员工福利管理范文第1篇

第1条目的

为了给员工营造一个良好的工作氛围，吸引人才，鼓励员工长期为企业服务并增强企业的凝聚力，以促进企业的发展，特制定本制度。

第2条适用范围

企业所有员工。

第3条权责单位

（1）人力资源部负责本制度的制定、修改、解释和废止等工作。

（2）总经理负责核准本制度制定、修改、废止等。

第2章福利的种类及标准

第4条社会保险

企业按照《劳动法》及其他相关法律规定为员工缴纳养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险和生育保险。

第5条企业补充养老保险

企业补充养老保险是指由企业根据自身经济实力，在国家规定的实施政策和实施条件下为本企业员工建立的一种辅的养老保险。它居于多层次的养老保险体系中的第二层次，由国家宏观指导、企业内部决策执行。其资金由企业和员工共同承担。

（1）企业补充养老保险资金来源的主要渠道

①参保员工缴纳的部分费用。

②公益金。

③福利金或奖励基金。

（2）企业与参保员工缴费比例

企业每月缴费比例为参加补充养老保险员工工资总额的%，员工每月缴费为其月工资总额的%。

第6条各种补助或补贴

（1）工作餐补助

发放标准为每人每日元，随每月工资一同发放。

（2）节假日补助

每逢“五一”、“十一”和春节，企业为员工发放节假日补助，正式员工每人元。

（3）其他补助

①生日补助：正式员工生日时（以员工身份证上的出生日期为准），企业为员工发放生日贺礼元，并赠送由总经理亲笔签名的生日贺卡。

②结婚补助：企业正式员工满一年及以上者，给付结婚贺礼元，正式聘用未满半年者贺礼减半，男女双方都在企业服务的正式员工贺礼加倍。

第7条教育培训

为不断提升员工的工作技能和员工自身发展，企业为员工定期或不定期地提供相关培训，其采取的方式主要有在职培训、短脱产培训、公费进修和出国考察等。

第8条设施福利

旨在丰富员工的业余生活，培养员工积极向上的道德情操，包括组织旅游、文体活动等。

第9条劳动保护

（1）因工作原因需要劳动保护的岗位，企业必须发放在岗人员劳动保护用品。

（2）员工在岗时，必须穿戴劳动用品，并不得私自挪做他用。员工辞职或退休离开企业时，须到人力资源部交还劳保用品。

第10条各种休假

（1）国家法定假日

包括元旦（1天）、劳动节（1天）、国庆节（3天）、春节（3天）、清明节（1天）、端午节（1天）、中秋节（1天）。

（2）带薪年假

员工为企业服务每满1年可享受天的带薪年假；每增1年相应增1天，但最多为天。

（3）其他假日

员工婚嫁、产假、事假、病假期间，其休假待遇标准如下表所示。

员工婚嫁、产假、事假、病假期间，其休假待遇标准

假日相关说明薪资支付标准

婚嫁符合婚姻法规定的员工结婚时，享受3天婚假。若是晚婚，除享受国家规定的婚假外，增加晚婚假7天全额发放员工的基本工资

产假女职工的产假有90天，产前假15天，产后假75天。难产的，增加产假15天。多胞胎生育的，每多生育一个婴儿增加产假15天按相关法律规定和公司政策执行

事假必须员工本人亲自处理时，方可请事假并填写《请假单》扣除请假日的全额工资病假

1．员工请病假，需填写《请假单》

2．规定医疗机构开具的病休证明劳动者本人所在岗位标准工资的%确定

第3章员工福利管理

第11条人力资源部于每年年底必须将福利资金支出情况编制成相关报表，交付相关部门审核。

员工福利管理范文第2篇

2008年夏，一向以高福利著称的谷歌开始改变针对员工子女的日托福利优惠策略，开始大幅度增加日托费用，变相的取消福利，因此谷歌员工普遍开始有一种被辜负感。2010年，欧洲主权债务危机阴影下，希腊因无力承担高福利，欲削减福利支出，这引起了国内众多企业和民众的反对。不仅在欧洲，由于经济形势低迷，全球企业正引发一番缩减福利的风潮。以上案例说明福利具有刚性，易增难减，即使福利削减理由正当充分，一旦减少，就会引起不同程度的震荡。福利费削减后，员工会产生一种相对剥夺感，认为是一种损失，进而影响工作效率，阻碍生产效益。因此，削减福利对企业正常运营具有较强的风险性。除了福利增减，其他福利措施的变动也会给企业的正常发展带来风险。如福利项目供给的成本风险、预期效能风险、企业年金投资的保值增值风险，以及人力资源培训可能会增加人才“跳槽”风险等，都会降低公司的市场竞争力。

