1、精细化管理的概念

精细化管理目的是减少项目成本支出，不断提高运营效率，通过标准化、系统化、流程化等一系列规章制度的建立，梳理公司在房地产开发过程中存在的漏洞，加强信息化和程序化管理，有效提高在房地产开发过程中的工作效率，严控成本，以保障在实现企业效益价值最大化的最终目标下实现成本的最小化，从管理中创造效益。

2、精细化管理的特征

房地产项目精细化管理主要有以下几方面特征:1)“三化”，即精化、细化、量化。所谓精化主要指质量，产品质量永远要放在首位，要保证工程质量，做出精品。同时也要重点关注物业服务和物业管理，给业主呈现最好的服务和优质的管理。所谓细化就是要把握项目开发过程中的各项细节，细化各项操作程序，在各项核心和易错的操作环节制定科学、合理的工作流程，并通过管理制度对其实施进行严格监督。量化即要使用具体的数值，尽量量化各个项目管理中的各项工作，如项目成本预算、进度安排、材料设备购置等。2)流程优化，协同高效。将房地产项目开发中每一项工作，按照具体的工艺顺序详细分解，并对前后衔接的工作板块进行整体分析、简化，促使整个流程高效、简洁。同时，采用补位法、匹配法、短板改善法、流程再造法等手段使项目开发中的各部门、各岗位、各单元之间达成良好的衔接和配合，实现默契、统一。3)严格执行、准确判断。通过制定严格的管理制度和管理流程，工作有章可循，加强监督，并采取适当的奖惩措施，保证规章制度存在的意义。准确判断指的是项目管理的决策层要做到对项目事态发展状况的准确判断，包括计划准确、指令准确、执行准确等等。

3、房地产项目开发管理中存在的问题

我国房地产行业整体发展尚不够成熟，发展水平偏低。随着政府调控政策的变化和市场不景气，中小型房地产企业在获得持续的土地资源和资金方面遇到了很多难题，无法实施工程质量精细化管理，众多的管理型问题一步步的显露出来。

3．1管控制度不先进

受传统体制的影响，我国房地产企业的组织管理体制适应不了当今市场化变化多端的管理需求，如项目管理大多以“人治”为主，对承包商、供应商合作缺乏组织管理，缺乏规范解决问题的能力，对员工管理、内部分配等不能与市场接轨，影响员工积极性等。这一系列问题的存在影响了项目的建设成效，必须使用精细化管理来逐一克服，才能不断提高工程管理的效率和效果。

3．2成本控制不重视

在成本控制上，作为项目管理者，不能有效的从全局、系统着眼把控项目开发各环节中成本的管控。如在材料设备采购阶段，不能全局的分析材料设备数量和质量性能，仅为了满足工程需要而增加，或者为了节约成本购买一些性能较差的材料设备，造成资金的浪费;在有关合同的条款上不能很好地洞察、预见，出现后期承包商索赔等事项;不注重设计，与可操作性失节，致使项目实际施工过程中出现大量的设计变更，对成本影响较大，更有甚者可能直接决定项目开发的成败。

3．3组织管理不明确

目前，多数房地产企业尤其是小型房地产企业，刚刚处于起步阶段，对房地产项目工程建设中只重视最终盈利大小，而忽视了管理中的组织所叠加的不良影响。包括不科学规划施工现场，对于承包商缺乏完善的协调管理机制;材料和设备从釆购、进场、保管混乱，造成不必要的浪费;资金拨付没有既定流程和整体规划，致使资金利用率偏低。这种只重结果的粗放式管理必然会造成项目的建设成本增加，吞噬房地产开发利润。

3．4标准化执行不灵活

当房地产企业由粗放式向精细化转变的过程中，势必将建立各项规章制度来规范各项工作的开展。这些规章制度精细化的管理模式中往往会被摆在非常重要的位置。然而在具体的实施过程中，很难保证所有事情都如预想般顺利发展，容易出现一些极端的情况，这时企业的制度和规范反而限制了企业的发展，它很大程度地限制了人在企业中的主观能动性。

4、房地产项目开发管理精细化的实施

房地产项目的开发包括投资决策、策划定位、规划设计、施工建设等多道程序，精细化管理作为一项系统性的工程，其具体实施关系到开发过程的方方面面。

4．1投资决策的精细化管理实施

房地产项目投资决策在项目前期过程中地位尤为重要。投资决策的精细化管理的重点在于明确项目初步定位，进行经济测算，分析竞争结构等，这几项内容在前期决策中起到相辅相成的作用，需要制定明确、高效的决策制度和流程，使决策程序进行得科学规范。同时，在具体工作中，要利用SWOT分析法进行深入分析，关注项目竞争风险以及项目综合影响因素。竞争风险主要包括落实企业间竞争、潜在竞争对手的入侵等，这将直接影响市场定位。综合因素包括国家政策、经济环境、社会环境、地理位置、自然环境、设计单位、施工单位、供应单位、分包商等等，这些均为后续项目运行过程中需重点关注的精细化管理。

4．2策划定位的精细化管理实施

社会文化环境、地段位置、行业竞争结构影响房地产企业开发项目的楼盘策划定位的精细化管理。房地产开发企业应根据自身情况，对目标客群需求进行准确分析，对购买力进行精准判断，并依据市场情况和目标客群响应情况进行调整和优化。依托精细化运作思路，综合分析地理因素、社会因素、心理因素和人口因素，进行目标客群细分，分析目标客群价值定位变量，如目标客群响应率、目标客群销售收入、推荐成交量等等，从中选择出具有较高价值的客群目标，并提炼共同需求，以较高价值的客群目标的需求为导向优化营销方案。

4．3规划设计的精细化管理实施

房地产项目精细化管理中的设计阶段有着关键性的作用，此阶段对整个工程成本的影响可以达到75%以上。项目规划设计的精细化管理需要开发企业深入研究地块规划指标，周边配套的自然环境和人文环境，结合策划阶段的项目定位，明确产品设计的整体格调、风格以及户型配比，实现项目价值最大化。同时，在设计过程中需要考虑施工的难易度，既能节省施工成本，又能使施工过程顺利进行。开展限额设计，不断细化设计的各项环节，最大限度减少后续设计变更等环节，切实控制成本支出。

4．4施工建设的精细化管理实施

施工建设的精细化管理主要内容就是成本精细化管理。在行业集聚度不断提升的形势下，房企的成本管控能力在企业提升竞争力的过程中显得尤为重要，具有较强的成本管控能力将取得比竞争对手更高的利润与投资回报。控制项目成本实际上就是在保证工程质量的前提下，通过各种手段降低项目施工成本，使其在可行范围内达到最小化。房地产企业一般的成本管理体系应该包括目标成本体系、动态成本控制体系、后评价体系、成本责任和考核体系这四个方面。具体措施可包括对技术方案进行专业的经济技术论证，力争采用新技术、新工艺等，降低工程成本;组建合理的组织结构，控制人工管理费用开支;对容易出现问题的业务流程进行合理优化，做到细化管理;建立长期有效的奖惩机制，最大限度的调动员工工作积极性等等。

5、结语

房地产企业精细化管理是房地产行业发展到一定阶段的必由之路，也是市场进行优胜劣汰的主要手段。房地产企业只有不断地加强开发项目的精细化管理，才能促进项目付出最小代价，获得最大的收益，实现企业的可持续发展，激发企业活力，增强自身行业竞争力。

作者：王春辉单位：中国房地产开发集团公司