项目团队管理范文第1篇

1）项目管理团队及其建设的基本概念

项目管理团队是指本着共同的目标、为了保障项目的有效协调实施而建立起来的管理组织，一般由项目经理和团队成员组成。

项目管理团队建设就是指将肩负项目管理使命的团队成员按照特定的模式组织起来，协调一致，以实现预期项目目标的持续不断的过程。项目管理团队建设一般要依次经历初创期、磨合期、规范期、成熟期和解散期等5个阶段，基本上与项目的生命周期相同步。

项目管理团队建设是项目经理和项目管理团队成员的共同职责，团队建设过程中应创造一种开放和自信的气氛，使全体团队成员有统一感和使命感。实践证明，团队成员的社会化将会促进团队建设，而且团队成员之间相互了解越深入，团队建设就越出色。项目经理要确保团队成员间保持相互交流沟通，并为促进团队成员间的社会化创造条件。团队成员也要主动地创造条件加强沟通和融合。

2）项目管理团队的基本行动准则

项目管理团队应坚持以下基本行动准则，实践证明，这些都是保证项目成功的关键，即：

（1）以客户为中心；（2）具有明确的目标；（3）加强指导训诫；（4）建立公认的约束条件；（5）形成相互交流沟通和召开有效会议的习惯；（6）保证职责分明、分工明确、责任清晰；（7）强化决策机制；（8）健全问题处理机制；（9）及时高效地反馈信息；（10）注重工作流程重塑；（11）加强学习、与时俱进、持续发展。

3）项目管理团队建设的重要意义

通过项目管理团队建设就是要创造一个良好的氛围与环境，使整个项目管理团队都为实现共同的项目目标而努力奋斗。通过项目管理团队建设能够：

（1）使团队成员确立起明确的共同目标，增强吸引力、感召力和战斗力；

（2）做到合理分工与协作，使每个成员明确自己的角色、权力、任务和职责，以及与其他成员之间的相互关系；

（3）建立高度的凝聚力，使团队成员积极热情地为项目成功付出必要的时间和努力；

（4）加强团队成员之间的相互信任，促使成员间相互关心，彼此认同；

（5）实现成员间有效的沟通，形成开放、坦诚的沟通气氛。

2、“样板参照法（BenchmarkingMethod）”的基本原理

1）“样板参照法（BenchmarkingMethod）”的基本概念

“样板参照法”的概念可溯源至20世纪70年代末至80年代初，当时美国的施乐复印机公司发现日本理光、佳能等新兴办公自动化产品公司所出产的同功能产品的价格远低于施乐产品，迫使施乐原先在全球近85％的市场占有率骤降至30％以下。在行业竞争调研中，施乐公司没有简单地以压低原材料及产品价格来解决问题，而是派出精干的考察团去日本探访取经，试图通过对日本厂商从原材料供应到生产制造的全过程的了解，找到一个“参照点”，以明确自己的差距，进而制定切实有效的整改方案。施乐通过“样板参照”活动，使质量问题减少了2／3，制造成本降低了l／2，生产周期缩短了2／3，劳动生产率提高了近50%。从根本上改变了被动的局面。这种由施乐公司率先采用并迅速风靡全球的绩效改善优化活动就是“样板参照法（BenchmarkingMethod）”。

因此，“样板参照法（BenchmarkingMethod）”就是企业通过对本行业中的领先团队的最佳绩效和最优经营管理进行探究，并以之为仿效的标准或参照，通过资料收集、分析比较、跟踪学习等一系列的规范化的程序，改进绩效，最终赶超竞争对手，成为市场中的领先者的一种系统化的学习方法与流程。运用“样本参照法”进行的活动称为“样本参照”。

2）“样板参照法”是适用于项目管理团队建设的最佳学习方法

在世界进入知识经济时代的今天，创建学习型组织已成为组织生存和持续发展的迫切需要。对于项目管理团队组织来讲，也同样需要与时俱进，加强理论和实践双方面的学习。

团队学习是提高团队成员互相配合、整体搭配与实现共同目标的能力的学习活动及其过程。通过不断学习使团队整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他的学习方式更快。当需要深思复杂的问题时，团队必须学习如何浓缩出高于个人智慧的团队智慧；当需要具有创新性而又协调一致的行动时，团队能创造出一种“运作上的默契”。使团队成员既有自我发挥的空间，又能互相配合、协调一致。在理论学习方面，团队常用“真诚交谈”与“讨论”这两种不同的团队交谈方式。

毋庸置疑，除了理论学习之外，通过实践进行学习也是一项极其重要的团队素质修炼，从某种意义上来讲甚至重于理论学习，而“样板参照法”正是一种适合于项目管理团队建设的通过实践进行学习的最佳方法，从前述可知，虽然该法最早应用于企业组织的学习，但是实践证明项目管理团队采用此法也同样会极大地提高其竞争力，有助于项目的顺利完成。

