微观经济原理范文第1篇

从时间上看，在*年左右，美国经济学家马歇尔以单个消费者、单个厂商和单个行业作为分析对象，构建新古典微观经济学，供求理论是其理论的基石。“准确地说，4P存续于1875年至第一次世界大战前”，这一时间上的巧合性，不是偶然的，正是经济学理论对营销观的影响和启迪的结果。而从经济形态来看，纵观世界经济发展史，从19世纪后期到1929年全球经济过剩危机这一时期内，世界经济的主流是短缺经济。4P代表了销售者即生产者的观点，即卖方用于影响买方的有用的营销工具。4P理论的出发点是以生产者为中心，4P理论的时代背景是卖方市场，是短缺经济时代下的产物。4P理论的目的是以企业或生产者的利润为目标。

2营销的4C理论随着经济的发展，市场营销环境发生了很大变化，消费个性化、人文化、多样化特征日益突出，写作毕业论文传统的4P理论已不适应新的情况。以美国西北大学教授舒尔茨和劳特明教授为代表的营销专家认为：企业从事营销必须以消费者为中心，为此他们提出了营销组合的4C理论，即消费者（Con—sumer），成本（Cost），沟通（Communication）和便利性（Con—venience）。4C理论的提出对传统4P理论冲击很大，传统4P理论是一种企业导向而不是真正的顾客导向，以4P为核心的传统营销是一种由内向外的经营思维，本身带有销售观念和以生产为中心的痕迹，而4C理论的经营理念则刚好相反，它是一种由外向内的经营思维，是市场观念的具体体现。

4P到4C是营销观念的变革。传统营销理论强调产品（product）、价格（price），渠道（place）、促销（promotion）四要素。这种4P理论认为，企业只要围绕4P制定灵活的营销组合，产品销售就有了保证。

3营销的4W理论从上述分析可以看出，微观经济学是企业经营管理的基础，既是后者的理论基础，又是后者的方法论基础，写作硕士论文营销理论无论是4P和4C理论都是建立在新古典经济学的基础之上的，虽然在4PS和4C之后，人们提出诸多营销新理论，来刻画知识经济时代的营销理论创新，如社会营销、关系营销、生态营销、网络营销、整合营销等，但笔者认为这些观点确实有创新，但它只反映了知识经济时代营销理论创新的某一特征，具有启发性但也具有片面性，因为它们均是对实际营销现象的经验总结，缺乏相应的经济学理论的支撑。近年来，随着人类社会迈入知识经济时代，经济学理论也不断发展，一些学者通过分析新古典经济学的纯生产者与纯消费者的两分法的局限性，提出了生产——消费者全新的分析单元，提出了4W理论，有的学者甚至认为4P是第一代营销理论，4C是第二代营销理论，而4W是第三代营销理论，4W是4P和4C理论内在逻辑发展的结果。

笔者认为，如果从营销学的主要理论基础经济学的理论发展来看，或者从4P和4C的基本理论方法与实务来分析的话，4P和4C理论在本质上是属于同一逻辑结构中的同一论，即4P和4C的理论基础都是新古典经济学。4P和4C理论两者最大的共同点，都是以一个独立的观察者来观察市场营销，4P以生产者的角度来演绎出一套营销理论，4C以消费者为出发点来发展出一套营销理论。这也是4PS的营销近视症和4C理论的营销远视症局限性存在的原因，这一原因的存在可以追溯到经济学的理论，新古典经济学的致命缺限是4P和4C理论局限性存在的根本原因，也是4P和4C存在的理论基础。

众所周知，目前流行的微观经济学著作或教科书的流行写法，是以马歇尔对需求和供求的狭义解释为基础。新古典学派创始人马歇尔在1890出版的《经济学原理》中，利用供求、边际分析和局部均衡方法对古典经济学加以形式化，形成新古典微观经济学框架。该框架有三个基本的假设：第一是纯消费者与纯生产者之两分；第二是马歇尔对需求和供给这两个概念的狭义解释以及他对这两个概念在经济分析中的核心地位的强调；第三他用规模经济概念替换了专业化经济概念。纯消费者与纯生产者两分法是新古典微观经济学的奠基石，它使得“边际学派”得以兴旺，为新古典微观经济学在理论与方法上构建了较为厚实的基础。两分法是分解方法在经济学中的体现与应用，被当作微观经济学分析柜架的标准构件，新古典经济学及其现代形式成就卓著，但由于其纯消费者与纯生产者之两分这一致命缺陷，从而导致4P和4C理论存在相应的理论局限性。如果我们采用一种接近现实的框架，用消费——生产者代替纯消费者和纯生产者，其中每个人既是消费者又是生产者，则每个人都可以选择一种职业，这就决定了他买和卖什么。在这种框架里，在选择不同职业的个人之间，消费者一生产者的地位是对称的，因此，不存在纯消费者地位与纯生产者地位之间的不对称。

