人寿保险团队管理范文第1篇

2010年，刚刚迎来成立五周年的人保寿险再次交出绚烂的成绩单：全年保费收入825亿元，资产规模突破1800亿元，利润总额已超10亿元，继2009年首度实现盈利以来，利润总额陡增。当同期成立的市场主体还在苦苦探索“生存模式”时，该公司早已打破寿险行业7-9年才能实现盈利的惯例，并将逐步消化所有前期筹建亏损，实现真正意义上的全面盈利期。

“公司之所以发展快，因为我们有着其它公司不可比拟的优势，作为一个国有背景的公司，我们拥有‘PICC’这块金字招牌，强大的品牌影响力和客户认知度也为快速发展提供了有利的条件；另外，我们的指导思想和战略定位是要为更多的人群提供保险保障服务。”面对众多疑问，该公司总裁李良温多次给出以上原因，而“为更多人群提供保险保障服务”这种最质朴的保险理念，也牢牢地抓住了众多投保人的心。

除此之外，提及人保寿险的发展更离不开“超常规”，“一年内筹建成立25家省级分公司”、“规模效益化”、“以跑御寒”等等打破常规的举措和理念，都为其发展提供了强大的动力。

“被争议本身就说明了人保寿险的价值，只有平淡无奇才会没有争议。”或许，这就是金融企业以差异化战略赢得竞争主动的最好注解。而今，李良温和他的团队已经制订了新的五年发展规划，他们的新目标是累计总资产破万亿，利润冲100亿。或许，在现在看来人保寿险离这个目标还很远，但是李良温和他的团队如何再次演绎新的奇迹，这也给了我们更多的期待！

五年之巨变

2005年11月，人保寿险正式成立，这家当时以合资身份亮相的寿险公司，与其母公司人保集团一样，从一出生就陷入了激烈的市场竞争，为如何扭转“被边缘化”的境地苦苦探索，一如它的办公地址位于云集各大金融机构的金融街西侧数公里之外。2006年，人保寿险保费收入8.5亿元，资产规模21亿，虽已起步但尚未成材。

在人保寿险人和外界看来，这是该公司相对静默的时期，然而，这种静默并没有持续太久，而转折点便是2007年初吴焰接掌人保集团。随后，吴焰赋予了人保集团旗下人身险业务“振兴之策”的重任，即通过超常规跨越式的业务增长来做大做强人保。为此，吴焰一方面启动增资扩股提升中资股份从而实现“逆向股改”，使人保寿险由合资公司转为一家中资寿险公司，并获得监管机构批准对人保集团的资源进行“重组、整合”，在原人保控股的基础上通过“资产注入”一次性筹建了25家省级分公司。另一方面，则从老东家中国人寿调来了李良温掌舵旗下人身险板块核心子公司人保寿险。

完成这几个大手笔之后，吴焰几乎从不干预人保寿险的经营管理。这也正给了李良温施展才华的广阔空间，他所执掌的人保寿险以惊人的发展速度成为国内寿险行业的新骄子。“在所有子公司中，这是让他最放心的，他只需要保证及时补充资金以保障其高速成长。”一位人保集团的人士如此表示。

如今，人保寿险的保费收入已从2006年的8.5亿元飞升至2010年的825亿元；资产规模由21亿元飞升至1864亿元；开业五年已连续两年实现盈利，2010年的利润总额更高达10亿元；销售队伍已经突破18万人；投资银行对88亿元资本金的人保寿险给出的评估价值已经超过1000亿元。

这种巨变，折射的不仅是“PICC”这块金字招牌的熠熠光芒，体现出的也不仅是国有背景的独特优势以及“为更多人群提供保险保障服务”的指导思想和战略定位，其背后，潜藏的却是管理层对“超常规发展”不畏质疑地执着坚持，以及人保寿险人的艰苦创业！

超常规发展

从中国人寿财险公司转赴人保寿险的李良温，在到来之初便被赋予了振兴人保寿险的使命。在市场还没有来得及发出任何声音之时，深会人保集团管理层之意的他便走出了惊人的一步，即准备用不到半年的时间完成新批筹25家省级分公司的筹建。

这个看似颇有些激进的计划在抛出之初就遭到了各方质疑，毕竟那时的人保寿险只拥有北京、四川、湖南和吉林四家省分公司，而要在半年之内新设20多家省级分公司，在中国保险业的历史上还没有成功的先例，而这个白手起家的新公司能否获得成功呢？

李良温没有理会这些。整个2007年下半年，他都一直忙于一件事情：筹建25家省级分公司。李良温在这半年里，很多时候吃住全在公司，有时候甚至只能把一些会谈安排在吃饭的时候。

从这个夏天开始，“人保寿险”这四个字开始成为这个行业内最热门的词汇之一，并延续至今。超负荷的努力换来了丰厚的回报，到2008年初，人保寿险已经拥有29家省级分公司，而现在这一数字已经增加至34。“现在看来，我们筹建的这些分公司全部取得了成功，都在当地市场站稳了脚跟，他们奠定了公司高速发展的基础。” 人保寿险某高管表示。而分支机构的表现也确实为这一论断提供了强力支撑，2011年，人保寿险有13家省级机构保费收入超过30亿元，其中河北、江苏、河南、山东、广东超过50亿元；河北、广西、江西等3家省级机构在当地市场位居前2名，另有18家省级机构在当地市场份额位居前5名。三、四级机构发展潜力逐步释放，一批机构建立不到两年已经实现盈利。

