一改革开放后我国的预算管理方式

20世纪80年代初到90年代中期，西方管理会计的引进使预算管理在我国得到了一定的应用与发展，但在预算管理的理论研究和企业的具体运作模式上与西方国家相比，缺乏较全面系统的对企业预算管理的专题研究。其后，国务院成立督察特派组，对120家国有大型企业集团进行督察管理，并制定了一套包括经营预算、财务预算在内的预算管理报表体系，寻求符合自身业务特点的预算管理模式。我国企业大部分由总经理对预算方案做出最终决定，董事会次之，然后是专门的预算机构，财务部门对预算指标做出最终决定的最少。这种现状与我国企业不甚健全的治理结构有关。

二石油系统的全面预算管理方式

近年来，石油系统加快了推行全面预算的步伐，具体有以下几项。

1大预算机制的研究

大预算要求将投资、成本、费用、收入及分配等全面纳入预算。大预算是以市场化原则、业绩驱动为核心，与石油系统建设综合性国际能源公司的目标定位相适应的预算管理体系。

2预算信息化

平台建设预算管理信息化建设自2007年10月开始启动，经过两年多的探索和努力，已经取得了阶段性成果。搭建了一级集中的预算管理软、硬件平台环境，完成了股份公司各类业务预算编制的模型搭建、软件开发、系统测试和试点推广等工作；托管企业、矿区服务等未上市业务的年度预算编制也已开始在信息平台上实现应用。

3对标分析

石油系统开展了各专业、各板块的对标分析工作，为企业降本增效奠定了坚实的基础；引入了对标思想，改以纵向比为主为以横向比为主，提出了上中下游各类业务三年滚动目标；选择确定了各业务板块关键指标；提出了投资增效挂钩和薪酬成本配比机制。

4启动费用标准化体系建设

石油系统专门成立了管理性支出标准化工作委员会和办公室。对会议、接待、差旅、对外捐赠进行了规范，并配合人事部，以薪酬福利体系建设为契机，对交通、通讯、误餐三项费用进行梳理研究，提出了标准体系的设计思路、原则和方案。

三全面预算对石油系统的影响

预算信息化平台的建设，一方面解决了简单重复性手工劳动问题；另一方面，它将过去零散的数据，以及条块分割的业务流程，转变为集成化信息、一体化的流程和模型化的分析。随着石油系统内部重组的继续深化，专业公司、地区公司集约化、扁平化管理的不断推进，国内外市场的重新划分和业务整合，以及外部环境的急剧变化，各种新情况、新问题可能会不断出现，层出不穷。坚持市场化原则，坚持业绩驱动，将会提升公司精细管理化水平、运营效率和经济效益。

四全面预算管理存在的问题

1认识不到位

部分企业把全面预算管理片面地理解为财务计划，认为此项工作应该由财务部门负责；还有部分企业认为预算管理就是预测一些数据，只要把过去历史数据进行归纳整理即可。

2偏离制定预算的实际目标

有的预算编制人员为了追求自己的业绩表现，不能科学地进行编制，导致偏离制定预算的实际目标。由于存在大量不确定因素，编制企业的预算会与实际情况存在差异，当市场情况发生变化时，应该做相应调整，若固执地追求和市场相协调就会降低企业自身的市场竞争力。

3缺乏有效的考核与激励措施

一个企业的考核与激励措施，关乎企业的生死存亡。一个完善的考核方式，可以激励员工更加有信心有斗志地投入到自己的工作中。如果考核制度不完善，员工完成了工作指标却得不到应有的奖励，会挫伤员工的斗志，久而久之，使企业内部形成恶性循环，影响企业的发展。

五解决措施

1增强全面预算管理意识

只有深入理解全面预算的概念，才能做好全面预算管理。

2以市场为导向

预算离不开市场经济，只有充分面向市场，才能做好全面预算。在市场经济条件下，企业是按照市场需求来配置资源，而全面预算正是建立在对市场需求充分分析研究和科学预测的基础上，结合企业的经营特点而做出的，所以与市场经济息息相关。

3从实际出发

企业自身存在的问题，肯定要从自身找原因，所以要结合实际问题，从客观实际出发编制全面预算。企业对预算内容和预算方法的选择，要符合企业的实际情况。

六结语

本文根据全面预算管理机制对石油系统的影响，结合此问题对石油行业实行全面预算管理实际存在的问题进行了分析，企业必须根据自身的实际情况进行全面预算，才能取得良好的效益。

作者：颜永军单位：大庆石化公司开发公司