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现代企业绩效管理论文2篇

发布时间:2014/10/8 8:48:10   阅读:

第一篇

一、目前我国企业绩效管理中存在的问题

(一)对绩效管理认识不足,观念落后在部分企业中,绩效管理仅被视作人力资源部门的事情。企业高层管理者认为绩效管理、人力资源管理只要让人力资源部门单方面来完成就行,其他各个部门负责人、企业中的员工也随之对绩效管理工作(比如绩效考核、绩效沟通与反馈等)的态度不够认真,有时甚至还会出现抵触情绪。他们错误地认为绩效管理耗时费力,效果不佳,从心理上已将绩效管理拒之门外。由于缺乏高层的重视与支持,缺乏各个横向部门及企业员工的积极配合与参与,绩效管理各项工作难以真正起到效果。同时,绩效管理是一项系统性工作,然而国内许多企业却将其简单地等同于“绩效考核”。由于绩效管理观念落后,企业内部各级管理者将绩效管理与绩效考核的概念混淆,片面地用考核来代替管理,相当一部分企业在实施绩效管理的时候将重心放在了绩效考核上,关注选择何种考核方法,何种考核形式,需要设计哪些表格等等。在国有企业中,绩效考核往往流于形式,年初的时候专注绩效评估表格的设计,年终的时候专注于填报与认定,对于绩效分析、反馈、沟通、改进却不闻不问,甚至绩效是好是坏工资一个样,没有什么区别;在民营企业中,往往仅将绩效管理用作薪酬与奖金分配的依据,更多的时候,在员工眼里,所谓的绩效管理其实就是扣罚工资的代名词。

(二)绩效管理与企业战略脱节绩效管理是通过将员工个人绩效目标层层落实,从而完成企业组织的整体绩效目标,实现企业战略。员工的个人绩效目标应该根据企业战略层层分解得到,而在许多企业的管理实践中,企业在整个绩效管理系统中的绩效计划制定、绩效评价标准等环节并没有起到传递企业战略目标的作用。虽然大数企业有自己明确的战略或目标规划,但没有将各执行部门的行为协调到共同的战略目标上来,导致各自的绩效指标彼此孤立,没有根据企业战略与企业自身在不同时期的实际情况明确各部门、团队及员工个人关键绩效考核领域和相应的资源配置计划。因此,往往会出现各部门的绩效评价结果都不错,但是企业整体的绩效并不好,这就归咎于各部门在制定绩效计划时没有真正与企业的战略目标联系在一起。

(三)绩效考核不合理,缺乏客观性与公正性首先是考核指标设计方面。当前,许多企业都在实行绩效考核,但是往往考核指标设计不合理,或者盲目照搬照抄优秀企业做法,并没有建立起符合企业实际情况的绩效考核体系,或者制定的绩效指标多为企业的经营类指标,并没有结合企业的发展战略、行业特点等。另外,企业在实施绩效考核时,更多的是凭借考评者的主观感受,容易受近因效应等的影响,有些则是在考评时按现有的模版生搬硬套,由此,就会导致考核结果无法反应员工真实情况,难以获得员工的认可。其次是考核主体方面。在很多企业中通常员工的绩效都是由其直接主管进行考评,这就会造成绩效考评主体单一,获得的被考评者的信息有限,不可能完全了解被评者的情况,因此,难以得出客观可靠的结果。同时,考评者单一也会让下属员工将考评结果归咎与直接主管身上,尤其是在对考评结果不满意的时候,而主管也会为了与下属和谐相处、避免下属对自己产生不满从而在考评时偏离客观事实,造成考评的平均化、轮流坐庄等,使考核流于形式。然后是绩效考核过程执行不严。由于没有相应的监督机制,绩效考核过程中很可能会出现主管领导滥用权力,暗箱操作等现象。且在大多数企业中,除了人力资源者本身,企业的其他员工并不了解考核过程,而且考核结果也没有及时反馈给员工,员工的申诉及抱怨得不到解决,造成考核结果缺乏公平性。