3）“样板参照”的基本分类

按“样板参照”对象所处的领域将其划分为内部、竞争、行业以及最优等4种类型：

（1）内部“样板参照”：是以本项目管理团队内部某样板作为“样板参照”的对象。是最简单且最基本的“样板参照”。一方面在项目管理团队内部寻找效果最佳的职能或操作为参照“样板”，其他职能或操作可通过向“样板”学习进而改进自身的绩效。另一方面也可明确项目管理团队自身优势及缺陷；明确的优势将会吸引更多的外部项目管理团队相互进行“样板参照”，对于无任何优点的无名团队绝对难以找到外部“样板参照”伙伴。

（2）竞争“样板参照”：是以竞争对手为“样板参照”对象。将自身的业务过程与那些与自己有同样市场，具有竞争性产品、服务或过程的优势项目管理团队相比较，从而学习竞争对手的优点。竞争“样板参照”的情报很难获得，一般可通过公共信息渠道或者利用内部“样板参照”将自己的优势与竞争对手共享从而享有对手的优势过程。比如同行企业共建“样板参照”俱乐部，成员间即可共享信息。也有利用商业间谍方法非法谋取“样板参照”的。

（3）行业“样板参照”：是以与本项目管理团队相关的行业中的优势项目管理团队为“样板参照”对象。由于行业“样板参照”削减了竞争性因素，因此较容易实现信息共享。

（4）最优“样板参照”：是指在选择“样板参照”对象时，不管对象间在业务、产品等方面的相同或相似，而将“样板参照”的注意力聚焦于工作过程，只要其处理业务过程相似且具有优势地位就可以作为学习的对象。

项目管理团队在进行“样板参照”时，往往内部“样板参照”是首先要做的，这也是其他“样板参照”的先行基础，但只进行内部“样板参照”易导致“内视”而变成“井中之蛙”，因此还必须进行“外向型”的其他三种“样板参照”，以确保项目管理团队建设的最优化。

4）采用“样板参照法”加强项目管理团队建设的现实意义

在激烈的市场竞争中，项目管理团队采用“样板参照法”的现实意义是：

（1）“样板参照”能科学地评价项目管理绩效：“样板参照”是一个科学地辨别最优项目实践并仿效学习的过程。通过评价，使本团队明了与其他项目管理团队相比所处的位置，处于优势的其他项目管理团队可以显现出本项目管理团队存在的问题以及相应的解决方法。

（2）“样板参照”建立了项目管理团队赶超的对象：“样板参照”的一个核心就是在现实中找出优于自己或局部占有优势的项目管理团队，并参照其进行本项目管理团队的优化活动并争取赶超这些优秀团队。

（3）“样板参照”促进品质提高、成本降低和绩效改善：“样板参照”不只是明确自己位置，确定赶超对象的过程，更主要是通过将自己的业务流程与赶超对象的相比较，通过取长补短，重新优化自己的业务流程，促使品质、成本和绩效改善，以处于竞争领先的过程。

（4）“样板参照”是一

种学习的方法：要使项目管理团队不断发展壮大，建立学习型的团队是非常重要的。项目管理团队的学习方法多种多样，而“样板参照”就是其中之一。“样板参照”的程序实际上引导项目管理团队明了“向谁学”和“怎样学”等问题。

（5）“样板参照”有利于形成外向型的项目管理团队文化：“样板参照”是在市场中寻找那些最佳的满足用户的项目管理团队并以之为榜样的过程，坚持“样板参照”，有利于克服视野狭窄的内向型文化，逐步形成面向市场和未来的外向型项目管理团队文化。

（6）“样板参照”可提高团队成员的工作满足感：在“样板参照”过程中，项目管理团队内部的“样板参照”对象及其外部的“样板参照”伙伴形成同盟，共享“样板参照”获得的方法以及成功和失败经验，从而使团队成员视野开阔并产生较高的工作满足感。

3、“样板参照法”的实施步骤、阻力以及成功因素

1）“样板参照”的步骤或流程

项目管理团队建设中实施“样板参照”的一般步骤如下：

（1）制定“样板参照”计划：主要包括①明确项目管理团队实施“样板参照”的目的；②选择“样板参照”对象；③明确“样板参照”伙伴生产的各种产品；④测算预期效益；⑤以客户为导向，明确顾客的期望；⑥最后详列出与“样板参照”成功有关的诸因素。

（2）成立“样板参照”小组：由来自项目管理团队各个小组的人员组成“样板参照”小组，小组人员之间应相互协作以保证“样板参照”的成功。该小组包括三类人员，即①组长——负责“样板参照”活动善始善终进行；②预备人员——完成细致的分析工作；③访问人员——完成到“样板参照”伙伴处的访问。

