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绩效管理四原则研究

发布时间:2015/11/26 9:48:45   阅读:

绩效管理作为一种风靡全球的促进企业管理的方法,被无数的企业奉若真经,纷纷投身这次企业管理变革。结合本单位绩效管理的实践和体会,笔者认为,要使绩效管理最大限度发挥效用,必须坚持四个原则。

一、要统一思想,也要同步行动

思想是行动的先导。没有思想的统一,就没有行动的同步。人们对任何一个事物都有一个恐惧-抵制-认识-认同的思想活动过程,对于绩效管理同样也不例外。特别是绩效管理是对原有评价体系、分配制度的变革,与每个人的业绩、收入直接有关,统一思想尤为重要。当然,绝大部分员工对绩效管理理念是接受的,思想上是认同的,行动上也是支持的。但也有不同的杂音,有的认为绩效管理是领导的事,有的认为是发动群众斗群众,还有的说换汤不换药,等等。必须利用报纸、网站、板报等载体,采用理念辅导、专题讲座、面对面会谈等形式,让全局员工思想上理解、做到六清楚(清楚绩效管理的重要意义、指导思想、工作目标、总体安排、各项要求、实施技巧);行动上支持,做到三同步(制定方案与宣传发动同步、实施方案与日常工作同步、完善方案与绩效改进同步)。

二、要注重结果,还要关注过程

过程与结果相辅相成,决不能顾此失彼。不监控过程,不及时协调解决过程中的具体问题,贻误战机,结果是难以保证的;反之,不考核结果,不利于激发主观能动性,压力递减,执行过程易走样、打折扣。无论是过程管理法、还是结果管理法都曾经风靡一时,而且在很大程度上发挥了积极的作用,但最终都被新的管理模式所取代,原因就在于此。具体而言,极有可能导致四大倾向,一是绩效目标定得过低,不需要过多努力就可实现;二是绩效目标定得含糊不清、不便考核;三是过程不守规矩,不择手段只为达到目的;四是虎头蛇尾,不能持之以恒,一旦预期目标难以实现立即放弃努力。因此,绩效管理既要注重结果,还要关注过程,这就要求从绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈等全过程突出结果与过程并重。绩效计划必须解决“做什么”、“目标是什么”、“什么时间完成”等。其中,关键指标主要来自企业年度目标、重点任务分解、部门职责中确定的职责及领导交办的重要事项,用权重代表工作重要性;目标要求即要达到什么样的水平。关键指标要突出重点,权重要科学合理,目标要可望可及。绩效实施必须解决“怎么干”、“采取哪些措施”等。根据绩效计划确定目标,层层分解任务,明确时限和要求,做到周有计划、日有安排,个个出力,人人上阵。各级领导要及时跟进,主动协调内外关系,指导员工持续改进工作,积极主动想方设法解决工作中的难题。绩效评估必须解决“干得如何”、“如何考核”、“改进方向是什么”等。坚持分级绩效改进会议制度,既要评估绩效(按结果绩效、过程绩效对等加权),更要集思广益共同解决问题,明确努力方向,传授工作方法,促进管理者与员工、部门充分沟通,在工作内容、任务要求以及努力方向上达成共识。绩效反馈必须解决“怎么改进”、“达到什么效果”等。上级须就部门(员工)的业绩表现、评估结果等内容与部门负责人(员工)进行沟通反馈。目的有二:一是使员工清楚上级对自己工作绩效的看法,让上级了解员工的想法,上下互动,共同分析原因,制定改进计划;二是确定下一绩效管理周期的绩效目标(要求)。绩效反馈常见的方式有四:面谈(绩效评估完成后,负责人同员工进行面谈沟通,将评估结果及时反馈给员工)、工作总结(员工对上期工作完成情况进行总结,并分析影响工作质量和进展的原因,上级及时审阅,并提供相应的帮助)、工作日志(员工坚持每天写工作日志,供领导审阅)、质询(部门负责人在主持月度计划分析会,对上月度部门及各岗位工作的完成情况进行点评和总结,并制定本月部门及各岗位的工作计划)。

三、要拉开差距,亦要统筹兼顾

绩效管理的目的就是最大限度地调动一切积极因素,最大程度地发挥全员主观能动性,主动工作、团结协作,努力提升个人工作业绩,共同提高企业绩效;手段就是在收入分配上适度拉开差距、在晋级提干上以业绩论英雄。根据“28理论”,任何一个企业都是20%的人干了80%的事。一方面,对于这20%的企业改革发展中坚力量,必须优先予以激励,关键就要体现按劳分配、多劳多得,大力营造“干与不干不一样、多干少干不一样、干好干坏不一样”,建立“收入凭贡献、待遇看业绩”的机制,让想干事的有机会、能干事的有舞台、干成事的有回报。从另一个角度而言,80%的力量对于企业的稳定、和谐同样至关重要,必须稳定好、引导好。因此,在拉开差距时,必须把握“度”。“度”的原则就是让20%更有干劲,让80%亦有触动,决不能为了20%而放弃80%,更不能迁就80%而亏待20%。如何确定这个“度”呢?特别是长期计划经济管理模式下的电网企业,职工吃惯了大锅饭,习惯了平均主义,对于新的绩效工资有一个接受、适应的阶段,更要慎重。宜采取专家测算、问卷调查等形式来确定首次确定绩效系数,并在实践中持续改进,适时逐步调整系数,逐渐拉开差距,同时也兼顾整体平衡。

四、要严格考核,更要强调改进

考核是绩效管理的重要环节之一,是对部门、员工工作效果的一种综合评价。考核分为月度、季度和年度三种周期,采取等级评分法,根据任务完成情况一般分为优秀、良好、一般、需改进、不良五个等级。考核方法要科学,不能太复杂考核;指标要突出重点,不能设置过多。考核一定要严格,严格考核程序和纪律,既要关注基础绩效,也要关注显著绩效,紧紧围绕指标、标准、实际完成情况等,尽量用数据说明情况,对不能量化的予以定性,使考之有据;严格控制优秀、良好等级的比例,避免评估中人为“就高不就低”。绩效考核的主要形式是绩效改进会议,通过各单位部门汇报上期工作完成情况,接受绩效委员会的质询,评估绩效等级,提出待改进事项。这既是绩效考核的过程,也是沟通信息、交流情况过程,更是绩效诊断与提高的过程。开好绩效改进会议很重要,决不能为了考核而考核,一定要重在改进。改进不仅体现在每次会议本身(会场布置、会议材料、考核方法、汇报形式)有改进,而且落实在持续改进工作,对于会议提出的待改进事项强制列入下阶段的绩效计划,明确时限,进行责任追踪和追究,确保问题得到有效整改,不断提高工作效率和质量。绩效管理贵在坚持,重在改进。只要我们始终坚持上述四原则,上下一条心,持之以恒进行改进,员工的业绩就必定会日益提高,企业的绩效就一定会不断提升。

作者:刘智慧 单位:国网湖南省电力公司人事部

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