一方面是分公司筹建，人保寿险业务在全国全面开花，一方面李良温和他的团队加快管理模式的创新，以节约成本，压缩行政管理费用。“我们的创新主要体现在与传统模式的不同，人保寿险采取‘一级法人，一级核算，两级管理，四级展业’的模式，而传统模式则是多级管理，总公司搞管理，省分公司搞管理，地市公司搞管理，甚至区县公司也要搞管理。人保寿险则是总公司经营决策，省分公司管理监督，地市公司是销售中心，区县公司是销售团队，这种模式缩短了管理链，减少了管理层次，精简了管理成本，节约了管理费用，节省的管理费用又可以再投入到业务发展上，投入到客户让利上。另一方面，我们的队伍精干高效，因此总的人力成本在行业也是最低的之一，而且人均保费也是目前市场上最高的公司之一。”李良温如是说。

完成基本的机构布局之后，李良温把人保寿险的2008年定位为“亮剑”之年，希望通过一次“亮剑”来打开新征程的局面，同时也是对于各种质疑的一次响亮回应。李良温在业务启动大会上的激情和自信快速传染至了全公司所有员工，他们在极为艰苦的条件下不断刷新着分支机构和销售网点建设的速度，并且努力实现“开业即展业”。

到2008年盘点时，人保寿险的保费收入和销售队伍都实现了几何级的增长，市场排名跃升至了第6位并将这一位次保持至今。从那时起，人保寿险脱离了“中小保险公司”，而成功跻身进入与太保、泰康和新华并列的第二集团军。

2009年，当整个行业都在金融危机的背景下主动调整收缩期时，人保寿险却强调在发展中调整、在调整中发展，李良温提出“别人在走，我们要跑，我们要以跑御寒”。这一年，人保寿险一方面继续在地市和县区铺设机构、搭建网络、招募队伍并据此扩张业务，另一方面则将源源不断的现金流输送到同在人保系内的人保资产以获取投资收益。这一年下来，人保寿险的总资产迅速提升到了925亿元，老会计准则下的净利润已突破1亿元，比原先设定“五盈利”既定目标提前了两年多。

然而，树大招风。人保寿险在收获鲜花和掌声的同时，也面临着来自各方的质疑：过度依赖趸交产品、过于依赖银保渠道、重业务规模不重业务品质等等，不一而足。“整个2009年，我们几乎每个季度都能听到批评声音。”人保寿险办公室的一名员工称。

2009年的圣诞节，保监会主席吴定富亲自前往人保寿险调研，听完李良温及其团队的汇报之后，吴定富给人保寿险的发展定了调：“刚才良温同志汇报的很多事情，看上去好像有点反常，跟其他人的做法不一样，但我认为是高人一筹；有人觉得不正常，但是我觉得其中有潜在规律”。从此之后，各种争议声有所减少，但从未消失。对此，某位业内人士认为：“被争议本身就说明了人保寿险的价值，只有平淡无奇才会没有争议。”或许，这就是金融企业以差异化战略赢得竞争主动的最好注解。

差异化战略

人保寿险差异化战略不仅体现在管理模式的创新，还包括产品定位和营销渠道等，而细细究来，其差异化中所隐含的就是“在发展中调整、在调整中发展”。

“从产品定位上来说的话，我们跟其他公司也有所区别。基于‘为更多的人群提供保险保障服务’的指导思想和战略，我们在产品设计上提倡‘三让原则’： 产品定价有利于保险消费者，佣金设计有利于营销员，费用设计有利于基层，这就使公司的产品在市场上具有竞争力，使客户可以享受到更加优惠的保险服务。”李良温进一步解释说：“比如‘产品定价有利于客户’，就应该让客户在享受相同保险服务的情况下，缴费更少；或者缴纳同样的保费，但是可以享受更多的保险服务。”

谈及市场上对人保寿险“银保占比较高”的质疑，李良温坦言：“银保产品我们占比确实比较高，但这是一个新公司跟经营多年的公司不一样的地方。作为新公司，银邮业务占比比较高，这是很自然的现象。但是看到银邮业务占比高的同时，一定要看到其他渠道成长的速度，所以银邮渠道占比虽然很高，随着其他渠道的成长，银邮渠道的占比会逐年下降。”

在客服渠道、互动渠道、电子商务等新兴渠道中，互动渠道更体现出了人保寿险差异化的思路。“互动渠道在我们公司是指充分利用人保集团的资源，是集团内部财产险公司和寿险公司之间的互动。我们现在18万销售人员在销售人保寿险的寿险产品的同时，也可以销售家财保险、汽车保险、财产保险。而财产险现在10万余万营销队伍和10万左右的直销队伍，这20多万的销售队伍也在销售财产险的同时也可以销售寿险产品。这样两个公司就形成一个有效的互动。”谈及互动渠道，李良温显得颇为欣慰，“这是集团化公司的优势，通过资源共享，既能降低成本，又能给客户提供全方位的服务。”

2010年，人保寿险在银邮渠道发展的带动下，各渠道发展更加均衡协调。个险渠道以连年翻番的发展速度相比2006年增长了270倍，2010年团险渠道和互动渠道保费收入同比增幅也远远高于银邮渠道。从结构来看，该公司风险型保费收入2010年同比增长56.5%，短期险保费收入增长了80.6%，续期保费收入增长了267%，13个月保费继续率达到86.89%，短期险赔付率47.66 %，退保率2.65%。亿元保费投诉量仅为0.16，处于行业最低水平。可以说，人保寿险的快速发展同时也推动了业务结构的快速调整，而后者的速度远快于前者。

