摘要：改革开放40年以来，中国健康业从无到有，从小到大，从大到强，已经形成了大而全的健康产业链，美年大健康、爱康等已渐成规模，医院的健康管理迅速崛起。越来越多的企业在经营管理中引入战略成本管理理念，运用目标成本管理、作业成本管理、生命周期成本管理、价值链成本管理和质量成本管理等分析工具，进行低成本、高质量的成本管理，提升自身的竞争力。新华健康公司是以健康体检为主，同时以医疗服务、护理服务等为辅的医疗行业，本文以新华健康公司为实践案例，从战略成本管理、目标成本管理和价值链成本管理方面分析其具体实践的应用。

关键词：战略成本管理；目标成本管理；价值链成本管理；生命周期理论

世界卫生组织的研究表明，人类1/3的疾病是通过健康体检得到信息反馈的，因此每年常规做1-2次健康体检，已经逐渐被人们所接受。尽管近年来我国体检行业已经有了显著变化，但通过对体检行业现状分析，我国健康体检的覆盖率还较低，可提高空间还很大。世界互联网的发展和远程诊断的发展，行业与行业之间、企业与企业之间的竞争愈发激烈，在这样的竞争环境下，企业的经营模式也要与时俱进，不断创新，才能适应外部经济环境的变化，才能更好地增强市场竞争实力和可持续竞争能力。随着我国城镇化率的不断提升，健康体检的需求还将进一步提升，市场规模将会进一步扩大，为了在竞争激烈的商业环境中继续生存、发展、壮大，这就要求新华健康公司在创立以来已构建的一套战略成本管理体系基础上提前做好战略布局。新华健康公司选择运用了战略成本管理分析工具，辅助自身经营优势（质量和服务），在体检行业市场奋力前行。

1新华健康公司战略成本管理的起点：公司战略定位分析

新华健康公司根据自身的经营条件及所处的体检行业市场情况选择多种战略，对抗市场中的竞争对手，而且根据外部环境的变化，战略策略也做出及时的调整。这些战略之间相互联系，新华健康公司在日常经营过程中交错运用，在满足客户需求的同时，也提高公司的竞争力，实现发展的可持续性。

1.1聚焦战略聚焦战略的理念是指将企业的经营重点集中在某一特定的顾客群体、某产品系列或是某一种特定地区，力争在局部细分市场取得竞争优势。聚焦战略的实施分为三个步骤:市场细分、目标市场选择以及市场定位。新华健康公司成立初期主要是为新华保险提供高端客户的人寿保险前段的健康筛查及后端的健康管理，在保证新华保险整合寿险业务开展的前提下，再自行对外拓展市场增加业务，公司的战略目标紧紧以新华保险的战略蓝图为指导。
1.2差异化战略差异化战略是指为使企业的产品和服务与竞争对手有明显的区别以获得竞争优势而采取的战略，是使企业获得高于同行业平均利润水平的有效的竞争战略。这种战略的重点是要创造独特的产品和服务，能够满足目标消费群体的特殊需要，可以通过产品的技术特点和外观特点，品牌形象、客户服务、销售渠道等方式达到。新华健康公司除了全方位服务新华保险的高端客户外，还在不断开发外部市场，在体检产品设计、功能各方面为外部客户提供个性化服务，比如与海尔、浪潮、建行、工行等集团合作，根据对方行业的情况及员工的工作环境，设计有针对性的体检套餐，并对距离较远的企业免费提供车接车送服务，以便获得更多边缘化客户。

1.3成本领先战略成本领先战略目标是要使企业成为其所在行业中的低成本生产厂商，也就是在提供的产品质量和功能差别不大的前提下，努力降低成本来取得竞争优势。新华健康公司在行业产品价格竞争异常激烈的姓氏下通过改变套餐设计，节约耗材成本，降低外送费用，通过一人多岗、一岗多能降低人力成本，优化资源配置，提高成本节约理念等方法，达到降低成本的效果。

2新华健康公司战略成本管理的重点：目标成本管理

目标成本管理的是大多数企业从多年所处的激烈竞争的环境中发展而来的，每个公司都有其独特的方法，目标成本管理没有唯一的定义，也没有唯一的管理流程。新华健康公司目标成本管理的制定以客户需求、竞争对手的价格为基础，确保公司实现盈利为目标的标准化、系统化的目标成本管理，体现在完善的全面预算流程体系当中。