员工福利的实施及其调整都会对企业运营产生影响，特别是在金融危机、经济低迷时期，一些企业由于资金紧缩，会缩减员工福利供给，由此引发福利危机，甚至破产；而另一些企业则会在经济危机时刻选择“危机福利”，即增加员工福利，从而激发员工创造力，为公司创造更有力的生存环境。因此，当代员工福利已经成为企业调控生产、激发潜能的管理工具。但机会总是与风险并存，企业员工福利管理也存在风险，尤其是在经济形势严峻的时期，员工福利的成本控制、结构优化，成为企业风险管理的重要内容。那么，员工福利存在哪些风险、其表现形式为何，又如何识别并规避员工福利风险，将是本文主要探讨的内容。

二、研究综述

员工福利与基本工资、奖金并称为现代薪酬体系的三大支柱，其中，员工福利是雇主所提供的工资之外的待遇，形式包括现金和物质福利、带薪假期和专项服务等。员工福利计划主要经历了三个发展阶段：早期，雇主建立银行账户，承担风险和责任阶段；成熟阶段，企业委托管理模式阶段；综合发展阶段，由政府介入，建立社会信用体系，完善风险预防市场机制。①

企业风险管理（ERM）是指企业为有效应对运营中的各种不确定性以及由此带来的风险和机会，增进创造价值的能力。风险管理的实施主体是董事会和管理当局，主要内容是将管理风险控制在主体的风险容量之内，为实现企业目标提供合理保证。经济危机背景下，市场经济中不确定因素的增加，使得企业风险管理成为企业的核心管理工作。在企业风险管理的视域下，员工福利存在哪些风险呢？孙蓓华（2009）按照风险诱发因素，将其分为市场竞争力风险、经济风险、合规风险、实施风险和健康风险五类。②

具体来说，在人力资源投资方面，王菲（2006）认为存在以人员流失、福利组合、投资成本过高为标志的显性风险和以离职成本、机会成本和知识衰减为主要内容的隐形风险。③而傅宇，黄攸立，姚辰松（2007）认为企业弹性福利外包也可造成人力资源投资风险：首先是企业内部风险，包括内部人员的抵制、对外包商的依赖、企业自身能力的不足；其次是企业外部风险，表现在外包市场成熟度的风险，外包市场变化的风险，以及外包商可能存在的“逆向选择”、“败德行为”和安全性风险。④在运营风险方面，纪能志，王莹莹（2009）分析研究了中国刚起步的员工福利基金，发现其运行存在成本过高、分摊不合理、雇主利用员工福利制度强留员工等问题。⑤

综上研究，发现学者对员工福利风险管理的研究方向较为分散，虽然有涉及员工福利管理的各项风险，但多从单一角度进行分析，未形成系统性的员工福利风险介绍，也缺乏对员工福利风险来源与识别、如何规避风险的研究；对员工培训福利风险的研究较多，但缺乏对福利基金运营管理风险的研究。

三、员工福利的风险识别与比较

员工福利有多种分类方式，其风险表现形式也有所不同。但是每一种类型的员工福利在为企业发展创造机会的同时都有可能带来风险。调控不当、时机不对，计划不周全，都会产生负的效能。以下将按照不同的划分方式进行员工福利的风险识别与评价。

（一）按照员工特征：企业高管和普通职工的福利风险

员工福利具有普惠性，从企业高层管理人员到基层员工，都有一定的福利津贴。但企业职工和高管所接受的福利待遇和要承受的福利风险却有很大差别。企业高管能享受到形式多样、高水平的福利待遇，如带薪休假、驾车等。但是普通员工却可能会因为公司巨大的竞争压力，而存在“休不起假”的现象。上述现象若变成常态，则很可能使企业高管丧失其竞争能力和进取心，而普通员工则长期处于疲劳期，无暇休闲，降低工作效率。

（二）按照员工福利供给模式：直接提供与外包风险

当前企业员工福利项目的提供主要有直接提供和福利外包两种供给模式，但无论哪种模式，在实施过程中都会存在福利风险。由于福利项目外包是近年来新兴的供给模式，各界对外包风险关注更多。