“在发展中调整、在调整中发展”，人保寿险采取的差异化战略，不仅体现的是作为一家新公司在竞争中寻求主动权的积极探索，或许，还反映出管理者敢于创新、勇于打破常规的执业理念。

个性掌门人

“预定利率市场化改变寿险产品同质化”，“传统寿险产品预定利率市场化不会引发系统性风险”，“不应狭义地理解保障的回归”，随手翻开保险类的报纸杂志，或打开各大网站的保险频道，都能很容易看到李良温的真知灼见，他总能一针见血地指出问题的关键。

作为高级经济师，人保寿险总裁李良温在国内金融、保险报纸、期刊上发表诸多文章，并负责或者参与了多部保险专著的编著工作，可以说，他是学者型的掌门人。比如在谈及保监会提倡“保险产品回归保障”时，他表示：“对于保监会提出的回归保障问题，我是非常认同的，但是对于保障的含义，我个人的理解，如果回归保障意味着只做死亡保险和疾病保险、伤残保险的话，这种保障太狭隘了。保障其实是一个广义的，是一个大保障的概念，因为消费者购买死亡保险和伤残保险，主要目的是当他需要资金的时候，能从保险公司拿到一笔钱去治疗疾病。但是保险消费者不仅需要这些，比如说子女入学问题、以后的养老问题，这都是保障范畴的。保障消费者在需要的时候能够得到资金，这种保障才是广义的大保障。”

与拥有独到的理论见解相得益彰的是，李良温在中国保险界有着30余年的职业经历，深谙保险市场发展之道。在他执掌人保寿险后，人保寿险一直没有推出投连险，“投连产品公司已经开发出来了，但是我们没有投放市场。”他解释说，“因为投连产品跟万能产品和分红、保障产品不一样的地方就是它的投资风险全部由客户承担，客户是不是有这种经济承受能力和心理承受能力，保险公司应该做出评估；另外，消费者是不是全面了解了这种风险程度，如果在他没有全面了解的情况下，或者他的心理和经济承受能力没有达到这个程度的话，销售的话就容易产生纠纷。”

“中国保险市场目前还没有成熟到这个程度，所以就不适宜推出投连险。中国连续发生了两次投连风波，原因就在这里，把一个在中国还不成熟的产品销售给还没有全面了解这个产品的一些消费者。”这既是对国内保险市场清醒的认识，也是人保寿险不卖投连险的原因，从而，也说明了该公司“不逐热、不随流”的差异化路线，显示出无论是公司理念还是管理者的个性。

在保险行业，人保寿险是一家特立独行的企业，这种气质很大程度上是由公司的管理团队塑造的，也正是这样的个性促成了其取得了其他主体难以望其项背的成绩。李良温将人保寿险的发展目标概括为“三零四平五盈利”；将发展思路和路径描述为“规模效益化”；与之配套的，还有“严控成本、精细管理的经营之道”和“勤俭节约、艰苦奋斗的企业精神”。而他的个性在于，自从他接管人保寿险提出这些口号之后就再也没用过别的，并且一直亲自在各个场合不厌其烦的用平实的语言宣传他的理念并且身体力行。这位经常对着PPT脱稿演讲而不喜欢诵读报告的一把手，在大会上要求员工“不用一次性纸杯，A4纸要正反面打印，能打电话、发邮件解决的问题就别发文件”。

人寿保险团队管理范文第2篇

基于对保险中介市场前景的敏锐触觉,汪振武在2002年就开始赴欧洲、台湾、香港和东南亚,研究不同发展阶段的保险中介及个人金融服务市场,构思华康的商业计划,确定了华康集团化、专业化经营的发展思路,并开始了长达4年的融资之旅。

10年后,他成了国内最大寿险中介集团的掌舵人,随后两年多时间里,公司在全国15个省开设了分支机构,拥有2万余名专属人,和平安寿险、中英人寿、恒安标准人寿等70多家保险公司达成战略合作关系。

27岁成为百万富翁

1996年,汪振武在湖北一家大型国有企业工作。由于生性不羁,不愿意过按部就班的生活,在一位师姐的建议下,他辞去了国企的工作,加入了友邦保险广州分公司,做了一名普通的保险人。

汪振武说:“进入友邦的头四个月,我每天挤公交车上班,去拜访陌生客户,磨破嘴皮子,被无数人拒绝,但没有卖出一张寿险保单,几乎被公司淘汰。由于没有收入,连交房租都成问题。是梦想和信念一直在支持着我,使我没有放弃。”

在友邦工作近5年的时间里,靠着勤奋和聪慧,汪振武从一个普通人做到了营销主管,做到了MDRT(美国百万圆桌协会,是最优秀的人寿保险销售人员的国际会员组织)会员。2001年参与筹建中意人寿,任职广州业务区域总监。

“从27岁我就实现了财务自由,年薪上百万,不再需要为了钱而奔忙,我开始考虑自主创业,要做中国最好的保险中介公司。”汪振武说。

为什么会把做大做强保险公司作为人生奋斗目标呢?汪振武说:“2002年起,我去欧洲、东南亚地区访问,看到当地的很多保险营销人员在管理着他们父辈销售的保单,过着心态非常稳定的生活。为什么中国的保险行业这么浮躁?我发现了一个原因:人体制。在传统人制度下,人没有稳定的发展空间和预期,自然会产生一些短期行为。所以我在2002年就开始构思、研究西方和国内保险人市场和个人金融零售市场,开始了长达四年的市场研究和融资之路。这四年间,我的周末和节假日都是在火车、机场、旅馆和咖啡厅度过的。”

