员工业绩考核范文第1篇

一、绩效考核的定义、内涵及目的

绩效考核就是收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面

的信息情况的过程。绩效考核做得好，其内涵有二：一是做正确的事，二是不断地把正确的事做得更好。要达到这两个目标，首先依赖于一套切实有效的指标体系将宏观的、整体性的目标分解至各子单元；其次依赖于帮助各子单元实现不断的绩效改进。

企业实行绩效考核的真正目的，一是改善员工工作表现，提高工作质量，加强和提升员工绩效和公司绩效，合理配置岗位和人员，促进经营目标的完成。二是为确定员工工资、奖惩、岗位变动、升降、教育培训、解聘等重要的人力资源管理工作提供公正、客观的依据。通过“计划——实施——考核——改进”的管理循环从而能自下而上地达成公司的经营目标。

二、国有企业员工绩效考核存在的问题

随着规模的增大、管理理念的提升和竞争压力的加大，国内企业越来越重视绩效管理。由于经营环境、企业文化、组织结构、员工素质差异等因素的影响，大多数企业的绩效考核还存在一些问题。

（一）考核标准不明确、缺乏科学性

企业在实施绩效考核过程中，由于部分员工的工作难以量化比如工作态度、协作关系、事业心等，或工作内容是往往为某项事件的过程，成果不显化，使得有时候绩效考核标准不够清楚，考核标准指标脱离岗位职责、脱离工作任务，各种指标体系不稳定不统一，难以在大范围或相对历史中进行比较，使得考核结果可比性不强，对企业经营状况评价和经营者业绩评价难以形成统一结论。

（二）领导好恶决定结果的现象比较普遍

领导的好恶也是影响绩效考核结果的主要因素，虽然部门主管对员工的工作绩效进行评价是大多数工作绩效考核的核心，但是主管对下级的绩效评价结果影响极大，有些主管往往以自己的能力或好恶作为标准来评价部属。如对自己不认可的员工给予低分，反之，则评为高分。这种做法的结果将导致对员工表现或潜力的误判．不同的领导风格对部属的绩效考核有密切的联系，实际考核中难以进行规范化、程序化的操作，最终以领导人的评定为准。

（三）上级主管部门的影响

上级主管的直接干预，这是在企业的绩效考核时，来自上级主管部门对企业的员工考核的直接评判，导致企业的绩效考核出现偏差，使得考核如蜻蜓点水。考核的主体是部门主管，但由于受上级主管部门的直接干预，使得有些部门开始就来了一个家丑不外扬，有错睁一只眼，闭一只眼，得过且过。总是顾虑上级部门的意见，工作难难以深入开展，无法提高积极性。这样，即使有一些认真的部门，开头轰轰烈烈，一深入下去，碰到上级的干预又止步不前，不久也跟着走过场了。

三、国有企业员工绩效考核的探析

（一）建设以绩效为导向的企业文化

优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而营造一个良好的工作环境，对企业的绩效产生强大的推动作用。因此，要成功地实施绩效考核系统，以适应急剧多变的竞争市场，最大限度地发挥企业创新潜力。

（二）建立一套科学的绩效考核指标体系

绩效考核如果不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持国有企业的战略。绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的，绩效考核能否实现导向战略，实际上就是通过战略导向的关键绩效指标的设计来实现。关键绩效指标的制定必须是在企业发展战略的指导下，根据企业的年度经营计划，将企业的各项指标由公司到部门，由部门到员工，层层分解下去。其次，根据员工的年度工作目标，结合各个岗位的工作内容、性质，初步确定该岗位绩效考核的各项要素。最后，综合考虑员工在工作流程中扮演的角色、责任以及同上、下级之间的关系，来最终确定各个岗位的绩效考核指标。

（三）企业高层领导必须提供强有力的支持

绩效考核是企业全体员工的事情，工作本身需要做大量内外部协调，协调的质量会影响到相关部门的业绩，甚至企业的业绩。因此对其工作质量的衡量可能会涉及多个考核者。高层领导必须站在改革的最前沿，积极参与其中，给予人力资源经理充分的领导支持，让员工和管理者都能看到这种重视和支持，都能跟着行动起来，做到思想与步调的统一，从而全面提升企业整体水平，建设严格规范、富有效率、充满活力的现代企业。