1、直接提供

传统的福利项目均由企业直接提供，包括法定福利中的各项社会保险，以及由本企业自由掌控的非法定福利的项目等，其福利费用主要来自企业内部的集资。但是，当前企业直接提供的福利项目也存在诸多问题，如被质疑缺乏公平性、员工无法区分福利和工资、管理成本高等。

2、福利项目外包

员工福利外包能够降低企业的管理成本，同时也能使员工接受更加专业的服务。但是，外包市场尚未成熟条件下，外包商的专业资质、服务水平以及购买契约的合法性这些方面都存在风险。同时，外包商也可能利用信息的不对称性，在福利选择上产生 “逆向选择行为”等。这就使得原本只限于两方的福利项目由于第三方的介入，产生了更多来自于企业外部、外包市场的管理风险。

（三）按照员工福利项目：补充医疗、养老保险和员工培训风险

随着员工福利项目设计的成熟完善，一些企业开始出现用于员工福利改善的员工福利基金。小型的员工福利基金通常是现收现付制，不存在贬值的风险。但是，若涉及到大额资金，例如补充医疗保险和养老保险金，则要依靠市场化运营或者向保险公司购买团体保险。而市场化的运作，预期收益的不确定性，容易产生信用风险、运营风险以及基金的保值增值风险。

员工培训等人力资源投资的福利风险表现在人才流失和难以达到预期效果的风险。员工培训作为福利，在增长员工技能的同时，也成为他们跳槽的资本，造成企业的福利损失。同时，员工若对于培训采取懈怠、轻视的态度，加之缺乏测评培训效果的有效手段，使得培训效果存在效能低下的风险。

四、员工福利风险管理与规避

员工福利是雇主与雇员之间沟通关系、双向互益的良好方式，在激发潜能、提高工作效率的同时，能够体现企业的人文关怀。如前文所述，员工福利管理存在一定的风险，需要企业乃至政府介入，制定全面综合的福利风险管理计划，应对潜在的员工福利风险。

（一）员工福利项目设计个性化、层次化

员工福利项目的设计与企业产品设计一样，需要结合“潜在客户”的需求，适当满足员工的个性化需求。福利项目的调整更新，不仅是数量上的增多，还有结构性的调整，体现层次性特点。

针对企业高管，再多的福利津贴，也只是“锦上添花”。为了激发企业高管的工作激情，可以通过福利计划改变他们的生活方式和消费结构，例如培养高管登山、打高尔夫的爱好，在刺激高管人员消费需求的基础上，保证其工作热情。针对普通员工的福利项目，则需要贴近员工日常生活，在细微之处显现员工福利的效用。例如为居住地离公司较远的员工提供班车接送。同时要在二者层次化的基础上，把界限控制在一定范围内，设计既面向全体员工，又有方向性激励措施的福利项目。

（二）员工福利供给模式多元化

员工福利计划可以依靠企业内部的人力资源管理部门直接提供，也可以外包给专业的服务公司。例如灵活多样，物质上的、能体现本企业特色的福利项目可以由企业直接提供；而一些专业性较强的服务则可以委托给专业服务组织。但是，无论何种供给模式，都需要将员工福利计划看作一个从需求调查、项目设计、到供给方式效益分析的全过程。

在制定计划时，应该首先通过问卷、有针对性访谈等方法，了解员工的实际需求，而后针对员工不同需求确定相应的供给模式。福利项目在实施之前，也应以听证会或者试点实施等形式，征求员工意见，发现实践操作中的问题，进一步完善福利项目。

（三）员工福利资金管理市场化运作，分散风险

员工福利项目需要有强大的福利基金做支持，而企业也需要保持福利基金的保值增值，引入市场化运作，用基金投资收益发展员工福利项目，能有效减轻企业的成本负担。然而，经济环境的不确定性、市场实践的不充分，导致福利基金市场化运作存在一定的投资风险。

首先，政府应适当介入员工福利计划，加强资金投资运营过程的监控，加强包括企业员工福利基金在内的基金运营政策、法规建设，建立市场信用体系，规范投资行为等；其次，企业应制定员工福利基金的理财计划，设置专职部门或人员对其进行投资管理，慎重选择各种投资工具，实现基金保值增值。