在中国做保险中介有没有前途?汪振武说,中国目前只有9%的投保率,民众的理财意识刚刚兴起,整个保险市场与理财市场是极其庞大的。中国保险业2006年对外开放后,境外一流的保险公司纷纷加入。保险产品如同货物运到了岸边,但却没有高速公路。中介机构就相当于那条“高速公路”,在客户和保险公司之间架起桥梁。

2006年7月,汪振武正式创建了华康,成功获得国际顶尖风投IDGVC 2500万美金注资,打造了一支由海内外的资深保险金融人士组成的专业管理团队。2008年7月,华康成功完成第二轮融资,不仅获得美国三大顶级风险投资商之一的Matrix Partners(经纬创投)的注资,IDGVC在本轮中也追加了投资,体现国内外投资者对华康发展壮大的坚定信心。

在汪振武的规划下,华康在行业中率先实现了全资控股、总分管理的专业经营模式,专注于寿险业务,并推出了中国第二代保险营销体制:伙伴制。经过2年的快速发展,华康已经在全国60多个城市开设了营销网点,拥有1万多名专属人,和70多家保险公司建立合作关系,成为中国保险中介行业的领军企业,一个“沃尔玛”式的保险服务集团正在中华大地上崛起!

华康的迅速成长,离不开国际风险投资的大力支持。汪振武从2002年就开始接触风险投资商。经过4年多的努力,IDGVC最终决定投资2500万美元。2008年7月,华康成功完成第二轮融资,不仅获得美国三大顶级风险投资商之一的经纬创投的注资,IDGVC在本轮中也追加了投资。

2006年7月,获得IDGVC 2500万美元注资的广州华康投资咨询有限公司正式成立。在短短两年时间里,华康一共开设了15家分公司(省级机构),开设60家市公司。

伙伴制

汪振武认为,华康和其他保险中介最大的不同是公司的定位,华康要做的不是某个城市或某个区域的市场,他们的愿景是成为中国金融中介的领导者,为此,他们选择了最困难也是成本最高的方式,就是从寿险切入,建立自己的营销团队。

“行业内的人都知道,寿险营销是最难开展但是内涵价值最高,它能为公司带来持续数十年的续期收入,和客户的紧密关系有利于客户内涵价值的开发,最重要的是通过售卖寿险,为人也带去续保收入。这样才能维持一支稳定的队伍,而这支队伍是华康最具竞争力的。”

保险人出身的汪振武深知传统制的种种弊端。他分析说:“我国现行的保险人制度是保险人与保险公司签订业务合同,保险人按业绩提取佣金,公司不为其提供底薪,不提供福利和保障。在这种制度设计下,保险公司和人仅仅是一种松散的经济利益关系。同时,人往往是以团队形式存在,保险公司以各自的基本法来对人实施管理。现行人制度下,人对自己团队和客户的所有权、经营权等问题无法得到保障。”

为了解决这种制度上的瓶颈,华康首创了“第二代保险人制度”――伙伴人制度。汪振武给这一制度概括了4句话:“创业伙伴,独立经营,恒久利益,终生事业”。

华康伙伴制度的核心是,华康视人为身份平等、终生合作的商业伙伴。允许他们在行政许可的范围内跨城市展业,给他们提供不同险种、不同类别的保险产品,同时,还明确规定人的续期利益和团队利益属于人个人所拥有,可以继承和转让。他们还提出“打造100个中国保险营销的常青树团队”,为团队领导人提供独立经营团队的权利和长期稳定的事业发展空间。

此外,华康还给人提供社保和股权激励的机会。华康推出了保险中介行业第一个面向全体内勤员工和外勤人的股权激励方案,由于门槛较低,很可能覆盖到华康目前7000外勤人中的大部分。

获得2500万美元风险投资

2002年,汪振武去了意大利、港台以及东南亚等地考察当地的保险业,发现在当地专业保险中介是最主要的保险销售渠道,通过对国内保险中介市场的深度调研,他坚信随着中国保险业的深入发展,中介也必将成为国内寿险营销的主流,“保险中介业巨大的潜力让我下定决心创立华康。”从这年起,汪振武开始接触风险投资商。经过4年多的努力后,最终说服IDGVC(国际数据集团技术创业投资基金)投资2500万美元。

“拿到风险投资可以说是困难重重,但是只要火候到了,一切就水到渠成了。”汪振武回忆起那段融资经历,一切还都历历在目。“IDGVC的投资人是我做人的时候通过陌生拜访认识的,他们是我最早的客户之一,他们是看着我一步一步从一个普通的人做到近千人的团队,看着我从坐公交车到骑摩托车到买车再到买房结婚,我们彼此之间建立了良好的信任。”

“2002年初,第一次和IDGVC聊我的创业想法的时候,他们的兴趣不大,认为时机还不够成熟。”遭受挫折的汪振武接下来一直在走访市场、思考商业模式、寻访投资人。“这4年中,我的周末和节假日都是在火车、机场、旅馆和咖啡厅度过的。和风险投资商的接触是一个很磨练人的过程,投资人充满智慧的提问和对商业模式的质疑都是对我成长的很大帮助,在这个过程中,我越来越清楚应该怎么样做,商业模式越来越清晰。”

2006年,汪振武再次见到IDGVC合伙人杨飞的时候,他们很快就达成了合作共识,这时候的IDGVC对华康的商业模式已经非常认同。

2006年7月,获得IDGVC2500万美元注资的广州华康投资咨询有限公司正式成立,短短一年多时间,华康已经发展成为一家全国性的金融中介机构投资公司。

目前,该公司已经在广东、湖南、湖北、四川、山东、江苏、重庆、上海、河北、安徽、浙江、北京、河南等13个省市投资开设了保险公司,在50多个城市建立了营销服务网点,签约的人人数突破10000人。