（3）进行信息收集：该阶段包括对与优势项目管理团队即“样板参照”伙伴的最优实践及效果相关的信息的收集工作。但必须建立在对自己项目管理团队内的情报先进行分析整理的基础之上，以确保有目的地选择优势项目管理团队。另外，在信息收集中实地访问是不可忽视的一环，只有实地访问才有可能对优势项目管理团队作一个透彻的了解。超级秘书网

（4）分析自身差距：明确自己项目管理团队与优势项目管理团队的相对差距，一方面明确两个项目管理团队在运行上的差距，另一方面明确造成差距的根本原因。

（5）制定整改措施：这一过程决定项目管理团队应做哪些改进活动以便超越优势项目管理团队，制定详细的措施和计划方案。一般包括以下几项工作，即①对于与项目管理团队绩效有关的变量如成本、质量、工期等等的测量；②决定“样板参照”活动要达到的绩效水平及如何达到此水平；③制定并实施改进绩效计划。

（6）采取改进行动：在组长或项目经理带领下，齐心协力将整改措施付诸行动。

2）“样板参照法”实施的阻力

项目管理团队建设中，实施“样板参照”活动过程中常遇的各种阻力如下：

（1）心态上：骄傲自大不承认自己存在缺陷，不向他人学习，视“样板参照”多余。

（2）心理上：怕暴露自己的缺陷。为了掩盖自己的不足而拒绝“样板参照”活动。

（3）习惯上：惧怕对不合理但顺手的工作过程或方法的改变，表现出消极抵触。

（4）行动上：“难”字当头，缩手束脚，畏葸不前。

（5）成本上：项目经理认识不清，要么不愿投资，要么投资失控，走向两个极端。

3）“样板参照法”实施的成功要素分析

项目管理团队建设中保证“样板参照”实施成功的要素如下：

（1）以客户为中心：自始至终坚持“满足顾客需要至上”的宗旨，以顾客的需要作为“样板参照”的导向，用“是否令顾客满意”作为衡量过程优化的唯一标准。

（2）以过程为导向：尽管通过测量使项目管理团队明确了自身与优势项目管理团队的绩效差距，但进行“样板参照”主要是要分析导致绩效差距的操作过程使两个项目管理团队之间有何不同，通过过程的优化达到在绩效方面超越对手。

（3）确保整体利益至上：实践证明“样板参照”对项目管理团队整体利益有贡献，各部门及人员必须积极实施服务于团队整体利益的“样板参照”。

（4）树立开放思想：项目管理团队中的每一个成员要抛弃唯我独尊的观点，不固步自封；采取“外向型”思维，积极吸取本团队外部的先进操作过程与方法。

（5）实现信息共享：与“样板参照”伙伴共享信息使得参加“样板参照”的伙伴项目管理团队能互相受益，这对于项目管理团队及国家都是有益的。

项目团队管理范文第2篇

1.管理范围问题IT项目实施的过程和涉及的管理范围非常复杂，所以在其管理过程中经常出现一些问题。首先，从客户角度来说，客户本身对项目的界定不清晰，对项目的功能描述过于表象化，这导致项目范围不够明确。其次，IT项目组与客户缺乏有效沟通，项目组对客户需求理解不充分，必定会影响整体项目的管理。再次，客户有可能在项目实施过程中对原有项目计划进行变更，增加或减少业务要求，导致整个项目范围发生变化。最后，IT项目经理管理意识欠缺，在带领团队做项目时，未能有效开展管理工作。

2.团队管理问题我国IT项目团队管理存在以下问题。第一，管理概念问题。传统IT项目管理只重视技术发展，而忽略了团队建设。第二，团队合作问题。IT项目管理并非一个人的工作，而是一个团队的工作，团队中个人的工作出现问题，必将影响到整个项目的建设进程。第三，团队分工不明确。IT项目目标明确，目的性很强，如果分工不明确，则可能出现责任划分不清的问题，导致整个项目出现问题。第四，团队沟通问题。IT项目管理是一个复杂的过程，如果团队之间缺乏良好的沟通，项目的建设发展必将受到严重影响。

二、IT项目管理的优化策略

1.优化项目范围管理要高效、优质地完成一个项目，第一要务就是利学、系统地做好范围计划编制。首先，在分析客户需求、确定项目范围后，项目经理需对项目范围进行针对性的时间、人员拆解，根据项目要求，把项目划分为若干可操作阶段，形成更容易管理的单元，以便项目有序、有效地开展。其次，根据项目各单元划分，科学构建项目小组，在综合考量各成员的知识技能领域后，有效分配项目单元任务。