五、中国企业员工福利风险管理规划

员工福利不仅具有保障功能，更是成为企业与其他企业竞争、吸纳人才、促进生产的有效工具。员工福利管理成本过高或过低、福利规划结构不合理以及基金投资运营风险都会影响企业发展。目前，中国各类型企业正充分接受市场经济的考验，员工福利的管理风险与企业其他的运营风险时时存在。例如新型企业年金制度下可能存在的基金运营风险。如何保障基金的保值增值，雇主与雇员对企业年金基金安全、合理、有效运营提出了更高要求。

未来中国，各种类型企业中的员工福利的规模与水平都会显著提高，而员工福利管理水平也亟需提升。这就需要包括政府、企业、员工以及风险管理机构等在内的多元主体共同参与。在今后，政府要进一步加强对投资市场的监管、为员工福利基金的运营创造安全稳定的市场环境；企业也需要制定科学的员工福利规划，做好风险预案；当然，员工福利计划的实施离不开员工的监管；专业的风险管理机构例如保险公司等，应该成为员工福利风险管理的智库，加强对风险管理的科学研究与设计。例如运用定量和模型的风险管理技术，建立员工福利风险预测、评估模型，加强员工福利风险事件数据库建设等，使得员工福利风险管理更加科学、严谨。

[注释]

①杨燕绥.员工福利计划及其对中国市场的挑战[J].中国金融半月刊，2003，24（37）.

② 孙蓓华.如何实现全球员工福利治理[J].商务周刊，2009，9（5）：85.

③ 王菲，陈婷婷.企业人力资源投资风险分析[J].商业时代?学术评论，2006（9）：7-8.

员工福利管理范文第3篇

一、当前海外工程项目员工薪酬管理存在的主要问题

1．与集团总体战略脱钩，外部竞争性差。薪酬是一个支持系统，只有为企业的总体战略目标服务，才能为企业发展提供战略性、前瞻性的支持。外经集团姓“外”，战略目标是发展海外农业、民用、工业“三大工程”领域的总承包、总集成、总配套能力。但目前的现状是，薪酬福利体系没有向海外员工倾斜，海外员工和国内员工之间的收入差距不大，除了其他因素外，海外员工薪酬激励不够，也是造成当前有项目派不出人的重要因素。有些核心岗位如项目经理的薪酬不具有外部竞争性，造成留人难，招人难的“两难”局面。

2．与项目特点脱钩，内部公平性差。在巴基斯坦卡拉奇建造一个液化石油码头，与在越南河内建造一座体育场，如果这两个项目合同金额都是5000万美元，同样担任合约主管岗位，那么薪酬系数就是相同的，相同的薪酬系数就意味着收入是一样的。单纯以项目大小（合同金额）一个因素来决定薪酬系数，而没有考虑项目本身的复杂程度，项目所在地的环境、生活指数等因素。无论是生活指数、环境条件、风险程度，巴基斯坦液化石油码头项目都要比越南河内体育场项目来的高，仅以面临恐袭击这个高风险，干一样的活，拿一样的工资，那也是不公平的。

3．与工作业绩脱钩，有效激励不够。没有根据岗位要求、个人能力及工作业绩付薪，单纯以各岗位的系数来决定，没有体现出不同岗位之间绩效和工作努力程度的任何差异，不符合现代企业制度中的绩效管理理念，也不利于调动优秀海外员工的工作积极性。

二、做好海外员工薪酬福利管理的对策探究

1．建立科学统一的海外员工薪酬体系和标准。根据薪酬具有外部竞争性、内部公平性原则，按照海外员工工作职位价值、能力素质、绩效结果、人才稀缺度等因素建立科学统一的薪酬体系和标准。海外员工的薪酬标准由岗位工资、海外津贴、工作绩效奖、节点考核奖、超额利润奖五部分构成。

（1）岗位工资。建立完整、规范的岗位说明书，并通过岗位评价，确定该岗位在项目中的价值及薪酬标准。

（2）海外津贴。根据项目合同金额、环境条件、风险程度、工作难度、承担责任、海外工作时间和生活指数等七方面因素发放海外津贴；

（3）工作绩效奖。根据海外员工的工作态度、专业能力、执行成效发放绩效奖；（具体在绩效评估系统介绍）

（4）项目节点考核奖。节点考核奖的发放办法及发放金额按照集团与项目组签定的责任状执行，项目组在执行项目中没有达到项目责任状中关于质量、进度、安全、利润、管理要求的，或发生重大失职，或给项目造成损失，还未发放的节点考核奖暂不发放，待竣工结算后再行确定。

