摘要：受肺炎疫情影响，作为保障人民健康和社会稳定的人寿保险行业越来越受到政府和老百姓的关注。随着中国保险行业的放开，国外保险公司不断涌入，各大资本集团也申请寿险牌照，加入人寿保险行业。面对竞争激烈的寿险市场，如何激发基层营业单位的活力，赋能内生动力，从而提升综合竞争能力，就需要做好公司中的预算管理工作。本文从预算管理和业务经营出发，结合人寿保险公司目前在预算管理中存在的问题，就其应对办法和措施进行了分析和讨论，希望能够促进人寿保险公司业务经营的健康发展。

关键词：人寿保险公司；预算管理；业务经营

引言

银行、证券和保险是我国金融行业的三驾马车，随着我国经济水平的提高，金融创新模式的不断发展，国内外经济形势的巨大变化给行业中的各个公司带来了机遇和挑战，保险行业更是越来越成为其中重要一环，作为其中盈利大户的寿险公司，如何在开展业务时激发基层公司的内在动力，预算管理是其中关键一环，但是目前在其内部控制中，还存在一些问题，需要对其进行完善和调整，减少经营障碍，激发活力，促进人寿保险公司整体的经营发展。

一、预算管理和业务经营的关联

众所周知，保险公司的利润来源于三个方面，即死差，费差和利差，其中的费差是保险公司具有管控主动性，同时与业务经营联系最为紧密的一项利润来源，人寿保险公司是因其经营特点，对于费差的影响因素更为明显，因此预算管理是寿险公司管控的重点。对于寿险公司，其行业特性是需要发展更多的客户，在目前的经营模式下，大部分业务收入是通过销售人员与客户的面对面沟通签单而来的，因此只有基层分支机构多，覆盖范围广，才能更好地发展业务，获得更多保费，获取更大利润，开设众多分支机构就是其业务经营发展的重要手段，但机构的开设和业务经营就需要大量的费用，如何做好费用的管理显得尤为重要。同时，人寿保险公司的特性需要持续经营，预算管理好了，带来持续利润，才能带动基层公司做好老客户的服务，同时发展新客户，从而做好更持续的业务经营。人寿保险公司的盈利是要建立在完成“精算假设”的基础上，预算目标的达成尤其关键。预算管理就是公司战略执行的有效工具，是资源合理配置的手段，同时也是企业绩效管理的依据，其实质是要让公司的全体员工通过预算的分解和落实，学会思考和学习，学会承诺和负责，学习自觉和自律，最终沉淀为公司的核心竞争力。这种科学方法必须要贯穿于公司业务经营的全过程。

二、人寿保险公司基层单位预算管理存在的问题

（一）预算费用管理的控制模式方面。目前人寿保险总公司在对基层公司的费用管控中，会有两种编制方式，即权威式预算和参与式预算，但在实务中更多采取混合式（上下结合）的编制方式，只不过不同公司侧重点不同。权威式预算中，预算的目标和每个单位（部门和分支机构）的预算完全由总公司决定，基层公司只是按照预算原则执行预算，即更强调过程导向，造成管理过严，总公司主观性太强，基层公司缺乏责任感和动力，基层单位担心当期预算支出少会造成减少下期可用预算，产生“用完预算”的行为问题。参与式预算中，由基层公司制定各项目预算，总公司保留最终批准权，即结果导向，对过程不予关注，这虽然对基层管理者的士气和动力有所提高，但是这样会因为基层管理者的个人综合素质及能力产生其他方面风险的控制问题，如个别公司的“大包干”预算编制方法，产生过财务舞弊问题，人力资源激励约束问题及用工风险，进而造成法律诉讼和公司声誉受损。

（二）预算费用目标的确定和编制方面。由于保险公司总体的费用预算来源于精算，总公司将费用与收入计划综合考量后，对基层费用进行再分配。在分配过程中就会出现以下问题：（1）未能将费用的分配结果与精算利润指标进行结合，基层管理者只了解我向总公司要来多少费用资源，但是不知道资源的使用与其给公司创造的利润有何关系；（2）部分总公司出于管理简便原则，就按照上年的实际发生数为基础编制预算，造成对公司的费用资源使用产生负激励，变相鼓励当期支出费用，只要在预算范围内，花得越多越好；（3）未能建立基层公司目标模型，即基层单位在某个时期，某个分支机构数量下应当带来多少保费收入，相应有多少利润和费用，要让基层管理者知道其所在公司的目标，这样才能产生自主经营意识。

