施工项目经理总结

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施工项目经理总结范文第1篇

关键词：企业总经济师基本职责地位和作用

中图分类号： F 文献标识码： A 文章编号：

一、设置项目总经济师的必要性

当前我国施工企业管理已由施工项目管理代替传统的生产队式管理，从生产型向经营型转变，逐步形成以经济效益为中心的经营理念。实现经济效益最重要的途径有两条就是“开源”和“节流”。所谓“开谓”主要是指项目工程价款的结算;“节流”主要是指项目工程成本的控制。项目总经济师在这两方面中都起着不可替代的作用。因此，从实现项目经济效益的角度来看，设置项目总经济师是必然的。

项目计划经营业务管理的内容、形式和重点，应随着企业经营模式的转变而转变。其业务开展必须围绕成本和效益这个环节，重点应突出事前控制而不是事后分析，如:生产计划的制定和调整、工程直接成本的控制、分包控制、工程价款结算控制、投标管理等。这些业务已不是一般业务人员所能进行的，只有将项目预算工程师提升为总经济师，进人项目领导层，才能搞好项目计划经营业务。因此从更好地搞好项目计划经营业务的角度来看，设置项目总经济师是必需的。

二、项目总经济师的业务职能

1.计划业务职能。项目总经济师是项目计划应负责项目工程施工计划的制定、调整和考核，参与计划的实施。计划的制定必须满足合同工期及业主提出的阶段性控制目标的要求，同时要从工程成本的角度考虑施工计划安排的均衡性，提出确实可行的计划保证措施。由于施工中存在许多不确定因素，影响计划的实施完成，计划必然会进行必要的调整。

2.统计业务职能。统计业务是项目经营核算的基础，对于项目总经济师来讲，统计业务不再是工程量、工作量等简单的业务统计，而应侧重于项目经营成果的全面统计分析和统计核算，在保证统计数据真实准确及时的基础上，要充分考虑“统计工作量与计量支付的统一，成本归集与统计产值的统一”的因素。

3.预算业务职能。预算的本质就是为成本和效益提供预控和核算的数据，主要内容包括:参与投标预算及清单报价;中标后编制施工预算对中标价进行成本和效益分析;施工中分项、分部工程开工前编制切实可行的施工预算以预控成本;分包单价的确定;施工中发生的变更单价及索赔费用的计算等。

4.合同业务职能。合同管理是项目经营管理中最重要的一个环节，也是项目总经济师应重点控制的业务之一。主要内容包括:项目与业主间建筑承包合同管理、项目经理部内部经营承包合同管理、分包合同管理及其他合同管理。

三、项目总经济师的管理职能

项目总经济师是项目经理的助手，在开展工作时要站在项目经营的高度上，综合考虑其他方面的因素，把自身的业务管理融人项目经营管理中，这样才能真正提高项目的管理水平及经济效益。

1.投标开发管理。项目总经济师应全过程参与投标开发工作。主要内容包括:

(l)在与业主、监理及外界的接触中多注意搜集有关的投标信息，及时向项目经理及公司汇报，

从项目经营的角度对是否参加投标进行论证。

(2)积极协助项目经理和公司进行投标前的公关开发工作，协助公司及总公司搞好投标资格预审工作。

(3)参与投标报价工作。项目总经济师应从项目经营管理的角度出发，结合本项目实际情况，在投标过程中为报价决策提供可靠的依据。这能否中标或中标后项目能否盈利起着至关重要的作用。

(4)在工程实施过程中，将投标报价中存在的漏洞及差错认真加以分析，努力寻找补救的措施，并将情况及时向公司、总公司业务开发部门汇报，以利以后的投标报价。

2.工程结算管理。包括项目与业主的工程款结算和对外合同结算两方面。

(l)项目与业主间工程价款结算管理。项目总经济师要透彻理解和掌据合同协议、合同条件、工程量清单、技术规范等与工程价款结算有关的文件和资料，同时对与工程价款结算有关的部门工作人员进行培训，使他们了解业主及监理对工程价款结算的要求和规定，以及经理部的具体要求，使业务管理形成体系。这是开展结算业务的先决条件。

