素质能力模型范文第1篇

关键词：能力素质模型；人力资源管理；核心竞争力

随着世界经济发展愈发趋向于一体化，市场竞争激烈性的不断加剧，促使企业管理者不得不思考如何才能够在激烈的市场竞争当中立于不败之地，并持续获得市场竞争优势。在此方面所值得思考的问题有很多，但总结起来主要归结于两方面的因素，即“企业”与“人”，从本质上来说这两方面因素同时又具备着极其密切的联系性。企业只有具备了核心竞争力才能够在市场竞争中占据有利地位，而核心竞争力的建立则必须基于企业的人力资源管理基础上。因此就企业的人力资源管理展开相关研究工作意义重大，应当引起人们的重视与思考，据此，下文将就能力素质模型在企业人力资源管理中的应用展开具体的分析。

1概述

“能力素质”在管理学当中有一个专有名词即“胜任力”，是由哈佛大学的DavidC.McClellend教授于1973年所提出的。其中主要就由人的品质与能力层面展开了个体与工作绩效的关系论证。能力素质模型即为承担某一工作岗位所需具备的各项能力素质特征的集合。对这一模型的构建是实践能力素质最为主要的一项内容，同时也是人力资源管理与开发工作当中各项职能可得到有效实施的一项关键基础与前提。其主要是针对某一特定岗位所体现出的高标准要求而结合起来的能力素质集合，是针对员工核心能力采取不同级别的描述与定义。明确达成某一工作岗位要求所需具备的能力素质特征与核心能力，以协助企业达成组织目标、提升业绩为着眼点，从而实现对人才的合理选拔、培养、调用、升职等工作的一项重要手段措施。

2能力素质模型的作用价值分析

2.1确定企业人才选择目标基于目前我国社会高等级教育的日渐普及，人才市场也迎来了空前的繁荣程度，可供企业选择的高素质人才越来越多。然而，受到企业业务范围的局限性，企业在选取人才之时往往只有选取专业“对口”的人才方可为企业带来价值作用。但是传统的人力资源管理模式却无法为企业提供人才的选择标准，在具体的人才选择过程当中存在着极大的缺陷与不足，由此也就造成企业难以有效地选择到专业“对口”的人才，无论是对于企业还是求职者而言均产生了极为不利的影响。而通过能力素质模型则可较为有效地解决这一问题，可促使企业对人才进行全面、系统的考察，进而快速判断出其是否是企业所亟需的人才。2.2促使企业核心竞争力与人员能力有机融合企业的核心竞争力概括起来就是支撑企业生存与发展的“支柱”，是彰显企业发展潜力最为关键的一个方面。因而，就当前阶段的企业运转大多均是为了促进企业核心竞争力的提升所开展的服务，同时，对企业的人力资源管理而言亦是如此。因而，怎样能够将企业核心竞争力与人员能力有效地结合起来，促使人才能力得以最大化发挥至关重要。通过应用能力素质模型便可有效地解决这一问题，进而促进企业核心竞争力的持续提升。2.3促进企业员工自我认知水平的提升素质能力模型可以给予人才的自我认知提供重要的平台作用。准确来说，借助于企业所构建起的能力素质模型，各岗位员工均可就自身能力素质与企业需求素质及相应的行为模式予以比对，从而掌握个人同岗位需求是否相一致。并且，利用横向与纵向的比较还能够使员工在及时发现自身不足之处的基础之上，更加准确地认识到自身所真正适合的工作岗位，进而达到人力资源的合理配置，发挥出最大的人力资源管理效率。