（三）预算执行管理方面。预算执行时把预算目标变成行动的一种方式，一般按照预算控制，预算调整的程序进行。另外，预算分析是提高预算管理控制能力的一个重要手段，但在实际情况下会出现如下问题：（1）预算执行情况、费用投产比及费差结果之间存在差异，但差异如何产生，什么样的指标是好是坏，这些问题没有确切答案，造成指标管理中的关联脱节；（2）部分公司将费用资源留至总公司，对部分费用通过项目预算法进行编制和下发，但是在实际工作中，对项目执行的下发不够及时，也会给及基层公司带来消极影响；（3）事前的控制不够到位。目前的预算分析都是建立在事后的基础之上，但是对于事前的控制，机会成本的产生以及大与小，往往分析不够到位，不能对于后期的工作做参考和指导，基层公司管理者不能实时通过指标的反馈了解自身业务经营情况和费用控制的水平。

（四）预算考核。预算考核应通过对各预算执行单位的预算完成结果进行检查、考核和评价，为公司实施奖惩和激励提供依据。目前存在的问题是：（1）对预算指标只考核是否超支，这样就会引导基层公司将本可以不必要支出的费用多支出，部分管理者还会存在“不花就吃亏”的思想，就可能造成虚列费用，虚假报销，小金库等财务风险行为；（2）预算考核对管理者的考核占比较低，不能激发管理者对于费用管理的积极性。

三、人寿保险公司强化预算管理内部控制措施

（一）优化费用预算编制流程。理想的预算管理流程包含六大要素：内容全面、高度整合、上下互动、有效组织、系统支持、指标平衡。实现这一目标就需要总公司与基层公司建立良好的互动和信赖，通过总公司下发年度利润指导意见—基层上报草案—总公司进行审查平衡—审议批准—下达执行进行，通过上下反复、相互沟通，有效避免预算目标脱离实际，提高预算编制的科学性，合理性和可行性。

（二）完善目标管理。作为人寿保险公司，利润目标是核心。费用管理的目标一定要与利润目标进行结合，才能激发管理者的动力，培养管理者的综合经营能力，提高基层公司的业务经营水平。人寿保险总公司从精算结果，制订精算模型入手，给予基层营业单位合理的经营费用预算，并且说明编制的依据和3~5年的发展规划目标，从而将基层公司的当期目标与中远期目标相结合，减少管理者短视造成的业务经营风险。总公司作为管理机构，也应尽量减少对基层公司的费用控制上的影响，减少因总公司行为造成的费用增加的因素，最大限度地解放基层公司的生产力。

（三）提高预算执行效果。公司经批准下达后，各基层公司作为执行单位应组织有效实施，为了更好地执行预算，提高资源使用的效率与效果，为达成预算目标提供合理保证，应严格加强预算控制，并需要注意下列问题：（1）对于费用产生的情况，划分属于相对固定费用或者与业务经营有关的费用，从而针对性的采取相应管理办法和流程；（2）提高总公司对于费用审批管理的时效性，从而让基层公司高效的根据可用预算制定相关的预算决策，从而推进业务的发展；（3）总公司对基层公司的预算预警及指标反馈及时，下发可清楚反映基层公司经营情况的指标，横向可与其他公司对比，纵向可与历史情况、目标值好和标准值对比，从而让管理者能清楚当前的经营情况和水平，从而采取相应对策；（4）基层公司在条件允许的情况下，可以梳理历史数据，总结经验，进行项目费用支出上事前的管控；（5）不断培养建立“总公司战略要求我们达到的目标是什么？我们该如何实现？为了实现这些目标我们需要哪些资源”的正确预算理念，将基层公司对预算的理解从原来“伸手要资源”转变为“自己挣资源”，真正将每个基层单位转变为利润中心。

（四）优化预算考核办法。预算考核是公司预算管理中的重要一环，具有承上启下的作用，预算考核还是一种动态和综合的考核，公司在预算期间的执行过程和完成后都要适时的进行考核，以便更好地实现公司战略和预算管理目标。这就需要建立明确的考核办法，起到如下效果：（1）让基层公司管理者知道：费用超支与否会带来什么样的奖惩，节省费用的多与少会有什么样的奖励差别；（2）加大对基层公司管理者预算指标的考核比重和频次，有效激发管理者的预算管理动力；（3）将预算考核指标与费用投产比指标进行有机结合，从而使考核结果更加合理化。

四、结语

总而言之，人寿保险公司的基层单位是业务经营的第一线，面对目前竞争激烈的市场环境，灵活适应市场需要，满足客户的服务需要，有效激发基层公司的管理内在动力是公司长期向好发展的重要因素。“要让能听到一线炮火声的人做决策”，这就需要人寿保险行业总公司和基层公司管理者正视预算管理中的方方面面的问题，做好问题的分析和研究，结合自身的战略发展目标和经营特点，采取有效的应对和解决措施，提升预算管理效果，满足公司短中长期的发展需要，从而更好地适应目前经济环境下人寿保险行业的发展需要。

参考文献

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[3]周国端.保险财务管理：理论、实务与案例[M].北京.中信出版社，2015.6：1195–1196.

作者:李新梁 单位:太平人寿保险有限公司新疆分公司