企业战略论文范文第1篇

1农村小微企业的优势分析

1.1资源优势

农村小微企业可充分利用当地的资源，直接收购农产品，而且还可以在农村种植或养殖企业生产所需的生产原料，减少原材料的采购成本。农村小微企业一般都是劳动密集型、资源密集型企业，在充分利用原材料的基础上，农村大量闲置的劳动力成为小微企业发展的又一资源优势。吸收农村劳动力进入小微企业，不仅劳动成本低廉，而且增加了农民的就业机会，对农村经济的发展和社会稳定起了积极的作用。

1.2市场优势

农村小微企业数量多、生产经营范围大、产品种类多，能够贴近市场，靠近消费者，有利于及时掌握市场动态和信息，适应千变万化的消费需求。经营者可以根据市场需求情况，合理的规划生产经营产品的品种和特色。

1.3生产经营优势

俗话说“船小好调头”，农村小微企业的经营规模相对较小，经营方式和经营制度都比较灵活，能够根据市场的变化及时调整生产经营方向。尤其是在零售领域，千家万户多种多样的需求都可以通过小微企业这种灵活多变的经营方式得到满足。且农村小微型企业主要以劳动密集型和家庭手工艺经营为主。在销售上，主要采用直销方式，且以服务本地市场为主，运作方式灵活而富有流动性。这些是大中型企业很难做到的。

2农村小微企业的劣势分析

2.1人员素质低，经营管理落后

农村小微企业的发展，增加了就业机会，在一定程度上缓解了就业压力。但是农村小微企业的从业人员多为农村剩余劳动力，文化素质普遍偏低，很难吸引到懂技术、素质高的人才。也正是由于缺乏高素质的管理人才，农村小微企业的经营管理方式落后，多为劳动密集型的粗放经营，内部管理松散，没有一个规范合理的管理机制，仅凭加大资金投入和扩大生产经营规模来提高企业效益，不利于企业的长期发展。

2.2企业竞争力弱

农村小微企业规模小、资金投入少、技术落后，因此，生产经营的多为附加值低的产品，低端经营，未能及时的进行产业升级，不能与正在蓬勃发展的大中型企业抗衡，竞争能力弱，常处于不利地位，遇到冲击容易面临倒闭、破产的危险。

2.3抗风险能力差

农村小微企业多为没有相对完善的经营管理方法，又缺乏高素质的管理人才，再加上其生产经营的多为附加值低的产品，企业资金不足且周转不快，缺乏竞争力。当出现金融危机、管理风险或是一个新兴企业冲击时，则常表现出抗风险能力差，很难维持企业正常发展。

2.4融资难

农村小微企业规模小，且经济实力有限，申请贷款时常会出现因为抵押物等问题不符合银行贷款条件的情况。而且小微企业的信用度普遍不高，抗风险能力较差，出现债务危机时，很多企业会选择逃跑，直接影响了与银行的信用关系，最后导致银行不敢贷款给小微企业。这些情况都在不同程度上影响了农村小微企业的融资。

3外在环境带给农村小微企业的机会

3.1政策环境

国家新政策的大力支持。2011年10月12日，国务院出台了9条支持小微企业发展的金融财税政策，简称为“国九条”，其主要内容包括商业银行加大对小微企业的信贷支持；清理纠正金融服务不合理收费；拓宽小微型企业融资渠道；细化差异化监管政策，适当提高对小微型企业贷款不良率的容忍度；促进金融机构改革与发展；促进民间借贷健康发展；提高小微企业增值税和营业税起征点；三年内免征小微企业印花税；扩大中小企业专项资金规模，更多运用间接方式扶持小型微型企业。这些财税政策的出台，让小微企业在国际金融危机的大背景下，有了走出低谷、发展壮大的底气。

3.2社会环境

国家、政府和科研单位的重视。农村小微企业对促进国民经济的发展发挥的作用越来越大，国家出台的一些利于小微企业发展的政策，为农村小微企业的良性发展提供了坚实的政策保障。农村小微企业的发展是新农村建设的重要力量，各级政府在不同程度上加大了对农村小微企业的支持，加大资金投入，一些省市（如重庆市）还创建微型企业培训平台，建立“产业导航”机制，助推微小企业转型升级。农村小微企业的发展也引起了一些科研单位、大专院校的科研机构的重视，在技术管理方式、产业升级等方面给予指导。

3.3市场环境

市场经济的发展及市场空间的扩大。市场在资源配置中发挥着基础作用，随着我国市场经济的健康发展，市场体系的逐步形成和完善，农村小微企业的市场机会也会越来越多，而且良好的市场环境也更有利于小微企业的发展。随着时代的发展，消费者收入的增加，消费者对产品的需求也发生了变化，这给农村小微企业的生产经营提供了更广阔的市场空间。农村小微企业可以找准自己的发展方向，满足消费者日益增长的物质需求。