3能力素质模型在企业人力资源管理中的应用

3.1应用于人力资源规划在企业的人力资源规划中其主要就包括3方面内容：结构规划、数量规划以及素质规划。(1)人力资源结构规划是依据行业特点、企业实际规模大小、远期战略规划等对人力资源实施逐层类型分化，将各工作岗位在企业发展当中的作用价值与相互之间的关系予以明确。(2)数量规划主要是依据企业将来的主流业务模式、流程与结构等诸多因素，来明确出企业的各级人力资源组织配置与比例，同时在这一基础之上制定企业将来的人力资源需求计划与供给计划。(3)素质规划是根据企业的经营发展策略、业务模式、流程等内容来明确出各工作岗位的主要职责，进而制定出相应的素质提升策略与计划，以弥补能力上的不足。3.2应用于人才招聘在将能力素质模型应用于企业的人力资源管理工作中时，一方面，企业的管理人员需针对人才招聘最后做出决定，因而也就必须要明确能力素质的内涵，企业针对能力素质的要求有哪些；另一方面，借助于能力素质模型，可以为企业的管理者管理及开发下属提供有效的指导建议，进而促使存在于素质基础上的人力资源管理理念能够得以有效落实。能力素质模型对人才招聘的引导作用可直观性地体现在招聘信息当中，无论是求职者还是企业员工，对于企业的人才期望便可一目了然。3.3应用于绩效管理绩效管理的主要核心思想即为促使员工绩效、团队绩效及组织绩效可实现联动效应，积极探寻出企业管理的不足之处进而予以改进处理，最终达到企业战略目标的实现目的。要促使企业的战略目标能够得以逐层分化，并最终细化到员工所必须具备的能力素质，从而确保员工能够确定出岗位成功的衡量标准，承担起相应的职责，掌握核心专业技能，发挥个人优势提升工作绩效。利用能力素质模型来实现对员工绩效的提升，深入发掘对员工绩效产生影响的深层次原因，方可真正实现对过程与管理的齐头并进。3.4应用于培训开发基于能力素质模型设计的培训，是针对员工采取特定工作岗位关键素质特征的一种培养，对此可制定出详细的培训开发计划。(1)由战略与环境着手。就企业的展露目标、主要客户群体及外部环境改变展开具体的分析，两者将直接决定了企业员工所需要达到的工作目标。(2)将战略与环境分析为主要引导方向，开展工作与任务分析，及时查找员工所应重点做好的工作内容。(3)通过战略与环境分析来引出人员和绩效分析，也就是员工实际的工作内容与成绩。进而就得出考核结果与员工个人的职业发展规划。(4)员工所应当做到的内容与实际做到的内容是互为依托的，通过就这一方面来展开具体的分析便可得出员工绩效较差的原因所在。可依据结果来有针对性、有目的性地对员工展开培训。

4结语

总而言之，能力素质是由组织战略的角度出发，将增强竞争力，提升实际业绩作为主要目标的一种特殊化的人力资源管理方式。在企业的人力资源规划、人员招聘、绩效管理、培训开发等多方面均具有极其重要的作用与价值，对于企业发展而言意义重大。但同时也应当认识到只有将能力素质模型应用于实际工作当中，使之真正转化为生产力，方可促进对人力资源管理效率的提升，并促使企业能够在激烈的市场竞争当中始终处于领先地位。

参考文献

[1]孙莹.关于能力素质模型的研究综述[J].中小企业管理与科技,2014(14):60-61.

[2]李朝仔.基于能力素质模型的人力资源管理[J].企业导报,2013(3):198.

[3]赵福平.探析能力素质模型在人力资源管理中的积极作用[J].管理观察,2013(6):100.

[4]颛孙一仁.简述人力素质模型的构建步骤与应用[J].商情,2013(35):157.

素质能力模型范文第2篇

关键词:能力素质;能力素质模型;人力资源管理

一、引言

能力素质是一个组织为了实现其战略目标,获得成功,而对组织内个体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。值得一提的是,当谈到能力素质时,应该从组织需求的角度出发,来看其对个体提出的能力素质方面的要求。这些能力素质要求是一个组织成功的必备条件,也是一个组织最为重视的能力素质表现。

能力素质模型是将能力素质(职业素养、能力和知识)按内容、按角色或是按岗位有机地组合在一起,职业素养、能力和知识中的每项内容都会有相关的行为描述,通过这些可观察、可衡量的行为描述来体现员工对于该项职业素养、能力和知识的掌握程度。能力素质模型可广泛运用于人力资源管理的各项业务中,如员工招聘、员工发展、工作调配、绩效评估以及员工晋升等。

能力素质模型是企业核心竞争力的具体表现。推行能力素质模型可以规范员工在职业素养、能力和知识等方面的行为表现,实现企业对员工的职责要求,确保员工的职业生涯和个人发展计划与企业的整体发展目标、客户需求保持高度的一致性,推动战略目标的实现,从而赢得竞争优势。

本文将能力素质模型的构建的一般流程如下:一是资料回顾。包括素质开发的方法、素质模型构建流程、国内外相关的素质研究、公司基本情况和岗位情况。二是开发素质。根据文献提取素质条目,并对其进行行为定义;BEI访谈;对素质条目进行修正;编制素质量表。三是问卷调研。利用素质量表对公司人力资源管理绩优者进行调研。四是建立模型。提取关键素质;模型的建立和确认。

在流程中,BEI访谈是建立能力素质模型的关键。通过BEI访谈,利用文献中提取的素质条目,能够获取从事某一工作保证产出高绩效的各项素质要求,进而构建能力素质模型的框架,并最终建立能力素质模型。

