审计业务不出现审计质量问题。

2、财务核算控制机制。事务所的各部门，包括兼营业务的部门在内，对外不管挂什么招牌，都是本所不可分割的组成部分；在外地的各个分支机构，都是事务所的派出机构。按照财务制度规定，全所要实行统一核算，统付盈亏。但实际上现在有些大所做不到统一承接业务、统一执业标准、统一出具审计报告、统一核算统负盈亏，特别是统一核算、统付盈亏做不到。其原因从客观上看，许多大所是由分散在各地的事务所联合而成。这些事务所的所在地经济发展水平不同、收入不同，由于原来各所分配的水平不同，所以很难一下子把它拉平。从主观上看，联合的目的，有的事务所（不是全部）看中的是总所的资格，因为总所资格较多，愿与之联合，只要总所有资格，分所都可以执业；而有的总所看中的只有市场份额，可以打入异地市场，也可以取得一部分管理费，所以愿意与小所联合。但联合以后，长期不能做到“四统一”。这种所实际是搞小组承包或个人分散执业，事务所只不过是一个松散的联合体，要这个联合体的目的是为了取得执业资格而已。

3、业务项目开发和管理机制。业务开发首要的还是以诚信、质量、好的服务去赢得客户，巩固老客户，把临时客户转为固定客户，以信誉让客户主动上门找服务。二是走出去，扩大幅射范围，扩大市场份额。三是开拓新的业务领域，要发挥大所专业人员多的特点，开拓别人承担不了的新业务领域。四是研究建立业务承接网络。业务项目开发重要，事务所内部的项目管理也同样重要。

（三）以人为本是事务所内部治理的核心问题

1、自行培养。许多事务所立足于自己培养，动员、鼓励年轻的大专以上毕业生参加各种资格考试，给予复习时间，考试费用由所报销。经过多年的努力，有的事务所原来没有资产评估资格或工程造价审核资格，由于所内人员经过考试取得了资格，从而拓宽了事务所的业务领域。

2、招聘人才。一个较大的事务所，单靠自己培养人才是不够的，还必须招聘社会上的优秀人才。但招聘的人才一定要符合事务所的发展目标，招聘人才有两种做法：一种是列出用人条件登报招聘；二是要求转到本所的专业人员择优选用。

3、联合吸收人才并扩大执业范围。现在有些大的事务所，占有市场份额较大，单凭自己培养人才来不及，招聘人才又没有来源，可以考虑通过联合或兼并一些小的事务所来吸收专业人员。

内部知识管理范文第2篇

（一）管理现代化，加强企业内部控制制度是建立现代企业制度的内在要求

建立现代企业制度是发展社会化大生产和市场经济的必然要求，是公有制经济与市场经济相结合的有效途径，是国有企业改革的方向。现代企业制度具有产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学四项基本内容。管理科学要求用现代化的管理思想、管理组织、管理方法、管理手段、管理人才来进行现代企业管理。因此，加强企业管理，管理现代化，提高科学管理水平是建立现代企业制度的内在要求。

从目前状况看，一些企业发展到一定阶段后，企业的资金、人员、市场等发展到了一定的规模，企业的机构设置、财务管理水平和人力资源的配备等方面不能适应企业进一步发展的需要，出现了企业资金、人员失控现象，这样失控往往导致企业的崩溃。一些触目惊心的经济案件，作案时间长，涉及金额大，都是内控制度不力的直接后果。从严管理企业，实现管理创新，使传统的管理模式向现代企业管理过渡，加强内部控制制度是建立现代企业制度的内在要求。

（二）宽松的体制为管理现代化提供了可能，为内控制度的建立和有效实施创造了条件

根据党的十五届四中全会决议：到2010年使大多数国有企业建立比较完善的现代企业制度，实现产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学，健全决策、执行和监督体系，使企业成为自主经营、自负盈亏的法人实体和市场主体。这些决议的提出，为现代企业管理的实施、内控制度的加强创造了条件、提供了可能。