微观经济原理范文第2篇

关键词：经济危机；中国企业；人力资源；应对

1经济危机下的人力成本控制策略

2008年以来，我国的很多企业纷纷减薪或裁员，不仅一些中小企业采取此类措施，许多大型国企也在酝酿减薪，甚至掀起了国企高管减薪风暴。减薪裁员已经波及房地产、航空、石化、电力、IT、证券、金融、印刷等许多行业。

1．1裁员

经济危机下的裁员多为经济性裁员，即企业在其经营状况恶化、盈利能力下降、生存和发展面临挑战的情况下，为降低运营成本、缓解经济压力而被迫采取的裁员行为。企业进行裁员是为了优化组织结构，降低企业成本，提高运行效率，但实际情况是否如此呢?国外很多学者都对此进行研究。

(1)裁员对企业的影响，

企业的裁员决策与公司价值密切相关。OdedPalmon、Huey-LianSun和AlexP.Tang的研究表明，由市场状况恶化导致的被动裁员常会造成销售和利润率下降的后果。如果裁员决策传递的是这类不利的信息，那么就会导致公司价值下降，Charlie&Anthony的研究表明裁员幅度和主动离职率正相关，裁员幅度越大，主动离职的人就会越多。

(2)裁员对员工的影响。

裁员的主要受害者是那些失去工作的员工。以往的研究已经一致表明，裁员会对员工的心理和生理产生立刻的、强烈的、负性的影响，而且DanielC.Feldman、CarrieR.Leana和MarkC.Bolino的研究发现这种影响会持续到找到另一份工作之后，在这个研究中以在过去12个月中被裁掉的高级经理为研究对象，发现这些经理重新找到工作之后，如果薪水减少、不能充分发挥自己的知识技能，则工作满意度、组织承诺更低，更可能继续寻找工作。

裁员不仅影响被裁掉的员工，留下来的员工同样也深受影响。与没有裁员或采用比较灵活多样的方式裁员的企业相比，采用单一，被动的方式裁员的企业，其留岗员工的离职倾向和归属感更低。

研究表明心理契约会调节危机下组织采用的应对策略和员工的公平知觉之间的关系，当心理契约倾向于交易型时，公司更少地采取消减生产，市场和财务实践的策略；当社会契约倾向于关系型时，公司更少地采取消减人力资源管理实践的策略，当组织中的员工是高交易型契约时，消减生产，市场和财务实践的策略会导致低的程序公平；而当组织中的员工是高的关系型契约时，消减人力资源管理实践将导致更低的分配公平(ZeynepAyean&HayatKa-basakal，2006)。

虽然改革的深入使中国人的观念发生了很大的改变，但中国是一个集体主义文化的国家，所以很多时候员工和企业之间的关系不仅仅是交易，还有很多情感成分，心理契约更偏向于关系型，如果采取裁员等消减人力成本的策略，必然会影响员工的公平知觉，进而影响工作满意度。绩效等。有此可见，企业应该慎重对待裁员，不能简单地将裁员看作是降低企业运营成本的手段，必须认识到裁员可能对企业造成的危害，不要轻易采用裁员的策略，如果要采用，也要建立完善的企业支持体系，遵循快速主动，公开透明的原则，进行充分沟通，必要时要为员工提供心理辅导。

1．2减薪

减薪也是经济危机下企业可能采用的人力资源管理措施，有的研究者认为企业采取集体减薪而不是裁员，大家同舟共济，共度难关，将会提高企业团队凝聚力，有效改善企业的劳资关系，但另一方面，如果减薪只是单个企业的行为，而不是整个行业的普遍现象，那么员工可能会觉得不公平，如果对企业没有强烈的忠诚度和归属感，就有可能会离职，或者工作满意度降低，如果减薪导致优秀的员工离开，留下能力一般的员工，会出现“劣币驱逐良币”的恶性循环。减薪是否能达到企业预期的目的，它对员工的工作态度和行为产生怎样的影响还有待将来进一步研究。2经济危机下企业人力资本扩展策略

2．1培训开发

培训开发是人力资源管理中一个非常重要的模块，在经济危机下，许多企业却首先砍掉了培训成本。从长期来看，经济危机必然会过去，企业应该未雨绸缪，为经济繁荣时期的经营做准备。王琛将企业的人才按能级分为三类：核心人才，具有一定替代性的人才和替代性较强的人才。根据2/8原则，企业80)<的利润是有20％的员工创造的，所以核心人才的培养和储备是非常重要的，企业可以根据自己的资金状况，为企业的核心人才提供各种形式的培训，一方面可以提高自身的人力资本价值，保持创造力，为经济复苏做好准备；另一方面可以增强核心人才的组织承诺和敬业度。