2007年,华康全国仅人渠道共实现首年保费超过4亿元,其中接近80%是极具内涵价值的长期寿险,位居中国寿险公司之首。2007年12月,华康单月寿险保费突破1.6亿元,不仅在保险寿险行业处于绝对领先地位,而且超过了部分专业寿险公司的业绩平台。

华康的发展模式得到了监管机构的关注和肯定,中国保监会2008年1月的《2007年中国保险中介行业发展报告》中指出:“华康在获得IDG技术创业投资基金投资后,以寿险业务为核心,在全国10多个省投资设立保险机构,并推出了伙伴人制度与内外勤股权激励方案,寻求可持续发展的业务管理模式。”

2010年融资上市

在华康的发展蓝图中,第一个阶段性目标是2010年在全球主要资本市场上市,并成为中国保险中介行业的领导者。

对此,华康的投资人IDGVC合伙人杨飞曾引用《论持久战》中的一句话来勉励华康的经营团队:“我们一定会胜利,但是我们一定不能准备很快胜利。”他提醒华康的团队一定要脚踏实地做好日常工作,“我们提供的服务一定是和中国市场和老百姓需求符合的”。

但同时他也对华康的经营团队赞赏有佳。他评价说:“IDG在国内已经投资了100多家企业,有30多家所司公开上市或并购,但是我觉得华康的整个经营团队在IDG投资的企业中一定是最优秀的团队之一。这个团队中的成员,既有充满激情的,也有非常严谨细致的,华康的团队是一个团结、综合的团队。”

人寿保险团队管理范文第3篇

陈向荣 广东人寿公司 广州 510000

【文章摘要】

大数据时代下，面对激烈的市场竞争，加强队伍建设更是重要。对此本文针对寿险新型人才队伍体现出不同的差异性，对老牌的保险企业提出几点关于人才队伍建设的策略，以此提供参考。

【关键词】

大数据；生态环境；销售队伍；营销平台；重组和创新

1 新型挑战者人才队伍发展特征

广东省寿险市场挑战者人力在2008 年突破2 万，2009 年突破3 万，2010 年突破4 万，2011 年突破5 万，2012 年突破6 万，近五年年平均增长率22.5%。通过市场调研，我们发现，市场挑战者的发展策略的差异性主要体现在：

1.1 坚持“健康人海”成长战略的稳定性与长期性

所谓“健康人海”发展模式是指通过较高的净增员率（较高的增员率和适中的脱落率或者适中的增员率和较低的脱落率）形成较高的人力成长速度，形成以大量的主力人群（符合基本法考核要求的业务员）和一定比例的关键人群（主管及绩优业务员）为基础的相对稳定的人力结构，并对人力结构进行持续优化，促使不稳定人群向主力人群转换，主力人群向关键人群转换。

人力平台不同，市场环境不同，市场挑战者采取的健康人海具体方式也不同。小型机构实现健康人海的最佳方式是尽快建立人力平台，保持高增员，适当降低对脱落和有效活动率的要求；大型机构实现健康人海的最佳方式是通过完善留存平台来保持人力的快速成长，适当降低增员率的要求。如2006 年东莞公司独立成为二级机构前，对自身的定位是小型机构（人力平台相对于系统内其他二级机构）； 而对东莞人力成长空间较大，可以尽快通过扩大增员进口发展人力、建立市场地位的判断，让东莞分公司最终确立了使各项经营管理投入尽快产生规模效应，依靠较高增员率加适中脱落率产生较高的人力速度的健康人海之路。

1.2 坚持机构分类与资源匹配的一致性与持续性

为了让三级机构做大做强，市场挑战者根据不同的业绩和人力标准，把三级机构分为了未入围、潜力、标准和三升二（如东莞、惠州）四类，并对三级机构的每种类型设置不同的入围标准和资源投入标准， 而人力指标是各种不同类型三级机构达标标准的重要指标之一。机构通过努力达到了更高标准（业绩、人力），从而便可以获得更多的资源；资源的相对充足又进一步促进了机构的发展，于是进入了发展的良性循环。作为“三升二”类型的东莞分公司通过自身的努力，在2008 年升级为二级机构后，在更高的资源配置下，其人力和业绩获得了快速发展。

1.3 坚持常态增员与晋升留存的配套性与体系性

全方位的增员体系，让市场挑战着始终保持高增员的态势。增员体系包括人力发展计划制定、增员人选拨、增员意愿启动、增员技能训练、增员开拓活动、创说会举办等模块。以季度为频次，形成增员开拓、增员激励及增员周一体化运作的较为系统的增员推动链。一是策划季度增员开拓主题活动；二是推出季度增员激励方案；三是持续运作增员周；四是加强创说会规划与执行的督导。

实施晋升工程，提升主力人群向关键人群的转化能力。提升主力人群向关键人群转化的关键点在于准主任晋升，经营指标为主任晋升率，而手段或经营管理平台便是晋升工程。通过加强各级主管的晋升面谈和规划、晋升培训、强身健体，强化晋升工程推动，以晋升推动带动人力健康成长。一是推出各级主管发展支持方案；二是晋升面谈推动；三是组织晋升表彰活动；四是主管生产线运作。 推进留存工程，强化训练辅导体系， 提升不稳定人群向主力人群的转化能力。通过固化新人生产线，提升新人绩效，促进新人留存。新人生产线通过新人加油站、新人成长步步高等新人辅导平台的搭建，通过对新人的训练，增强其从业信心， 提升其销售技能，达到转正和留存的目标。