项目团队管理范文第3篇

市场竞争越发激烈，各家烟厂都在奋力争取易地技改机会。然而，烟草行业建设项目复杂而且需求多变，熟悉卷烟工艺的项目管理公司为数不多，一般由业主自行成立项目管理团队开展项目管理工作。况且，烟草行业业主项目管理团队往往是因项目的产生而临时组建的，团队部分成员采用借调方式从不同部门抽调参与项目，部分成员既要参与项目又须兼顾原部门工作，项目团队人数紧张，很多人员缺少专业的项目管理知识背景和经验。随着项目的开展，项目管理团队的人数、成员和职能会不断发生变化，呈现跨组织性与动态性特点。业主方的项目管理在工程项目建设中起着主导作用，具有决定性的地位。本文结合烟草行业业主项目管理团队的特点，就某卷烟厂易地搬迁技术改造项目为研究对象，旨在对业主方项目管理团队能力的提升路径进行研究。该卷烟厂易地搬迁技术改造工程项目是经国家烟草专卖局批准的，项目按照年产卷烟400亿支(80万箱)的生产规模进行规划设计，新建联合工房、辅料综合库、香精香料库、生产管理用房、雪茄烟研究中心、后勤服务用房、动力中心、污水处理及工业垃圾站等多个单体，涉及土建、工艺物流、公用工程、信息化等多个专业。项目投资额大、建设周期长、技术复杂、涉及专业多、使用需求多变、管理协调难度大，是一项由国有资金投资的大型技改工程项目。项目管理团队工作的整体水平是项目成功的关键因素之一，任何项目要获得成功就必须有一个有效的项目管理团队。因此，提高业主方项目团队的管理能力具有重要的现实意义。对此，本文主要提出以下几个方面。

1优化内部人员组合

1．1项目管理团队组建阶段

根据项目条件确定项目管理团队成员来源，编制项目管理团队人员需求计划。根据确定的项目任务，以人员的技术水平及工作能力为指标选取借调部分人员组建项目管理团队。对项目团队人员严格挑选，保证项目团队人员的工作效能，参加人员必须懂业务、专业技术较好、责任心强。

1．2项目管理团队运作阶段

经过多轮技改，卷烟企业一般拥有一批优秀的建筑、公用工程、工艺物流、信息等方面的专业技术人员，且具有丰富的实践经验。而业主方项目管理团队的借调人员大多都是年轻人，有学历、有知识、有活力、勇于创新，具有很强的积极性、主动性和创造性。团队中的所有成员都需要了解自身的长处和认识自身的不足，并为团队贡献自己最擅长的能力，取长补短，共同协作以实现项目目标。以某卷烟厂易地搬迁技术改造项目为例，以项目总体投产为目标，考虑工程量大小，按施工先后顺序制定项目结构图，分为联合工房(一标段)、动力中心(二标段)、综合楼(三标段)、厂区四外工程(四标段)。此项目按标段进行划分一方面设计图纸可以分标段出图、分标段开工、节省开工等待时间，另一方面各标段开工时间有前后间隔可以弥补项目管理团队人手紧张，新手多的不足。项目团队是由跨职能部门的人员组建的，高层对项目的支持和重视有利于项目的顺利开展。本项目由副厂长作为整个项目协调领导小组的组长，部门领导作为项目的协调负责人与协调配合人，为项目的顺利开展提供保障。同时，在专业组项目负责人与配合人的选用上，以博弈论为导向，以建筑工程组为例。如杜工、陆工(手头暂时有别的项目)是多年的老技改，经验丰富;柴工有一定的项目管理知识但缺少经验;欧工善于学习、适合做现场管理。所以，一标段先施工时，由经验丰富的杜工作为项目负责人，柴工、欧工进行配合，并且跟随着杜工学习;随着项目的推进，通过项目管理实践和学习柴工与欧工得到了锻炼，能力得到提高，再分别担任其他项目的专业负责人，杜工、陆工进行配合。这样既能缓解人手不足的现象，又能起到培养人才的作用。

2制定有效的项目管理团队培训方案

2．1制定合理的培训内容

往往专业技术人员缺乏项目管理知识，而项目管理人员又缺乏专业技术方面的知识，所以在制定培训计划时要做到专业技术与项目管理知识并重。一方面可以通过聘请专家授课加强工作程序、工作环境、项目技术知识和管理知识的培训;另一方面团队内部要互相学习、协调合作、比学赶超，以执业资格考试为导向打造学习型项目管理团队。技术改造是一项政策性强、规范性严的工作，注重专业技术知识与项目管理知识培训的同时也要加强对国家、行业、地方三个层面的工程项目建设管理制度的培训，保证项目管理人员高效规范地实施项目。

2．2加强团队文化建设的培训

思想认识的一致是提升凝聚力的基础。对于临时组建的项目管理团队，进行有针对性的团队文化建设是提高团队成员团队协作愿望，统一价值观，营造良好工作氛围，提升团队的整体工作效率和凝聚力，培养优秀团队精神的有效途径。