2．2增员

尽管金融危机来势汹汹，席卷全球，但对中国的一些企业来说，却是难得的发展机遇。据报道金融危机严重打乱了世界大银行的市值排名，花旗银行、美国银行和瑞士银行等从前占据主导地位的银行排名纷纷下滑，而中国银行业的领头羊则进一步提升了它们的榜上位置。在全球银行的排名榜上，第一次有四家中资银行一同跻身前十，而排在首位的工行的市值已经相当于9个花旗银行，对于这类企业，在经济危机下，不仅不需要裁员减薪，企业的人力资源管理还应该根据战略发展的需要招聘和储备需要的人才，为公司的发展提供有力的人才保障。

在经济的“寒冬”中，可以看到有些企业并不是因为当前业务发展的需要增员，一部分企业是出于社会责任感，主动承担国家与社会责任，加大招聘力度。例如，中广核集团在大学生就业形势日趋严峻的情况下，继秋季招聘和冬季招聘后又开展的校园招聘史上规模最大的一次春季校园招聘，据称招聘人数将达到900多人。除了国企之外，一些私营企业也宣称要逆市招聘，为解决目前的就业难题做一份自己的贡献，企业在追求经济利益的同时还不忘承担社会责任，这无疑会极大地提升企业的形象，值得称赞，不过人力资源管理不仅要招聘人，还要开发人、激励人和利用人，如何合理安排扩招人员，对人力资源管理来说是巨大的挑战，如果没有预先的规划，只是盲目招聘，对企业和个人来说都是巨大的浪费和损失，可能会造成更恶性的后果。

微观经济原理范文第3篇

关键词：企业；经济危机；人力资源管理；策略

一、前言

国际金融危机的蔓延难以抑制，对我国企业也有了一定的影响。企业管理中，人力资源管理尤为重要，企业需要通过不同的方式方法来帮助企业渡过难关。对于企业来说，经济危机的出现既影响了企业的发展，也是企业面临的新机遇，企业要通过分析研究，不断完善自我，在新形势、新环境下，不断地开拓创新，才能够在历史的长河中熠熠生辉。本文就企业应对经济危机的人力资源管理展开论述。

二、经济危机的定义及原因

经济危机（EconomicCrisis）指的是一个或多个国民经济或整个世界经济在一段比较长的时间内不断收缩（负的经济增长率）。经济危机是资本主义经济发展过程中周期性爆发的生产相对过剩的危机，也是经济周期中的决定性阶段。自1825年英国第一次爆发普遍的经济危机以来，资本主义经济从未摆脱过经济危机的冲击。经济危机是资本主义体制的必然结果。由于资本主义的特性，其爆发也是存在一定的规律。在马克思主义看来，经济危机的根本原因在于资本主义制度本身，在于资本主义的基本矛盾──“生产的社会化与资本主义私人占有形式之间的矛盾”。经济危机的可能性，早在简单商品生产中就已经存在，这是同货币作为流通手段和支付手段相联系的。但是，只有在资本主义生产方式占统治地位以后，危机的可能性才变成了现实性。随着简单商品经济的矛盾──私人劳动与社会劳动之间的矛盾发展成为资本主义的基本矛盾，就使经济危机的发生成为不可避免的了。

三、面对经济危机，企业人力资源管理的对策分析

1.调整战略，适者生存。

目前，世界经济形势复杂，国际金融危机并未散去，对于之后的发展也是不可预期的。国际金融环境对于我国的经济影响也是非常严重的，经济压力无处不在。人力资源部门要对当前的经济形势做出分析总结，实现压力与动力的转化，挑战与机遇的转化。在竞争如此激烈的时代，只有调整战略方向，时刻做好应对的准备，才能够更好地在危机波及的同时，保持企业生存状态。

2.调整内部流程，完善结构，积极实施激励机制。

人在业务过程中起到了决定性的作用，有些企业对于员工工作状态以及表现基本一概而论，并且没有明确的责任制，这就造成出现很多问题却没有部门管理的情况，并且互相推卸责任的情况时有发生。这就要求企业内部对工作流程进行调整，将各部门之间的关系和责任明确下来，避免企业成本的浪费，并且提高企业本身的工作效率。企业还需要减少自身不必要的环节，使企业内部信息流通更加简洁明了，一步到位，将组织结构简化，提高运营效率。与此同时积极实施激励机制，实现员工个人价值，以提高员工的积极性和创造性，使企业能够更好地运转。