4农村小微企业面临的环境威胁

4.1金融体系不健全

虽然国家出台了“国9条”，多方位支持小微企业的发展，但是农村小微企业在贷款、融资等方面还是会遇到一些阻碍。而且对于自身资金不足、利润不高的农村小微企业，各种赋税的压力也在一定程度上阻碍了企业的发展。

4.2面临大中型企业和跨国公司的竞争

随着经济全球化的发展和企业产权制度改革推进，很多资本雄厚、技术先进、拥有优秀人才的大中型企业和跨国公司蓬勃发展，与管理水平落后、缺乏人才和技术的小微企业形成鲜明对比，无疑对农村小微企业的发展是一个巨大冲击，使其在竞争大环境中处于不利地位。

4.3政府扶持制度存在缺陷

国家和各级政府出台了很多支持小微企业发展的政策，但是在制度细化和在实施上仍存在一些问题。比如在农民工返乡创业的支持上就存在很大的缺陷，政府仅为农民工提供相对较廉价的土地，但缺乏资金、技术、管理、融资等方面的扶持。

4.4成本增加，利润受到挤压

原本利润就偏低的农村小微企业，面对当前土地、劳动力、原材料等基本生产资料成本的增长，其生产经营成本不断提高，一些农村小微企业承受不了成本的快速增加而面临着亏损，甚至是倒闭的危险。

4.5社会环境导致高素质劳动力资源稀缺

农村小微企业自身的竞争实力较弱，不能提供很高的薪水，再加上现在很多高素质的优质人才都偏向于工资高、福利好、发展空间大的大企业，特别是强烈的归属感也导致这些人才不愿来农村发展，更不愿意选择到农村的小微企业中来。

二农村小微企业的发展战略选择

1与大中型企业对接联营战略

农村小微企业规模小、资金少、缺乏人才和先进的管理方法，企业要想得到很好的发展，可以选择与一些实力雄厚的大中型企业建立密切的协作关系，取长补短，大中型企业也可以将业务外包给农村小微企业。在大中型企业的扶持下，农村小微企业便于充分发挥在当地获取原材料、劳动力和土地资源廉价等优势。这种联营战略不仅在客观上有力地支持和促进了大中型企业发展，节约了大中型企业的成本，同时也为农村小微企业的生存与发展提供了可靠的基础。

2特色经营战略

农村小微企业规模小、管理水平低等方面使得其难以与大中型企业抗衡，因此，农村小微企业就必须要充分利用自己优势，根据自身的经营条件和经营环境，寻找一条特色经营的发展道路，如黑龙江的蓝莓、杭州的纸伞等地方产业就是合理利用了该地区的资源，生产经营出与其他商品对比有独特差异性的产品，而逐步发展壮大的。农村小微企业形成了自己独特的经营方式，就能赢得更多竞争优势，获得长远发展的机会。

3集聚发展战略

农村小微企业集聚发展，能够发挥出优势，合理安排生产布局，提高协作能力，相互取长补短。力量弱小的农村小微企业，按照科学的发展规划，实行集聚发展战略，企业综合实力会增强，延长了产业链，形成一个产业集群。

4专业化发展战略

农村小微企业要摆脱传统“小而全”的生产经营结构，通过选择能使企业发挥自身优势的细分市场来进行专业化经营，实施以专补缺、以小补大，专精致胜的成长之路。不断提高企业核心竞争力，准确定位目标市场，朝着“小而专、小而精、小而特、小而新”的方向发展。

三结论

企业战略论文范文第2篇

国际上对战略联盟的研究形成了多个理论流派，主要有战略管理理论、资源基础理论、交易成本理论、社会网络理论、组织学习理论等。本文主要选择从交易成本理论和资源基础理论的视角来研究战略联盟的治理问题。

1.交易成本理论视角下的战略联盟

科斯（1937）在《企业的性质》一书中最先提出了交易成本的概念，所谓交易成本，是指在市场运行中存在一种“交易成本”，交易成本是经济体系运行中不可避免的成本。Williamson（1975）指出了六项交易成本来源，分别是有限理性、机会主义行为、不确定性、少数交易、信息不对称、气氛等。交易成本理论最早被用于解释战略联盟的动因，认为企业间为了寻求一种特殊的制度安排，通过联盟合作保持稳定交易关系，减小交易成本，规避市场缺陷，防止出现“市场失效”；另一方面通过战略联盟抑制企业“内部化”倾向，降低管理费用，以避免出现“组织失效”。考虑到为了使交易成本最小化，相较于市场和层级，联盟是一种更为有效的企业间组织形式。资产专用性、信息不对称、不确定性（技术不确定和行为不确定）等会影响交易成本的高低，从而影响着企业联盟治理结构的选择。

