实施服务化改造还可显著提高企业经济效益。Oliva和Kalenberg（2003）指出，企业很多收益来自于产品整个生命周期的顾客群；服务通常比物品有更高的附加值；服务提供了更为稳定的收益来源[3]。环保压力与可持续发展需求也迫使企业实施服务化改造。不可再生资源的日渐枯竭、环境污染的日益加剧是21世纪人类面临的巨大挑战。制造业首当其冲成为应对挑战的第一战场。近年来的研究表明，服务化战略在许多情况下都能带来环境收益，包括提高产品寿命、减少物料与能源消耗、便于回收利用等等。学术界对服务化的演进阶段或模式选择上也存在着不同的观点。迄今比较有代表性的观点有Vandermerwe和Rada的“三阶段”理论、White等提出的“四阶段”理论、Fishbein等提出的“物品—服务连续区”理论和安筱鹏提出的“四业务模式”理论[4]。“三阶段”理论和“四阶段”理论是基于发展或成长维度的，“物品—服务连续区”理论和“四业务模式”理论是基于业务内容或各类的。

制造业服务化对企业协作的影响

企业间的协作是基于供应链的，这种协作可以是长期的，也可以是临时的，我们把这种协作组织称为战略联盟[5]。以制造型企业为核心的传统战略联盟主要包括研发联盟、供求联盟、销售联盟、市场联盟四种类型。其中研发联盟和供应联盟位于供应链的上游，销售联盟、市场联盟位于供应链的下游。随着市场竞争的加剧、科技水平的提高以及客户需求的多样化，企业的高增值业务明显向供应链两端偏移（参见施振荣的“微笑曲线”）。这种变化反映出制造业服务化的两大方向：投入服务化和产出服务化。所谓投入服务化就是企业的核心投入以实物要素为主向以服务要素为主转变。服务要素主要包括高附加值的产品研发与设计、可行性研究等。产出服务化是指企业的服务项目占全部产出的比重不断增加，地位日益突出的现象[6]。投入服务化使研发联盟得到了强化，同时催生了生产联盟；而产出服务化使用基于物质产品的销售联盟与市场联盟被解散，取而代之的是服务联盟。

基于制造业服务化的战略联盟建设

实证研究发现，行业优秀企业始终重视供应链上游的服务环节，积极实施投入服务化改造。产出服务化对产品竞争优势不明显的企业更具吸引力，它们往往把产出服务化当作实施差异化竞争、提高经营业绩的主要手段。当然，投入服务化与产出服务化并不矛盾，实施制造业服务化的很多企业不同程度同时采用这两种服务化改造。供求联盟是企业为了降低采购成本而采取的一种“团购式”策略。供求联盟的建设初衷是为了提高采购批量而降低采购价格。但是目前激烈的市场竞争已经使供应商管理库存（VendorManagedInventory，VM）I成为常态的选择。供应商管理库存是一种典型的投入服务化形式，被认为是改善供应商与零售商伙伴关系的高级模式，利用VMI系统，消除了采购市场的波动，使库存管理、补货、运输、生产与产品的消费整合优化，减轻了企业的库存管理负担，降低了库存管理成本[7]。供求联盟使卖方的规模扩大、库存的共享度提高，供应商管理库存的成本显著下降，供求双方实现了双赢。研发联盟使企业能够从容应对产品功能的复杂化与产品构成的多样化，协同产品开发可以帮助企业完成这一使命。研究表明，研发联盟使企业的研发能力仅需要较少投入即可获得大幅提高，企业的竞争力得到增强，产品的附加值显著增加。当然，联盟研发在为企业带来一系列资源与优势的同时，也使企业不得不面对技术失窃、人员流失和项目夭折等风险。企业应注意在互助协作的同时，保护自己的知识产权与商业秘密，制定科学的风险防范机制。

研发业务的强大会促使企业外包高消耗、高污染、低附加值的生产加工业务。于是众多不同加工能力与加工内容的工厂围绕核心企业形成了生产联盟。此时核心企业虽然不再进行生产加工与管理活动，但对外包加工质量、成本与进度的监控与管理变得日益重要，而且面临网络化、远程化的挑战，因此应用各类信息化平台进行远程生产监控与协调成为企业重要的工作内容。核心制造企业的专长是产品研发与加工，基于产品的服务销售与实施是其弱项。在产出服务化的进程中，短期内核心制造企业将依赖服务合作伙伴实施各类服务，服务联盟因此而产生。服务联盟是传统销售与市场联盟的替代，服务联盟所在的下游供应链是典型的基于服务产品的服务供应链。从结构上看，服务供应链由功能服务提供商、服务集成商和客户（群）组成。服务集成商集成了众多的功能型服务提供商的服务，然后将服务产品作为一个整体提供给客户[8]。在服务联盟中，核心制造企业主要负责服务项目规划与监理、客户服务外包管理、物流协同管理以及融资服务管理。由于服务的消费是长期与持续的，因此其支付往往是分期的、长期的，大多数客户会产生融资需求。企业通过向客户提供融资服务会减轻客户的资金压力，维护良好的客户关系与市场稳定性，同时也为企业自身创造了新的利润增长点。

结束语

制造业服务化是一次新的产业革命。制造业服务化不但改变了企业自身的生产经营方式，也影响了整个供应链的构成及运营方式，引发了产业联盟的重构与创新。战略联盟作为企业间协作的一种组织形式，与产业集群相比，更具灵活性，尤其在供应链的下游环节，战略联盟将有助于企业服务性产品推广与实施。当然，在生产联盟的建设方面，区域化的集群式联盟综合了产业集群与战略联盟的优点，是一种双赢的安排。

作者：李洪磊于洋单位：辽宁师范大学管理学院