3建立有效的沟通机制

项目管理团队合作的基础是有效的沟通，信息交流不够易使得项目产生延误。烟草行业大型技改项目涉及专业众多，参建主体众多，随着项目的开展信息量会呈几何级增长，项目信息呈现信息量大、系统性强、时效性强的特点。业主方项目管理团队应成为一个高效畅通的信息中心，使信息及时准确的在各参建主体之间流动、转化和落实。在项目的实施过程中，业主方项目管理团队作为整个项目信息传递的中心，主要存在项目管理团队内部信息传递、项目管理团队与企业职能部门之间的沟通、项目管理团队与其他参建主体之间的沟通以及项目管理团队与政府行政部门之间的沟通。项目管理团队与政府行政部门的沟通主要依据行政法规、各项规章制度，在此不做陈述。

3．1加强项目管理团队内部沟通

大型技改项目管理团队是由不同专业人员构成的，内部信息传递包括各专业内部和各专业之间的信息沟通。专业内部需要及时进行沟通，项目专业负责人主要负责专业内部的信息沟通，可以通过专业内部会议、专业人员项目日志等形式将自己工作开展情况及时汇总到专业负责人处。各专业负责人及时将本专业工作开展情况上报本标段项目协调人、由本标段项目协调人召集各专业负责人开碰头会，统一协调各专业工作。大型技改项目的总项目协调人很难直接控制具体工作，项目总协调人的关键是协调各职能工作、激励项目部成员。

3．2加强项目管理团队与企业职能部门之间的协调配合

大型技改项目通常需要跨越部门职能的界限，而不同的职能部门在目标追求方面会存在差异。当项目总目标被分配到工作性质不同的职能部门之后，各部门难免会倾向于从自己的角度考虑处理问题，而忽略其他部门或流程的作用，配合的流畅性势必受到影响。项目管理团队与企业职能部门之间的有效沟通，是获得持续资源和管理支持的基础，项目管理团队与企业职能部门之间需强化协作意识，共享信息资源。

3．3加强项目管理团队与其他参建主体的沟通

勘察、设计、施工、监理、供应商等在这里被称作其他参建主体，项目管理团队通过合同关系与其他参建主体产生联系。而其他参建主体都有各自利益目标，目标的不一致性往往会不利于项目的成功。项目管理团队要与其他参建主体建立合作共赢的伙伴关系，以项目利益至上作为统一目标，强化各参与方对共同目标的认同，提高各参与方之间的信任程度，强化责任意识。

4注重创新

一要加强制度创新。在严格遵守国家、行业、地方三个层面的工程项目建设管理制度的同时，要健全完善制度体系，严格办事程序，针对项目制定行之有效的项目管理制度。二要加强精益管理。在项目的推进过程中注重以精益管理为抓手，提高质量、降低成本、加快项目推进;多走出去学习兄弟烟厂管理过程中好的做法和经验。

5结语

项目团队管理范文第4篇

关键词：海油工程企业；项目管理团队；团队建设

海洋石油工程不仅是海洋资源勘探和开发项目的初始环节，也是关系到海洋油气勘探开发质量和效率的重要工作环节，而海油工程管理团队通常是在项目立项后根据管理实际需要临时组建的队伍，其管理工作贯穿了海油工程设计、施工以及协调组织等项目全过程，一方面是海油工程整体建设质量的重要保障，更是关系到海油工程企业行业影响力以及市场竞争力的重要工作内容。

1海油工程企业加强项目管理团队建设的意义

1.1有助于提高项目组织管理的灵活性

随着国际原油价格逐渐上升，推动了国际海洋油气工程行业的缓慢复苏及市场竞争的提升，海油工程企业想要获得更多的市场份额以及更好的发展前景，就应当在保证企业生存以及项目效益的基础上，不断开拓新市场和新客户，而组建一支结构合理、成员精干以及工作高效的项目管理团队，不仅是为了缩减部分管理团队组建的中间环节并提高项目组织管理工作的灵活性，从而更好地满足海油工程项目管理需要，更是提高海油工程项目管理水平以及企业市场竞争力的有效举措之一[1]。

1.2有助于调动企业员工的工作热情

受新常态经济形势以及国际能源行业发展速度逐渐迟缓等各方面因素的影响，国际海油工程项目仍然处于总量较少以及扩增速度较慢的阶段，使得我国海油工程企业大多处于寒冬期，企业员工的薪酬待遇以及晋升速度也遭受了较大的影响，这对很多海油工程企业职员的心态以及自我提升积极性带来了一定的影响，而海油工程企业重视并强化项目管理团队组建工作的开展，一方面可以为企业员工增添更多的信心以及工作活力，另一方面还有助于企业员工自我提升意识以及良性竞争意识的激发。