2.资源基础观理论视角下的战略联盟

资源基础观理论为解释联盟的动因提供了另一个视角。Penrose（1959）认为企业是资源的集合体，对于单个企业来说，资源是独特而有限的，任何企业都不能拥有实现战略所需要的全部资源，为了获取自己所不具备的资源和能力，则倾向与合作伙伴建立联盟，共享对方的资源和能力。企业通过缔结联盟的形式，在企业内部和外部两个维度上整合资源，实现资源的优化配置，降低资源获取成本，节约资源并提高其利用率。企业的资源包括有形资产和资本，以及无形的人力、知识和信息等，其中表现为有价值性、稀缺性、难以模仿性和难以替代性的那部分资源，称之为企业的异质性资源。不同企业拥有的资源具有异质性，当企业通过内部化获取资源的成本很高且效率低下的时候，企业转而通过以建立企业联盟的形式来共享联盟伙伴提供的资源和能力。

二、企业联盟及其治理结构的基本内涵

1.企业联盟

Teece（1992）认为，所谓战略联盟，是两个或者两个以上的企业以承诺和信任为基础缔结成企业伙伴，进而实现优势互补、资源共享等。本文对战略联盟做如下定义：战略联盟是两个或两个以上独立的企业，为了实现各自的战略目标，通过股权或者非股权参与等形式建立的长期契约关系，表现为市场和企业一体化之间的一系列中间组织形式，包括技术许可、联合研发和营销、分销协议，以及高级的直接股权投资和股权合资等。

2.企业联盟治理结构

有别于单个企业的治理主要关注资本结构和组织形式，联盟治理要求建立一套有效的机制，实现联盟内部成员企业间的自我约束、相互监督和制衡，这种机制可以是正式或非正式的，也可以是内部的或外部的，其目的是协调成员企业间的利益与权力关系，保证联盟内企业应有的贡献和收益。基于层级要素的不同，企业联盟采用的治理结构也不尽相同。目前关于联盟治理结构的分类方法很多，但是最终都可以归纳为以下两种类型———股权型联盟与契约型联盟。其中，契约型联盟是指两个或两个以上的企业通过签订协议而建立的合作关系，联盟成员间仅借助契约力量来维系关系，没有股权交换和共享，也没有独立的法律实体。契约型联盟较为灵活，契约成本比较低。而股权型联盟更接近层级，其刚性更大，契约成本更高。相比于契约型联盟，股权联盟还具有监督与激励的作用:首先，股权联盟存续时间较长，长期的合作关系能有效抑制联盟企业的机会主义行为。其次，股权联盟中企业共享产权，股权投资被看成是一种抵押，通过股权联系实现激励相容。

三、联盟治理的一个理论框架

1.影响企业联盟治理结构选择的因素

（1）资产专用性资产专用性

是基于某项特殊交易的持续进行而产生的耐久性投入。相应地，专用性资产是指用于特定用途后很难再移作他用性质的资产，若改作他用则价值会降低，甚至可能变成毫无价值的资产。因此，当联盟中企业有专用资产投入时，常采用股权型联盟的形式将这些专用性资产内部化，联盟内企业共享联盟收益，共同承担风险，可以有效地降低合作方欺诈的动机。也就是说，以共有产权的方式来组建联盟，可以抑制机会主义行为的发生，规避资产专用性带来的风险。如果联盟内不涉及专用资产，则可选择治理成本较低的契约型联盟。

（2）不确定性企业的不确定性

有内部和外部之分，内部不确定性主要表现为组织不确定性，此时联盟倾向采用强的正式控制和组建长期联盟，通过设置层级化的治理结构和较为正式的规章制度，加强对联盟内企业的监督和约束，从而减少联盟内企业因为组织不确定行带来的机会主义行为。外部不确定性主要表现为技术的不确定，当企业面对的技术环境经常发生变化的时候，一个相对柔性的联盟能够对这种变化做出及时反应，同时短期联盟还有相对灵活的合作方式和较容易的退出机制。

（3）资源的互补性企业缔结战略

联盟的主要原因之一就是共享双方的资源和能力，从而获取协同竞争优势。当企业与联盟伙伴的资源存在互补性，即资源之间存在高度的相关性和依赖性，与拥有互补性资源的企业结成联盟，不仅可以弥补自身弱点，共享互补性资源，同时可以降低任何一方发生机会主义行为的可能性。即使在联盟正式控制程度较低的情况下，联盟间企业也能维系较好的合作关系。由此可以得出结论：资源互补性越强，其对正式控制的需求越少，越可能选用治理成本相对较低的契约联盟。