员工业绩考核范文第2篇

关键词：现代企业；员工绩效；绩效考核；考核体系

一、现代企业员工绩效考核体系存在的问题分析

1.绩效考核标准设计不科学

第一，现代企业员工绩效考核标准指标设计脱离现代企业实际状况，并且设置这一标准时缺乏完善的参照体系作为有力保障；第二，员工绩效考核标准主观性较强，可操作性较差，在考核过程中惨杂了太多个人情感因素；第三，员工绩效考核指标可量化性不强，难以使被考核者信服。

2.对现有员工岗位的工作分析不清晰

目前，国内多数现代企业开展绩效管理前，均未对员工岗位的工作进行详细分析，归纳其原因在于：现代企业绩效考核人员对绩效考核工作的认识不足，绩效考核意识薄弱，以至于参与绩效考核的积极性不高，责任性不强；其次，现代企业缺乏健全的绩效考核指标体系，且绩效考核依据不合理；再次，负责编写绩效考核方案的人员没有真正的理解绩效考核管理内涵，在编写绩效考核方案时未准确分析员工的工作岗位，导致所编写的绩效考核方案缺乏客观性、科学合理性；最后，各员工岗位分工不合理。在现代企业中，部分员工岗位工作量小、工作难度低，而部分员工岗位工作量大、工作难度高。同时，在双方均表现相差不大的状况下，工作量小、工作难度小的员工被评为优秀，而工作量大、工作难度大的员工被评为良，这样以来，容易使那些处于工作量、工作难度高的岗位员工产生不平衡心理，难以充分调动其工作积极性、能动性。

3.绩效考核结果反馈不及时，利用不充分

绩效考核结果通常被作为员工奖金发放和岗位调整、职位晋升的重要依据。现阶段，国内相当一部分现代企业绩效考核结果反馈不及时，利用不充分，其主要体现在：与其他工作不同的是，绩效考核贯穿于现代企业各个岗位，绩效考核人员既要考核上级岗位业绩，又要考核下级岗位业绩，其中部分绩效考核人员碍于情面或摄于上级岗位员工的权力不将真实的考核结果对外公布，由此将大大削弱了绩效考核工作的公正性、严肃性。除此之外，现代企业内部存在现象，部分职位晋升或岗位调整不能够以绩效考核结果为依据。

二、现代企业员工绩效考核体系构建的原则

1.员工绩效考核应遵循的基本原则

一是质和量相结合原则。即要求在保证绩效考核质量的前提下，增加工作量；二是常规与创新相结合原则。即要求在确保常规性工作落实好的状况下，加强工作创新；三是点与面相结合原则。即要求不仅要注重重点部分，而且还要观察整个工作的整体效果；四是工作过程与工作结果相结合原则。即工作结果取决于工作过程，只有立足于工作过程规范性的基础之上，才能够确保工作结果的有效性、合理性。

2.保证绩效考核的准确性、科学合理性

要求现代企业严格遵循自上而下，层层推进原则开展绩效考核，其中自上而下原则体现为由现代企业上级部门负责考核下级部门绩效；而层层推进原则体现为将现代企业各部门、各级职工尽数纳入绩效管理体系，依托于完善的绩效管理体系实现对现代企业各部门、各级职工有效绩效考核。同时，借助绩效管理体系还能够实现绩效跟踪、绩效监控等一系列功能，以真正意义上保证绩效考核的准确性、科学合理性。

3.明确员工绩效考核目标

确定绩效考核指标，其既有助于完善绩效考核标准，又能够规范绩效考核行为；构建有效的竞争机制，明确绩效考核目标，全面揭示员工自身不足之处，从而激励员工积极参与知识技能培训和再教育；明确员工岗位职责权限，增强员工责任感和危机感，促使员工更认真开展各项工作。

4.正确应用绩效考核结果

由上可知，绩效考核结果通常被作为奖金发放、职位晋升、岗位调整的重要依据。因此需要现代企业正确应用绩效考核结果，确保绩效反馈的及时性、真实性，做好绩效沟通工作，以增强彼此之间的信任感、团结力，从而推进现代企业可持续发展。