我国近年来在一些地区和行业进行企业改制、试行建立现代企业制度。1999年就建立现代企业制度的效果，对千家企业经营者进行问卷调查显示：55.36%的经营者认为公司内部管理制度更加完善，54.92%的经营者认为已建立了科学规范的公司组织机构，50.33%的经营者认为经营决策比较科学，46.8%的经营者认为公司治理机构能有效地发挥作用。由此可以看出，建立现代企业制度在加强企业管理方面已取得了显著成效。

重视管理、做好科学管理的各立面工作，尤其是内部控制工作，应成为大家的共识。可以这么说，在外部环境相同的情况下，谁把握企业内部控制工作做在前头、做好，谁就有可能在众多企业中立于不败之地，从而出类拔萃、独树一帜。

二、现代企业管理下内部控制制度的内容

内部控制制度是指一个企业为了保证业务活动的有效进行，保护财产的安全与完整，防止和发现纠正错误舞弊，保证会计资料的真实、合法、完整而制定的政策与程序。它是一个企业的内部管理控制系统，企业最高管理当局授权与指挥进行购产销等经营活动需要内控制度，企业核算、审核、分析各种信息资料及报告需要内控制度，企业经营活动进行综合计划、控制、评价需要内控制度。

现代企业管理下的内控制度作为管理的一个重要内容包括保证企业正常经营所采取的一系列必要的管理措施，贯穿于企业的方方面面。具体来说主要包括以下几个方面：（一）人员素质控制（二）职务分离控制（三）授权批准控制（四）文件记录控制（五）业绩报告控制（六）财产安全控制（七）内部审计控制等。

现代企业管理下需要建立一个包括以上内容的内部控制制度并监督这些控制政策和程序得到持续有效地执行。三、现代企业管理下如何建立并有效实施内部控制制度

要建立、修正和维护一个企业的内部控制制度，在现代企业管理下，应从以下三个方面考虑：

（一）建立一个良好的内部控制环境

一个良好的内部控制环境是控制和执行其他控制政策的基础。

第一，作为管理者当局必须树立现代企业管理观念，重视内部控制，设立和遵守内控制度。管理者当局在建立一个有利的内控环境中起着关键性的作用。如果不愿为实现预算、利润和其他财务及经营目标重视管理，不愿设立内控制度或不能遵守建立的内控制度，控制环境将受到很不利的影响。

第二，设立合理的组织机构，确认相关的管理职能和报告关系，为每个组织内部划分责任权限制定办法。公司内部的组织与管理机构主要包括股东会（或股东代表大会）、董事会、经理班子和监事会。股东会从资产所有者的角度作出重大决策，监督经营者的经营，可有效地防止资产流失，促进资产增值保值。所有权与经营权分离，经营管理机构与股东会责任不同，有利于经营管理岗位人员的选拔并自主地进行经营管理。董事会和经营管理机构的分设，使用权企业的决策职能同日常的经营管理职能分开更专业化，有利于企业的科学化的管理和经营。

第三，充分发挥审计的作用。因管理信息的约80%来源于会计资料，管理信息的可靠性取决于会计资料的真实程度。因此，在进行重大决策的的机构如董事会内可设置一个审计委员会，审计委员会监督会计报表，审计委员会对董事会负责，成功地运用审计委员会员会协助董事会履行职责，协助董事会与公司外部及内部审计人员直接沟通。在财会职能部门设置的审计部门，其工作向总经理负责。审计委员会与财会部门内部的审计部门不存在直接领导与被领导的关系。审计委员会的建立有利于公司保持良好的内部控制，内部审计促成好的控制环境的建立，同时也为改进内部控制制度提供建设性意见。

第四，各职能部门授权一定要明确，因事设人、视能授权、责任到位，且责任与权利对等。若管理当局明确建立和沟通了授权和分配责任的方法，就可以大大增强组织的控制意识。超级秘书网