2.企业联盟治理的理论框架建立

由上述的分析可以知道，结合交易成本理论和资源基础理论，联盟治理结构的选择主要需考虑到联盟资产专用性、组织不确定性、技术不确定性以及资源的互补性等，下图列出了影响企业联盟治理结构选择的各主要因素。根据前述交易成本理论和资源基础理论基础上的分析，本文认为，在其他条件既定的情况下，联盟中涉及越多的专用性资产，或主要面临的是组织不确定性时，就越倾向于选择股权型联盟治理结构；当联盟中涉及越多的互补性资产，或主要面临的是技术不确定性时，就越倾向于选择契约型联盟治理结构。

四、结语

企业战略论文范文第3篇

选择理论认为，战略更新是一个动态过程，受制于外部的环境力量。权变学派指出，企业能否运营成功取决于对环境适应效果的好坏。企业的所有竞争优势能否得以延续，就在于企业能否不断适应外部环境变化，制定符合环境要求和自身实际的发展战略，以追逐新的竞争优势。宏观环境是影响企业供求的主要因素。宏观环境发生变化时，企业也应随之对其发展战略加以调整与创新。宏观环境主要采用PEST（Political-Economic-Social-Technological）分析方法，即从政治、经济、社会、技术四个方面进行分析。企业发展不可避免要受政治环境的影响，它关系到企业在市场上的运作效率，这其中又以政策法规（如产业政策、行业监管政策等）对企业的影响最为广泛，最为实际，对企业战略的制定最具指导意义；在经济方面，国家和地区的经济特征、经济联系、经济条件等，如人均可支配收入、劳动生产率、消费模式、税率、通货膨胀情况等直接影响着企业的战略定位。社会经济条件、经济体制、经济政策等对企业的生存和发展有较大影响，是企业从事生产经营活动的基本条件；社会文化及自然环境方面，如文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯、人口状况等社会因素，以及地区或市场的地理、资源、生态等因素也影响着企业战略的确定。这些因素与相关产业的市场发展情况密切相关；此外，企业发展战略还要考虑到企业产品相关的技术水平、技术政策、研发能力、产品生命周期等因素。波特在《竞争优势》中指出，技术变革是竞争的主要驱动力之一。在所有能够改变竞争规则的因素中，技术变革属于最显著的一种因素，是企业制定发展战略所必须着重考虑的。行业与市场环境是影响企业战略措施制定的主要因素。基于市场竞争分析，可以了解市场容量和市场增长情况，了解行业内有多少竞争者并预测市场变化的情况，等等。由此，可更好地调整企业的发展目标及战略举措。通常可使用SCP（Structure-Conduct-Performance）分析模式、波特五力分析法（五种力量分别为进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争）、“3C”（Customer、Competitor、cost）方法分析行业与市场发展环境。其中，SCP框架是基于行业表现、依靠行业结构和行业经营这个假设建立起来的，是传统产业组织理论的基本范式。在常用的静态SCP模型基础上，考虑到外部冲击的影响因素，如政府部门政策或者规则改变、生活方式或体验的改变、技术创新与突破等等，可以建立动态SCP模型，以便更清晰地分析行业结构与行业表现。通过波特五力分析，可以发现企业所处的地位，以及如何防御五力的冲击，或者以自己的方式影响它们。通过“3C”分析，可以清晰了解客户需求及购买产品的动机、竞争对手提供的产品与成本、为满足客户需求的成本情况、为与竞争对手进行竞争的成本情况、如何保持成本优势，等等。通过行业与市场环境的分析，可以制定更为有效的战略举措，促进企业更好地寻找新的发展机会、寻找新的竞争优势。

二、基于外部环境变化进行战略创新的必要性

管理大师波特教授指出，企业应根据对环境的分析来确定自己的战略。战略专家明茨伯格也强调企业战略必须随环境变化而不断进行调整的重要性。外部环境影响因素对企业来说是最活跃、最不可控的因素，环境动态性会导致企业行为的变动，进而影响企业绩效。复杂的动态环境对企业战略选择及绩效产生着重要的影响。基于外部环境变化进行战略创新的必要性体现在以下几个方面：

（1）企业战略管理的核心任务。战略管理担负着企业战略研究、制定、分解、执行及评估的重任，要善于在复杂多变的环境下找出适合企业发展的战略方向。当外部环境发生重大变化时，企业应与时俱进，调整或重新制定发展战略，对企业未来的发展目标、业务领域、顾客、技术、市场等进行全新的设计和考虑。

（2）企业竞争取胜的关键。在市场竞争日趋激烈的今天，企业要想求得生存与发展，必须增强竞争优势，提升自己的核心竞争力，而提升核心能力的关键在于企业必须适应外部环境的变化。依据外部环境变化进行战略创新，重新确定企业的发展目标，寻求新的发展需求增长点，并建立与之相匹配的企业文化、组织结构及控制系统，是企业提升竞争力并形成持久竞争优势的关键。