三、现代企业员工绩效考核体系构建策略

1.科学设置绩效考核周期

现代企业结合自身实际状况，可从时效性、成本及层级等多方面设置绩效考核周期。从时效性方面看，现代企业在设置绩效考核周期时，应确保其与被考核方的业绩周期一致性；从成本方面看，现代企业在设置绩效考核周期时，应考虑到组织成本、管理成本、考核信息收集成本等要素，确保开展绩效管理所消耗的成本必须小于所产生的经济效益；从层级方面看，现代企业在设置绩效考核周期时，应认识到绩效考核周期长短受与基层的距离因素的影响，即越远离基层，则绩效考核周期越长，反之亦然。特别注意的是综合部门绩效考核周期比业务部门绩效考核周期长。总之现代企业可结合自身生产经营特点，将绩效考核周期设置为月度、季度或年度等。

2.依据绩效考核结果实现合理分配

绩效考核的实施从根本上打破了传统平均主义分配模式的束缚，为现代企业实现合理分配提供了重要依据。同时，要求子现代企业以部门与个人相互关联的强制排名的方式，依据绩效考核结果实现合理分配。如此具有三大显著优势：

（1）通过将各部门或员工相互关联并强制排名，能够充分调动起各部门管理层与各级员工的工作主观能动性，增强其责任感与紧迫感。

（2）从根本上消除了“干好干坏一个样”、“干多干少一个样”、“干与不干一个样”等平均现象。

（3）有助于部门与部门之间、员工与员工之间形成强劲凝聚力。

因此根据业绩状况将现代企业各团队划分为需改善类、合格类、良好类及优秀类，将现代企业各级员工划分为需改善类与优秀类，并针对于不同类团队或员工给予相应的物质奖励或职位晋升，以调动各团队或员工的工作积极性。

3.依据考核结果对团队或员工实施相应的奖惩措施

绩效考核实质上是通过考核团队或员工绩效状况，并依据考核结果对团队或员工实施相应的奖惩措施，以激发各团队或员工主观能动性与责任感，从而推动现代企业快速稳定发展。所以笔者认为，现代企业可从下述方面实现上述目标：

（1）薪酬激励。将绩效考核结果与薪酬直接挂钩，即团队或员工绩效考核结果越好，则其所获取的薪酬越多；反之团队或员工绩效考核结果越差，则其所获取的薪酬越少。

（2）职位晋升。现代企业通过多次绩效考核能够对各团队或员工能力形成一定的了解，此时现代企业可将多次绩效考核结果较好的团队或员工分配至更高岗位，而那些多次绩效考核结果较差的团队或员工适当降低其岗位，这样既能够激发各团队或员工积极性，又能够为现代企业创造更多的价值，进一步增强现代企业核心竞争力。

（3）培训与再教育。绩效考核结果准确反映出团队或员工的工作能力，所以现代企业可依据绩效考核结果筛选出发展潜力较大的团队或员工，之后投入一定的财力为其创造接受培训与再教育的良好环境，促使其综合素质得到进一步提升。

（4）员工职业规划。现代企业可依据绩效考核结果对部分团队或员工设计良好的职业规划，明确其职业发展方向，确保其高效性价值得以充分发挥。需要修正KPI指标，适当调整KPI目标值；明确绩效考核方法，规范绩效考核流程：完善绩效考核流程制度，加大该项制度执行力度。

绩效考核流程的科学合理性直接关系到绩效考核质量。其中绩效考核流程的重要性主要体现在两大方面：第一，当现代企业拥有完善的绩效考核流程后，绩效考核人员便可按照绩效考核流程开展绩效考核业务，这样既减轻了绩效考核人员工作负担，又保证了绩效考核高效率性、高质量性；第二，依照绩效考核流程能够增强绩效考核人员的绩效考核意识，使其充分认识到绩效考核工作的严肃性、高效性。

