1企业流程再造的概念

企业流程再造(BusinessProcessReengineeringBPR)是适应于现实需求的管理思想，是一种管理上的创新，它不再遵循传统分工的原则，而是彻底改变现有作业流程，重新构造组织结构，以期在衡量企业成功与否的关键因素上，如成本、质量、服务及工作速度等方面获得显著改善圈。

2持续改进与流程再造的关系

护理管理注重品质的持续改进，其目的是为了护理事业的发展，为了促进病人早日康复，提高人们的健康水平，而流程再造正体现了这种作用〔3〕。我们可以从持续改进(6ntinuousImprovement)与再造(Reenglneering)的关系中得到启示。持续改进与流程再造的关系。护理管理者要追求更好的护理质量，护理服务要变革、要持续发展可借鉴流程再造的管理模型，即可以用护理病人的工作流程为中心，重新设计以病人为中心的简便、安全、快捷、实惠的护理服务、管理模式。流程再造的基本指导思想是以顾客为中心;以员工为中心;以效率和效益为中心。这个效益既有社会效益又有经济效益，护理服务的流程再造直接针对的就是那些不方便病人的环节，打破、缩减那些不必要的环节，重建完整和高效率的新流程[5]。由此可见，通过流程再造可以促进护理服务的可持续发展。

高级管理层的支持;基层需要有魅力的领导。最好是由相关部门的代表设计，而不是完全依靠外力，这样才能保证新流程容易被接受、可实施性强。②目标应明确、具体，避免口号式的目标。③有效的团队。要有绩效评估系统作为工具，调动人员的积极性。应指出的是，有些管理者单纯地认为流程再造就是将电脑用在流程中实现自动化。其实两者有很大的区别，不应将流程再造与“电脑化”等同起来。流程再造是设计新的流程改进方案，并进行评估。

3流程再造的阶段

3.1初始阶段

应明确项目的内涵及意义，并组成项目团队。将需要再造的流程与护理的要求，如提高治愈率、提高病人的满意度、降低并发症的发生率、减少病人不必要的来回走动、减少病人的费用等直接联系起来，使大家认识到再造流程的意义。明确流程的起点与终点，以及改造完成后应达成的目标，即理想的状态是什么。

3.2分析及设计阶段

先对现有流程进行分析，可采用头脑风暴法，列出现有流程中存在问题。如病人办理出人院、手术、检查时间等问题，通过“鱼骨图”方式等分析导致拖延病人时间、病人不满意等问题的原因。其次找出现状与理想之间的差距，并在其中架设桥梁。然后据此设计出流程的各个步骤及衡量的标准。最后提出从现状转化到理想状态的实施计划。

3.3实施阶段

实施阶段是关键。在这一阶段，要先定义实施的组织结构，与相关部门及员工沟通并提供培训。同时还要做好计划，包括怎样做、由谁做、何时做等，还要做好风险分析，即失败的可能性及对策等。

4流程再造必须具备的条件

做好流程再造必须具备以下的条件:①必须有高级管理层的支持;基层需要有魅力的领导。最好是由相关部门的代表设计，而不是完全依靠外力，这样才能保证新流程容易被接受、可实施性强。②目标应明确、具体，避免口号式的目标。③有效的团队。要有绩效评估系统作为工具，调动人员的积极性。应指出的是，有些管理者单纯地认为流程再造就是将电脑用在流程中实现自动化。其实两者有很大的区别，不应将流程再造与“电脑化”等同起来。流程再造是设计新的流程改进方案，并进行评估。

5设计新的流程要考虑的因素

为了设计更加科学、合理的护理流程，必须群策群力、集思广益、鼓励创新。具体表现在:①将现在的数项零散、费时的工作组合，合并为一，如计价、收费、取药可组合成病人排一次队就可完成。②护理工作流程的各个步骤按其自然顺序进行，如为了减少打扰病人，将工作集中在一个时间进行。③给予病人参与决策的权力，如治疗、检查项目的计划、实验和配合。④为同一种工作流程设置若干种进行方式，并可通过评比活动评出哪个流程更受病人欢迎。⑤工作应当超越时间的界限，在最适当的场所进行，如按时间先后给病人恰到好处的健康宣教。⑥尽量减少检查、控制、调查等管理工作。

6实施步骤

6.1评估原有流程的具体情况

根据当前医院所处的大环境和其原有流程的具体情况，确定准确变革的关键业务和需重组的关键流程，定义重组范围和可以量化的目标，同时融人先进的、最适合自身的管理思想来构建好组织结构、生产流程、规章制度、绩效指标以及岗位责任等业务框架。

6.2建立理想流程模型

根据已有的框架，了解行业发展趋势并寻找最佳实践方法、实现思维创新和技术创新，同时借鉴其他企业的成功经验和吸收不同模型的优点，设计出3一5个模型，经过筛选后形成理想模型。

6.3选择能够支持新流程的平台

采用一套好的电子流程再造(ERP)系统来将其与新的业务流程相匹配，它既能满足企业的管理结构、管理流程和完成各项管理任务，又能灵活地适应当前的医疗体制的改革，以实现护理管理的可持续发展，这在实施以病人为中心的护理工作中具有特别重要的意义。

6.4建立相适应的管理信息系统模型

根据已有的企业流程再造(BPR)模型和ERP系统构建出一套与之相适应的管理信息系统模型，制订合理的实施计划，然后即可用相关的计算机技术来实现集成，最终形成一个完整的护理计算机管理系统。

6.5不断改进新流程

实施流程再造方案，必然会触及原的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进。既要态度坚定，克服阻力，又要积极宣传，形成共识，以保证流程再造的顺利进行，保证护理服务的可持续发展。一次流程再造方案的实施并不意味着护理服务的完美。在社会发展日益加快的时代，人们对健康保健服务水平的提高，护理服务总是不断面临新的挑战，这就需要对流程再造方案不断地进行改进，以适应新形势的需要。

7改革以后的护理流程的特点

改革后新的护理流程具有以下的特点:①相关的部门从职能部门变为流程执行小组。②护理工作从简单的完成任务变为对病人进行多方面、全方位、全程和全员的护理。③衡量业绩和报酬的重点发生变化，从按照活动变为按照结果，即更重视病人的满意度;从看工作成绩变为看工作能力。④护理人员的价值观发生变化，从维护型变为开拓型;从保守型到具有创新意识。⑤管理人员性质发生变化，从监工变为教练。流程再造活动绝不是一次改良运动，而是重大的突变式改革。流程设计完成之后，一方面是将流程加以实施;另一方面是通过实践进一步完善这个流程，流程图可以帮助人们尽快认识新的流程，同时也可以帮助人们找出新流程中的不足之处。