（3）企业可持续发展的基本要求。现代企业经营的实质就是在复杂多变的内外部环境下，解决企业外部环境、内部资源和企业经营目标三者之间的动态平衡问题。当企业现有战略不适应外部环境变化的需要时，就需要推进企业进行战略创新。也就是说，根据外部环境的变化，在战略层面重新确定客户群体，重新确定自己的价值实现路径，重新决定企业的竞争策略等等，由此确保企业实现长期可持续发展。

三、案例分析

下面我们以中国移动通信集团公司（以下简称“中国移动”）为例，对该公司从“十五”、“十一五”到“十二五”期间，依据外部环境的变化进行战略创新的相关情况加以简要介绍，分析外部环境变化对该公司战略创新的影响。

1.企业外部环境变化情况的简要分析

从“十五”（2001-2005年）、“十一五”（2006-2010年）到“十二五”（2011-2015年）期间，中国移动的外部环境发生了一系列变化。宏观环境方面，国民经济持续快速增长，经济环境总体形势向好。经济的持续快速增长对通信市场的繁荣产生了积极的推动作用。在技术方面，从“十五”期间开始，以宽带、分组交换模式的IP骨干网取代电路交换网作为核心，成为网络演变的主旋律。“十一五”期间，通信信息与媒体服务等产业的融合趋势加快。到“十二五”期间，信息化及其与工业化的融合和三网融合带动新一代通信技术不断发展，宽带、3G、LTE和云计算等技术日渐成熟并广泛应用。行业环境方面，“十五”期间，新中国电信、中国网通的挂牌成立，促进电信业从寡头垄断向垄断竞争转变。“十一五”期间，《电信法》的出台使电信行业监管进入一个新的发展阶段。电信市场对外开放步伐逐步加快。电信管制逐步强化，到“十二五”期间，电信管制更加严格。此外，“十五”期间，随着我国加入WTO后，对外开放进程加快，电信行业竞争范围、手段与层次发生了变化。到“十一五”期间，电信市场需求日益旺盛，国际上一些知名的大型IT公司已经涉足通信领域。到“十二五”期间，通信产业结构呈现出移动替代固定加剧、宽带化进程加快、3G市场快速成长三大发展趋势。电信运营商在传统领域及新领域均受到严峻挑战，“被管道化”趋势明显。三网融合带来的广电、电网等构成基础通信领域的潜在进入者。物联网成为全球关注焦点，行业应用迅速增长，等等。

2.企业战略创新的主要历程

“十五”、“十一五”到“十二五”期间，电信企业外部环境发生了一系列变化，对中国移动的发展战略产生了重要影响。结合相关分析，中国移动不断推动企业发展战略的创新演进，分别确定了“服务与业务领先”（“双领先”）、“新跨越”、“可持续发展”为这三个时期的发展战略重点，以确保企业实现基业长青。“十五”期间，中国移动主动与世界一流通信企业对标，找到存在的差距，努力“争创世界一流通信企业”。公司将自身定位为“移动通信专家”，不断锻造企业核心能力，积极实施“服务与业务领先”（“双领先”）战略重点。在服务领先方面：树立“客户至上”的服务理念，针对目标客户群，突出差异性，使服务始终处于市场领先地位；在业务领先方面：围绕业务创新，努力提供多样化、个性化的业务，创造高价值的技术先进的产品，使业务始终处于市场的领先地位。“十一五”期间，中国移动进行了战略创新演进，提出了从优秀到卓越的“新跨越”战略重点，从“移动通信专家”到“移动信息专家”的更广领域的战略定位，以及从“争创世界一流通信企业”到“做世界一流企业”的更高层次战略目标。推动企业努力成为卓越品质的创造者。其中，成为移动信息专家方面：不断扩大移动通信的信息提供份额和生活服务份额，长久保持移动信息专家地位和领先优势；做世界一流企业方面：使企业具有世界一流的管理水平、领先的运营效率，引领行业发展方向，确立行业主导地位，全面实现企业与社会的协调发展。“十二五”期间，中国移动持续进行了战略创新演进，提出了“可持续发展”战略重点，“铸就国际领先，实现可持续发展”的战略目标以及“移动改变生活”的战略愿景。公司致力于构建国际领先的创新机制，国际领先的核心能力，国际领先的业务与服务。在同行业中保持国际领先的发展速度，国际领先的运营效率，国际领先的管理水平，并拥有和谐有利的生态环境，实现健康、协调、可持续发展。致力于“移动改变生活”，满足移动化、宽带化和信息化的市场需求，保持公司价值增长，铸就国际领先企业。