4.构建现代企业绩效考核评价体系

（1）员工自我评价。员工自我评价是现代企业开展绩效考核的首要环节，其目的在于让员工分析、总结自身的工作，以了解自身绩效完成状况，从而对自身形成全面、系统的认识，对不断提升自身综合素质提供保障；另外，员工通过自我评价还能够将自身某些方面的优势展现给领导层，只有上级主管可结合员工的优势对其安排合理的岗位，以此不仅能够充分发挥员工各方面优势，而且又能够为现代企业创造更多的经济效益与社会效益。特别注意的是现代企业不应将员工自我评价分数计入总绩效考核评分中，其原因在于受诸多方面原因的影响，员工通常只会对自身的优势作出评价，不会刻意评价自身劣势。

（2）考评主体评价。主管是现代企业绩效考核对象的考评主体，即主管通过广泛收集关于团队或员工的绩效数据信息，之后依据这些数据信息对团队或员工进行科学合理绩效考核。

一般而言，现代企业均会建立健全的一级考评制度，即由上级主管全面负责对下级员工的绩效考核；另外，现代企业中也存在部分团队或员工同时受多位主管领导共同管理，此时则需要参与管理团队或员工的领导共同负责对所管理的团队或员工予以绩效考核。

（3）绩效面谈及反馈。当上级主管对团队或员工开展绩效考核时，双方通常会针对于绩效相关事项进行面谈，同时为防止上级主管对团队或员工隐瞒绩效考核结果，因此现代企业要求面谈双方必须在绩效面谈表中签字。

参考文献：

[1]刘云肖：基于KPI和BSC的比较分析[J].商业文化（上半月）.2011（06）.

[2]王 亮：企业绩效管理中KPI的分析与应用[J].中国电力教育.2010（28）.

[3]秦艺萍 谢 珂：绩效理论综述[J].经营管理者.2009（24）

[4]李小华：企业绩效考核体系设计及其实施[J].管理观察.2009（15）.

[5]邱伟年 张兴贵 王 斌：绩效考核方法的介绍、评价及选择[J].现代管理科学.2008（03）.

[6]曹 璐：浅论如何在企业中实施绩效考核[J].内江科技.2007（11）.

员工业绩考核范文第3篇

关键词:国有事业单位 绩效考核 人力资源

在现代企业组织中，绩效考核是不可缺少的管理工具，是人力资源管理的一项重要内容，可以通过它对企业员工工作的表现进行周期性检查，借此来挖掘企业人力资源的潜能，从而推动个人和团队积极努力作出有利于企业实现目标的行为，实现企业所预期的经营利润。对于国有事业单位而言，大力推行员工绩效考核，可以调动单位员工的积极性，推动事业单位业绩增长。

一、国有事业单位在实施员工绩效考核过程中普遍存在的问题

(一)员工绩效考核的目的不明确

一些事业单位在实施绩效考核时经常忽略一个问题：为什么要进行绩效考核？不知道考核的目的是什么，而且越往单位的中下层越是不理解。有的单位是为了解决管理混乱的问题；有的单位是为了解决薪酬分配的问题。

(二)对员工考核的指标要素不科学不全面

目前我国国有事业单位的考核指标要素普遍存在不全面的现象，大多数单位没有依据岗位分析所确定的工作职责进行岗位的划分，只是运用大部分科研人员的共性目标来作为考核的指标，在实际工作中会出现不良现象：员工做的工作很多，但是考核的项目内容却很少。而且，很多单位的员工绩效考核指标的设置往往只是关注员工的工作数量。

(三)素质考核同绩效考核混淆不清

目前我国一些事业单位对素质考核和绩效考核混淆不清，员工绩效考核仍然停留在对员工的德、勤、能、绩的考核上，主要表现在思想品德、工作态度、工作能力和工作效率等方面。但是事业单位绩效考核强调的是对员工的工作行为和工作效果的考核，思想品德、工作态度、工作能力的考核是属于素质范畴的考核，考核的结果主要是用于人员的任用和提拔。而绩效考核的结果不仅仅是为了人员的任用和提拔，还要同单位员工的奖金和工资挂钩，也就是同单位的利益分配挂钩。