要高度重视工程价款结算资料的及时、准确和完整性。要制定项目经理部工程价款结算管理实施细则，明确资料管理流程，确定各种资料整理上报的时间和其他具体要求，制定奖罚措施，这样才能保证计量支付资料、变更索赔的原始记录报告及时准确上报业主和监理。

(2)项目对外价款结算。项目经理部对外的合同结算均应由总经济师进行业务控制，项目总经济师应制定明确的书面性的合同结算流程，如分包合同结算管理流程、外租机械结算管理流程、劳务合同结算管理流程及其他对外合同结算流程。在合同结算流程中，项目总经济师的业务审核应是对外结算最后环节。

3.成本控制管理。由项目总经济师负责编制的施工预算是制定工程项目目标成本计划及进行成本分析和核算的依据。项目总经济师还应负责制定项目经理部施工中与工程成本有关的管理实施细则，如:经济活动分析管理实施细则、机械租赁管理细则、限额领料管理细则、民工及零用工管理细则、分包工程材料控制管理细则、班组承包管理细则、质量奖罚管理实施细则、大宗材料采购管理实施细则等，进一步明确各部门、工段的成本职责，并定期对施工现场成本管理状况进行检查和考核。

结语：

总经济师，同总工程师、总会计师一样，是厂长（经理）的左膀右臂，是企业领导班子的主要成员之一。在厂长（经理）的领导下，主管其中一个或几个方面的工作。在领导班子中，总经济师的位置排在副厂长之后，但他的作用和职权并不亚于副厂长甚至还超过副厂长。企业经营包括人、财、物、产、供、销六个方面，其中至少有四个方面总经济师会直接主管或间接涉及到，比如物资、供应、销售和财务。

参考文献：

1. 何孔金.论总经济师和总会计师的职责[J ].管理现代化，1989(05).

施工项目经理总结范文第2篇

项目组织的结构类型受多种因素的影响，烟台移动3G项目投资多、规模大、施工周期短，在整个施工过程中遇到了很多的问题。项目一线员工发挥主观能动性，从整个施工过程来看，项目组织选择合理、运作高效。

第一章项目组织概述

1.1 项目组织基本概念

项目组织是为实现项目的目标，配备了一定的人员和资源，以某种形式去实施项目的组织。它是实施项目的主体，具有相应的领导、规章制定、配备人员、组织文化等。项目组织是为一次性特殊任务设立的，是一种临时性的组织，在项目结束后，它的生命就会终结。

1.2 项目组织结构形式

项目组织有多种形式，常用的主要有职能式、项目式、矩阵式、事业部式等。这些组织形式各有其优缺点，不同的项目应根据其特征选择合适的组织形式。

1.3不同项目组织结构适用范围

职能组织结构。适用于不确定性程度较低，所用技术标准规范，持续时间较短的小项目。不适用于环境变化较大，技术创新性很强的项目。

项目型组织结构。每个项目都下设很多职能部门，可以进行有效的协调与配合，以适应环境的快速变化。

矩阵型组织结构。融合了职能型和项目型的优点，充分利用公司资源，适于技术复杂、风险较大项目。

事业部式组织结构。适用于多项目的大型企业，特别是适用于远离公司本部的项目。

第二章烟台移动通信3G项目概况

2.1项目背景

烟台移动通信3G项目总投资1.7亿。安装46套移动基站设备，46套线路设备，1套交换设备。涉及交换部、线路部和基站部共三个部门；东区分包工程队、西区分包工程队共两个工程分包队；一个监理公司；建设周期是2009.4-2009.11，共7个月的时间。通信设备由中国移动集团统一采购，运送到烟台移动公司，工程分包队由烟台移动公司统一招标，然后调拨给3G项目使用。

2.2项目技术特征

46套基站设备安装在烟台市各乡镇移动公司机房内，为施工方便，按地理位置分为东区和西区；交换设备安装在烟台市移动总公司机房内； 46套线路设备，把乡镇基站设备和总公司交换设备联接起来，形成了交换-——线路——基站网络结构。

项目，通过各工程人员的施工，将交换设备、线路设备和基站设备安装到相应的机房内，并通过一系列的技术调试，开通整个通信系统，使用户可以使用3G手机打电话。

通信系统按技术特征分为三大块：交换、线路和基站，这三大块因其技术不同，其施工方式也有很大不同.