1.3有助于海油工程项目运行效率的提升

根据工程项目实际管理需要组建专业、高效的临时管理团队（如图1），是海油工程项目管理模式的主要特征之一，其对海油工程项目运行效率的提升作用主要体现在以下几个方面：其一，管理团队的核心任务主要是在确保工程项目正常、有序进行的基础上，更好地满足业主方在工程合同中明确的建设任务和要求。其二，工程项目专业管理团队的组建，一方面可以取消部分项目中间管理岗位的设置，从而提高各项指令的下达落实速度以及工程建设情况的向上反馈及时性，另一方面还有助于更好地发挥各领域专业人员自身特长，对海油工程项目运行效率的提升有着积极的促进作用。

2海油工程企业加强项目管理团队建设的要求

2.1应明确项目管理团队及各个成员的工作目标

海油工程项目管理团队在工作过程中既需要每个团队成员做好自身的本职工作，又需要管理团队成员之间相互协调配合，想要真正达到这种高度分工与协同合作相结合的工作模式，就需要管理团队以及各团队成员应当有清晰的工作目标。一方面需要根据工程建设要求以及工程各阶段的工作重心，从整体角度对项目管理团队的任务和标准进行明确，另一方面还需要对管理团队工作任务进行进一步细化，并在此基础上对管理团队各成员的工作目标、工作计划、管理要求以及管理标准等进行研究和规划，从而确保项目管理团队各成员都能找准自身在海油工程管理工作中的角色定位，并确保项目管理团队各成员能够严格按照相关规章制度和标准履行自身的专业职责[2]。

2.2项目管理团队应有统一的价值导向

注重项目管理团队统一价值导向的树立，对海油工程项目管理水平的提升有着重要意义，这需要从以下几方面入手：首先，应提高项目管理团队成员的团队认同感、团队归属感以及责任感，从而更好地调动项目管理团队成员的工作热情和主动性。其次，需要让项目管理团队成员充分理解各自的任务，并让管理团队成员真正认识到自身职责的重要性，一方面使管理团队成员能够更好地利用自身的专业知识和技能为项目管理贡献更多的力量，另一方面确保项目管理团队成员能够为了完成相应的工作目标而直面挑战、突破困难。

2.3加强项目管理团队和谐、团结合作氛围的营造

海油工程项目管理团队通常是由各个领域的专业人员构成，管理团队成员既有各自擅长的领域，也有各自不熟悉的短板，管理团队想要更好地完成项目管理任务，不仅需要管理团队成员利用各自的专业知识完成本职工作，更需要管理团队成员之间通过协同合作解决工程项目管理工作中的实际问题，这就需要重视并加强项目管理团队和谐、团结氛围的营造，令管理团队成员之间能够真正的相互理解、相互信任、相互帮助，通过团队成员之间的合作探讨和集思广益等途径，克服项目管理工作当中遇到的问题与挑战。而想要营造良好的项目管理团队氛围，团队管理人员的合理任用是其中的关键所在，团队管理者不仅需要对每个成员的专业领域以及个性特征有所了解，还需要具备较高的管理能力、丰富的实践经验以及较强的人格魅力，确保团队管理者能够受到团队成员的认可和支持，使管理团队能够在管理者的带领下更加高效地完成项目管理任务。

2.4项目管理团队应制定健全的制度规范

海油工程项目管理团队除了需要具备合理的成员结构以及称职的团队管理者以外，还应制定科学、完善的管理团队制度规范，其原因一方面是因为团队成员的专业水平以及性格素养存在或多或少的差异，另一方面则是因为每个团队成员负责的工作区域以及管理难度也各有不同，制定健全的管理制度和工作规范，不仅可以更好地实现项目管理团队成员工作行为的规范以及责任意识的提升，还可以为项目管理团队成员具体工作的开展提供必要的指导和参考，这对海油工程项目管理质量和效率的提升有着重要意义[3]。

3海油工程企业加强项目管理团队建设的措施

3.1强化项目管理人才招聘工作的开展

随着时代的发展以及国际经济市场竞争愈发激烈的背景下，人才储备以及人力资源规划逐渐成为制约海油工程企业进一步发展的要素之一，而人才招聘作为海油工程企业人力资源规划的初始和基础环节，是关系到海油工程项目管理水平的重要工作之一，对海油工程项目管理团队建设成效也有着直接影响，这就要求海油工程企业重视并加强人才招聘工作的开展。首先，对于专业人才的招聘，应围绕海油工程项目管理工作实际需要以及企业自身的发展规划合理制定招聘策略，从而确保招聘的人才能够更快、更好地适应和融入海油工程项目管理工作岗位。其次，海油工程企业在招聘专业人才时，还应考量到企业内部人力资源结构存在的短板和不足，并由企业人力资源管理部门根据相关领域人才需求，制定更具针对性的专业人才招聘方案和人才筛选机制，一方面可以通过专业人才招聘工作对企业内部员工结构进行调整和补充，另一方面还可以为海油工程项目管理团队的组建提供源源不断的新鲜血液。