(四)对基层员工没有指定出一套科学合理的绩效考核体系

对于国有事业单位来说，基层员工是单位工作的重要承担者，对他们进行绩效考核非常必要。但是不少事业单位缺乏一套科学合理的绩效考核体系，一些单位将规定工作完成率作为员工工资发放的主要标准，而基层员工的工作就是按照标准化作业程序，规范的完成本职工作，这样的考核体系显然不合理也不科学。

(五)选择了不合理的考核方法

大多数的事业单位在进行员工绩效考核时，奉行“拿来主义”，就是将其他组织的绩效考核方法不加以修改直接照搬过来，或者只做了些许修改就在单位内部施行，这样不符合本单位实际的绩效考核方法不可能给单位带来良好的绩效考核结果。一些事业单位片面地追求考核方法的新颖多样，平衡计分卡、360度，拿来就用，认为最新颖、最受欢迎地就是好的，殊不知，绩效考核方法一定要能够跟事业单位的实际情况相匹配，能对事业单位绩效的提高产生帮助才是好的绩效考核方法。

二、国有事业单位综合业绩考核奖惩实施办法

(一)薪酬分配标准

各单位（部门）薪酬由基本薪酬和业绩奖金两部分构成。基本薪酬指应发工资部分，包括岗位（技）工资、工龄工资、津（补）贴，按本人实际出勤考核发放。业绩奖金指月度生产奖金和季度（半年、年）业绩兑现奖金，按业绩贡献和责任大小考核发放。

(二)单位业绩考核及奖惩兑现

月度指标完成情况依次累加为季度、季度累加为半年（年度）指标完成情况。月度考核结果加权平均为季度考核结果，季度考核结果加权平均为半年（年度）考核结果。月度、季度、半年（年度）分别考核分别奖励或扣罚，当月（季、半年、年）奖励或扣罚当月清零，不予累加。按照以上的业绩考核方法对国有事业单位进行考核并进行奖惩兑现。

(三)单位领导班子成员业绩考核及奖惩兑现

业绩合同业绩分值由效益类、营运类KPI分值加权求和，扣减控制类指标应扣分值后得出。计算公式为：业绩合同业绩分值=∑（KPIi业绩分值×KPIi权重）-∑应扣控制类KPIi分值。

在年度干部考核中，考核为“优秀”的班子成员，年业绩兑现奖金在根据综合考核业绩分值计算结果的基础上全额兑现；考核为“良好”的班子成员，年业绩兑现奖金减半执行；考核为“较差”的班子成员，年业绩兑现奖金不予兑现。

单位同时还要进行后续管理：业绩跟踪、业绩反馈及帮助与惩戒等。

三、完善国有事业单位员工绩效考核策略

(一)提高事业单位领导对绩效考核重要性的认识

国有事业单位要想让绩效考核发挥其应有的效果，必须先让单位领导明白绩效考核的核心价值、战略思想和目标是什么，让其领悟到绩效考核对单位的发展将会起到巨大的作用。国有事业单位实施绩效考核的主要目的就是要协调单位员工，使其能够积极的提高自己，为单位的发展做出自己最大的贡献，从而使单位的经济效益得到增加。国有事业单位领导层必须坚持有效的植入员工绩效考核的正确管理思想，明确绩效考核的方针，使得人本管理在单位中成为共识，并在实际运行的过程中，想方设法地发掘单位中蕴含的丰富的人力资源，将其提为单位更好的服务，从而使单位达到预期的经济目标。

(二)完善国有事业单位员工绩效考评系统

俗话说：“无规矩不成方圆”，事业单位的员工绩效考核也是一样，在有了考核内容的基础上，需要建立考核标准，制定明确、客观的考评指标。国有事业单位实施绩效考核的目的就是要协调单位员工，使其能够积极的提高自己，为单位的发展做出自己最大的贡献，从而使单位的经济效益得到增加。在对国有事业单位员工进行绩效考评时，首先要根据不同的考评对象、要求和目的设计相应的考评标准，所谓的考评标准就是考评项目，也就是单位员工既定的工作表现，可以对员工工作业绩进行定性和定量的衡量和判断。其次，要想制定出科学合理的事业单位绩效考核指标，应该从单位的战略出发，先制定出事业单位的战略和目标，再按照部门的目标及个人的目标，进行瀑布式的分解，这样的单位绩效考核指标才是从上到下层层分解的，各层面之间才可以横向连结。在这样绩效体系的指导下，单位员工的绩效行为就会自主的同部门的目标和单位的战略紧密的连结在一起，就可以构成一个个人业绩从下到上层层支撑的局面，从而实现单位和员工双赢的效果。再者，需要明确是为了保证考评的客观公平才编制了绩效考核的标准，因此应当尽量对一些定性分析考核的内容，转化为用具体的数量来表示。