接下来,本文以深圳某家房地产公司的人力资源管理岗位能力素质模型的构建为例,以加深对能力素质模型构建流程的认识。

二、能力素质模型构建的一般流程

(一)资料回顾

在资料回顾阶段,主要对以往素质和素质模型的开况、国内外学术期刊与咨询机构对人力资源管理岗位的素质模型的研究、以及公司自身的状况进行了梳理。通过文献回顾,关键提取与人力资源管理从业有关的素质条目及其定义;对英文的资料进行翻译和整理,并注意原文的应用背景。最后则是对公司的全貌进行了审视,尤其了解了公司的人力资源管理岗位的等级、运作流程与工作内容,为第二阶段素质的开发打下了坚实的基础。

(二)开发素质

1、BEI访谈

首先采用行为事件访谈法(BEI)对素质条目进行调查。通过实施行为事件访谈,可以了解人力资源管理者工作中成功和不成功的事例,把握人力资源管理者的工作过程,提炼素质的关键因素。行为事件访谈还可以获取关于人力资源管理者工作状态的第一手资料,对于该岗位的工作过程有更具体更详细的了解和认知:通过与人力资源管理绩优者的深度沟通还可以从不同的层面了解导致他们成功的各种要素,找到确保人力资源管理者胜任工作的成功要素。

通过行为访谈报告提炼素质条目后,运用主题分析(SubjectAnalysis)的思路,通过素质编码记分的方法,即根据前人研究的素质要素,对行为事件访谈所形成的记录进行内容分析,记录各项素质要素在报告中出现的频次如下:

关系建立能力20次;沟通力/影响力16次;人力资源管理专业能力14次;构建愿景和凝聚力12次;人员配置和保留10次;持续学习能力7次;合作能力7次;指导和咨询能力6次;对压力、不确定和变革的承受能力5次;项目管理能力5次;创造性及其管理4次;服务能力4次;法务管理能力4次;战略思维3次;质量管理能力3次;绩效管理技能3次;员工发展能力3次;总计126次。

2、素质要素的精练与确认

在BEI访谈和文献资料的基础上,精练出一套公司的人力资源从业者素质集,包含20种素质要素及其定义。

关系建立的能力:与人为善,赢取信任,能与他人建立积极的关系,并使他人感觉到他们所做的事情是重要的。

持续学习的能力:好问好学,主动探询提高自身和他人绩效的办法,持久的提升和优化自身知识结构。

承受压力的能力:乐观面对困难和压力,并能灵活地采用不同的方法来应对不断变化的岗位和任务要求。

战略思考的能力:掌握各类业务知识,能识别组织业务关键环节,有大局观,一致地提供有利于组织战略实现的服务。

创新管理的能力:经常能够产生创造性的观点,并努力在企业中实施这些想法,过程中能够监控以确保有利于组织能力提升。

沟通影响的能力:有较强人际敏感度,拥有良好的沟通技巧和影响力,能够创造一个自由交换信息和秉持双赢观点的组织气氛。

项目管理的能力:对人力资源专业方面的计划、项目、服务创新等活动的规划、组织和推动能力。

质量管理的能力:注重结果也注重过程,对所提供的服务和管理流程进行不断改进。

快速响应的能力:灵活多变,善于处理突发事件,对员工、上级或企业外部利益相关者的需求给予迅速的回应,以提升他们的满意度为己任。

计划管理的能力:能够坚持制定、实施与修正计划,对目标有很强的敏感性,善于向上级反馈。

法务管理的能力:了解并传播各项人事法律法规和政策条例,保障公司和员工的利益。

指导咨询的能力:为员工和团队发展提供各种资源和指导,并能够给予人力资源专业的建议。

配置保留的能力:时刻提醒自己是组织的“眼睛”,采取各种措施和渠道为组织挑选和保留合适的人才。

构建愿景的能力:参与制定和落实组织战略,形成愿景并着力推广宣传,增强员工凝聚力。

整合资源的能力:充分利用组织内外部资源,特别能够向上争取资源,建立各种伙伴关系,提供最优的人力资源服务。

文化宣传的能力:深刻认识企业文化,积极开展企业文化的建设和落地,常利用合适的场合宣传和灌输企业文化的精髓。

专业服务的能力:提供各种人力资源产品或服务,为组织目标实现提供人力资源管理技术支持。

包容理解的能力:能够接受各类思想和观点,理性思考,不受个人偏见左右,推动组织多元化员工队伍建设,平衡劳资关系。

专业前瞻的能力:能够学习和理解先进的人力资源管理理念和工具,并拥有鉴别能力来判断是否适用于现有的组织工作。

奉献投入的能力:清晰了解本职工作的性质,甘为人梯,满足于帮助他人实现个体价值。

3、设计与开发量表

在20个素质要素确定的基础上,开发出人力资源从业者素质重要性调查量表。这是一套5点Likert量表,1代表非常不重要,5代表非常重要,测量的是受测人对于“该素质对人力资源从业者工作重要性”的看法。