3.培养并提高人才标准，吸引优秀人才。

企业的基本目的就是追求最大化的利润，而利润的达成以及绩效的完成，需要每一位员工都能够各司其职，尽忠职守，奉献出自己的力量。利润和绩效的达成和超越，能够使得员工的薪酬平均值得到上升。企业人力资源部门有义务也有责任对企业中的员工进行培训并使其在专业方向或管理方向上得到有效的提升，以增加本身人才的能力和价值，并在整体提高的同时，也将对之后人才招聘和人才引进提出更高要求，使员工能够实现自我价值，并在良性的管理制度中不断提升自我。如今企业人力资源管理已经逐步现代化，各个环节需要更先进的指导，以确保人才的个人提升，并不断地吸引人才加入。

4.重视企业内部岗位调整。

人才的选用是企业人力资源管理的重要课程，合理地将人才分配在适合的岗位，能够更大程度地发挥人才的价值，并且对企业能够造成更好的影响，并且识人用人如果得当，能够为企业节省很大一部分管理成本。经济危机的影响，使得更多的企业招聘意愿不大，更多的是以拉动内部结构调整来应对。当形势不稳定的情况下，可以整合内部资源，为已有的人才进行合理激励，组织适当的内部竞聘，在公平、公正、公开的前提下，为内部人才提供更广阔的施展自己才华的平台。对内部员工的重视，能够使员工感受到企业的关怀，并提高员工的忠诚度和归属感，激发企业内部的凝聚力，更能够激励内部人员的创新意识，并能够在当前的情况下，建设富有活力的内部环境。

5.加强内部管理，重视对人力资源培训的投入。

经济环境的影响，使得企业要节省各项成本，以使企业能够在经济不景气的情况下保留一定竞争力，避免资源浪费。但是越是这种情况，越应重视人力资源培训管理，并适当地进行成本投入，让员工感受到企业对于人力资源方面的重视。外界环境的影响是必然的，内部的团结是靠企业自身措施实施去形成的。所以任何情况都不应该忽视员工，应加强对员工自我提升培训的建设，加大对人力资源培训的投入。只有企业与员工一起，同仇敌忾，并肩作战，才能够在经济大环境的影响下，顺利渡过难关，并将企业升华。同时将人力资源成本转化为人力资源资本，进而转化为科技优势和产业优势。

6.完善机制管理，调整薪酬，慎用裁员。

经济危机的到来，很多企业会在这个时间放弃原有的计划，并进行一系列减薪裁员措施降低企业成本付出，但是这种情况只是治标不治本的方案。就企业长久发展而言，裁员与减薪两项方案容易伤其根本，也就是容易造成人心不稳。企业本身这样做是为了应对形势的变化，但是这种情况会让人觉得企业难以长久，给企业带来负面的能量。企业需要在这种情况下调整管理机制，运用多元化的手段，对薪资水平以及绩效评价做出调整。即使运用裁员减薪措施，也要对核心员工群体做出相应的补偿，对员工实际情况要做更详尽的了解，依然要丰富员工平时生活文化，做出一定支持。认识到企业核心队伍的长期作用，并加强凝聚力，不断提升管理水平，创新管理措施，使管理更加人性化，使企业形成自己的企业文化，才能在复杂的形势下稳步发展。

7.坚持以人为本的原则，强化员工压力疏导。

经济危机的影响涉及方方面面，企业员工是能够感受到来自外界的压力的。企业要持续贯彻以人为本的方针不变，在处理问题以及颁布措施的时候依然注重以人为本的根本目的，这样才能使员工对企业更加信任。方方面面的压力，使得员工情绪不稳，并容易对工作环境造成影响，这时候企业就要为员工做思想工作，为员工吃下定心丸，出具相应的规章制度或承诺，以确保企业运营不受不明情绪的左右；积极进行员工压力疏导，积极进行注意力转移，外界的压力要与内部形成隔离，并尽早消除外部压力对企业的影响，自然而然地，员工就不会受到影响。企业也要做好与员工同舟共济的准备，并贯彻自身的企业文化，发挥管理层的领导作用，发挥员工的主观能动性，积极应对经济危机的影响。

四、结束语

企业的发展与员工的发展是息息相关的，时刻贯彻以人为本的方针，以长远的眼光去布置企业前进的每一步，跟上时代的步伐，运用创新的思维方式，并对经济危机做出提前的预防措施和预案，时刻保持企业的战斗力和凝聚力，才能在经济影响的情况下，做出最合理的应对，帮助企业跨越危机，更加科学地发展。