(三)加强国有事业单位绩效沟通和考核反馈

所谓绩效沟通就是进行绩效面谈，通过与被考察者进行面谈，让其了解自己的绩效，从而明白自己的不足及优势，为以后的积极努力指明方向。而且没有人会否认良好的沟通本身就是一种激励员工去提高自己工作意愿的最佳机会。对于国有事业单位来说，意愿不稳定的员工大有人在，因此在制定绩效目标和公布绩效考核结果时要进行及时的、双向的沟通，努力做到问题诊断和辅导同步进行，不仅仅只是讲讲过去，更要立足未来。在员工进步或做出成绩时要实时给予表扬和奖励，在他们遇到困难和挫折时要及时给予帮助和鼓励，这样可以有效的提高员工的满意度，从而激发他们的工作意愿。事业单位进行绩效反馈是为了提高和改进绩效考核制度，通过绩效反馈可以及时的让被考评者了解自己在过去的工作中尚有哪些不足和取得哪些进步，可以在今后的工作中加以提高和改进。

(四)选择合适的绩效考核方法

近年来，平衡计分卡、360度绩效考评在我国广泛流行开来，受到了一些国有事业单位的热捧。但是，先进的绩效考核方法需要单位各个方面的配合。对于平衡计分卡来说，首先需要单位有一个清晰的战略目标，其次需要单位有良好的信息系统支持，便于对考核指标进行跟踪与衡量，再者，由于平衡计分卡的理念是在国外企业多年实践的基础上建立与发展的，若是一个刚开始起步实施绩效管理，尚未建立绩效文化的事业单位来运用平衡计分卡，很难取得成功。360度绩效考核克服了传统考核方法中单纯由上级考核下级而造成的绩效信息收集渠道、主观性强等缺点，是我国国有事业单位中使用较为广泛的一种考核方法。但360度考核的结果一般与员工的薪酬相联系，有可能带来员工之间的不合作，甚至产生敌意的现象，进而导致360度评估的信度与效度大打折扣。鉴于此，我国的国有事业单位在选择绩效考核方法时，应当根据自身的情况选择适合的可操作的方法。

参考文献：

[1]宋卫平.事业单位绩效考核存在的问题及对策[J].人才资源开发,2008(10):55-56

员工业绩考核范文第4篇

关键词：林业；企业；员工；绩效考核；效果

一、做好员工绩效考核准备工作

为了提高林业企业员工绩效考核效果，应当从做好绩效考核准备工作入手，由企管科牵头会同人力资源部门编制岗位职责和绩效考核体系，将绩效考核办法落实到位。首先，林业企业应当成立专门的绩效考核工作小组，负责考核目标的确定，选用具有一定知识、技能、道德素质的考核人员，组建综合素质较高的考核队伍，确保员工绩效考核的公正性和客观性；其次，绩效考核工作小组应当制定符合本企业战略发展目标的绩效考核方案，包括细分考核对象、确定考核内容、建立考评体系、明确考核指标、优化考核方法等；再次，对考核人员进行培训，使其掌握考核指标体系的设置、考核方法的运用、考核偏差的处理以及考核结果的反馈流程，确保绩效考核工作顺利开展。

二、确定员工绩效考核内容

绩效考核内容的科学合理确定与企业员工绩效考核的质量息息相关。对林业企业各类人员的绩效考核主要涵盖“德、能、勤、绩”四个方面的内容，根据各类人员工作性质和岗位要求的不同，对四个方面的考核侧重点也有所不同。就林业企业基层员工的绩效考核而言，其考核内容应当以工作业绩为考评重点，兼顾道德考评和自律性考评。结合基层员工的岗位特征，可将考核内容定为个人素质、工作技能和工作业绩三大方面。