（5）超额利润奖。根据项目竣工验收并按计划收回全部应收款后（质保金除外），结合审计结果和对项目完成情况的考核结果，对超过目标利润的奖励，一般先按80%发奖，待质保金收回时再另行结算，具体可按项目承包责任状的规定执行。

2．建立有效的海外员工绩效评估系统

（1）全面了解海外员工的工作内容和环境，制定合理的关键绩效指标及权重。绩效考核指标设置要符合“五性”，具体来说，第一，具体性。设定一个简单关键的结果作为目标，明确指出要得到的绩效结果和水平。第二，可衡量性。 具体定义目标，量化或根据程度进行现状描述。第三，可接受性。员工参与目标拟定，管理者应注意员工在对目标的理解和对目标接受上的差异。第四，具挑战性。有难度的目标会激励员工去最大限度的发挥自己的能力。当目标达到时，管理者应根据员工的工作绩效去奖赏员工。第五，有时限性。明确告诉员工最后期限，最后期限能提高目标的完成效率。

（2）与海外员工进行充分的绩效沟通，加强绩效监督、反馈。第一，上级与下级充分沟通，根据下级的主要工作职责，将项目整体绩效目标层层分解，对下级提出绩效期望；第二，使海外员工清楚项目组所期望的绩效及其衡量标准，明确他们为之努力的具体的方向；第三，上级在工作过程中，观察、了解海外员工绩效的表现并与下属及时沟通，帮助、指导员工持续改进工作；第四，收集、记录数据，为下一步的绩效考核提供事实依据；第五，上级对海外员工进行绩效考核，得到考核结果，并与海外员工沟通，上级和下属对绩效考核结果形成共识；第六，帮助海外员工查找绩效不佳的原因，或和海外员工一起总结绩效良好的原因，根据绩效考核结果，在物质和精神上激励员工，挖掘、提升海外员工潜能，并与海外员工职业规划的调整、工作流动与岗位调整、个人能力的培训开发等有效结合。

（3）为海外员工高绩效完成任务提供支持平台，优化绩效管理环境。除了做好海外员工的绩效沟通和管理以外，还要做好海外员工的回流和安置工作，特别是对外派前的承诺如涨薪、奖励或晋升等都要实事求是的兑现，使海外员工回国后，薪酬福利有着落，工作位置有方向。

3、积极拓宽海外员工福利渠道

（1）完善海外员工医疗保险制度。由于目前国内保险公司大都不具备有效的跨国保险能力，而具备一定能力的保险公司在支付保险时内部审批环节比较繁琐，审批时间较长，对海外员工尤其是常驻海外员工在当地就医带来较大不便，建议海外员工在境外选择资质较好的境外保险公司投保医疗保险。

（2）加强海外员工的安全保障。目前外经集团海外工程项目有一部分在社会动荡的国家或地区如巴基斯坦、伊朗等，切实做好海外员工的人身安全保障，是保证企业海外事业持续有效发展和海外员工队伍稳定的一个重要工作。对境外公共安全管理不仅要重视突发事件的处置，更要把抓源头、抓预防放在首要位置，确保海外员工生命、财产的安全。

（3）做好海外员工配偶、子女等家属的关心工作。目前外经集团海外工程项目海外员工基本不带配偶、子女等家属，这对已婚已育员工是极大的挑战。集团工会积极做好海外员工家属的关心服务工作，建立海外员工家属数据库，为子女提供就学、就业的支持和帮助，为配偶提供就业、就医等服务和帮助。建立海外员工家属与国内员工“1+X”联络机制，一个国内员工固定对口联系1-3个海外员工家属，定期沟通联系，提供生活、工作等多方面的关心和帮助。召开海外员工家属联谊会，逢年过节集团领导带队慰问看望海外员工家属。多方面多角度人性化做好海外员工家属的关心关怀工作，确保海外员工安心海外工作，解除家庭后顾之忧。

（4）为海外员工提供国内考试、培训服务。海外员工长期在海外工作，短则一年，长则三到五年，往往错过国内的学历、专业、职称等考试，影响本人专业能力的认证和晋升。如一名98年同济大学毕业大学生，毕业后进入外经集团就被外派到关岛宾馆项目一年半，回国后又连续在越南体育场、会议中心、山洞电站项目一干就是八年，由于长期在国内工地现场，国内的相关职称考试都不能参加，实践经验丰富的他，专业证书和职称却是空白。因此，人力资源部门因定期向国外员工提供国内考试的信息，为他们报名，寄送复习资料，为他们回国参加考试提供便利。 转贴于