第五，实行的人事政策和实务要确保执行公司政策和程序的人员具有胜任能力和正直品行。为此，要做好公司人员的选拔任用、后续教育工作，制定并执行据业绩考评给予合适的待遇及晋升等有关政策。这些是建立合适的控制环境的基础。

第六，各种管理控制方法灵活运用。常用的管理控制方法有计划控制、目标控制、预算控制、定额控制、进度控制、规章制度控制等。

（二）建立一个有效的会计系统

内部知识管理范文第3篇

（1）通过实施内部市场化管理机制下的瓦斯治理，充分调动瓦斯治理专业市场的积极性，提升瓦斯抽采效率，提高瓦斯抽采量，扩大达标煤量。

（2）通过实施内部市场化管理机制下的瓦斯治理，按照自负盈亏的宗旨，将成本按定额承包给区队，增强区队成本意识，实现区域瓦斯专业市场自主管理，激发工作积极性、主动性，降低劳动成本、材料成本和管理成本，增加员工收入，提高企业效益。

（3）通过将工程质量标准、安全标准及作业标准工序融入工序价格的方式，提高工程质量，约束员工习惯性违章作业。

（4）通过实施内部市场化管理机制下的瓦斯治理，激发专业市场创新活力，促使其自主研究、更新抽采技术，提高管理水平。

（5）通过实施内部市场化管理机制下的瓦斯治理，进一步完善瓦斯治理结构，有针对性采取瓦斯综合防突与治理措施，变被动防治为主动治理，有效解决瓦斯防突、瓦斯超限的安全生产问题，提高矿井防治瓦斯灾害能力。

2内部市场管理机制下的瓦斯治理现场应用

2．1构建区域瓦斯治理内部专业市场

建立区域瓦斯治理专业市场，将同区域瓦斯治理有关的各种生产经营要素全部纳入内部市场运作。区域瓦斯治理的相关指标分解做到不漏项、全覆盖，每一项指标落实横向到具体科室，纵向到区队、班组。

（1）成立由矿主要领导负责，相关责任科室，包括防突科、开拓科、地测科、机运科、安检科、物管科、劳资科、企管科、纪检科等组成的管理组织机构。其职责是：全面负责区域瓦斯治理工作的安排部署，制定实施方案、管理制度以及考核办法，保障瓦斯治理工作的有序、有效开展；对瓦斯治理工作中出现的重大问题做出判断和决策；定期听取瓦斯治理工作汇报，对管理工作做出指导；定期对瓦斯治理工作做出总结和分析。

（2）加强区域瓦斯治理内部市场考核管理。一是对相关责任科室实施绩效考核，将区域瓦斯治理的指标完成情况、工程质量、成本投入、单位工效以及责任目标与科室工资挂钩进行考核。防突科的考核指标主要包括分管指标和成本完成情况，其中，钻孔进尺、抽采量、抽采浓度、达标煤量等指标的考核各占10％，瓦斯利用量、瓦斯抽采率、区域瓦斯治理成本、分管单位成本（抽放队、通风区等）等指标的考核各占5％。这两项共占绩效考核工资的55％。将生产单位的业绩直接与分管科室挂钩，提高分管科室主动服务生产单位的意识。二是针对区域瓦斯治理相关区队的考核，主要从区队是否能够调动员工积极性和主动性方面出发，对区队内部管理方式、责任划分、班组管理、工作量计分或计资办法、分配方法和标准等内容进行考核。