2.1全面预算体系新华健康公司建立了全面、标准、完整的年度预算程序，具体如下：一是总部财务部在每年的10月初制定下一年度预算编制指导及时间历程，并给各中心；二是各中心成立预算委员会，总经理为委员会负责人，财务经理负责具体工作，成员由各部门经理、计划主管、预算专管员组成；三是各部门经理在收到预算通知后15个工作日内按照预算编制时间表完成编制本部门负责的业务预算，财务经理定期组织预算小组会议，协调预算编制过程中的问题；四是总经理、财务经理定期审查预算进度和审核数据的合理性；五是财务部门汇总各部门业务预算数据，并在3个工作日内并录入预算系统；六是预算委员会在11月初审查、平衡各预算，汇总出公司的全面预算初稿；七是11月的第二个周一上报预算委员会审核批准，或者驳回修改预算；八是总经理、销售经理和财务经理准备全面预算分析报告，在11月底召开的总部预算审核委员会会议上解释并获通过；九是财务经理将批准后的预算下达给各部门执行。

2.2目标利润和目标成本的制定对于套餐成本预算，详细划分为试剂、外送、耗材、人工、间接费用；根据目标成本定义，成本等于售价减去目标利润；通过研究市场竞争对手的情况，以及新套餐上市后确保高利润的生命周期(通常是1年)，对每个套餐都做详细成本分析，制定利润、试剂、外送、耗材、人工、间接费用各自占售价的占比；通过研究竞争市场竞争对手的情况，以及新产品上市后确保高利润的生命周期，制定出各种目标比率。

2.3业绩考核KPI的制定在预算流程中使用目标成本，设立一系列业绩考核指标KPI，作为公司各部门执行预算和目标成本的行动指南，实现成本考核机制与奖惩问责机制。公司每月进行各部门经理会议，分析月度实际业绩与预算之间的差异，及时制定事后跟踪控制行动计划，以确保季度、半年、年度业绩考核达标。

3新华健康公司战略成本管理的焦点：价值链成本管理

如何减少实际成本与目标成本之间的差距，实现实际成本向目标成本靠拢的关键是实施公司价值链管理改革。价值链分析是战略成本管理的逻辑起点，是通过对企业经营从设计、生产、营销、服务等基本活动以及辅助活动等进行分析，了解企业内部、行业和竞争对手的价值链。根据企业中各种活动性质的不同，价值链活动可以分为两大类:基本活动和支持活动。新华健康公司为实现目标成本战略从以下几个作业链进行改造：

3.1供应链环节，由集团总部运营部门统一筛选供应商集中采购新华健康公司总部对68种试剂、36种耗材的供应商统一筛选，统一谈判价格，实现规模效益，提高议价能力，并获得采购的数量折扣，实现数量和价格上的双赢，从而降低采购成本。公司集团总部设立供应链专业团队负责供应商管理，每年在北京通过召开供应商会议等方式，与供应商建立长期伙伴关系；对供应商管理包括选择供应商、谈判价格，评估供应商产品的质量、服务、交货等；对每一种原材料都选定3家供应商，采购数量权重设定为40%（价格），30%（质量），30%（服务），以保证原材料质量和避免材料短缺损失。

3.2套餐设计及服务流程的变革传统的体检套餐是依据128个体检项目根据客户需求及医生建议组成的。随着大家健康理念的变化及医疗技术的提升，传统的体检项目已经无法满足客户更高的需求，这就需要新华健康公司的运营部门对市场具有灵敏的嗅觉，对行业的技术发展有高度的敏感度，不断引进新的体检项目及健康理念，比如基因检测、功能医学、肿瘤筛查、电子胃镜、中医理疗等，形成适应市场变化，客户需求的高质量高效益的产品项目。随着国内医疗技术的日新月异，国产试剂的稳定性和高检测率已经达到了国际水平，新华健康公司抛弃崇洋媚外的旧理念，由进口试剂转为国产试剂，大大降低试剂耗材的进价。

3.3为了适应严峻的竞争格局，由单一发展向多元化发展转变新华健康公司立足体检业务，同时积极发展医疗外延业务，由体检机构升级为二类医院，这样就具备了大病统筹定点医疗的资质；与社区合作，进驻社区，开展诊疗服务，开拓潜在的隐形客户；疫情期间，响应国家号召，积极推动新冠疫苗的接种工作，服务大众，减轻政府压力，提升公众形象。