(四)忽视员工的参与和沟通绩效考评是企业公认的敏感问题,直接影响企业的价值分配,因此,对管理者的要求比较高,管理者应承担起必要的责任,引导员工参与到管理活动中。良好的绩效管理是离不开沟通的,但是目前在很多企业中,上下级间、员工间缺乏良好的沟通,使得上下级在绩效管理目标上存在理解上的偏差。甚至在有些企业,员工对绩效管理根本就不了解,不明白公司的绩效考核如何进行,考核依据是什么,考核结果如何得出等,造成原本应该是有助于企业发展的绩效管理,由于缺乏员工的参与和沟通,失去了应有的作用。因此,与员工进行深入的沟通,并最终让公司与员工间达成一致的目标,才能让绩效管理成为一个可持续的过程。

(五)绩效反馈与结果应用的缺失一方面,许多企业虽然花了大量时间与精力制定各种绩效考核指标、表单、制度等,但却不重视绩效反馈环节,在绩效考核结束之后,就将相应的考评数据资料束之高阁,人力资源部并没有将考核结果进行分析,找出各项工作开展中可能存在的问题及原因,也没有将考核结果及时有效的反馈给被考核者,以帮助其制定绩效改善计划。长此以往,员工无法认识到绩效考核的意义所在,在绩效考核过程中会逐渐降低积极性和参与度,不再重视绩效考核,往往在参与过程中敷衍了事,有时甚至会出现抵触情绪。另一方面,绩效考核的目的并不是走形式主义,或者纯粹的扣罚工资,而应该将绩效考核结果充分利用起来,不仅体现在薪资的分配与发放上,还要与员工的晋升、培训开发等方面挂钩。而现实中的企业往往陷入为考核而考核的误区,绩效考核与绩效结果激励脱节,没有对员工进行及时有效的激励,或者没有对绩效考核过程中反应出来的员工或团队亟待提升的知识技能进行培训。

二、完善我国企业绩效管理的对策与建议

(一)提高企业管理者对绩效管理的认识阻碍绩效管理有效实施的因素有很多,其中企业管理者对绩效管理认识不全面、理解不到位是影响绩效管理实施的重要因素,因此,企业管理者应提高对绩效管理的认识,首先是对绩效管理整个系统的认识,绩效管理不是等同于绩效考核,而是包括绩效计划制定、绩效实施、绩效考核及反馈与应用等多个环节,且这些环节都是紧密相扣,任何一个环节实施不到位,都将可能影响到绩效的实施效果,因此,企业必须正确认识每个环节的作用,将工作具体落实到每个环节,充分发挥绩效管理的作用,提高员工的个人能力及绩效,并最终提高组织绩效。

(二)设定科学可衡量的绩效指标绩效管理是支撑企业实现战略发展的重要工具,绩效考核指标可根据企业战略地图等方式进行制定,考核指标应尽量量化,减少绩效考评时的主观影响,不能进行量化的指标要尽可能细化,从而提高考评的客观公正性。同时,在设计考核指标时应考虑企业的实际情况,有针对地设置出符合企业自身发展的指标体系,并且根据各项指标的重要程度赋予其不同的权重。只有设计出科学合理的考评指标体系及权重,才能有效激发员工的个人潜力,提高个人绩效,从而有利于组织绩效的提升。

(三)加强与员工间的沟通在现代企业中,大部分员工的价值观呈现出多元化态势,不再仅仅追求物质报酬,也越来越关注自我实现及他人认可,他们希望在工作中能有更多的自主性,并且渴望自己的工作能得到客观公正的评价和反馈,能在一个公平透明的机制下实现自我管理。因此,企业在进行绩效考核过程中应加强与员工间的沟通,尽量做到让沟通渗透在绩效管理的每个环节。首先,我们要明确沟通的目的,企业实施绩效管理是为了完成组织目标,为了帮助员工及部门提高绩效,因此,在实施绩效沟通时,不能背离绩效管理初衷,沟通是为了帮助员工解决在工作中存在的问题,解答员工的疑问,提高员工的工作绩效。其次,在与员工沟通之前,应做好充分准备,了解该员工在工作中的表现及存在的问题,从而进行针对性的沟通,应根据员工的实际工作情况,对于员工的成绩表示肯定,同时,及时指出员工的不足之处,帮助员工改善工作绩效。最后,绩效沟通虽然需投入大量时间,耗费管理者大量的精力,但有效的绩效沟通是绩效管理系统得以高效运行的保障。

