摘要：全面预算管理是一种应用比较成熟的管理模式，在我国大型中央企业更是普遍应用，随着全面深化企业改革的推进，在市场竞争环境日益严峻的环境下，全面预算管理更是大型集团统筹管理的重要方法。然而，尽管多数企业推行全面预算管理多年，由于管理意识淡薄与理解不足、预算管理体系不健全、编制方法不科学以及预算执行不力等问题，导致预算执行效果不佳，未能充分有效地发挥预算引领与调控功能。作者结合自身多年的管理实践，对全面预算管理进行探讨，并提出浅薄的策略与建议，供借鉴应用。

关键词：国有企业；全面预算管理；引领调控功能

在当前经济环境下，全面预算管理是国有企业的一种重要管理方法，但其效果不是很理想。文章从全面预算管理定义、存在问题以及应对策略等三个层面循序渐进地阐述作者的观点。

一、全面预算管理的内涵

全面预算管理是企业围绕战略规划和经营目标而开展的内部管理活动，是以预算为标准而构建形成的管理控制系统，控制功能覆盖企业经营的各个方面、各个环节，要求全员参与、跟踪管理预算编制、执行、控制、调整、分析、考核及奖惩的全过程，形成上下贯通、横向融合的纵横交错、协同一致的管理平台。国有企业在推行预算管理方法过程中也遵循结合实际、循序渐进的原则，起初仅对收入、利润总额、固定资产、投资等内容执行预算管理，进而将资产负债表、利润表、现金流量表纳入预算管理范畴。随着企业经营业务的深化与细化，对外投资、收入成本、人工成本、业务指标、期间费用、“三公”经费及会议费、两金压控、基本建设、固定资产零购、技术改造、大修理、研究开发、信息化建设等一系列重要指标均要是实施。在企业发展过程中，全面预算管理对企业发展与资源利用发挥了极大作用，但在实际操作中仍存在一些问题。

二、全面预算管理存在的问题

（一）全面预算管理意识淡薄，执行效果不佳

全面预算管理需要各个部门认真履职，要求全员参与预算管理整个过程。但是，在实际工作中，预算编制很大程度上依赖于财务部门，业务部门认为预算管理是财务部门的职责，导致全面预算编制未能实行有效的“上下结合、分级编制、逐级汇总”的科学流程，通常由财务部门催促各个部门提供数据，或者在没有提供数据的情况下，由财务人员根据往年数据进行估计，这种预算编制程序一定程度上脱离业务实际，不具备科学性与客观性。同时，由于业务部门在主观认识上不到位，思想上认为预算就是财务部门的工作，以致各部门上报预算数据时缺少客观认真态度，不积极参与，对预算执行也不够重视。主观认为，只要实际业务需求可提出申请，或者业务必须实施时总是被批准的，从而导致预算业务引领与经营调控功能失效，存在实际与预算偏差甚远的问题。

（二）预算编制方法不合理，预算缺少科学性

实际工作中，很多企业编制预算采用依据历年经营数据即前期基数加上本期变动数或者以前年度平均数进行预计，这个计算方式比较简单，未能密切结合企业经营目标，编制准确性相对较差。在当前环境下，预算管理不是企业管理的一种工具，而是领导层的管理工具，一些国有企业为满足管理者的目的或其他特定目的，在预算编制过程中对部份指标定为硬性指标，如预算编制过程中要求两金压控、预收账款压降、资产负债率压降等硬性指标，并明确较上一年数据增加或减少的百分比，或者明确要求预算数据不能突破某一限额。这种以管理层主观意愿替代经营目标为导向编制的预算，满足了管理层的考核要求，却忽略了实际情况，导致部分预算数据不切合实际情况，难以发挥预算控制效能。另外，由于全面预算编制未充分结合企业内外部环境，出现目标过低或过高的情况。目标过低，对企业各个层面没有压力；目标过高，企业失去完成预算的动力，不利于调动主观能动性与工作积极性。

（三）预算外审批约束不严，预算执行控制不力

在预算执行过程中，应加强预算约束力度，严格按照预算管理制度执行，实施全程跟踪管理。各个部门在实施项目或资金支出时，应对该项目及支出的预算情况进行有效把控，而不是只管项目实施而忽略预算情况。在实际工作中，常会出现项目实施完成，执行审批时发现预算超标或没有预算，但为了达到绩效考核目标，只能调整预算或者调整考核指标，导致全面预算控制效果大打折扣，也无法充分发挥预算引领作用。另外，在预算执行过程中，难免会出现预算外支出的需求，而对无预算或超额预算的审批流程执行不到位或审批过于放宽，也是导致预算编制人员对预算不够重视的一个重要环节，影响预算控制效果。