3.2强化企业内部人才培训工作的开展

首先，是对专业人才培训需求的分析和规划，企业内部不同类型、不同专业的人才在培训需求方面存在或多或少的差异，为了保证人才培训工作成效能够达到预期目标，需要根据不同类型的人才制定更加科学、有效的培训方案，比如，对于新招聘的各领域专业人才，对相关专业新知识以及技能的了解和掌握情况较好，但在实际项目管理经验方面较为匮乏，需要针对相关人才的管理技能以及施工现场安全管理等方面进行培训，对于项目管理团队老成员而言，他们具备丰富的实际管理经验，但部分老成员存在管理理念较为滞后以及对新技术的了解较少等情况，企业可以就行业新技术以及新理念等方面进行针对性培训。其次，应根据企业人才实际情况合理选用培训方法，目前较为常用的企业人才培训方法主要包括集中培训模式以及导师带徒模式等几种，集中培训作为现如今使用频率较高、应用范围较广的培训方式，其优势在于可以在较短的时间内将专业技术以及管理知识等内容系统的传授给较多的企业职员，而导师带徒培训方法的优势之处主要是能够在提高专业人才技能培训效果的基础上，帮助专业人才积累更多的实践经验。第三，应完善企业人才培训活动评价工作，主要是由接受培训的企业人才根据各自的培训体验，对讲师的培训过程、培训主题和内容的制定以及个人培训收获等方面，对培训活动进行全方位的评价，并结合自身的实际学习和能力提升需要，对培训活动提出各自的建议和意见，以便能够不断提升海油工程企业人才培训工作的合理性和实效性。

3.3完善企业内部人才考核奖惩机制

建立完善、公正的绩效考核体系不仅是企业人力资源管理工作的重要组成部分，更是调动企业职员工作热情、团队凝聚力以及项目管理水平的有效途径之一。企业职员考核机制的建立，应以个人绩效考核以及团队整体效能考评为基础，综合考量企业职员的职责履行情况、工作状态以及自我提升情况等各方面因素，对企业职员的实际工作成果进行全面、科学的评价，不仅有助于项目管理团队良好氛围的营造，还可以促进企业内部尊重知识等积极风气的形成。而奖惩机制既是人才考核工作的重要组成部分，也是充分发挥企业人才考核工作应有作用的保障，奖惩机制除了应以绩效考核结果为主要参考依据，还应综合企业职员岗位类型、层级以及职称等各方面因素制定不同级别的奖惩策略，一方面可以更好地激发企业职员的自我提升意识以及岗位责任意识，另一方面还有助于保持项目管理团队的活力以及进取意识。

3.4加强项目管理队伍团队文化的建设

想要真正凝聚管理团队成员的思想，并将团队成员的力量更好的服务于项目运行和管理工作当中，就需要加强项目管理队伍团队文化的建设，辅以及时的心理梳理和观念引导，既可以增进管理团队成员之间的情感以及相互理解，还有助于实现成员个人目标与团队目标的和谐统一，从而促进项目管理团队战斗力的提升。

4结语

总而言之，海油工程作为综合性、复杂性较高的工程项目，不仅涉及到电子工程以及油气勘探开发等诸多专业领域，还需要面对更加恶劣的项目建设和作业环境以及更多的风险因素，无形中提升了海油工程项目管理工作的困难程度和重要性，再加上项目管理团队通常是根据工程需要临时组建的队伍，团队成员之间的熟悉程度和默契程度难以得到保证，这就需要企业重视和加强项目管理团队建设模式的研究与优化，并通过合理任用团队管理者、委派专业团队成员以及加强团队文化建设等途径，提升项目管理团队的凝聚力以及专业水平，为海油工程项目的正常、有序开展保驾护航。

参考文献：

[1]黄圣然.关于提高海洋石油工程项目管理能力的探讨[J].中国化工贸易，2019,11(11):33.

[2]施永忠.新常态下海油工程企业项目管理中加强团队建设的重要性[J].中国石油和化工标准与质量，2017(12):2.