参考文献：

[1]郭莉丽.我国企业培训问题的研究与对策[J].黑龙江科技信息，2009(12)：76．

[2]郎丽涛.金融危机对我国人力资源管理的影响[J].现代科技：科技物业（下旬刊），2009(02)：72-73．

[3]刘晓华.中小企业人力资源管理存在的问题及对策[J].科技创业月刊，2009(02)：112-114．

微观经济原理范文第4篇

关键词：新经济时代；企业；人力资源管理

新经济的最大特征是人成为最重要的生产要素，人的创造力成为企业核心的发展力，这已经成为新经济时代无可争议的真理。谁拥有最多最强的人才，谁就是市场的胜者；微软、思科、联想、宝钢等，哪一家不是拥有数千名高级技术开发或管理人才。但对于这些人，也最令企业管理者头疼。你给他高薪甚至股权，他也照样跳槽。这些现象越来越成为企业面临的普遍问题。笔者通过在公司多年的工作阅历，经过和一些公司人力资源部门招聘人员、被招聘大学生交流以后，发现这个问题其实受到了企业的机制、管理者风格、企业文化、人才的物质、心理需求的变化、薪酬模式、技术快速更新等一系列企业内部管理、外部环境等方面影响而产生变化。我们的企业应该如何确立自己的一套可行性人力资源策略呢?笔者将自己在工作实践中总结出的一些经验做一阐述，与大家探讨。

1了解人才

浮躁，可能是目前许多老总们对刚刚毕业的大学生比较普遍的一个看法。有一部分大学生在求职时或刚刚开始工作时，自己还没有为公司作出什么贡献前，就先提出高薪，还要求宽松的工作环境、弹性的工作时间等等一系列要求；而且有一部分大学生频繁地跳槽，有时仅仅为了新公司比现在公司多几百元工资而已；还有一种现象，就是当今的大学毕业生在简历中夸大专业技能，或者编造经历甚至伪造学历；比如说了解某种技能就敢说精通，参与过某个项目就说敢是项目负责人。这些现象，使得老总们认为当今的大学毕业生过于浮躁。但笔者认为，这种现象并不是当今人才的主流；产生这种现象的根本是时代的变迁。新经济时代改变的不仅仅是经济模式，它还改变着人们选择职业的态度和价值观。当今大学生选择职业的态度代表了新经济的价值取向。

经过和很多在公司工作的大学生交往，我认为，当今大学生的想法是：首先，人才认为自己的知识就能创造财富，获取薪水是应该和创造财富成正比；第二，人才关心企业的发展前景是否符合职业生涯发展、团队是否融合、企业文化是否接近自己的价值观，所以有必要先了解再下决定，多选几家很有必要。第三，技术不断更新给人才带来压力，他们不得不随时充实自己以免被淘汰，为此所付出的学习成本和精神压力应有所回报；第四，年轻就是资本，应该在年轻的时候追求利益最大化，要在4|D岁前获得可靠的物质保证。第六、人才对人才市场的供需需求、薪酬模式有了大致的了解，同时，信息的透明化也使得人才与企业在商谈待遇等问题上处于知己知彼的平等位置。

企业中大学生的离职期往往会呈现出“二三二”的特性。“刚到公司两个星期是一个危险期。员工在新环境下，往往会不熟悉、不适应。如果不给他明确职责角色，很容易造成人员的流失。3个月后是第二个危险期，这时员工对企业已经有了一定的了解。对同等职责的技术人员也有了解，如果在工作范围、薪资回报中不能进行合理的调整，也会形成流失。而两年是一个疲劳期，如果在两年的时间里，员工仍然得不到发展，工作也没有进步和变化，就很容易受到外界的诱惑。笔者认为要特别注意这3个危险期。每个企业都有一个人才流动的比率，在这个比率之内的适当流动，会为企业的发展注入新的活力，但是超过这个比率，就会给企业带来很多负面效应，无法形成稳定的企业文化，使企业的团队缺乏凝聚力和战斗力。人心不稳，也会给后来者形成一种不安全的心理，这对企业的发展是非常不利的。

人才流动是件好事，活水才有生命力。人员流动可带来技术上的交流。但流动一定要有度，否则不但给企业造成损失，对个人的发展也同样会带来不利。

目前，市场上人才流动很快，这主要有两大原因。其一。是人才市场的供需问题。由于目前中国经济的平稳发展，更多的外国企业直接在中国投资，他们投资的大多都是高新技术企业。这样导致该领域的人才需求突然倍增，致使人才供给相对不足，技术人才炙手可热。于是企业争相使出浑身解数来吸引人才。高薪、股票期权、优惠的福利制度……