(三)问卷调研

利用素质量表对公司人力资源管理绩优者进行调研,在问卷回收工作完成之后,对问卷进行了初步的处理和归类,并在此基础上使用EXCEL和SPSS11.0工具对问卷反馈的信息进行了分析,为下一步的构建模型奠定基础。。

(四)建立模型

1、确立权重提取关键10项素质

从选择的四组群体对20项素质的重要性排序可以看出,不同的群体对每个素质要素的认知和理解是不相同的。如果整合四方意见,形成一个统一的排序之后,其实就是包容了“人力资源管理供给”与“人力资源管理需求”的完善模型。从这个思路出发,决定对四个群体的权重做一定的设定,并按照加权平均的方法得出20个素质要素的均值并以此排序。

按照重要性评分公式(重要性评分=人力资源管理一般从业人员评分*70%*40%+人力资源管理经理人员评分*70%*60%+非人力资源管理一般从业人员评分*30%*45%+非人力资源管理经理人员评分*30%*55%),计算出每个素质条目的最终评分。本着简约实用的原则,选取前10位的要素进入人力资源管理岗位的能力素质模型的框架中来,前10位要素的评分如下:

沟通影响的能力:4.82;关系建立的能力:4.51;配置保留的能力:4.48;战略思考的能力:4.36;快速响应的能力:4.34;包容理解的能力:4.31;专业前瞻的能力:4.29;持续学习的能力:4.25;承受压力的能力:4.23;整合资源的能力:4.22。

2、对10项关键要素进行因子分析

因子分析是从众多的原始变量中构造少数几个具有代表意义的因子变量,其潜在的假设是:原有变量之间有较强的相关性。因此,首先将对10个要素变量进行因子分析可行性的分析。通过检验后,采用主成分模型来确定因子变量,提取了4个因子,计算关键素质要素变量的共同度。

下面需要对提取出的4个因子进行定义和讨论。

第一个因子包含3项素质:快速响应,配置保留和整合资源。它们意味着整合组织的各种资源,从而快速的对各职能部门的要求做出响应,进而将有利组织能力提升的个体保留在组织的内部――它们都代表了为组织服务的一种能力。因此将该因子命名为“组织服务能力”。

第二个因子包含3项素质:关系建立,承受压力,包容理解。这3项要素指明了一种人际的能力,不仅仅要善于处理与各种利益群体的关系并建立信任,还需要定住压力坚持组织利益原则,并以包容和理解的心态去看待每一件事――因此命名该因子为“人际敏锐能力”。

第三个因子包含2项素质:持续学习与战略思考。这是一种人力资源管理专业的思考能力,不仅仅要时刻提升自己的知识结构,并且要从战略的角度考虑来配置各种资源为组织服务。把它命名为“专业思维能力”。

按照因子载荷,第四个因子包含沟通影响和专业前瞻两项素质。但很明显它们之间没有太多的相似点。再根据之前对因子分析效度的KMO分析,知道有必要在此对该因子进行重新的整合。专业前瞻是一种专业思维能力,因此归入第三因子。于是将沟通影响独立作为第四因子。由于人力资源管理应该是组织文化与氛围的建设和传达者,还应该是变革的推动和倡导者,但在其他素质要素或因子中并没有体现出来,沟通影响的能力可以作为组织文化宣传和组织变革开展的一种强有力的保障。故从模型整体优化考虑命名该因子为“传达倡导能力”。

素质能力模型范文第3篇

关键词：旅游　人力资源　能力素质　开发 

 

一、引言 

 

能力素质模型的构建最早见于美国心理学家麦克利兰(McClelland,David C.)1973年发表在《美国心理学家》杂志上的《测量胜任特征而非智力》(《Testing for Competence Rather than for Intelligence》),他分析了传统的人才测量与甄选机制存在的问题,在肯定传统智力和成就测验有一定信度的前提下,对这些测评工具的实用效度提出了质疑,并通过列举大量的研究成果和数据,证实传统智力测验的结果与所预测的工作成功因素之间相关性很低。在文中,他提出主张用胜任特征评估来代替传统的学绩和能力倾向测试,并提出了基于能力素质(Competence)的有效测验的原则:决定一个人在工作上能否取得好的成就,除了拥有工作所必需的知识、技能外,更重要的取决于其深藏在大脑中的人格特质、动机及价值观等。 