（5）福利待遇方面向海外员工倾斜。目前外经集团海外工程项目所在国家（地区）主要是在发展中国家，条件艰苦，任务繁重，为鼓励员工积极“走出去”，改变有项目，派不出人的困境，福利待遇方面积极向海外员工倾斜，在带薪休假、探亲、住房补贴、交通补贴、通讯补贴、医疗补贴、年金等服务性福利方面高于国内员工。

（6）鼓励海外员工本地化发展。以一次性的安置费用替换外派补贴，减少企业外派管理成本压力。同时鼓励其配偶、子女在海外就业、就学，确保海外员工长期扎根海外。

员工福利管理范文第4篇

[关键词] 人力资源 工作幸福指数 绩效管理

随着我国现代企业制度的建立，国有大中型企业实行规范的公司改革，推动了企业转换经营机制，这势必使我国企业越来越重视人力资源开发与管理。在现代人力资源管理中，员工的工作幸福指数已经成为管理的核心和基础。企业在吸引人才的同时，必须关注员工的幸福工作指数，即员工能够从他所在的工作岗位和环境多实现的价值、获得的激励和报酬、对工作环境和发展前途的满意程度。

一、中国企业员工总体工作幸福状况不容乐观

中国人力资源开发网联合国内众多人力资源管理和心理学专家，以及强势媒体，曾在全国范围内开展“工作幸福指数调查”，从其调查结果不难看出影响我国企业员工工作幸福状况不容乐观。他们“工作幸福指数调查”的数据显示：

19.6%的被调查者认为自己的工作职责不很明确。

26.3%的被调查者认为他们的工作与生活之间经常发生冲突。

33.6%的被调查者认为自己的工作量不合理。

11.6%的被调查者反映他们的工作并没有得到家人和朋友的支持。

16.4%的被调查者对工作环境和工作条件不满意。

47.5%的被调查者对自己所在的单位的发展前途缺乏信心。

34.2%的被调查者不喜欢自己的工作。

52.1%的被调查者为自己的工作待遇与单位的贡献不成正比。

52%被调查者对自己直接上级的管理方式和风格感到不满意。

62.2%的被调查者觉得自己所在的单位的管理制度与流程不合理。

11.5%的被调查者对自己目前的工作感到力不从心。

二、鉴于以上分析我们从绩效管理探讨，提高员工的工作幸福指数，做到充分合理的利用人力资源，必须做到以下几点：

1.正确理解绩效、绩效管理的内涵

“大河有水小河满”、“川积细流，海钠百川”两相比照，一幅绩效立体图呈现在我们面前。前者以组织（企业）为主体，没有组织（企业）的成功盈利，就没有个体（员工）的收获和回报。后者循渊源之径，没有团队的成就，就没有组织的辉煌；组织（企业）绩效来源于各团队的整合，而团队绩效又来源于各个员工的创造力。就绩效管理的对象而言，员工绩效是根基。绩效是行为和产出的综合；绩效管理管理的是绩效，是员工绩效；管理员工的行为是促进产出的实现，管理员工的产出旨在形成目标导向。简而言之，绩效管理是对员工行为和产出的管理，是“通过对企业战略的建立，目标的分解，业绩评价并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进，并最终实现组织战略，以及目标的一种正是管理活动，”是“以人为本”理念的延伸。与其他管理形态相比，更关注员工个人发展，并为其实现职业生涯计划提供帮助。

2.选择恰当的激励方式，充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则

激励的目的是为了提高员工工作的积极性，那么影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同（根据鲁直《人类工效学》1999年第一期）：

国外企业：基本需求责任发展工作吸引力认可成就

国有企业：自主领导作风人际关系报酬工作条件认可公平与发展

中外合资企业：基本需求人际关系工作激励企业发展成就与认可

由此可见，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20岁～30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31岁～45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样 才能收到最大的激励效力。