2．2实施区队瓦斯治理内部市场结算

管理区队是实施瓦斯治理内部市场管理机制的重点。矿对抽放队、岩巷队、巷修队实行瓦斯治理产品收购制，形成计件工资＋责任目标考核工资＋指标考核的工资结算模式。

2．2．1矿对抽放队的工资结算矿结合实际，按照区域瓦斯治理各项指标的权重，测算各项指标产品收购价格，其中，钻孔进尺占30％、瓦斯抽采量占30％、达标煤量占15％、瓦斯利用量占15％、瓦斯抽采率占10％。抽放队收入原则上通过出售以上“产品”获得，形成“五量”工资。抽放队工资收支由钻孔进尺、瓦斯抽采量、瓦斯利用量、达标煤量、抽采率考核工资、可控费用计划收入、各项费用实际支出计算。区队对班组、个人的工资结算则主要以打钻进尺和封孔量为主，实行以量计资，并划定工作范围，将工程验收质量与计资标准挂钩。例如，某矿抽放队钻孔进尺计资标准为：煤层孔5元／m，穿层孔、裂隙孔4．5元／m（不包括封孔）。钻孔质量验收标准为：施工地点没有配备消防器材，消防器材不全或摆放位置不符合要求，不会使用消防器材，扣责任人5元；钻机没有稳固而施工，钻机带故障运行，带电搬运机电设备，扣责任人10元；不按操作规程正确使用钻机，丢失钻头扣施工人员每人20元；不按设计倾角、方位、间排距施工，不按顺序填写钻场孔号，出现重号的，上下两班每班扣10元；施工时，没有使用喷雾装置或使用喷雾装置不当，影响文明生产，设备不整齐或现场卫生不好，扣责任人5元；在工作条件恶劣的情况下，能保持设备整齐及现场文明生产良好，视具体情况，奖励班组成员10元；钻孔施工结束后，没有挂牌管理，扣责任人5元；弄虚作假、虚报进尺，对施工人员扣除当班工资，并对施工人员每人扣20元；班组长因汇报不及时或不详细，影响生产，扣班组长15元；废孔进尺，因地质、自然条件引起的由队里承担，人为造成的由班组承担；只打钻按每米70％计算，起钻按每米30％计算。

2．2．2矿对岩巷队、巷修队的工资结算岩巷队和巷修队主要承担瓦斯治理巷道工程，包括抽采巷道的掘进和失修通风巷道的扩修。矿对区队的工资结算，在做好工作量和单价结算的基础上，瓦斯治理工程比非治理工程提高10％，以此鼓励治理工程施工单位工作积极性，起到价格导向作用。同时，实行优质优价结算，即：瓦斯抽放开拓工程、降阻工程达到优良品的，优良品段单价提高5％；达不到合格品的不验收，不结算工资。区队对班组、个人的结算是按工序分解出各种工作，每项工作明码标价，一切工作量化，一项工作一个价格，员工可以自由选择（特殊工种除外），并且将每项工作的质量与当天工资挂钩，此办法不仅得到员工积极响应，同时还提高了工程质量。计资标准的测算依据涵盖工作量大小，工作环境，岗位技能素质要求，操作熟练程度（技术等级），工程质量（包括文明生产），安全管理，生产管理，经营管理。

3实施瓦斯治理内部市场管理机制的成效

3．1安全效益

该矿自实施瓦斯治理内部市场管理机制以来，通风瓦斯管理实现了规范化、标准化与精细化，保证了安全，促进了生产，提升了认识，积累了经验，矿井瓦斯管理迈上了一个新台阶。钻孔进尺工效达到26m／工，比定额工效提高13％。瓦斯抽采率提高到40％以上，回采工作面瓦斯抽采率提高到30％以上，工作面回风流瓦斯浓度小于0．5％，抽采达标后采掘工作面残余瓦斯含量小于8m3／t。顺煤层钻孔平均深度由55m提高到65m，瓦斯治理巷道掘进速度由60m／月提高到了110m／月。瓦斯抽放量由32m3／m，提高到了45m3／m；达标煤量扩大到66万t，超计划11万t。