美国学者R·博亚特兹(Richard Boyatzis)提出了“素质洋葱模型”,从里到外展示了素质构成的核心要素,并说明了各构成要素可被观察、衡量的特点。素质洋葱模型认为素质的核心要素由内至外分别是动机、个性、自我形象与价值观、社会角色、态度、知识、技能等。动机是推动个体为达到目标而采取行动的内驱力;个性是个体对外部环境及各种信息等的反应方式、倾向与特性;自我形象是指个体对其自身的看法与评价;社会角色是个体对其所属社会群体或组织接受并认为是恰当的一套行为准则的认识;态度是个体的自我形象、价值观以及社会角色综合作用外化的结果;知识是个体在某一特定领域所拥有的事实型与经验型信息;技能是个体结构化地运用知识完成某项具体工作的能力。在素质洋葱模型中,知识、技能等外层要素易于培养和评价,而个性和动机等内层要素则难以评价与后天习得。 

1993年美国心理学家斯潘塞博士(Lyle M. Spencer,PH.D.)在《工作素质:高绩效模型》一书中提出,素质是在工作或情境中,产生高效率或高绩效所必需的人的潜在特征,同时只有当这种特征能够在现实中带来可衡量的成果时,才能成为素质。基于此,提出了素质的“冰山模型”,认为素质存在于五个领域:知识与技能、社会角色、自我形象、个性与动机。合意集团(Hay Group)在此基础上发展了“冰山模型”,认为冰山上面的知识与技能很难解释绩优者的成功,而冰山水面下潜在的部分,即社会角色、自我形象、品质与动机等则往往决定了一个人成功的关键。 

卢西亚(Anntoinette D.Lucia)和莱普辛(Richard Lepsinger)认为:素质模型主要回答了两个问题,完成工作所需要的技能、知识和个性特征是什么,以及哪些行为对于工作绩效和获取工作成功来说是具有最直接的影响的。 

麦克莱根(Mclagan,1996)认为:素质模型是一种用以描述操作一项特定工作的关键能力的决策工具。在很多情况下,素质模型比工作描述(经常忽略知识和技能)更可靠,比技能列表更可靠,比内部感受(gut feelings)的目标性更强。素质模型应当包括那些对取得工作预想结果关键性的素质。素质模型使得素质标准在团队和应用中变得具体和可信。这些不同之处使得运用素质作为标准成为新鲜事物。 

勒布(LeBleu))和索波科维亚克(Sobkowiak,1995)认为素质模型就是指成功完成任何工作所需要的知识、技能和行为。素质模型在那些拥有开放和授权的文化,以及管理制度完善和拥有个人发展和实现历史的公司得以最佳实现。 

管理学家麦斯菲德(Mansfield)与米切尔(Mitchell)在发表于1996年的论文《工作素质模型》中认为:素质模型通常是“全息”的,包括对一职位所有工作角色的期望,以及不同工作角色之间的关系。工作素质模型以比较简要的方式描述了完成一项工作所会涉及到的四个方面,这四个组成部分被概括为:技术性的要求、对例外情况的处理、对不同工作行为关系的处理、处理工作环境的各种关系的能力。这四个方面都通过工作中的行为得到体现。 

彭剑锋、林泽炎、王继承等学者将能力素质模型介绍到国内,并逐渐推广开来。彭剑锋认为素质是驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合,他反映的是可以通过不同方式表现出来的个人的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点,是决定并区别绩效差异的个人特征。马勇从企业价值实现的角度对旅游企业职业经理人应具有的价值进行了剖析,并在此基础上构建了旅游企业职业经理人能力模型。构建素质模型是从组织战略发展的需要出发,以强化竞争力、提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思想方式、工作方法和操作流程。

二、旅游企业核心竞争力构建与员工素质模型 

 

(一)旅游企业核心竞争力研究 

核心竞争力是企业具备的应对变革和竞争,并取胜于对手的能力的集合。旅游企业核心竞争力的构建不仅仅是培养开发新产品、企业高层管理人员的市场分析和决策能力,或者企业品牌,更来源于核心产品的生产者员工素质的构建。 

关于旅游企业核心竞争力的研究,目前学术界的主要观点包括:1. 文化中心论。以企业文化作为核心竞争力的内核,以企业的系统管理作为辅助因素来构建和完成,以徐虹(2004)提出的“洋葱”模型为代表。2. 知识创新论。还有学者认为知识创新是旅游企业核心竞争力的内在动力,认为缺少产品与服务的创新是导致旅游企业恶性竞争的关键。3.综合因素论。旅游企业的核心竞争力由旅游企业的服务竞争力、企业策划能力以及企业文化构成,除此之外,影响旅游企业核心竞争力的因素还有资源性因素、企业差异化因素、相关性产业因素以及成本因素等方面。 