3.既重技能培训，又重态度培训

企业可以根据岗位未来发展的需要和要求，又重点的选拔部分“软人才”到其他企业进行现金管理理论的培训学习，以促进观念更新；也可以利用“硬人才”的优势进行内部员工的培训，以提高员工综合能力。除了理论知识和技能培训外，企业更应对员工的工作态度、价值观进行有效培训，改造员工世界观，强化员工良好的工作绩效心理基础。当然员工培训不能“一刀切”，要根据员工自身的需要（目前和将来）提供支持，脱离培训、关注和帮助，绩效管理就很难落到实处。

4.对员工绩效进行合理评估

评估环节也就是对员工的绩效进行评估。这是绩效管理中最为明显的环节，管理层常常需要与员工进行一对一面谈沟通，填写大量的评估表格或撰写评估报告。由于评估结果将与员工的薪酬、晋升、培训联系起来，这一环节因此也显得非常紧张。很多人常常把绩效评估（或绩效考核）等同于绩效管理，实际上前者只是后者的一个环节，而且在思维方式上有着本质区别：绩效管理是关注未来的绩效，关注的是解决问题，是计划式的，而绩效考核关注的是过去的绩效，是判断式的。

绩效评估环节的失效会导致整个绩效管理失败，因为这是整个绩效管理过程形成显式结果的环节。常见的失效包括：在中国企业中，评估结果常常往中间集中，既无特别差，也无特别优秀。中层经理也有把所有人评估为优秀的倾向，因为理论上所有下属的绩效之和就是经理的绩效。即使某人工作绩效很差，经理也很难将之评估为差，因为这将导致未来无法共事。最可怕的情况则是对绩效评估敷衍了事，导致评估不能反映真实情况，也因此无法根据评估结果帮助员工改进、激励等。常见的评估误区还有标准不明确、近因效应、光环化效应、人际关系化效应等等，不一而足。

5.及时反馈考评信息

反馈是绩效考评中的最后环节，也最重要。其意义在于：通过反馈，可以让员工了解自己到底做的怎样，以及管理者心中的印象、形象如何;通过反馈，可以让员工了解管理者的评价和期望，从而根据要求不断提高;通过反馈，可以使管理者了解员工的业绩和要求，有针对性地进行激励和指导。

由此可以看出，反馈本质上是一种双向沟通的方式。因此，企业可以通过面对面的交谈，晓之以理，动之以情地将绩效成绩准确告知员工并针对考评结果共同讨论、研究、制定出改进，充实方案。当然，反馈的方法有很多种，企业应针对不同员工、不同的绩效，采取不同方式进行。惟有如此，绩效才能在更广泛的领域被及时应用，发挥其激励作用。

三、结语

管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，以“人本”为导向是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种管理机，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的人力资源管理体系，不断提高企业员工的工作幸福指数，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。

参考文献：

[1]《中国职场人士总体工作幸福状况不容乐观》，省略/（中国人力资源网），2004年5月13日

[2]张德主编：《人力资源开发与管理（第二版）》，清华大学出版社，2001

[3]陈全国梅小安：论人力资源管理中员工的有效激励，经济师，2004（12）

[4]张德主编：《组织行为学（第一版）》，清华大学出版社，2000

[5]李燕萍主编:《人力资源管理》，武汉大学出版社，2002

员工福利管理范文第5篇

• 一个创新的福利体系能够在保证企业福利框架一致的平台上满足员工多元化的福利需求

• 创新福利保障的目的在于增强员工对于风险的抵御能力,创造体现人文关怀的企业文化氛围

• 有效且创新的福利管理能帮助企业提高管理效率和员工满意度

美世医疗和员工福利中国区总经理范志华先生认为:“福利创新”有三个关键成功要素,即跳出思维定式,把握未来趋势,掌握决策依据。企业管理者只要认同理念,善用资源,定能快速找到适合本企业的独特福利创新优势,助力企业吸引和保留关键人才。

对关键人才的吸引和保留,是2010年人力资源管理面临的最大挑战

根据国家统计局最新数据显示,中国2010年第一季度GDP的增长继续加速,增幅已达到12%,几近2009年第一季度经济低迷期的GDP增速的2倍。随着业务的快速回升,企业对人才的需求节节攀升,员工招聘力度不断加大。与此同时,由于金融危机而“蛰伏”已久的员工也开始跃跃欲试,谋求新的职业发展机会的意愿更加强烈。根据美世2010年第二季度China Monitor调研显示,今年第二季度企业员工招聘率为9.2%,自愿离职率为5.6%,分别高出上一季度0.3 和1.6 个百分点。这表明企业在争夺人才的同时,人才也在选择企业。