3.4分析作业类型，剔除非增值作业，增加增值作业成本新华健康公司定期梳理服务流程，避免不必要的重复过程，设置有奖建议，对有价值的员工建议如果采用，奖励500-1000不等的绩效；定期对客户做电话回访，听取有益的建议，并在工作中修改执行。在运营工作中，严格把关质量关口，争取做到体检报告准确率100%，提高客户的满意度的同时避免无价值的返工及回访工作。随着公司服务项目和客户的成熟，传统的标准体检项目难以满足客户的需求，公司创建初期专门为新华保险定制服务流程，医疗设备投资也以满足新华保险客户为首要。由于新华保险的客户以及后续开发的新客户比较喜欢流行的健康管理，公司升级为二类医院，并处置了八年前购进老旧医疗设备，减少了服务流程，大大降低了医疗成本，也提高了医疗环境成本管理水平。另外，随着门诊定点大病统筹等资质的具备，服务效率也大幅提高，公司管理层决定将二类医院跟社区合作，保证质量的前提下，开发新的客户数量来源，降低服务成本。

3.5存货采取及时制JIT管理模式，降低运营成本新华健康公司规划部运用“物料需求计划”MRP采购系统和企业资源计划ERP系统进行试剂耗材的采购、存储。MRP系统是指试剂耗材需求计划，就是依据市场部检线排检量、试剂耗材清单、库存记录等相关资料，来计算计划订单的试剂耗材需求数量，计算出对应的采购订单。新华健康公司的经营宗旨是以客户为中心，为客户提供个性化、针对性的健康服务，由于规模化生产不适合新华健康公司，规模效益作用不大，试剂耗材采购和存储是个非常重要的工作。公司试剂耗材存货金额高达两千万元，造成试剂耗材较高的主要原因是客户预约的订单在体检前，客户提出取消体检订单，或是修改体检套餐而需要变更试剂耗材料，当然也有试剂耗材采购过程中管理不善及多订购的结果。为了解决这个问题，规划部严格运用MRP系统计算确定采购试剂耗材数量，运营部门严格按照确定后的客户检线预约排期编制检线计划，储备对应的试剂耗材，对于客户在协议确定后取消或是修改套餐等要求，需要事先在合同中约定已购试剂耗材未能使用的责任。计划财务部由专人负责月末试剂耗材分析，按月对重点试剂耗材（13C、14C、HPV检测试剂等）单独建账管理，保证账实相符，并对数据差异进行追踪分析。新华健康公司除了计划财务部重点试剂耗材专门管理(部门KPI对接)外，采购、仓库、检线、销售和客服负责处理即将过期的旧试剂耗材，销售部门负责对应试剂耗材的促销；采购、仓库、客服负责试剂耗材的梳理及优先出库，并将与KPI业绩考核对接。另外，客服部为了降低客服运营成本，充分利用网络在线服务模式，替代传统的电话服务和上门服务模式，同时提高了售后服务工作效率。

4新华健康公司战略成本管理的经验

新华健康公司在经营管理中引入战略成本管理理念，运用目标成本管理、作业成本管理、生命周期成本管理、价值链成本管理和质量成本管理等分析工具，制定混合多元化战略目标，利用自身医疗团队和高品质服务的核心优势，不断优化成本，提高质量，进行成本管理的梳理，提升自身的竞争力。新华健康公司可以通过优化体检方案设计改善体检项目达到成本管理的目的，同时保证实施效果。大环境和现代人生活习惯的巨变导致高发疾病的不断更迭，同时员工人口结构的差异也决定了不同人群需要筛查的体检项目不同。企业要在成本控制的前提下提供员工更定制化的体检方案，并提高投入回报率，可采取多种的方式：企业通过持续监控员工体检数据、理赔数据、行为风险等，设计有针对性的体检方案；在为员工设计基础体检方案后，提供一些针对不同年龄群体、不同高发项目的加项包方案。目前，重大疾病相关项目最受员工偏爱。允许员工在企业预算外自费购买，根据自身情况有针对性地检查。部分对人体辐射较大、指数较恒定体检项目可采取两到三年交替检查的方式。比如，胸部CT、眼底检查等长期而言，体检想要达到更好的实施效果，企业需要对员工进行持续健康教育和引导并组织相关健康管理项目，让员工在认知上改变，从而在行为上有所变化，达到健康成本管控的目的。同时，短期内来看新华健康公司仍面临诸多挑战和困难。外部宏观环境方面，全球经济经历着前所未有的挑战，国内经济也被波及带来的不确定性因素，都影响新华健康公司在体检行业市场份额的增长、资源的获取、资金的注入、人才的投入和持续性发展。内部因素方面，多元化尚不成熟、产能部分过剩，市场开发困难、医疗人才短缺等因素，困扰着公司艰难前行，新华健康公司如何在当今低谷的经济环境中求生存，求稳定发展仍然是摆在高层面前的棘手问题。

参考文献

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[3]房义军.战略成本管理实践与创新——以生物制品XX公司为例[J].中国集体经济,2022,(02):23-24.

作者:窦锦聂 单位:新华卓越青岛门诊部有限公司崂山门诊部