服务型企业竞争优势正是凭借这种系统能力体现在为顾客提供比竞争对手更大的价值,由于旅游产品的特性,服务的生产和消费的同时性以及不可预见性,决定了旅游服务生产者是形成旅游服务和旅游产品优势的关键因素,人力资源优势将决定企业的市场开拓、品牌优化、产品创新以及营利水平的提高,是企业竞争优势的核心因素。这就要求旅游企业建立以人力素质模型为基础的人力资源开发与管理模式。 

素质能力模型范文第4篇

关键词 职业能力；KSA模型；学习地图；系统化；技能人才

中图分类号 G712 文献标识码 A 文章编号 1008-3219（2012）02-0032-04

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《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》提出要建立体现终身教育理念，中等和高等职业教育协调发展的现代职业教育体系。而当前中高等职业教育在专业设置、课程与教材体系、教学与考试评价等方面仍然存在脱节、重复、断层现象，与技能人才系统培养的要求有较大的差距。如何实现职业教育要促进专业与产业对接，课程内容与职业标准对接，教学内容与生产过程对接，学历证书与职业资格证书对接，职业教育与终身教育对接[1]，天津中德职业技术学院（天津中德培训中心）在长期的高职教育与企业培训中，研究探索技能人才在中职、高职、职后培训及终身教育不同阶段的系统化培养途径，并在风电企业运行、维护、检修技能人才校企合作培养中进行了实践。

一、技能人才知识、技能、素质建模策略

由行业企业人力资源管理部门在行业、企业内建立以职位簇为线条的知识、技能、素质（Know- ledge，Skills，Attitudes，以下简称KSA）模型。职位簇是由相同工作性质和相似任职能力要求的不同职位构成的一个集合。职业院校的专业组群应与产业对接，而具体到某个专业时，专业就应与职位簇对接。当对企业的职位簇划分后，就需要对职位簇所具备的职业能力进行识别，制定各职位簇技能人才的分级能力要求标准，从知识、技能和职业素养等方面规定基本任职能力要求，还需要对某一职位簇的KSA进行分级，描述现有职位簇不同层级对KSA的要求以及未来人才目标对KSA的要求，建立KSA模型，实现课程体系与知识、技能、素质模型对接。通过不同层级的KSA要求来建立中职、高职以及职后职业生涯中学习与发展的学习地图[2]。在这种以职位簇为线条的地图中，每个人都能找到自己职业生涯的学习成长路经。

二、KSA建模

KSA模型是能辨别技能人才在知识、技能、素质等方面的差异，并将发现的数据整合、量化，从而形成可以用以对照判断技能人才现有能力及相应层次的可操作的体系[3]。建立KSA模型的具体步骤如图1所示。

第一步是进行工作分析，从划分工作域和工作要项入手。根据技能人才本职位簇的工作业务进行分类，划分工作域；然后根据工作域梳理出业务要点、工作要项；根据工作要项，按分级标准梳理出各级别所承担的工作内容和业务流程，让一个工作要项的全部内容被不同能力等级的技能人才合理分担，即对于同一专业中职、高职毕业生在从事一项工作任务时，工作要项所涉及的能力高低和范围大小这两个维度应给予清楚的界定。职位簇或岗位簇与职业资格有一定的关联性，可借鉴初级工、中级工、高级工、技师、高级技师这五级来划分能力级别，比如一级适用于新进的辅助作业人员。

第二步是进行能力要素分析及提炼。在工作分析的基础上，按等级对工作要项的能力要素进行分级分析定位，确定相应的业务行为应掌握的知识、技能及职业素养，用精炼、规范的语言来描述，形成不同等级的能力项要求。

第三步是编制KSA模型分析总表。KSA分析总表是KSA模型的第一级表述，对全部要素按照基础知识、专业知识、相关知识、基本技能、专业技能、相关技能、职业素养等种类进行梳理和归并。表1是某风电有限公司与学校共同制定的风能动力技术专业运维职位簇的KSA模型分析总表。

第四步是编制KSA模型分析分解表。KSA分解表是对KSA模型分析总表的各个要素项按照I~V级分级进行描述。KSA的某项要求在低级别已作要求，较高级别同样要求掌握。表2是“风电设备运行”专项技能的四级KSA模型分析分解表。

根据分级的KSA模型，中职、高职及职后培训就可以分级设计课程体系。

三、学习地图制作

学习地图是指以职业技能发展为主轴而设计的一系列学习活动，提供了一个结构化的学习方案。通过学习地图，新员工可以找到自己从进入企业开始，直至成为公司内部专家的学习发展路径。在企业中，根据专业分工的不同，可以设立不同的学习路径图，如销售人员学习路径图、生产人员学习路径图等；根据岗位任务的不同，技能人才在培养中可以只跟随一个专业的学习路径图，也可以同时跟随多个专业的学习路径图；按照职业发展路径有相应的晋级包，依据岗位核心工作要点有轮岗包，如图2所示。