欠缺稳定的员工队伍意味着企业前期人才培养成本无法得到预期的回报。值得注意的是,有超过40%的公司表示,在第一季度主动离职的员工群体中,绝大部分是在本企业工作1～3年的员工以及企业中层管理和专业技术人员。这些员工在业务知识、技术水平和管理能力等方面都处于较成熟的阶段,对组织的贡献度较大,他们的离职对公司所造成的损失也会比较大。

现代企业的核心竞争力由企业所拥有的人力资源决定,根据二八原则,企业80%的效益是由关键的20%的员工所创造。关键员工的去留对企业具有举足轻重的影响,因此如何留住关键员工正是目前许多企业在经济复苏期亟需解决的问题。

福利创新是企业保留关键人才、提升企业形象、加强员工福利专业化管理的关键手段之一

保留关键人才,不代表必须提供让员工留恋的高薪,而在于如何激发员工的敬业精神,与企业荣辱与共;提升企业形象,不代表必须花巨资做广告宣传,而在于如何提升员工对企业的归属感,让优秀雇主品牌口碑相传;加强专业管理,不代表必须聘用庞大的员工服务队伍,而在于通过专业化分工和借助外部力量,找出达成最佳管理效果的关键成功要素并予以施行。

福利创新正是在评估和改进薪酬福利策略时不可忽视的环节。同时,在员工基本薪资越来越同质化的今天,福利策略逐渐成为企业独特的、难以被复制的人力资本战略之一。

美世医疗和员工福利中国区总经理范志华先生根据美世的经验和研究,对未来福利创新的十大趋势进行了预测,包括通过福利创新打造优秀雇主品牌,提升员工敬业度,引入弹利或员工选择权,加强预防性保健,为员工的健康和财富提供保障,降低风险,利用规模和协同效应,外包福利管理,分析福利数据,以及加强供应商职责承担。

福利体系创新

“创新的福利体系不仅能确保企业内部福利的一致性,还能灵活地满足各个独立业务单元的特殊需求。同时,在体系的各个组成部分注入创新元素,能起到实现不同福利目标和满足多元化员工需求的作用”,这是美世中国区医疗和员工福利咨询总监孙蓓华女士的观点。

福利体系的创新并不意味着所有现行的福利体系。在基于传统福利体系上的创新重点在于创造一种企业关怀员工的氛围,平衡员工福利保障和激励功能,适当赋予员工福利选择权,并与员工进行有效的沟通。基于弹利体系的创新可在总成本不变或可控的前提下,给员工提供更为灵活的福利组合。同时,企业可结合自身的人才策略在福利额度授予上创新,如引入绩效因素,或对企业鼓励的员工行为进行奖励,如参加整体健康风险评估、提升体能素质等;以及在福利项目设计上创新,如提供更多的企业可获得较大团体折扣的可选福利项目,例如体检套餐、家庭成员医疗保险等。

福利保障创新

为员工提供保障是企业提供福利的基础原因。目前提供的福利和员工实际需求间是否存在差距?如何通过福利保障创新让员工感觉享有与其他企业员工不同的特权待遇,并提升员工的安全感?这些都是福利保障创新过程中的关键问题。

美世中国区医疗和员工福利客户拓展总监周以杰先生提出,福利保障的创新可分为三个步骤。首先,适当细分员工群体。明确企业针对不同员工群体的人才策略,找出不同员工群体对保障和服务的需求。其次,发现员工需求与现有保障间的差距。员工作为独立的个体面临着各种近期风险和远期风险。企业提供的各种商业保险是否能有效地弥补社会法定福利的不足,是否能够增强员工对于未来风险的抵御能力,是企业进行福利保障创新的突破口。第三,提供与竞争对手差异化的福利保障。差异化不是单纯地提供尽可能多的福利保障,而是另辟蹊径,例如通过提供长期失能保险,解除员工因病失去工作能力造成收入大幅下降的后顾之忧,允许员工升级医疗福利计划,允许到私家诊所就医,享受更为便利和更高质量的医疗服务等。

福利管理创新

有效的福利管理或许不能解决人才管理中的所有问题,然而,它却是在评估和改善薪酬福利策略时不可忽视的重要方面。如今,福利管理不仅是常规的行政事务性工作,而且已经上升到策略性工作的范畴。福利计划管理的成功与否影响着企业的福利成本、员工满意度、企业形象,甚至企业战略的实现。