企业总是觉得有需要或是在某个职位空缺的时候，才想起招聘人才，这种做法存在于大多数企业，普遍认为这是个很正常的现象；其实人才是不会等到你想找他的时候，他才会出现，尤其是抢手的人才，你需要别人更需要。因此，企业由于人才的流失比较大，加上企业的发展速度也比较快，这样企业必须储备一批人才。因此，公司的人力资源部门就必须通过各种手段，时时刻刻想到、做到招聘、储备人才，以供未来的人才需求。

沿海很多管理者说起技术人才，真是求才若渴。但一问他们有没有专职的人力资源经理，50％没有；即使有的话，要么是行政副总或者办公室主任兼任，要么是某个助理管，从实质来说，对人力资源经理这个职位不够重视。其实，人力资源负责人在许多大的公司里是非常重要的职位，他不仅仅是负责招聘、人事管理，而且是制定公司发展战略、进行绩效考核、薪酬设计、培训的实施者。企业认为招聘完了、培训过了、薪酬设计好了，似乎没有人力资源部门什么事了。这忽视了一个很重要的环节，就是激励；人才不但需要物质的激励，更需要精神激励，更通俗的叫做思想工作。技术部门的负责人与人力资源负责人就好象军队中的团长与政委，1个管用人、研发、开拓，1个管关心人、激励士气、缓解冲突和解决矛盾，两者是相辅相成的。人力资源，就是如何利用人力这种资源创造财富。因此，请一个优秀的人力资源经理，他一样会像技术开发部门那样去创造财富。

2招聘人才

如何招聘到合适的人才?这首先是每一个管理者最头疼的问题，登报、互联网上登广告、参加人才交流会等等都试过了，虽然简历收了一大堆，但真正挑选出的，没几个合适。其实，好的人才就在周围。“人以类聚”，这些人才平常交往最多的肯定还是技术方面的人，或者是过去大学的同学，或者是故友、网友，大家如果话不投机，肯定不会交往。因此，鼓励公司的员工推荐他们认为合适的人才进来，远比招聘来得成效高。这还有几个好处，①对技术比较了解、容易沟通；②对人品、性格、经历了解，不会引来那些心术不正、动机不纯之人；③推荐人本身对公司和被推荐人无形都有一种责任感，可以起到监督作用。公司就经常鼓励自己的技术人员、管理人员向公司推荐人才，而且效果显著。当然，用这种方法的企业一定要拥有良好的企业文化，企业有一定的规模，而且管理好，员工与公司的关系才比较密切。

3留住人才

企业要留住人才，当然需要一套完备的人才资源管理制度。首先，要对公司各部门进行岗位设定，以每个岗位施行合理的职位描述和该岗位人员能力需求的描述，而且一个部门的配置还要考虑其层次性，即根据职责的不同，设置甲、乙、丙、丁几个档次的岗位，使形成一种良性互补。5～6个月后。对新员工进行一次综合评述。以明确其岗位职责。第二，就要考虑人才储备的问题。储备和精简既是一对矛盾体，也是有机的组合体。没有合理的储备，企业的发展在人员上就无法得到保证。合理储备可以解决企业突发性的人员变动，同时也引入竞争机制，有利于互补性学习，当然，储备一定要适量。第三，每个员工都有向上发展的愿望。我们就把职务设定和技术职务设定分隔开来。比如，象限图中的x轴代表薪水，Y轴代表技术，技术人员的发展空间就是x、Y轴之间的斜力线。我们在公司内部设定很多技术职务层次，技术人员达到一定程度，就给他们加薪升职，让他们看自己的进步和公司的认可。第四，每半年进行1次员工考核也纳人其中。但是。人性化管理的作用也不容忽视。

人才资源管理工作的视野和触觉点应该延伸，不能仅局限于工作范围，还要关注他们的生活。比如为外地员工考虑住宿问题，为那些在外读书充电的员工提供时间上的方便。这就为制度化的管理注人了人性化的色彩。你为员工考虑的多了，反而更有利于规范化制度的维持，更能让员工发挥最大的能量。这就是人性化管理的魅力所在。笔者认为制度的设定要讲科学性，要把人性化管理融人进去，创造轻松的管理环境。所有者身份；企业员工们希望得到公司的股份，以分享公司的剩余利润。企业可以通过授予股票期权或将员工的薪酬与公司、部门或项目的业绩相联系。没有做出员工股权安排的企业可以通过给予员工业务授权的方式将员工与企业的利益联在一起。给予员工所有者身份也可以以另外方式进行，如授予员工自治权、尊重他们和认可他们的工作成绩等。