(四)健全绩效反馈机制,加强绩效考核的监督力度绩效管理是双向的、动态的过程,被考核者不仅应该被告知考核结果,还应该得到更详尽的实际工作表现的反馈。在绩效管理过程中,应建立考核者与被考核者间的信任关系,增强员工在绩效管理中的参与程度,建立并完善绩效考核的反馈机制。此外,企业还应当建立公开透明的绩效评价机制,在绩效评价的标准及程序等方面都应作出明确的规定,以确保整个考核过程的透明度,并建立起畅通的沟通渠道,为那些对绩效考核有异议或抱怨的员工提供绩效申诉途径,同时,鼓励全员监督以提高绩效考核的公开、透明度。

三、总结

绩效管理作为人力资源管理中的最重要的环节之一,是实现企业战略目标有效途径,在企业发展中占据越来越重要的地位。本文对我国企业绩效管理现状进行探析,归纳出当前企业绩效管理实践中存在绩效管理观念落后、与企业战略脱节、忽视员工的参与和沟通、绩效反馈与结果应用的缺失等,并提出了相应的改善建议与对策。从整体上来说,我国不同性质及规模的企业的绩效管理水平都还存在较大的提升空间,企业应根据自身的情况,明确自身在绩效管理方面存在的问题与不足,从改变管理者和员工对绩效管理的观念开始,建立一套科学有效的绩效管理系统,并贯彻落实绩效管理各环节的工作,充分发挥绩效管理的效用,以提高组织绩效及其核心竞争力。

作者:严冬梅单位:重庆大学

第二篇

1企业绩效管理存在的问题

1.1绩效考核指标粗放难以令人信服一些企业出于对自身利益的考虑,会提出一些简单易行工作目标,而没有制定明确的企业战略目标。由于没有明确的企业战略目标引导,导致企业在开展绩效考核的过程中,考核指标模糊、不科学。如:一些企业,对所有岗位的考评均以出色完成、较好完成、一般完成和基本完成来划分,但四者之间没有明显的差异,导致了绩效考核相关性不强、主观性太强,进而使绩效考评存在误差。由于管理过程不严谨,原来的规则、程序、制度、控制的环节,由人的主动性来支配可能会出现某些环节的失控。从而影响了考评结果的可信度。

1.2绩效考核缺乏必要的原因分析一些企业在对员工进行绩效考核后,对考核结果不理想的原因不进行分析,也不督促员工进行改进,导致绩效考核流于形式,对职工绩效提升没有任何帮助和借鉴。

1.3绩效考核缺乏必要的结果反馈一些企业在进行绩效考评之后,往往忽视了考评结果的反馈,造成工作不能够圆满完成。考评结果无反馈的形式表现以下为三种:首先,没有考评信息反馈。由于受长期封闭式的人事管理制度的影响,并没有得出有用的考评结果。其次,考评者主观上和客观上不愿将考评结果反馈给被考评者。考虑到反馈可能引起职工的不满,为避免引起争议,只作考评,却不将结果反馈,考绩便失去了它极重要的激励、奖惩和培训的功能。最后,考评者无法找出缺陷的原因,不能对症下药。

1.4绩效考核缺乏有效的激励机制一些企业把员工的绩效考核仅仅通过奖金多少来体现,实行“多劳多得、少劳少得、不劳不得”。这在短时期,确实能激励员工在岗位上勤奋工作,有一定的促进作用。但从企业长远发展看,缺少长效动力。因为员工在满足一定的物质需求后,往往会有更高的精神层次追求,那就是被企业、社会及周围领导同事认可的需求。而这种需求是需要通过员工的职业生涯设计、员工职业前景来体现和满足的。而目前企业的绩效考核中恰恰缺乏对员工未来职业的有效激励,导致员工对自己的职业生涯前景十分迷茫。