项目团队管理范文第5篇

【论文摘要】：阐述了项目人力资源管理的内容，探讨了项目管理人力资源管理的趋势。找出了项目管理人力资源管理中存在的问题，最后分别针发现的问题，采取相应的对策。

1.项目人力资源管理的内容

1.1项目管理的定义

所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。

1.2项目人力资源管理的目的

通过确保项目组织获取具有相应技能和良好极力的员工。从而形成项目团队，通过管理项目团队来实现项目目标并培养项目核心人力资源的竞争优势。

1.3项目管理人力资源管理的主要内容

项目中人力资源管理的主要内容包括组织规划、人员招聘和团队建设三大部分。项目在的组织规划和人员配置方面，项目的组织规划就是对整个工程人力资源的计划和安排、按照工程目标的要求，通过分析和预测，给出组织结构的设计、岗位分析、和设计、人员配备等。

2.项目管理人力资源管理中的问题

2.1组织规划中存在的问题

在组织规划中，项目经理的问题是主要问题。项目经理在项目管理中起着关键的作用。项目经理在工作职能中出现的问题有，项目经理在被任命为项目经理之前通常只是一个技术或业务方面的专家或任务执行者，而现在的项目往往需要的是一个通才的项目经理，而不是单一的专家。其次，项目经理具有人的弱点，在面对困难的时候，不是所有的项目经理都能够保持积极看待问题和解决问题的态度，当项目经理对自己的项目不感兴趣没有热情的时候，他是无法做好项目经理的工作的。除次之外，项目经理的能力不足也是造成项目无顺利完成的一个因素之一，现在的项目经理往往管理能力不够，无法很好的发挥项目经理在项目中的作用

2.2团队成员沟通与激励存在的问题

项目团队之间的沟通是十分重要的，信息无法畅通的沟，会增加团队冲突。在项目管理中70%的错误是由于缺乏有效的沟通引起的。首先，是与高层管理人员沟通存在的问题，项目经理不能把自己项目的情况向高层管理人员反映，高层管理者就不能了解该项目的情况，无法得到必要的资源，导致项目的进度不能保证。其次，是与客户的人际沟通的问题。由于项目本身所具有的一次性、复杂性、专业性等特点，团队与客户之间存在的冲突是难以避免的。客户对项目实施过程不满意，造成项目实施组织信誉的下降，从而影响组织的长远目标。最后，项目团队内部的协调沟通问题也是十分重要的。项目经理和成员是项目团队的主体部分。团队之间不能良好的沟通，不能有效的鼓励团队建设和组织合作，更加不能建立自愿、相互依赖的项目团队。

在项目团队中，激励机制的不完善也是一个重要的问题，激励机制的不健全，导致项目成员对项目的忠诚度下降、积极参与热情下降、创新能力下降、团队协作力下降等等。

2.3团队建设中存在的问题

现在的项目管理活动大都把重点放在技术问题上，而忽略了人的因素，无论什么类型的项目，人的因素发挥不好，项目过程就不能顺利。怎样发挥好人的因素，培养企业的团队文化是不可或缺的。没有稳定而具体的团队目标，全体团队成员没有行动指南，无法激励和促进团队成员按期完成任务。

绩效管理是项目团队的一套反馈机制，没有良好的绩效管理机制，项目主管与员工之间不能建立绩效伙伴关系，员工绩效意见不能改善，符合战略要求的核心专长和技能不能得到开发和加强。这样的绩效管理不仅不能促进企业的绩效，也大大降低了团队协同作用，对高效协作产生不利的影响。

3.项目人力资源管理中存在问题的对策

3.1组织规划中问题的对策

现在项目管理中，项目经理的技术技能强调是的通才，而不是单一学科的专家。项目经理的主要工作职能已经发生了根本性的变化，很可能花费90%甚至更多的个人时间用语组织或个人的沟通。按照传统方式选拔的项目经理必须竟快完成其工作职能的转变。在项目经理的个性因素问题方面，应积极主动。积极主动的态度使项目经理的工作热诚感染其他员工，激发对项目成功的信心，有利于项目经理发挥其影响力，影响整个项目的执行。项目经理必须具备领导能力，领导只能是项目经理的首要只能。任何项目的完成都需要有效的领导。担任项目经理的人，技术职能弱化，领导能力和管理只能必须强化，否则无法真正实现项目管理。。

3.2团队成员沟通与激励存在的问题

对于项目来说，要科学地组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行有效的人际沟通管理。能够有效地减少项目冲突。如果领导者经常参与项目中，给希望表现的项目参加成员机会，有助于提高团队活力。对于团队内部的沟通协调问题，建立良好的团队内部的协调沟通，鼓励团队项目成员公开表明自己的看法，了解彼此看问题的角度和价值观、参与决策以及结果评估。

激励机制中的问题的对策。现代项目管理方式的实施提高了对项目的控制水平，项目经理和项目成员感觉到参与项目工作比其他职责更能带来声望，因为，项目管理体现了专业化的科学管理方式。项目实施过程中员工激励的主要目的是保持项目成员对项目的忠诚度、积极参与热情、激发其创新能力、增强团队协作力。

3.3团队建设中存在的问题的对策