2014年，为遏制房价过快上涨，中央出台了一系列房地产调控政策，经济手段和行政手段并用，从抑制需求、增加供给、加强监管等方面对房地产市场全方位调控。建筑装饰市场竞争也愈加激烈。面对这种严峻形势，本人按照公司年初确定的任务目标，带领业务部全体员工求真务实，开拓进取，积极做好业务拓展、投标协调等工作。通过我们的共同努力，除积极参与政府公开招标项目外，在原有的基础上，大力拓展了一批地产客户，建立战略合作伙伴关系，确保了全年业务持续、稳定的发展。2014年完成施工业务合同总额，协助项目经理投标中标项目合同总额，完成营业外收入，超额完成公司年初制定的各项任务指标。

一、2014年工作总结

(一)抓好业务拓展，积极开拓市场。面对异常残酷的市场环境和白热化的市场竞争，我们没有退缩，而是沉着应对，苦练内功，充分发挥团队优势，顺势而为，把握先机，全力以赴做好公开招标及各大客户的业务跟进工作，实现了各项业务的稳步增长。2014年承接的项目主要以大型住宅、商业广场、酒店、写字楼、院线为主，较往年相比，项目业态呈多元化发展趋势，而且覆盖地域广阔。

(二)抓好投标协调，积极做好投标工作。积极与公司内部有关部门加强工作协调，全力做好投标工作。为了提高中标率，积极做好与预算部的沟通和配合，协助预算部进行材料询价，传递投标信息，解决投标中出现的问题；为了确保材料样板的交付时间及制作品质，协助材料公司对材料样板严格把关；为了确保技术标编制具有针对性，业务人员前往项目现场，与甲方进行深入沟通后将现场情况以照片形式传递给技术标编制人员。在整个投标过程中对投标组织、预算报价、财务支持等方面给予配合与建议。同时，协助项目经理投标中标项目合同总额===，较好地完成了公司的经营目标，取得了良好的经营效益。

（三）抓好规范化管理，积极推进业务工作。改变以往较为松散的管理模式，建立健全了各项管理制度，界定人员工作范围及职责，制定工作的管理流程和标准。针对公开招标项目采取分片区管理、大客户项目项目落实到人的管理模式。针对地产项目，每周召开项目负责人例会，通过项目部、地方公司以及总部对项目进行全方位了解，在积极协调解决在建项目问题的同时寻找新的项目机会。

严格按照OA系统流程进行投标项目规范化管理。随时查看投标项目进度情况，跟踪监督以提高执行效率和力度，及时发现问题，并提出意见，时时保持与投标项目的沟通，提高执行力。进一步整合资源，实现各种资源的互相促进和增值，创造投标项目建设的最优环境，加快了投标项目建设进度。

二、2014年工作存在的问题

(一)业务部门客户跟进不到位。目前，恒大、万达、宝龙、富力等大型地产公司业务量迅猛扩张，去年的业务量分别为。然而，由于业务人员太少，面对业务面突然增大，加之原有公开招标业务，业务部门显得力不从心，业务跟进工作很难到位。同时，业务工作中缺乏能独当一面的领军型人物，业务人员综合能力有待提高。

(二)投标团队缺乏战斗力。由于投标配合团队没有建立科学合理的竞争、奖惩机制，使得整个团队缺乏战斗力，应付情绪严重，工作较为被动。目前，投标工作分解到以下四个部门：业务部、预算部、总工室、材料公司，而这四个部门缺乏统一领导，形成了预算人员不了解材料价格，材料公司疲于应付，技术标编制人员不了解施工现场情况，标书针对性不强，给投标工作带来了很多不利因素，形成部门各自为政的恶性循环局面。虽然业务部也曾尝试配合材料询价、材料样板制作把关、工地现场拍照片提供给标书编制部门等一系列措施，但毕竟不是长久之计，整个团队对投标工作在认识上未达成战略统一，造成很多投标机会浪费。