与业绩挂钩并随市场调整的薪酬。虽然钱从来不是最重要的激励要素，今天的员工们仍然期望富有竞争力并与业绩紧密相联的薪酬。最好的业绩最突出的人才应得到最好的报酬。如果企业不能提供有竞争力的薪酬，可以选择其他的激励方式。例如，企业可以向员工提供更多的晋升机会或更多的培训。

培训和职业发展机会。调查显示，企业为员工提供培训的费用大约为员工工资的5％。技术培训是企业留人的关键，但培训不应仅局限于技术领域。今天的企业员工希望开发以商业技巧或行为能力培养为中心的职业生涯，所以企业必须跳出传统培训，为员工们提供学习新知识、新技能的机会，诸如部门岗位轮换、灵活的工作任务和“拜师学艺”等方式。

灵活的福利计划。自助餐形式的福利计划使员工可以从一系列的福利中选择最佳方式。公司可以为每位员工提供同样的基本福利计划，如医疗保险和休假等，但允许专业技术人员从附加的福利中进行选择，如每年他们可自主选择参加1次专业会议，费用由公司承担，或者更多的休假时间及向他们发放周末旅游的优惠券等。

微观经济原理范文第5篇

关键词：企业；危机；预警管理

企业人力资源管理工作是当前企业工作的重点内容，其主要包括人员管理、人员招聘、绩效考核等多项工作内容，对企业人力的保护和人才挖掘有重要的意义。而在当前市场竞争背景下，人才也成为主要的竞争内容。各大企业为了招聘人才采取了相应的人才战略，同时也造成了部分企业的人才管理危机，影响到实际的人才建设，不利于企业的发展。所以，企业在人力资源合理管理的过程中，应该注重建设企业人力资源危机预警体系，确保企业的人力资源管理更加有效，提升企业人力资源管理效果。

一、企业人力资源危机

企业人力资源危机是当前企业人力资源管理工作面临的问题，主要是指企业在人力资源管理过程中，遇到危机问题，造成人力资源管理效率下降、人才保护失效等客观问题，影响到企业人力资源管理效果。从当前企业人力资源管理角度来看，企业人力资源危机主要体现在人员流动和人员流失环节。人员流失是造成人力资源管理危机的主要因素，造成了人力资源管理“无人可管”的问题。人力资源管理危机也是企业人力资源匮乏的重要表现，对人力资源管理有重要的影响。在企业人力资源管理中，造成人力资源危机以及人才流失主要包括不满阶段、行为改变阶段、身体撤出阶段、心理撤出阶段等环节，这几个环节的心理影响导致企业人力资源流失，而人员流失量逐渐增加势必会导致企业人力资源管理效果较差。企业人力资源管理危机以及人员流失，将带来企业劳动力匮乏、生产经营能力下降等一系列问题，从而影响企业的生产发展，所以企业在发展过程中，应该做好人力资源危机管控，建立预警管理机制，确保人力资源建设更加合理，提升人力资源管控效果。

二、企业人力资源危机管理及预警机制分析

企业人力资源危机管理以及预警机制建立对企业人力资源的良好管理起到了非常重要的作用，在一定程度上也关系到企业人力资源的管理效果。首先，危机管理主要是针对当前企业面对的人力资源管理危机状态，采用合理的方法掌控人力资源管理危机，确保人力资源管理展开更加有效，也能够最大程度提升人力资源的管理效果。企业在进行危机管理过程中，需要完成危机管理理论应用、心理理论应用以及相关法律知识体系应用等多方面内容，确保人力资源危机管理展开更加有效，提升人力资源管理效果。其次，建立预警机制是企业人力资源危机管理工作展开的重要环节，对开展人力资源危机管理工作有一定的影响。在危机管理工作中，建立预警机制主要是在危机管理工作前端展开，在危机爆发之前完成对危机信号的发送，让管理人员能够通过预警信号了解到当前人力资源管理的状态，使其洞察到危机，并对危机进行管理，提升企业危机管理效果。

三、XX企业人力资源危机及预警机制建立措施

（一）XX企业情况分析。XX企业为金融企业，最近几年我国金融市场虽然逐渐完善，但是我国金融工作在展开的过程中，整体市场的建设应用还存在一定的问题，造成了XX企业内部经营状态不佳的问题。XX企业在最近阶段的工作中，2020年的利润占比从26.4%下降到3%左右，股本回收率仅有6%左右，严重影响了XX企业的生产经营发展，同时企业的人力资源管理状态也受到了影响。据相关数据显示，2018—2020年三个年度，XX企业共有超过36人选择跳槽，并且每年的离职率都达到20%左右。针对当前情况分析，XX企业正在面临严重的人力资源危机，所以在人力资源管理工作展开过程中，应该建立相关的预警机制，确保人力资源管理更加优化。图1为2016—2020年XX企业员工人数统计图，通过统计图发现，XX企业正受到人力资源减少的影响。