3．2经济效益

（1）劳动效率大幅提高，生产成本进一步收缩，岩巷队单位工效达0．04m／工，较2011年提高25％；抽放队钻孔进尺工效到达26m／工，较2011年提高16％，比定额工效提高13％；反映在矿利润上，相较于2011年，矿利润大幅提升，幅度达50％。

（2）吨煤成本显著下降。2012年材1－11月份材料支出比计划降低345．63万元，吨煤材料成本下降6％，大型材料回收复用价值达1200．93万元。

（3）瓦斯发电带来可观经济效益和社会效益。瓦斯抽采不仅保障员工的安全，同时还可利用瓦斯发电技术创造相当可观的经济效益和社会效益；2011年累计发电262．9万kWh，创造价值184．03万元；2012年累计发电304万kWh，创造价值212．8万元。另外，在发电的同时，发电余热用于矿井提供供暖和洗澡，每年节约原煤约1000t，创造价值约60万元。

（4）促进技术创新带来的经济效益。根据特殊的地质条件，我们对施工抽采钻孔的钻头进行了进一步加工，即对75mm和110mm的抽采钻头进行复合加工，加工后钻头前部是75mm、后部是110mm。经过与厂家的共同研究探讨，加工后钻头前部是75mm钻头钻，后部是110mm钻翼，施工时75mm钻头主要担负打钻任务，110mm钻翼担负扩孔任务，在保证钻进速度的同时，又扩大了钻孔直径，使用先进的复合钻头提高钻孔抽采总体质量，提高单孔钻进速度100m／d，降低材料消耗0．7万元，节约资金1．2万元。

3．3社会效益

（1）提升了广大干部员工的思想认识。该矿构建、完善瓦斯治理内部市场管理机制，经历了一个从瓦斯治理技术单向控制、领导被动管理到技术管理双向控制、部门员工主动管理、瓦斯可控、可管、可防、可用的根本转变。通过创新瓦斯治理管理机制，该矿干部职工认识到，瓦斯治理工作作为一项系统工程，不仅与矿井安全、生产息息相关，而且与单位、职工的切身利益紧密相联，从而激发了基层单位和职工投身于瓦斯治理的积极性，实现了瓦斯治理的群防群治。

（2）实现了瓦斯治理的标准化、规范化、精细化管理。标准化、规范化、精细化是内部市场机制实施的前提，通过瓦斯治理内部市场管理机制的构建，该矿瓦斯治理质量标准化建设走向精细化，严把毫米关。例如，为加强抽采钻孔施工现场精细化管理工作，该矿在底板抽放巷施工一个沉淀池，使得在施工抽采钻孔过程中产生的煤（岩）粉，统一落在沉淀池内，并定期对沉淀池内的煤（岩）粉进行清理，该方法改变了煤（岩）粉到处乱流，造成巷道文明卫生脏、乱、差的现象，使巷道现场管理标准化、规范化。

内部知识管理范文第4篇

关键词:管理会计；企业内部控制；实施

1.管理会计与企业内部控制基本含义及相关联系

1.1管理会计

管理会计，是一个管理学名词，也是一个会计分支，与财务会计不同的是，它着重为企业改善经营管理、提高经济效益服务。管理会计有两部分组成，分别是成本会计与管理控制系统，同时在它的核心理念中，价值的创造与维护是最重要的两点。管理会计有三方面的职能作用：首先是解析过去，主要是对财务会计提供的资料进一步加工分析、改制和延伸，使其更好地满足现在与未来的需要；其次是控制现在，通过一系列的指标体系，及时有效修正出现的偏差，使经济活动严格按照决策预计的轨道行走；最后是筹划未来，充分利用已掌握的资料，谨慎地进行定量分析，帮助管理部门掌握情况，提高决策的科学性。总体来看，管理会计是集企业战略、业务、财务一体化的最有效的企业管理工具。