学习路径图的绘制包括四个步骤：工作任务分析、学习任务分析、设计课程学习方案、绘制路径图。

分析工作任务，又称工作流程分析。其区分的依据不是两个专业所需的KSA有何不同，而是它们的工作流程不同。比如，销售专业的工作流程与生产专业的工作流程截然不同，但他们所需要的KSA却有很多重叠之处。因此，分析工作任务的目的就是描述工作流程、流程级别以及流程中的典型任务。

分析学习任务。根据工作任务的重要性、学习难度、执行频率、执行不当后果、缺欠可能性以及准入水平等标准，找出应学、应会、应熟练的学习内容。学习任务同工作任务一样，必须是可观察的和可衡量的。

设计学习方案。把锁定的学习内容进行分类，然后有针对性地采用学习策略。学习内容分为态度、动作技能、智慧技能、学习技能和言语信息等五类，不同类型内容的学习目标、学习方法和评估策略都是不同的。

绘制路径图。根据不同职业发展路径的要求，汇总其所有的学习内容，用生动的图画、动画或多媒体等形式体现学习路径图。技能人员每通过一个学习包的考核，就会取得一个“学习护照”，拿到一定“学习积分”。每个技能人员都可以看到基于职业生涯发展的清晰完整的学习路径图。

在应用KSA模型进行课程内容的设计时，可以考虑转换到任务模型，就是直接针对工作任务而非针对知识技能展开学习活动，以典型工作任务作为学习主题，即每次以执行一个工作任务作为学习目标，以技能人才在学习后能否执行工作任务为学习目标和评估标准。

基于职业能力的技能人才知识、技能、素质模型，由校企共同设计，给中职、高职及技能人才培养及职后培训提供了系统化解决方案，在新兴的风电产业人才培养中已经开始发挥作用，实现了专业与产业、课程内容与职业标准、教学内容与生产过程、学历证书与职业资格证书、职业教育与终身教育的有效对接，可供其他专业借鉴。

参考文献

[1]教育部.关于推进中等和高等职业教育协调发展的指导意见[Z].教职成[2011]9号,2011-08-30.

[2]教育部办公厅.关于转发《北京市交通行业职业教育校企合作暂行办法》的通知[Z].教职成厅函[2011]54号,2011-09-23.

[3]程静.关于建立人的能力素质模型的研究[J].西南交通大学学报:社会科学版，2004(3):73-76.

[4]刘永成.素质结构模型分析[J].北京教育:高教版，2007(2):56-57.

[5]邱国丹.高职院校商务英语专业学生能力素质模型的构建与应用[J].教育与职业，2009(24):183-185.

Model-building and Study on the Systematization of Knowledge, Skills and Quality of Skilled Talents Based on Vocational Ability

TANG Xiao-hua1，LV Jing-quan1，HONG Xia2

(1.Tianjin Sino-German Vocational and Technical College， Tianjin 300350；

2.Wuhan Electric Power Vocational and Technical College，Wuhan Hubei 430079, China)

素质能力模型范文第5篇

【关键词】技能型 电力人才 培养 持续发展

电力行业是重要的能源基础行业，是关系国家经济安全的命脉产业之一。改革开放三十年来，中国的电力行业经历了一段不平凡的发展历程。随着改革的不断深入，经济发展和社会转型对电力行业提出了更加严格的要求，特别是随着“建设资源节约型、环境友好型社会；转变经济增长方式”等一系列国家战略的提出和实施，电力行业传统的发展模式正在面临严峻的挑战。

一、电力工程建设的人才需求模式的策略

电力不足严重阻碍着国民经济的发展。世界各国的经验表明，电力生产的发展速度应高于其他部门的发展速度，才能促进 国民经济的协调发展，所以电力工业又被称为国民经济的“先行官”。根据我国电力行业发展现状，实施科学的创新改革策略是极为关键的，充分肯定人才价值的作用是推动电力企业进步的根本动力。高素质技能型人才包括“高素质、技能型”两层含义：

（1）高素质。判断一个人是否是高素质人才，不唯学历，不唯能力，关键看是否能成为公司的核心岗位上最称职、最合适的员工。

（2）技能型。技能型人才是指在生产和服务等领域岗位一线，掌握专门知识和技术，具备一定的操作技能，并在工作实践中能够运用自己的技术和能力进行实际操作的人员。随着促进了企业术的飞速发展，电力行业对技能型人才的要求也越来越高。