2企业绩效管理的解决对策

2.1健全制度体系,构建规范统一的考核体制组织对原绩效考核办法进行了修订,将原中级管理人员绩效考核办法、中级以下管理人员绩效考核办法、操作服务人员绩效考核办法整合、优化。针对不同管理层级和不同岗位特点,积极借鉴先进绩效考核理念和工具,创新考核方法,完善配套制度,确保制度上公平公正,程序上规范统一。

2.2落实考核责任,实行分类管理每季度召开生产经营分析会,专题分析KPI指标完成情况,针对存在的问题,提出解决措施及建议。次年初进行绩效指标结算考核,采取指标现场确认、现场沟通申诉方式,考核结果现场公布,做到考核标准公开、考核过程透明公正,确保考核结果的真实有效。层层分解确定绩效考核指标,签订绩效合同,逐级考核,真正建立起自上而下的“责任层层落实,压力层层传递,激励层层链接”的机制。全面引入平衡积分卡,从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个层面科学评价各单位、各部门的工作绩效,确保绩效考核工作有效开展。

2.3完善指标体系,增强绩效考核的导向性首先,指标体系设置紧跟战略目标,确保组织战略执行的纵向一致横向协调。其次大力推行经济增加值考核,针对公司实际,明确EVA考核范围,从成本控制、增效创收方面不断强化价值创造导向,持续提升价值创造能力,确保取得实效。最后编制“关键绩效指标辞典”、“工作目标设定辞典”,指导基层创新开展绩效考核,真正将公司利益和目标取向落实到基层,落实到员工,促进了公司各项关键绩效指标的圆满完成。

2.4建设组织体系,增强绩效考核的保障能力加强对绩效考核工作的统一领导,建立健全绩效考核的工作流程和统一标准。企业应成立由主要领导任组长、分管领导具体负责,相关部门参与的绩效考核领导小组,作为制订政策、实施考核、兑现奖惩的决策机构,为坚持正确导向、完善工作机制提供强有力的组织保障。搞好业务骨干队伍建设,不断提升绩效考核队伍的整体素质,切实形成一支精干高效、适应公司发展的绩效考核工作队伍,为绩效考核工作提供人才和智力支持。

2.5建立严格的薪酬兑现机制,实现考核结果与团队绩效和个人绩效双挂钩的方式转变考核兑现是绩效激励的重要环节,直接影响到员工积极性的发挥和个人绩效导向。因此,在实际操作中,企业应将个人绩效奖励与团队整体奖励额度挂钩,每名员工考核分数都代表他所负责的考核单元的整体分数,都与这个考核单元的绩效工资总额挂钩,真正形成“业绩完成情况逐级向上负责,绩效工资总额逐级向下分配”的绩效工资总额兑现模式。为区分同一工作的责任大小不同,在考核分配中,根据不同员工对所在企业业绩指标影响程度大小设定不同的“关联度”。此外,将绩效考核与员工职称评审、升职、脱产学习等挂钩,切实提高员工的工作积极性与主动性。

2.6以绩效为杠杆,建立能上能下用人机制,实现组织配置与市场配置相结合的转变为体现绩效优先的原则,实行先定指标后定人方式进行定标择聘,年初分解指标,竞聘上岗,逐月考核,年终根据全年指标完成情况和相关人员评价情况,进行人员调整。定期召开绩效分析例会,通报和分析员工业绩完成情况,采用“红黄绿灯表”形式直观反映每名员工在考核中存在的优势与差距,指出问题与不足,提出改进意见和要求,并讨论制定下一步工作计划,从而使考核不仅成为衡量员工工作好坏的标准,更成为其工作分析与绩效改善的依据,从而有效激发员工工作热情,调动员工的主动性、创造性和主人翁意识进一步增强。

作者:孙晓玲单位:大港南城区就业服务中心

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