1.2企业内部控制

企业内部控制是指企业的各级管理层，为了保护其经济资源的安全、完整以及确保经济和会计信息的正确可靠，在经济活动中利用单位内部分工产生的相互制约、相互联系的关系，从而提供合理保证过程。它有三个基本结构，即控制环境、控制程序和会计系统，而且一个企业要实行内部控制，重点在组织结构及职责分工、授权批准、会计记录、资产保护、职工素质和报告制度等环节组织实施。总体而言，内部控制贯穿与企业经营管理活动的各个环节，只要企业存在经济活动以及经营管理，就需要加强内部控制，建立合理的内部控制制度。

1.3内部控制体系的构建与管理会计应用的相关联系

在企业的现代化管理中，管理会计与企业内部控制有着密不可分的关系，二者相辅相成，共同作用。内部控制体系的构建离不开管理会计的应用，因为管理会计为内部控制体系的构建提供了必要的手段与方法，例如管理会计能够为企业的采购付款、销售付款、对外投资等诸多环节提供必要的成本核算与预算工具。与此同时，内部控制体系的构建为管理会计提供了必要的平台，因为要想更好地实现管理会计的应用，就必须建立相应的管理体系，而这需要对企业的管理环节进行重点控制。

2.基于管理会计的企业内部控制实施的现状分析

2.1权责划分不清

管理会计需要多个部门相互协作才可以顺利实施。但在实际工作中，企业的管理条例对部门及员工的权责并没有清楚地规划出来，导致各部门只是做好了各自的分内工作，遇到涉及多部门的合作任务，就会相互推诿，阻碍工作的及时有效完成。此外，部分企业实行集权化管理，一些管理者独揽大权，干涉其他部门事务，权责不明，导致管理层内部矛盾产生，不利于企业发展。

2.2企业内部控制体系不健全

只有在企业建立内部控制的制度标准，才可以使内部控制在企业得到贯彻落实。但因为我国实行市场经济的时间不长，对企业内部控制的认识不充分，所以部分企业管理者在实际工作中并没有加强对内部控制制度的完善与重视，如企业内部控制制度没有形成一个较为完整的系统，或是所建立的制度不是很科学，没有达到内部控制应有的作用。与此同时，有些企业虽然建立了比较合理的内部控制制度，但是在执行过程中没有严格遵守制度，并不能产生应有的效果，更甚者会出现会计信息失真，内部人员出现腐败等不良现象，从而给企业管理带来负面影响。

2.3企业法人治理制度不健全

企业法人治理制度作为现代企业重要的组织结构之一，它有着明确划分股东会、董事会以及监事会之间的权力、责任、利益以及形成相互制衡的关系的作用。在现阶段，我国企业的法人治理制度是不健全的，虽然有着相应组织结构的制定，但是它们的职责并没有很好的执行，导致权责不明，进而造成过多或缺少某些权益的拥有，企业的监督与制约机制就无法形成，所以企业内部控制就像纸上谈兵。

3.基于管理会计的企业内部控制实施的改进措施

3.1企业权责划分要明确

首先，完善企业职位分工，权责分明。为了防止部门权力的交叉及分工不明现象的发生，就要将责任落实到位，精确到每一个部门。当遇到需要追究责任的事件时，就能够及时有效地找出责任人，进行责任追究。此外，当遇到多部门合作工作时，设立各部门之间的权限，并进行等级设定，这样才会使企业有效运行。

3.2健全企业内部控制体系

一个稳健发展的企业，一定拥有配套的内部控制体系，企业的规模越大，该体系就越完善。所以在建立业内部控制体系时，立足于企业发展现状，着眼于长远的发展，并且能够及时调整，这样才可以保障企业内部稳定、竞争力提高。此外，企业在发展早期就应该着手筹备企业内部控制制度的建立，把它当作企业必需的规章制度进行完善。