2 市场挑战者的队伍建设规划

根据市场调研，市场挑战者个险渠道未来的发展将从人海驱动逐步向人力、产能并重的平衡型增长模式转变。为此， 在队伍建设方面，市场挑战者将主要通过实施队伍分类管理策略，来促进业务和人力保持稳定增长及产能小幅提升。市场挑战者根据队伍特征将队伍分为关键人群（主管、高产能人员、及个人客户经理）、主力人群（大量符合基本法考核要求的业务员）和不稳定人群（新增、脱落等状态不稳定的业务员）进行分类管理，并对关键人群进行重点经营。

一是推动主管发展组织，提升主管经营管理水平。通过基本法逐级晋升利益引导，以新主管、资深主任两个层级为重点拉动对象，搭建晋升推动体系；根据主管各阶段所呈现的特点和需求，从增员、辅导、团队经营等方向安排主管进行制式课程内容的学习，帮助主管成长；通过晋升推动和资源支持激励主管发展，搭建主管层级推动体系和荣誉体系。

二是提升高产能人员占比和人均产能。通过业务员分级管理，提高业务员产能提升动力；搭建高产能人员养成体系， 推动潜力人员向高产能人员转化；建立分层级的荣誉组织，制定有针对性的激励方案，鼓励队伍向更高产能发展。

三是推动人队伍从单一个险产品销售到为客户提供综合金融多产品服务的客户经理转型。逐步建立综合金融基本法，提升综合金融对业务队伍维持的考核权重；通过制式培训、日常沙龙加强各类人员的综合金融业务销售能力的发展； 建立客户经理俱乐部荣誉体系，表彰综合金融优秀人员，试点俱乐部成员专属基本法。

3 构建能够主导市场的销售队伍建设发展、整合创新的路径前瞻

3.1 销售平台搭建

人生产力中最具革命性和活力的因素，保险销售离不开队伍。但是，如果仅仅依靠队伍本身，公司缺乏相应的平台体系支撑，则再强大的队伍也难以发挥出战斗力。在新的营销环境和竞争格局下，我们需要为伙伴搭建新形势下的新型销售平台。

3.2 队伍分类管理

对应于不同的细分市场，按照客户收入企业可将属性，将团队（或营销员，下同）划分为高端客户拓展团队和一般客户拓展团队。按照客户职业属性，划分为企业管理者拓展团队、私营企业主拓展团队、公务员拓展团队、教师拓展团队等等。除了公共的教育培训课程外，针对不同的拓展团队，加入有针对性的体现不同客户类别特征的差异化的培训课程或内容。

对应于不同的产能水平，企业可将营销员划分为主管、绩优人员和一般人员。根据产能将业务员进行分级，不同的分级享受不同比例的销售业绩提成或奖励；企业建立分层级的荣誉体系，制定相应的激励方案，鼓励队伍向更高产能发展；对不同年资的正式营销员实施不同的考核标准（件数、FYC），提高营销员产能提升动力；搭建绩优人员育成体系，构建人员筛选模型，在关键节点进行意愿启动，多种方式进行销售技能辅导，面谈确认目标， 追踪跟进差距，促进潜力人员向绩优人员转化。

3.3 新型团队构建

3.3.1 开拓兼业模式

一连锁加盟。利用既有的连锁加盟店的成熟网络、网点优势为依托，通过与连锁店总部整体签署协议，将保险产品列为其营销范围，作为连锁店主营业务外的兼职产品，并通过对兼职人培训考试，实现合规的兼业保险销售形式， 如与餐饮连锁具体麦当劳、直销企业安利及分布在城市的大型通讯连锁店、便利店合作。二是产业深度协作。与各个产业的行业协会组织合作，由行业协会组织保险产品与服务，为行业发展提供具有针对性的一揽子的保险计划，如产险、寿险、医疗、养老保险服务等等；或者与行业协会签订整体协议，将行业协会发展成为我们的“营销团队”。三是社区保险服务。采取与大型社区合作的模式，开设保险业务专营店，整合寿险、产险、金融衍生产品， 为社区周边一定范围内的居民一站式的、复合型的金融保险产品和服务；与大型物业公司合作，或者与社区医疗连锁机构合作，在社区内部成立保险服务团队，或者将物业公司作为我们的兼业机构。

3.3.2 组建高绩效团队

一在大中城市组建职业寿险规划师队伍，重点拓展城市中高端客户市场，根据消费者的不同需求进行产品组合，为其提供具有个性化的保险保障。寿险规划师不同于普通营销员，具有较高的保险、理财专业水平，采取咨询顾问式的销售模式、同时具备较好的人际关系网，因而具有较高的销售效率。二是建立大学生团队。强化招募、甄选、育成三个关键环节， 为营销队伍补充新鲜血液，吸收年轻、高学历的销售人员。按照“先将后兵”的思路，培养新的销售主管，组建新的销售队伍，用新时代的年轻人去管理年轻的销售团队。

3.3.3 探索新型营销团队

实施聘才计划，对同业优秀主管和团队进行至上而下的引进和搭建，探索公司招募、市场引进、内部整合相结合的人力发展模式，有效扩张队伍。组建新型营销团队，在服务孤儿保单的基础上，大力推进客户的二次开拓，逐步形成新的业务增长极，打造高素质的队伍。