四、结束语

企业战略论文范文第4篇

21世纪的企业面临着巨变的环境，学术界对企业战略管理也有了新的认识，而我国企业还需考虑国际环境及我国内部经济环境变化的挑战。笔者总结了2008～2014年战略管理协会的主要议题（见下表），发现这些会议的主题，都与当时的国际政治经济环境密切相关。例如，2008年之后的全球金融危机，使得企业的经营环境面临更多的不确定性，原有的战略理论的适用性受到质疑。中国、印度等新兴的发展中国家的崛起、互联网时代企业经营模式的改变，都引起了学者们对战略管理理论的重新审视和思考。2008～2014年战略管理协会讨论的主题表时代的发展对战略管理提出了挑战，研究者们从企业内部，到外部的环境，再到企业内外部环境结合的角度，研究了企业战略与环境之间的相互作用关系。在当今世界，企业的外部环境发生着日新月异的变化，互联网、大数据等的出现，正改变着企业赖以生存的环境。企业如何应对这些变化，战略管理理论又应如何指导企业实践，这些都是我们应思考的问题。笔者从环境学派中的组织生态学理论出发，结合管理研究方法中的情境化要求，探讨企业战略管理理论的实践性问题。

二、组织生态学的发展及其演化

环境学派把战略看作是一个反应的过程，其起源是1977年Hannan和Freeman发表的论文中提到的“种群生态学”理论。种群生态学源于生物学，主要是针对设计学派、计划学派缺乏对复杂性环境的考虑。在种群生态学中，学者们主要研究组织的成长、衰亡问题，以及组织的多样性问题。Hannan和Freeman在《组织生态学》一书中，对组织生态学理论进行了系统的总结，并且从组织惯性及竞争力量等方面解释了组织的生存发展。当时的理论提出，主要是因为工业时代信息技术的发展，导致组织与环境的联系更加紧密，组织的生存必须要依赖环境。种群生态学认为，组织在环境面前是被动的，这里的环境是指大的环境，而非局部的环境。如果组织无法适应环境，就会被环境淘汰。这段时期的理论吸收了制度经济学中的成分，认为是外界的制度，限制了组织的竞争和发展。种群生态学把组织进化的过程分为三个阶段：一是变异，即种群中不断出现新的组织的过程；二是选择，即优胜劣汰的过程；三是保留，即被选择的组织逐渐形式化和制度化的过程。从这个演化的过程中可发现，环境的选择机制，对组织的生存发展有着决定性的影响，但是在转变的过程中，老的组织可能无法及时做出调整而被淘汰。由此，学者们提出了组织惰性理论。Hannan和Freeman认为，组织惰性，是企业保持现有结构不变的状态，是由于组织对环境的反应速度，跟不上环境变化的速度造成的，而组织的规模、年龄及其复杂程度，都对组织惰性有着显著的影响。在新时代，环境变化的速度越来越快，那些惰性高的企业面临的风险可能更大。这段时期的理论研究侧重于组织的演化，并且将组织生态理论运用到战略管理、技术创新、产业经济学等领域，形成多学科交叉的形式。根据以上论述可发现，早期的学者们对组织生态学的研究，主要集中于种群问题，随后，将其拓展到了产业层次；在实证研究中，主要关注企业的生存率、死亡率、种群密度等问题。还有一些学者将其运用到高科技园区、生态园区等进行实验分析，这其中包含了仿真技术、生物分类等方法。总之，在组织生态学中，学者们认为，企业必须依赖环境及环境中的资源才能够生存，但是资源是有限的，环境的承载力也是有限的。为了争夺有限的资源，企业之间必定会产生竞争，从而产生优胜劣汰，这既是自然法则，也是商业规则。竞争的最终结果是，改变了一个种群中的组织数量，即种群密度。而同时，不同密度下的种群，会对企业的进入和退出产生不同的影响，以保持整个系统的平衡。结合以上学者的研究可以发现，组织生态学的理论研究起源于生物学中的生态概念，并且遵循“适者生存，不适者淘汰”的理念。同时，在运用理论进行实践的过程中，学者们注意到了组织惯性问题、种群的密度依赖性问题，并把这些现象和理论加入到生态学理论中，使其更加完善。笔者注意到，在经济转型和变化的时期，随着日本的家族企业集团、韩国的财阀等企业集团形式的出现，战略联盟、合作创新、技术协同创新等理念开始受到重视，而我国企业在转型时期制度环境的变化，也为学者们研究产业规制、制度激励等提供了支持。这一系列的变化，都体现了外部环境的变化对企业的影响，而环境是具体的，不同国家、地区的环境是不同的。环境的差异，改变了一些要素对企业战略行为的影响，甚至使得同一个理论在不环境下实践的效果大相径庭。这个具体的环境，就可以具象化为情境。环境，是指企业内外部的对企业产生影响的各种相关因素。而情境强调的是，环境、组织与人的相互关系及其互动作用。要想研究情境化的管理理论，就必须要从实际的情境出发，发展出特色的管理理论。