其一：个人素质，主要包括工作态度和个人品质两个方面。在工作态度考核中细分为敬业精神、纪律性、工作主动性、出勤率等考核指标；在个人品质考核中细分为职业道德、自律性、进取心、责任感等考核指标。

其二：工作技能，主要包括人际关系能力、专业技术能力和学识水平三个方面。人际关系能力中细分为沟通能力、表达能力、协作能力等考核指标；专业技术能力中细分为创新能力、技术运用能力、新技术掌握能力、业务处理能力等考核指标；在学识水平中细分为专业理论水平、政策法规掌握程度、职称等考核指标。

其三：工作业绩，针对不同的工作岗位，其工作业绩的考核指标也有所不同。就园林绿化工而言，考核内容应当包括苗木资源管理、苗木栽植质量和苗木种植技术推广三个方面。苗木资源管理中细分为苗木资源保存与利用两个考核指标；苗木栽植质量细分为苗木的选择、苗木栽植成活率、苗木养管等考核指标；苗木种植技术推广中细分为苗木种植技术推广面积，以及所取得的经济效益、社会效益和生态效益等考核指标。

三、综合运用绩效考核方法

企业员工的绩效考核方法多种多样，每种方法均拥有其各自的适用范围、优点和缺陷。林业企业员工绩效考核应当根据绩效考核目标，在结合各岗位特征的基础上，合理选择和综合运用先进的绩效考核方法，确保考核结果的客观性、有效性和科学性。

（一）业绩评定法

业绩评定法是传统的考核方法之一，是针对员工工作行为进行评价的方法。该方法将员工的绩效划分为若干项目，并在每个项目后设置一个评级量表，由考评者负责考核工作。业绩评定法可设置多个评分档次，并增加与此相适应的辅助要求，以确保考核内容具备全面性，其优点在于操作简单、适用性强、可满足多个考评目标。但是，由于业绩评定法对评定等级的确定存在较大的主观判断，缺乏客观的理论和实践依据，从而导致评定结果欠缺针对性，难以根据评定结果指导员工改进工作行为。

（二）目标管理法

目标管理法是当前得到广泛使用的绩效考核方法。该方法由考核部门根据不同岗位制定出相应的考核标准，明确各岗位需要达到的目标和绩效水平，在考核中，考核人员以员工的实际工作绩效作为依据，以分值的形式对不同岗位进行评分，评定员工是否达到了规定的目标，并帮助员工找出未达到目标的原因。目标管理法通过目标的制定强化了对员工工作行为的有效监控，有助于增强员工自我管理意识，促进员工提高工作绩效。该方法能够反映出各岗位人员完成本职工作的效果，现在被我们所采纳。

四、重视考核结果的利用

由于企业员工绩效考核效果在很大程度上取决于对考核结果的利用，所以企业必须从多方面着手将考核结果运用于人力资源管理的实际工作中，充分发挥绩效考核的作用，提高绩效考核效果。首先，将绩效考核结果与员工部分薪酬挂钩，按照考评得分来确定员工该部分薪酬的实际收入，以发挥绩效考核的激励作用；其次，将绩效考核结果与员工职位调配挂钩，通过对绩效考核结果进行分析，判断员工是否具备胜任本职工作的能力和水平，做出相对应的换岗等调配决定。同时，对于绩效考核成绩突出的员工，要给予适当奖励，如职位晋升、奖金等；再次，将绩效考核结果用于员工的职业发展规划和培训中，通过绩效考核结果反馈，使员工正确认清自身优势和不足，为其制定合理的培训计划，确定职业发展目标提供参考依据；最后，企业可利用绩效考核结果不断完善绩效考核体系，根据考核结果分析人力资源管理中存在的问题，掌握员工综合素质水平高低，并结合企业发展需求，建立健全人才选聘、调配、培训机制。

参考文献

[1]张国锋.国有企业员工绩效考核存在的问题与对策[J].中国对外贸易(英文版).2012(8).

[2]夏子涵.如何做好国有企业员工绩效考核[J].现代经济信息.2011(13).