二、重视高素质技能型人才培养的作用

任何一种电力工程均是由不同岗位、级别的人才共同参与完成，这样才能确保项目建设的质量符合社会发展要求。科学是第一生产力，无论是电力行业的科技研究成果，或者是科研成果的具体执行实施，都需要借助不同的人才作用才能实现。就电力行业未来的发展趋势，重视高素质技能型人才培养有着重要的意义。

（1）规范建设。电力工程建设所投入的成本巨大，项目规划失效会造成严重的经济损失。坚持以人才战略为中心，不断培养各个岗位上的高素质技能型人才，能够从整体上规划电力项目地实施，协调了各个工程环节的操作流程。随着社会经济的稳步发展，电力人才力量的情况直接决定了用户的电能应用水平。

（2）优化施工。项目施工是电力建设的主要环节，工程任务的规划及实施依赖于人员的操作，借助高素质技能型人才力量可显著提高现场业的质量。电力单位结合区域经济建设的具体要求，合理地安排人才队伍从事工程建造活动。电力人才能够提供科学可行的工程施工方案，保证电力工程按质按量地完成。

（3）协调人力。新时期电力工程规划不仅要加强系统结构的优化改进，也要重点考虑人力资源的协调分配，使企业内部各个人才的价值作用发挥出来。电力单位结合内部的人才力量，对其施工能力进行准理确定位之后，提供一套科学的人力资源分配方案，在保证建设质量的同时降低了项目建造成本的投资。

三、电力企业人才战略计划的培养策略

决定行业竞争优势的因素是多个方面的，“人才竞争”必将成为企业综合经营改造的重要措施。一方面，企业或个人用户对电能使用的需求量持续增多，旧电网工程执行改造计划不可避免；另一方面，先进科技方案的运用要借助人才主体作用的发挥，只有人才参与工程建设才能构建多功能电力系统。培养高素质技能型电力人才是企业发展及行业创新的共同要求。人才培养模式的策略如下：

（1）定期招聘。培养高素质技能型人才必须跟随时代的变化，坚持“与时俱进”的人才发展原则。考虑到城市、乡镇、农村等地区经济建设的需要，我国电力工程项目也会不断地更新调整。面对新型的电力工程项目，企业应及时选聘先进的技能人才，这样才能适应新工程作业的要求。

（2）技能培训。电力人才参与技能培训是对个人能力的“补足”，经过特定阶段的专业培养接触更多的行业知识、操控技能，面对新型电力项目便能灵活地操控作业。如：企业参照经营发展的要求，定期筛选一批精英人才接受培训，从理论知识、实践技能两方面提升自己的职业素养。

（3）创新方法，贴近实际。以服务企业为宗旨积极开展各种形式的技能评价服务加大企业技能人才评价工作力度。开展定、现场考核和业内认可等方式对企业技术工人实行持证上岗制度。结合工作进行常规鉴定、比例鉴定、现场考核三种鉴定模式同时采取对被考核者考试前半年及考后一年的相关指标进行记录，由评审组织对各项记录进行综合评审评审结果直接决定被考核者能否晋级等方法。

（4）严格管理注重质量。在开展企业技能人才评价工作中，规范鉴定工作流程加强鉴定管理人员、考评员、质量督导员队伍建设，确保评价质量。积极推进鉴定管理模式改革建立考务委托监督机制，提高考评员委派效率从考评环节严把质量关。在评价上加入企业生产岗位需要的知识、技能、业绩等考核内容.由鉴定机构和企业人力资源管理部门、技术专家共同商定考核内容和考核方式制定考核方案实施考核，并加强对实施过程的督导，保证考核质量。

高技能人才的成长需要一个相对完善的开发“链条“这个链条涉及高技能人才的培养、选拔、评价、使用、交流、激励和保障等诸环节。因此，对高技能人才的培养与开发还有很多需要探索和研究的问题。如何形成一套有利于高技能人才辈出的机制确实需要做许多有益的工作。高技能人才的培养前景广阔.任重道远。我们应当充分认识培养高技能人才的重大意义，拓宽培养高技能人才的各种途径.采取多种有效方法，全力以赴投入到这一系统工程中去。同时还要不断完善体制和机制为高技能人才的培养拓展更广阔的空间。

（5）综合考核。考核是为了掌握人才的工作情况，利用考核的方式体现具体的工作问题，为电力行业的优化改革提供引导。重视高素质技能型人才的培养，也要施加强制性的考核管理机制，督促电力人才增强职业素养的培养，更好地服务于企业未来的发展，尽早实现个人的职业价值。