3.3.4 完善收入平台

公司应以提高营销员收入为重点，为营销员打造全方位的收入平台，提升个险渠道吸引力和竞争力，稳定营销员队伍。一是加强产品运作。通过费用、佣金杠杆的导向作用，提高基层公司和销售人员销售长期性期缴业务、保障性业务的主动性和积极性；加强对高佣金率、高内含价值率产品的推动、追踪和督导，保持较高的险种活动率。二是提高人均产能。狠抓出席率、活动率，将人均件数、举绩率等核心指标的改善作为工作重点，加强统一规范的日常管理；定期组织运作高手培训或会议，巩固提升业务员销售技能；进一步建设和完善精英俱乐部等荣誉体系，组织高端表彰，激发业务员争做高手荣誉感；通过方案宣导、数据追踪等方式加强对业务员的引导，实现高件均产品和高保额保单销售。三是拓展交叉销售。将寿代产业务纳入营销员基本法，激发营销员开展互动业务的积极性；优化考核激励机制，提高交叉销售考核权重，提高基层经营管理人员拓展交叉销售的积极性。

4 结语

总之，在面对新型市场变化的同时， 加强对老牌队伍的创新，从而更好的在竞争中处于不败的地位。

【参考文献】

[1] 仝群旺，《我国寿险营销存在问题及对策分析》[J], 商场现代化,2009 （32）.

[2] 田健,《当前我国寿险营销队伍存在的问题及对策研究》[J], 中国证券期货，2012.

人寿保险团队管理范文第4篇

问：太平人寿自2001年复业以来，短短的7年时间就成为了保险业内重要的一员，获得了消费者的认可和信任，是什么原因让太平人寿北京分公司(以下简称太平人寿北分)取得了如此骄人的业绩?

答：自2001年开业以来，太平人寿秉承“用心经营、诚信服务”的经营理念，坚持走专业化经营的道路，将创新经营、稳健经营和可持续发展作为公司经营管理的指导思想，同时，凭借高素质的人才队伍，完善的具有竞争力的产品线，以及不断优化的运营服务水平，使我们的经营管理水平和企业竞争力大幅持续提升，逐步形成了具有鲜明特色的“太平人寿模式”，在业内引起了广泛的关注。

保险销售的是一种无形产品，要想在市场竞争中立于不败之地，售后的优质服务最为关键。近年来，太平人寿北分推行了小额现金快速理赔、上门理赔、住院慰问卡、服务承诺卡、在节日或客户生日时送出祝福、提供最新的产品信息、提醒投保人缴费通知、家庭保单整理服务等亲情服务。最近，为提供更便捷、高效的理赔服务，太平人寿在国内率先推出了全国服务“通保通赔”，无论客户身处何地都不会因地域差别使得理赔受到影响。另外，每年还开展一系列回馈客户的客服活动，如VIP客户免费体检、客户联谊会、新年答谢会等。另外，从2005年开始，我们还挑选优质客户做我们的“品牌监督员”，提出合理化建议等，提升公司的服务水平。

太平人寿北分在2002年初开业，也在短短的近7年问，坚持以人为本、诚信为本、以客户需求为导向的宗旨，从客户服务、业务队伍建设、理赔服务等各方面提升服务水平，在北京市场上树立起了创新、专业、规范、诚信的社会品牌形象，使公司品牌和声誉逐渐获得客户、员工和社会的高度认可。

问：一个保险公司的发展，不能只看规模保费，还应关注投深入的保单品质、保单内涵价值，在这方面太平人寿北分是怎样做的?

答：中国保监会在7月的新闻会上指出，各保险公司应调整结构，着力发展保障型产品，太平人寿一直所倡导的经营思路正好符合监管的要求。在各业务系列，公司追求的是有效益的规模、高质量的发展和有价值的增长。个险方面，致力于长期寿险等保障类的传统保险；银行保险方面，主推保障功能不断强化的期缴产品。为加强规范经营、保证业务品质，公司成立了品质监督管理委员会。6年来，在

“走可持续发展道路”经营方针的指导下，太平人寿北分不仅保费规模、保单继续率逐年提升，业务队伍也逐渐成熟，客户对公司认可度也稳步提升，更重要的是保证了业务品质符合寿险营销的客观发展规律。

同时，为了保证公司快速、稳健地发展，太平人寿北分还高度重视合规经营管理，坚定不移地走内涵式增长为主、外延式发展为辅的发展道路。合规经营，本质就是规范经营，是持续增长的基本保证。为此，太平人寿北分不断加强公司内控管理，梳理各项工作流程，完善各项规章制度建设，处理好行业平稳发展与业务结构调整之间的关系；业务方面，公司持续治理销售误导，重点把握分红产品、投连产品的误导风险；特别是保单代签名问题，更是一票否决制，一经发现，解除合同；在风险管控方面，认真做好风险预警处置工作，高度关注退保动态，建立投诉案件及重大危机事件的处理机制。特别是今年加大反洗钱教育，全员学习、培训、考试，建立一系列相关制度，提高防范风险的能力，确保公司规范、健康的发展。

问：目前，随着北京保险市场主体的日益增加，人才的竞争也越来越激烈，在员工队伍培养方面，太平人寿北分做了哪些工作?

答：太平人寿北分始终坚持“人才乃立司之本”的人才理念，以“和谐团队，快乐成长”为目标，以“机制引才，制度用才，环境留才，培训育才”十六字方针，吸纳和塑造了一大批积极向上、专业敬业的内外勤团队。在业务团队建设方面，建立了完善的培训体系和成长体系，培养了一支“高素质、高品质、高绩效”的“三高”业务团队；在培训方面，不同层级的业务人员能够得到具有针对性的培训。比如刚刚加入公司的新人，将接受一系列的“新人养成体系”的培训。对绩优业务员，公司推出了TOP2000培训体系。今年还推出了金领工程，吸引了社会上各行各业的高素质人才；在荣誉体系建设方面，总公司、分公司每年都要举办盛大的高峰会，对绩优人员进行表彰。

在内勤队伍建设中，公司也是通过各种举措来引才、聚才，为员工提供职业生涯规划指导，制定员工轮岗、转岗制、竞聘上岗等制度，为每一位员工提供了很好的舞台，增强了团队的凝聚力和战斗力。

问：保险公司除了给大众提供保险保障外，作为一个企业，太平人寿如何履行企业社会责任的?