[3]吴春莲.浅析国有企业员工绩效考核的管理[J].企业技术开发：下.2011(10).

员工业绩考核范文第5篇

绩效考核是人力资源管理的重要手段之一，为实现企业的既定目标，许多企业，特别是烟草企业，通过绩效考核对员工工作态度、工作业绩、工作成果进行量化，通过对完成目标任务的跟踪、资料收集，结果分析，衡量目标任务实现的可靠程度。公平、合理的绩效考核方案有利于企业目标任务的实现。

二、在企业管理中，如何开展绩效考核

1.设定科学的考核指标和考核体系

通过集中本企业专家或邀请外来专家制定，最好是邀请外来专家，经详细介绍本单位目标指标、企业经营状况、员工结构、企业发展方向来设定考核指标和考核体系，不应由员工和主管来界定。必须制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系，指标是岗位的工作核心，要精而减，不宜多而繁琐，使绩效考核工作规范、有序、高效。

2.成立绩效考核机构

针对企业管理涉及的岗位多、人员复杂的情况，企业在绩效考核中要建立考核机构。一是分层级抽调业务熟悉、公道正派的人员建立专职或兼职的绩效考核机构，负责各层级的绩效考核工作。二是由人事劳资、纪检监察等相关部门成立绩效考核监督管理部门，负责被考核部门、员工对绩效考核认为对考核标准的运用不当、有失公平审查和处理。三是成立考核领导小组，全面领导绩效考核，审定绩效考核方案，负责绩效考核争议或申诉的最终裁决。

3.定期实施绩效考核

要充分发挥绩效考核在企业管理中的作用，提升企业管理水平，绩效考核方案中要明确考核周期。结合企业管理要求，设置月度、季度、半年和年度绩效考核。

4.开展绩效考核分析

通过绩效考核的有效分析，明确哪些是完成目标任务的工作要素，将各项工作要素纳入绩效考核指标，有针对性地考核企业各个团队和岗位的工作行为，才能达到围绕工作计划、经营指标开展工作。

三、现行绩效考核应注意的问题

每个企业都在管理体系中建立了绩效考核制度，但在实际操作中往往存在很多问题，要做好绩效考核工作，应注意：

1.建立科学性、系统性和精确程度高的评价标准

2.制定操作性强的绩效考核标准

坚持考核标准达到准确量化，尽量使用数量表示和计算；考核标准要反映修定的生产技术和管理水平，在行业应当有前瞻性，使员工每项绩效指标的考评结果不出现严重的偏差；针对不同的岗位以及承担本岗位工作的所有被考评人员的素质特点制定绩效考评标准。

3.做好关键绩效指标的设定

第一，选择关键绩效指标应当是可以定量和行为化，对组织目标不断增值，各个指标有明确的界定和简便易行的计算方法，可以通过努力和辛勤劳作来完成，而不是望而不可。第二，提取关键业绩指标，各部门围绕单位总目标进行制定部门目标任务，各岗位围绕部门目标制定岗位工作计划（月度、季度、年度），提炼出企业成功的关键绩效模块，把关键绩效模块层层分解为关键要素，建立企业可持续发展的关键绩效标准。第三，审核关键绩效指标，工作结果是最终、最好的结果，多个考评者的考评结果一致，关键绩效考核指标的完成为工作完成的80%以上，关键绩效考核指标和考评标准应可操作性强。

四、如何将员工绩效考核结果应用在企业管理管理中

1.确保绩效考核结果的准确性

一是建立绩效考核反馈制度。考评部门或考评员要将绩效考核结果告诉被考核部门或员工，并开展绩效考核面谈，指出成绩明显，工作突出的方面，警醒存在的不足和努力的方向。二是建立绩效考核公开、审查制度，单位应该在内部网、单位公示栏中定期公布绩效考核结果，征求广大干部员工的意见，指明申诉期限。三是建立绩效考核申诉制度，打通员工考核申诉途径，解决好员工对考核结果不满，或认为考核者在评价标准的掌握上不公正，或认为对考核标准的运用不当、有失公平的申诉。

2.将绩效考核结果应用到企业管理中