（二）企业人力资源危机预警体系建立。XX企业为了解决人力资源管理危机问题，在人力资源管理工作开展过程中，要完成对人力资源管理数据信息的合理管控，确保人力资源管理更加有效，以下是XX企业人力资源管理预警机制建立的措施分析。1.分析人力资源危机产生的主要因素。人力资源危机产生后要建立系统化的资源危机预警体系，应该对人力资源危机产生的原因进行分析，针对人力资源危机产生的主要原因进行分析并制定对策，确保人力资源危机预警体系更加合理有效，也在最大程度上增强人力资源危机预警体系的使用效果和处理效果。（1）环境因素。环境因素是影响企业人力资源管理以及人才流失的主要原因。最近几年XX企业经济状况有所下滑，同行业竞争加剧，人才竞争也比较激烈，企业人力资源管理出现问题，导致人力资源大量流失。（2）个人因素。企业与个人在工作中相互考察，在此背景下个人有选择的权利和自由，个人对企业中人际关系满意程度、薪酬满意程度、家庭和社会整体连接程度等都影响个人决策，对企业人力资源有非常重要的影响。（3）组织因素。企业对人力资源流失管理过程中，组织因素也是影响人力资源的主要因素之一，主要包括工作挑战性因素、职业生涯通道合理性因素、绩效考核合理性因素。XX企业在综合分析过程中，对环境、个人和组织三大因素模块进行了分析，发现影响其人力资源管理的主要因素为环境因素，即企业所处环境、自身发展以及其整体工作运行都对人力资源管理有一定的影响。根据XX企业的人力资源危机影响因素建立针对性的危机预警机制，能够确保预警机制更加有效，加强对企业人力资源的优质管理。2.人力资源危机预警原则分析。企业建立人力资源危机预警机制的过程中，还应该遵循一定的原则。第一，预防性原则。预防性原则是指预警机制建立是为了预防和杜绝人力资源管理危机的发生，从而对企业的人力资源进行合理管控，确保企业发展。第二，可操作性原则。具体是指建立预警机制不应该按照固化的体制模块，而应该可以灵活建立预警管理体制，这对人力资源危机预警管理有重要的作用。3.人力资源危机预警制度建立。XX企业通过人才流动分析、建立预警机制原则，对本企业人力资源预警机制管理原则进行应用分析，预警机制主要包括以下三点内容。（1）预警机制指标的建设应用。在建立预警机制后，针对预警机制各项指标进行分析，预警机制指标应该与人才流失影响因素指标相互融合，通过对指标的具体应用分析，确保人才机制管理指标建设应用更加合理，也能够最大程度提升预警机制管理效果。第一，预警机制指标中包括人力资源市场指标因素，企业应该对自身所处人力资源市场进行实际分析。第二，专业化培训机会指标分析，主要是指危机管理中企业应该对自身的人力资源优势条件进行分析。第三，工作内容挑战性与成长机会指标，确保人力资源管理更加有效。第四，人力资源薪酬满意程度指标数据分析，确保人力资源危机分析合理。第五，人力资源绩效考核指标分析，主要是对人力资源对企业绩效考核体系满意度进行分析。（2）完成指标量标设计。企业在建立预警体系的过程中，通过指标量标设计，完成对指标的具体设计应用，确保指标应用更加合理，实现对预警指标控制分析。企业在指标量标建设中设计指标权重，其中市场需求与竞争优质化程度0.031，专业化培训机会0.072，工作内容挑战性与成长机会0.102，职业生涯通道与合理性0.150，绩效考核合理性0.180，人际关系满意度0.215，薪酬满意度0.250。通过权重指标设计，确保指标分析合理，人力资源危机处理合理。（3）完成预警指示表的建立分析。企业在建立预警体系的过程中，应该根据指标计量完成不同程度的企业人力资源危机预警管理，表1为XX企业人员人力资源危机预警指标表。企业在实施人力资源危机预警管理工作的过程中，应该有效处理人力资源危机，并且通过预警指标表对预警工作进行相关分析，确定其危机状态，并实施有效的管理措施，确保企业人力资源管理更加优化。本文笔者对企业人力资源危机预警管理进行分析研究，以XX企业为例阐述人力资源预警管理机制的建立策略，希望能够对人力资源预警管理体系建立有所帮助。

参考资料：

[1]李萌.企业人力资源危机的预警管理措施研究[J].现代营销(经营版)，2019，314（02）：8.

[2]舒英.企业人力资源危机的预警管理[J].新商务周刊，2019（10）：177.