（四）预算岗位能力参差不齐，整体协调较差

编制下达执行的预算是否更贴近于实际，与各部门、层级的预算编制人员素质和能力分不开的。在实际工作中，由于预算编制人员对预算编制目的、编制方法一知半解，或者专业能力不够，且不愿主动研究，缺乏职业素质和上进心，不注重提高专业技能学习、业务水平、操作能力，消极懈怠，客观存在预算编制人员素质与能力参差不齐的问题。另外，各部门沟通不畅或推卸责任，未形成良好的沟通机制，执行不力，导致预算工作难以落实，无法发挥全面预算管理作用。

三、优化全面预算管理的策略及措施

（一）加强预算管理意识，提升预算引导作用

加强预算管理意识，促使各部门及人员认真履行预算管理职责，尤其是在预算编制管理环节。有效的全面预算，需要企业各部门机构与人员的全力参与和共同合作，提升预算管理意识，将预算管理作为一项重要工作，促使从管理层到基层对全面预算管理高度重视，强调全面预算管理在企业发展与经营过程中的重要性，加大宣传力度或奖惩力度，将全面预算管理作为企业文化的一部份，慢慢扎根落实到每个职工的日常工作中。

（二）优化预算编制方法，提高预算调控效果

基于企业全面预算管理存在编制方法简单，未能密切结合企业经营与发展的情况，导致预算管理不够完整、全面。为此，企业应综合考虑经营环境影响，综合考虑各种因素，如预期内重大事项的影响、企业所处发展阶段等等情况，根据实际情况科学运用恰当的编制方法，合理编制预算。在下达预算编制指导意见时，应制定一套预算编制手册或制度，对预算编制方法予以规定，明确编制依据、编制内容、数据来源、编制程序、编制方法等内容，确保预算编制依据合理、内容全面、程序适当、方法科学，避免预算指标过高或过低。另外，对预算编制内容应进行细化,对重点项目实行精细化预算管理，编制方式上可采用固定预算、弹性预算、增量预算及滚动预算等为主的预算编制方法，密切结合企业实际情况，提高预算调控效果。

（三）强化预算执行监督，增强预算约束功能

在国有企业的快速发展过程中，全面预算管理与绩效考核也在一定程度上得到了完善，各项工作较之前取得了很大的进步，全面预算管理对国有企业发展的作用也显得越来越重要。预算执行是体现预算管理效果的一个重要环节，在预算经审批下达执行后，企业将预算目标层层分解到各个部门，明确各部门责任，要求各部门严格按照预算管理制度组织实施，将预算执行落实到企业的各个环节、各个岗位，形成一个健全有效的预算管理体系。对重点预算项目进行严格管理，对关键性预算指标实现情况按季、按月甚至按周进行全面跟踪，并将全面预算执行情况分为季度报告、月度报告、周预算报告，分期对预算执行情况开展分析与考核，对实际执行过程中存在的问题及时做出改进，以确保实现年度预算目标。对无预算支出或超预算支出应层层把关、严格控制，对于不符合预算调整条件的，不得擅自调整预算。建立健全预算考核制度，并将预算考核结果纳入绩效考核体系，切实做到奖惩分明，激励各预算执行单位超额完成预算目标，实现企业价值最大化。

（四）提高预算岗位素质，增强相互协调力度

预算管理岗位素质与工作责任心是决定预算管理水平的重要因素。国有企业应通过培训等学习方式，提升预算岗位素养和能力，尤其是财务人员，日常工作比较繁重，很少有时间自我学习和提升，这就需要企业尽力安排培训，全面加强预算岗位对预算管理的认识程度，明确全面预算管理的重要性，以及预算编制的目的性，增强企业组织的协同能力，为发挥预算管理职能提供有效保障。

四、结语

国有企业身处深化改革与市场竞争的浪潮中，对强化全面预算管理的要求越来越紧迫，而全面预算管理也对提高国有企业综合管理水平和市场竞争力发挥着至关重要的作用。国有企业应充分重视全面预算管理，高效开展各项预算管理工作，促进资源综合利用和分配，力促实现战略目标，增加核心竞争力，保持可持续性发展。

参考文献

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作者:杜兰 单位:衢州光明电力投资集团有限公司