答：保险公司不仅是社会经济的推动器，更是和谐社会的稳定器，保险与其他行业的最大不同就是“保险是一项爱心事业”，它存在的意义就是真爱的表现，是一种道德责任，因此，太平人寿北分公司自2002年开业以来，一直以回馈社会、回馈客户为己任，勇于承担各种社会责任，致力各种于社会公益活动。

人寿保险团队管理范文第5篇

最佳品牌

营销精英

刘朝霞：品牌团队的塑造

人物注解：中国人寿首位“保险皇后”、美国百万圆桌会议（MDRT）顶级会员、中国保险业十大明星、中国人寿全国精英俱乐部主席、世界华人保险金龙奖

经典语录――做保险行业，你心里必须要有一个偶像，你必须要羡慕别人，去崇拜别人！你在这个行业里一定要有一个榜样，才有追求！我在保险业走了十几年了，在公司里我从来没做过第二名，永远都是第一名。我总结了一个道理，一个人的成功不叫成功，只有帮助更多的人成功，团队的成功才是成功。

明星度：

最佳品牌

建设精英

李江红：品牌团队的建设与创新

人物注解：中国人寿团队新单保费连续5年第一名

经典语录――管理的最高境界是文化的管理，是基于人性化、制度化管理之后的管理。一个人的工作是靠精神的，十个人的工作是靠氛围的，一百个人是要靠文化的，良好的文化氛围可以形成很好团队的精神状态。

明星度：

最佳长期

业绩精英

陈明利： 今生无悔―― 19 年冠军路

人物注解： 东南亚“保险女皇”

经典语录――希望就许下一个愿，许下一个“甘愿”！甘愿是很甜的一个愿望，今生做这个事业所有的一切，我所付出的、你所付出的，不管受到什么样的挫折、打击、挑战，要许甘甜的愿，而不要许下一个苦愿。甘愿不管做什么都是很甜美的，很心甘情愿地去做这些事情，你就一定会成功。“今生无悔，一世甘愿。”

明星度：

最佳优秀

讲师精英

丁庆年： 忙得快乐累得欢喜

人物注解： 连续10年被评为平安系统全国优秀讲师、杰出讲师和培训特别贡献奖

经典语录――快乐是一种选择。今天是新的开始，我可以随心所欲地运用这一天。我可以随随便便地把它浪费掉，或者好好地利用它去为人服务。但我最后如何利用这一天，实在是十分重要，因为这是我用一日的生命来换取的一天。当明日降临，今天将永远成为过去，对于我为这一天所付出的代价，我希望我会无怨无悔！

明星度：

最佳感动营销精英

陈奎宏：看见自己的力量

人物注解：台湾第一位取得专业证照的盲人保险从业人员

经典语录―― 记得第一次拜访客户，拿了计划书给客户看，讲了十几分钟。客户告诉我说，陈先生你讲得很不错，但你给我的文件是拿反的，请你以后改正。从那一刻开始，我告诉自己，虽然我看不见，可是我做的哪件事情都要比看得见的时候好，做每一件事都要比别人用心。当你们拿着我名片的时候就会发现是正的，因为背面印着盲文。

明星度：

最佳市场开拓精英

王明珠：生活化谈保险

人物注解：中国百万圆桌网资深顾问讲师

经典语录―― 保险是依需求而设计，北京西单经常有写着清仓大甩卖，喊买一赠一，这时就吸引买衣服的人。后来我经常跟客户说，其实不是您真的不需要保险，而是因为我当初没有让您听明白为什么需要保险。当一个人不需要保险的时候白给他他也不会要。

明星度：

最佳营销合作精英

蔡锦城：相信自己是奇迹

人物注解：中华保险杰出从业人员协会常务理事

经典语录――成功的人都要看到成功的画面，什么叫成功的画面？1985年我开始做保险，和其他人一样拿着名片去拜访客户。什么力量支持走那么久？就是团队――成功的团队是成功的画面。

明星度：

最佳持续开单精英

李权文：有一种精神叫坚持

人物注解： 连续开单500天，中国第一位寿险马拉松先锋

经典语录――重复的事情要认真做，每天记录工作日志、拜访量、行程路线，这就是重复的事情。在这时我有一种想法，感觉只有量的积累才有质的飞跃。寿险大师原一平告诉寿险人员，他的成功并不是因为他是天才，而是知道太阳升起的时候该起床， 不是睡懒觉。道理非常简单。

明星度：

最佳团队经营精英

叶云燕：大客户开发与经营

人物注解：中国保险之星、五星级导师

经典语录――高收入客户群的保险需求一定离不开捍卫资产，要求高水准的专业服务，防止公司产权因合伙人的意外而受损，保证公司永远经营、避税， 以及交通安全防范保障、生意纠纷所引起的风险。保险很重要。

明星度：

最佳团队领袖精英

刘瑞玲：大团队的管理与控制

人物注解：2006年被中国保险行业协会评为第三届全国“保险双星”奖、2006年度被中国女企业家协会评为“杰出创业女性”