3.3完善企业法人结构制度

首先，明确企业内部组织结构之间的关系，制定相关的制度对股东会、董事会、监事会之间的权责进行明晰，让其能够发挥监督与管理的作用；其次，聘请专业的机构对企业的法人制度进行完善，因为这些机构不仅有经验，而且不涉及企业内部复杂的人际关系，没有利益牵扯，所以能做出公正合理的法人制度。当然还可以根据具体情况，做出具体分析。

参考文献：

[1]赵艳薇.从管理会计角度看企业内部控制体系的构建与运行[J].商,2014(06)

内部知识管理范文第5篇

关键词：预算管理；内部控制；组合

随着经济实力的不断提升，我国企业获得了前所未有的发展机遇与发展空间，经济实力的增强、发展规模的不断扩大、员工人数的持续增加，尤其是我国经济迈入新常态发展空间后所出现的新情况，就需要相关企业实施科学的管理理念，提升管理效率，改进日常管理工作中不合理的环节。其中，加强全面预算管理、实施有效的内部控制策略，是现代企业制度的内部要求，在我国一些企业实施资源整合、战略转型、产业升级、人员优化的背景下，相关企业应改革管理模式，加强预算管理，开展有效的内部控制，使预算管理与内部控制实现有机结合。

1企业预算管理与内部控制的关联性

在现代企业管理制度中，预算管理与内部控制是有机融为一体的，都是现代管理体系中不可缺少的部分，二者在作用目的、实施原理、工作机制等环节都存在一定的关联性。

1.1作用目的的相似性

现代企业制度中，预算管理是为企业的总体发展规划所服务的，把这一规划进行细化，明确了各部门、各阶层、各位员工的权利与义务，发挥出全体员工的能动性；内部控制就是发挥企业的整体力量，上至管理阶层、下至全体员工，对企业的经营过程实施有效控制，确保所有的经营活动均能做到规范、科学，丝毫不能偏离本企业的总体发展规划。可见，预算管理和内部控制的作用目的有很大的相似之处，都是为了实现企业的整体发展目标所做出的管理行为。

1.2实施原理的相关性

企业预算管理与内部控制的实施原理有一定的相关性，随着管理科学的内容不断丰富与完善、管理理念的不断更新，在管理的过程中，预算管理与内部控制的实施原理已经实现了高度吻合。伴随着内部控制理论的不断成熟，企业预算管理已经演变成为一种管理体系，根据内部控制的要求，企业预算管理的具体实施过程，就需要对预算的各个具体环节进行系统的内部控制，预算管理中涉及到的一些部门，也应按照内部控制的要求，来明确权利、利益、责任的相关划分，各司其责，在加强内部控制的同时，提升预算管理的实施效果。

1.3工作机制的一致性

现代企业的经营决策、规模壮大，需要科学的管理制度，预算管理和内部控制就是其中较为重要的两个环节，在现代管理理念中，这两个环节缺一不可。在具体的工作机制中，预算管理和内部控制都得依靠全体员工的集体力量，来完成相关行为，预算和内控绝不是相关机构的部门行为，而是企业的整体行为，需要动员全体员工、全体员工的参与，对企业的整体资源进行优化组合，来完成企业的整体发展目标。在相关的实施过程中，内部控制环节中包括预算控制，重在强化对预算编制过程、实施过程、目标的实现情况进行控制，同时，预算管理的落实过程，也是企业内部控制的实施过程，二者在实施过程中互相促进、互为补充，融为一体。

2一些企业实施预算管理与内部控制中存在的问题

预算管理与内部控制是现代管理体系中不可缺少的内容，是企业实施有效管理的重要手段，然而，一些企业并没有完全意识到预算管理与内部控制的重要性，具体的操作过程中，存在着一些需要改进的问题。

2.1忽视了这两个环节的关联性

从前文的内容可以看出，预算管理与内部控制是密不可分的，这两个环节相互促进，只有这两个环节都得到重视、并密切配合，管理效率才能真正得以提升。现实经济环境中，一些企业管理阶层由于对现代管理理念的理解出现了偏差，在预算管理与内部控制的操作过程中，有时存在顾此失彼的情况；一些企业分裂了这两个环节的关联性，误认为预算管理与内部控制是不同部门的职责，理应各司其责，这些做法都是不科学的。