三、战略管理理论的情境化及其要求

1.关于情境化的描述

战略管理理论的研究是应用型研究，但是学者们经常忽视了情境性因素，而不考虑情境因素，那么，其理论的发展空间必然有限。战略管理本质上还是人的活动，这种活动与社会息息相关。在西方产生的战略管理理论，是基于特定的西方组织环境的，仅仅意识到了情境的差异性并不能解释当前企业的战略行为。情境是一个整体，是从文化、历史及环境的互动作用中演化出来的，单一的理论仅能从一个层面进行解释。因此，学者们需要思考不同国家企业的独特性，是否能用已有的理论，来解释并得到实证的支持，以及这些理论对于指导企业的战略管理实践又有什么实质性的作用。对于情境的定义与层次，学者们有着不同的看法。Johns将情境定义为，围绕着现象并对现象发挥直接或间接影响的因素，并且描述了两种层次的情境效应———综合的与分立的。其研究结果显示，情境是具有调节作用的。情境包含了物质系统与理念系统，并且提到了情境的动态性。研究情境，需要对其进行概念化或分类。大多数学者认为，可将一国的文化、社会、法律等因素作为情境的预测变项，将组织因素作为依变项，同时加入制度因素作为衡量。总之，不论怎样，只有保证情境的结构和概念维度的准确性，才能够保证理论研究的可靠性。

2.战略管理理论情境化的要求

战略管理是一门实践性的学科，它必然要与实践相契合，要因地制宜，而不是照搬教条。这与战略管理中的环境学派的观点相仿，即组织必须适应环境，而领导者负责观察了解环境并保证组织完全与之适应，而且组织应是灵活的。我国的情境与西方的情境存在固有的差异性，而现有的战略管理理论大都是从西方借鉴来的，将这些理论放在我国，需要对其进行检验、延伸、拓展甚至修改。没有一个“放之四海而皆准”的理论，如果现有的理论不足以解释当前的问题，那么，可能需要建立一个新的理论。这也是战略管理理论历经多年的发展而形成丛林般体系的重要原因。不过，尽管西方的理论有诸多独到之处，但是我国的学者在战略管理实践中发现，一些中国企业的现象无法或不能完全用西方的理论解释，而是需要独特的中国方式来解决。这些现象也蕴含着中西方的文化差异，而文化对战略管理的影响是潜移默化的。这种影响超越了制度，是一个集体性的适应过程。但是在研究跨文化管理问题时，学者们停滞于只了解“是什么”的层次，而没有将其拓展到“为什么”的层次上去。要想有效地对战略管理进行情境化的研究，就需要改变原有的思维范式，要跳出战略管理学科之外，结合其他学科的力量。不仅要寻找特定企业行为的特殊性，还要对这种特殊性的现象进行实证分析，看其是否能够拓展到其他领域。由于情境因素具有动态性，因此，战略管理理论也必须随之演化，即理论与组织的共同演化。

四、战略管理情境化

1.对企业战略管理情境的思考

目前，战略管理理论的研究背景，大都是基于资本主义体制下的市场经济环境，而我国的市场经济既包含社会主义公有制这个主体，又囊括了其他多种非公有制成分。在这种情境下，有必要从企业战略与环境关系的角度，对战略管理理论进行探讨。在外部环境中，政府规制对企业战略的影响很大，政府对管理者的评价标准也大多仅以当期的绩效来考察，即经济效益指标和就业指标等。这种考察方式使得企业一味地防守，重视短期利益，致使企业的行为过于被动，从而限制了其他的选择。环境学派强调环境对企业的决定性影响，在环境的影响下，企业本身的能动性是很小的，企业过度作为的结果，是其被淘汰的可能性的提高。从组织生态学的视角来看，企业坚持原有的战略，是有利于企业生存发展的，不过随着经济环境的演变，企业战略和环境的关系也在逐步发生变化。现代的企业管理制度逐步成熟，外部环境的动荡性和不确定性开始降低，政府逐步放开管制，企业开始从被动地接受环境到主动地适应环境，一些新兴企业开始采取进攻性和创新性的战略，有时候，企业还主动改善自身所处的环境。企业与环境之间相互作用、共同演进，营造了良好的经济环境。随着全球化的浪潮及全世界跨国贸易、跨国公司的发展，各国通过现有的制度安排，进行经营环境的重构和更新，构建了一个更加竞争有序、高效的市场环境。再者，随着经济全球化的深入，企业的战略问题上升到了全球市场。全球战略、全球经营，是应该值得关注的领域。互联网技术的发展，使企业突破了原来的空间和时间的限制，未来企业的战略应该更多地考虑以互联网为基础，企业家也要具备互联网思维，重新审视企业价值链的整个环节，乃至整个的商业生态系统，主动适应互联网的环境，应对日新月异的变化，大胆的进行创新。企业需要重构自己的战略目标，把握多变环境中的机遇。互联网技术带来的跨界问题，颠覆了传统的组织边界、产业边界的约束，企业商业生态系统的范围逐步扩大，因此，需要从战略与环境共同演化的角度来看待战略问题。