(三)新增资质专业人才缺乏。目前，我公司资质已在业内处于领先水平，各项资质配套齐全。但是，除了装饰、幕墙中标项目较多，其他机电设备安装、智能化、铝合金门窗等资质未得到广泛应用，参与投标比例较低。同时，由于相关技术人员配套一直未能跟上，导致没有专业人员配合，也浪费了很多投标机会。

(四)集中采购未得到具体实施。上年度公司着手建立集中采购平台，此想法一出，得到了材料商的大力支持，也得到了分公司及各项目部的热烈响应。同时，业务部对外承接业务，把它作为企业优势之一进行宣传，业主方都对此种采购形式有着强烈的兴趣。但事隔一年，集中采购方式一直未得到具体实施。材料公司暂时未发挥出集团公司大规模集中采购等方面的价格、服务优势。

(五)工程管理人员缺乏。目前，我公司工程管理采取分包形式，由于管理人员严重缺乏，工程管理很难到位，导致工期、质量问题频出，使老客户在新项目的合作上缺乏信心，给业务拓展工作造成极大的阻力。

总之，目前需要解决的问题主要有:公司高层战略的高度统一问题，专业技术人员的配套问题，地产客户大量垫资问题，标书制作人员积极性的调动问题以及工程管理制度的完善与落实问题等。

三、2015年工作新对策

目前，我公司已进入上市准备阶段。2015-2013年公司面临着一个大的飞跃。为配合上市计划要求，2015年计划A类项目合同额达到8亿元。业务部门作为公司发展的主力部门，2015年面临着巨大的压力与挑战。针对2015年的工作，将采取如下对策：

(一)细化部门分工，加强大客户的业务跟进工作。计划根据大客户的实际，将原有的一个业务部门扩充至五个部门，专人定向进行跟进。外部引进专业较强、跟单经验较为丰富的项目经理，担任部门带头人，对大客户进行专人、专项跟进。作为副总经理，我将积极做好支持、监管、配合、协调工作，指导各业务大户部门开展业务跟进工作，针对不同客户的招标形式和特点，积极帮助各部门出主意，想办法。

业务一部主要针对恒大公司业务工期较紧的特点，确保材料工人及时到场，解决工地中发生的一些实际问题，及时发现问题隐患，及时与公司相关部门沟通，尽量在地方公司层面解决问题，解决问题后反馈给恒大总部相关部门，给总部相关部门留下良好印象，为总部高层的定期拜访与沟通争取到更多的项目机会；业务二部在做好宝龙公司总部相关部门工作的同时，前往地方公司，实地项目跟进，解决现场问题，与项目公司做好公关工作；业务三部要把富力公司纳入新一年预选承包商名录，由总部进行招标；业务四部主要做好万达公司的业务跟进工作；综合业务部要通过多个渠道做新客户开发，积极拓展一批新客户，保持业务量的持续稳定增长。

(二)建立绩效考核制度，激励促进业务工作开展。通过绩效管理，将部门和员工个人的工作表现与公司的战略目标紧密结合起来，激励促进业务人员的现实工作，有利于其更好的完成工作目标，确保公司战略目标快速平稳的实现。2015年，将实行基本工资+业务部奖金的薪资政策，根据各部门实际，制定具体考核指标，严格兑现奖惩。

(三)加强业务拓展，多渠道开发新客户。综合部要通过社会组织建立关系网络，进行项目跟进。利用侨商会、工商联等商会组织，落实专人进行跟进、挖掘地产商、大型商业集团等潜在客户；通过分公司项目经理资源介绍项目。目前各分公司及项目经理手中也有大量的地产及大型国有企业的客户资源，由于分公司及项目经理个人技术力量、人员及资金力量不够强大，使得这部分业务没有得到充分拓展。我们将协助分公司将此类项目做强做大，形成优势互补、共赢发展局面；通过省内、省外交易中心引入项目；与设计部紧密配合，通过设计项目引入施工投标，并对设计团队给予一定奖励，激发他们的工作积极性。通过多种形式引入施工项目，改变以往设计与施工分割承接项目的方式，推行工程总承包，实现真正意义上的设计施工一体化，建设工程全程服务的产业链，加强各项工程进度，确保完成公司下达的业务目标。