2.2忽视了全员参与的群体意识

预算管理与内部控制都需要动员全体员工、发挥所有员工的集体力量，来调动全体员工的工作激情，然而，一些企业的管理阶层群体意识过于淡薄，把预算管理下拨给财务部门，内部控制仅仅由董事会、监事会和审计部门的负责人员来负责，广大基层员工很难有机会参与这两个管理环节中去，这种意识归根结底在于一些企业管理人员缺乏一定的群众路线工作思路，没能意识到集体力量的伟大之处，就需要实时改进。

2.3信息的共享程度不高

预算管理与内部控制说到底就是对一些财务数据、经营活动、战略规划、目标完成情况等信息进行管理和控制，确保一些相关信息能实现完全共享，满足全体员工的知悉权，只有这样广大基层员工才能根据一些实际情况来提出具有针对性的建议和对策。部分企业出于一些现实考虑，企业内部的管理信息原则上只能对管理阶层公开，难以实现全员共享，信息共享程度不高的现状就造成了基层员工难以及时了解本企业的发展情况和经营情况，企业的整体规划和个人的发展空间就以难以实现有效统一。

3企业预算管理与内部控制的组合实施策略

现代管理理念要求我国相关企业重视预算管理与内部控制环节，采取有效措施，使得预算管理与内部控制实现有效结合，产生出整体管理合力。

3.1在预算管理体系上建立内部控制机制

如果缺乏健全完善的企业内部控制，就会使企业预算管理工作仅仅流于形式，无法从真正意义上进行，同样，缺乏有效的预算管理，内部控制体系也无法与企业发展目标相衔接，因此只有将企业内部控制与预算管理融合成为一体，建立基于预算管理上的企业内部控制体系，才能保证内部控制与预算管理发挥最大的效果。同时，还要制定责任预算制度、落实管理责任，并确定企业内部控制的工作流程，整合内部控制和预算管理，使管理体系发挥出最大的功效。

3.2利用预算管理模式来实施内部控制

不少企业是以规章制度的形式进行内部控制，通过规章制度来规范企业管理者和员工的行为活动，但是这种制度管理模式在一定程度上抑制了企业工作人员的主观能动性，难以与企业目标相互衔接，因此，在企业各项经营和管理活动中，要根据自身的管理要求和所处环境创新执行机制，利用预算管理模式进行内部控制，同时通过预算形式规范企业经济行为和组织目标，缩小预算目标和实际执行结果之间的差距，确保企业战略目标的实现。

3.3依托预算平台来构建考核机制与内控报告

预算管理和内部控制都需要建立和健全预算考核体系，一般，预算考核需要包括对预算执行者的考核以及对整个预算管理系统的考核，并采取一定的激励措施进行辅助；同时内部控制也需要建立考核体系；对其制度设计和制度执行的有效性进行评价，提高内部控制质量，促进企业发展。企业内部控制需要贯穿于生产经营过程的始终，对业务流程在生产经营中的遵守和执行情况有一个全面的了解和把握，因此就必须完善报告体系，这就需要依托全面预算平台来构建内部报告体系，对企业生产经营中的各种信息进行收集和传递，并及时反馈经营管理的具体情况，进而比较和分析预算目标和实际执行结果之间的差异，及时找出原因加以改正，保证企业年度预算目标的实现。总之，预算管理与内部控制是现代管理制度中密不可分的两个环节，二者的相关性在企业管理体系中可以产生整体管理合力，内部控制可以有效提升预算的管理效果，预算管理又可以完善内部控制的工作机制，共同为企业的整体发展目标服务。

参考文献

[1]罗晓文，朱莲美.论全面预算与内部控制的关系[J].财会月刊，2006（22）.