2.情境化研究的理论

脉络将环境学派的理论应用于我国企业的战略管理实践，可从这几个方面着手：即国有企业的改革问题、全球化背景下的我国企业跨界竞争问题、中国特色的公司治理机制问题、战略层面的协同创新问题等。以种群生态学为例，可研究在特定空间中的企业分布密度对其战略行为的影响、环境对企业成长的影响等（具体见下图），也可从核心竞争力的角度出发，研究企业在生态系统中的竞争优势、运行机制、系统内部成员之间的竞合关系等。

五、结论

企业战略论文范文第5篇

企业在生存和发展过程当中需要制定多种战略，这其中不仅包括竞争战略还囊括了营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、人力资源战略等等一系列的战略规划。这些战略我们统称为企业战略。可以这么说，所谓的企业战略，就是对一个企业的谋略。虽然，这其中有很多的种类划分，但目的都是同一的，都是为了企业整体、长期、基本的问题来进行谋划。我们可以这么理解，企业竞争战略是为企业竞争而谋，它对企业竞争的整体性、长期性、基本性等方面负责；而企业营销战略则是为企业营销谋划，肩负着解决企业营销整体性、长期性、基本性问题的使命等等，以此类推。只是，以相同的基本属性，来谋划不同层次和角度的问题而已。总之，不管是哪个层面的谋略也好，只要涉及到了企业整体性、长期性、基本性的问题就归于企业战略范围。

二、中小企业战略规划一般方法分析

1.SWOT理论概念性分析SWOT是四个单词的缩写，这四个单词分别是：Strength（优势）；Weakness（劣势）；Opportunity（机会）；Threats（威胁）。从基本内涵上来看，可以分为内部和外部两个基本概念，在这其中SW是内在要素，而OT主要用来分析外部条件。我们可以这么理解，SWOT就是将内部和外部因素进行矩阵式分析。将分析的出来的结果再加上各种思想进行系统性的论述分析，从而得出在该种市场情况下的企业的机会所在。这种矩阵式的分析方法可以帮助企业管理者制定有利于企业发展的战略和规划，从而保障企业长久的发展。SWOT的优势分析SWOT工具是当今企业常用的分析方法所在。笔者通过多年的研究分析发现SWOT工具主要有两点优势所在：第一，SWOT工具将影响企业战略制定的内部要素和外部要素都做了系统的分析，再进行综合性的评定之后，进行系统性的分析，这将为企业管理者提供内部和外部完善性情况一共其分析，同时还大方向上给于一般企业保障所，换而言之，应用SWOT分析工具最起码在大方向上不会出现太大的错误和问题。

2.SWOT工具对战略决策的制定首先进行了区域性的划分，大方向的氛围内外和利害四个基本方面。我们这里所说的内外，指的是企业企业自身信息和外界信息系统的分析。而利害则是则是明了和简化了企业制定战略时需要掌握的信息及其来源的分类。另外，企业决策者利用该法既可通过粗略分析明确大致的方向，因为SWOT本身根据不同需要，简单直观但内涵丰富宽泛，鉴于此，再辅以深刻的条产研究就可以得出相对明显的结论和分析。SOWT流程分析SWOT分析程序常与企业策略规划程序相结合，其主要步骤如下：步骤一：进行企业环境描述。步骤二：确认影响企业的所有外部因素。步骤三：预测与评估未来外部因素之变化。步骤四：检视企业内部之强势与弱势。步骤五：根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制。步骤六：利用SWOT分析构造研拟可行策略。步骤七：将结果在SWOT分析图上定位。步骤八：进行策略选择，制定行动计划。

三、中小企业战略规划思路分析

企业的外部环境包括宏微观经济环境、技术经济、政治法律环境、社会文化因素、竞争者情况、销售网络等。企业内部条件包括：企业财务状况、新产品开发能力、职工数量及质量、融资能力、产品竞争地位、市场营销能力、生产组织结构体系、企业经营目标和战略目标等。通过外部环境和内部条件研究分析发现企业存在的有点和不足，以及竞争者的优劣条件，中小企业可以进一步扩大自身的价值，不断的发展壮大自己，提高自身的竞争价值。通常中小企业都是处于创业初期或长期发展的阶段，相对于大企业的择优条件还是存在一定的差距的，根据中小企业的特点分析，笔者认为有以下两方面的战略建议可供大家探讨：一方面，优势集聚战略。从营销学上讲就是要把企业所有的优势资源集聚于某个细分市场，由于中小企业有着特定的实力，选择战略时应当特别注重突出自身的优势，有针对性地提供产品或服务，凭借自己的专长获取更多的发展空间和利润。二是差异化战略。在这些大企业没有涉及的领域中小企业有很好的生存和发展空间。中小企业为了满足顾客的特殊需求可充分利用自己的优势，不断的培养与顾客的忠诚度和企业的信誉度。

四、结束语