第三章组织类型选择与人员配备

3.1影响组织类型选择的因素

项目组织的结构类型受多种因素的影响，例如项目组织的方针、项目目标、项目所能获得的资源多少、项目所处环境等。项目组织结构包括确定项目机构、岗位、职责和权限，项目组织结构设计应使项目的所有参加者都易于沟通和协作。项目经理应确保项目组织结构适于项目范围、项目团队规模、当地条件和项目组织中权限和职责的划分。

影响管理跨度与层次的因素

3.2.1烟台移动3G项目按技术又分为交换、基站、线路三个子项目，子项目下又可分为基站建设、线路建设、交换建设与调试等工作包，因此管理层次受技术影响，可分为三层。

3.2.2烟台移动3G项目作为一个大的项目，设立总项目经理。交换、基站、线路三个子项目设立子项目经理。基站子项目施工人员5组共20人，线路子项目分东区分包队和西区分包队，100人左右。整个项目涉及地理范围广，人员数量众多，因此管理跨度比较大。

3.3组织类型选择

公司任命本人作为烟台移动3G项目的总项目经理，由本人组建整个项目的组织机构。我参考以前所做类似项目的组织结构，结合本次项目的特征，做出初步的组织结构选择。

3.4人员配备

从线路部挑选一名工作时间长、施工经验丰富的员工担任线路子项目经理，管理线路施工，并及时与监理和外包工程队领导沟通协调，处理线路施工中遇到的问题。

从基站部挑选一名工作时间长、施工经验丰富的员工担任基站子项目经理，管理基站施工，其他基站项目一线施工人员直接向子项目经理汇报工作，并脱离原日常工作。

原交换部经理兼职担任交换子项目经理，交换部员工兼职任交换子项目员工，原工作关系不变。

第四章计划阶段项目组织的运作流程

项目组织建立后，开始正式运作。第一项工作是制定范围计划，做出更详细的工作分解结构。

4.1范围计划制定流程

参加人员：总项目经理、线路子项目经理、交换子项目经理、基站子项目经理、监理经理、东区分包工程队经理、西区分包工程队经理。

计划目标：在7个月内，依照公司财务预算、人力资源、质量要求等，将1套交换设备、46套基站设备、46套线路设备安装完毕，开通整个通信系统，使用户可以使用3G手机打电话。

参考依据：烟台移动以前类似项目的范围计划、外包工程队以前类似项目的范围计划、监理公司以前类似项目的范围计划。

4.2组织结构的再修改流程

初步的组织结构选择由总项目经理根据以往工作经验制定，存在不完善的地方。而且制定初步组织结构时，还没有制定详细工作范围计划，后来制定完详细工作范围计划后，初步组织结构显示出与详细范围计划不适应的特征，因此需要对组织结构进行再修改。

参加人员：总项目经理、各子项目经理、分包队经理、监理经理

修改目标：根据详细的工作范围计划，对初步组织结构再修改，使其与范围计划相适应。

第五章 执行阶段项目组织的运作流程

项目的各种详细计划制定完后，总项目经理将计划分发给各子项目经理，子项目经理依据计划开始施工。

5.1项目执行组织工作流程

执行依据：各种详细的计划。

负责人：总项目经理、子项目经理

5.2项目控制组织工作流程

总项目经理将各子项目经理上报的工作情况汇总审核，了解每天项目进展情况、偏差情况、遇到的问题等，并把工作分为两类：一是按计划进展的工作，一是有偏差的工作。每个周五，总项目经理与各子项目经理、分包队伍经理、监理经理聚集会议室，共同审核一周工作进展情况。对于按计划进展的工作，做好文档记录，以后继续按计划执行；对于有偏差的工作，重点讨论。

第六章 收尾阶段项目组织的运作流程

各种计划执行完成后，项目进入收尾阶段。由于烟台移动3G项目分为三个子项目，因此项目收尾即涉及各子项目收尾，又涉及子项目之间的相互影响。根据这些特征，将收尾阶段分为四个部分，一是子项目收尾，二是各个子项目之间的相互协调，三是总项目收尾，四是共同进行项目后评价。

6.1子项目收尾流程

收尾依据：项目计划、工作情况记录。

负责人：子项目经理。

子项目经理把工作情况与计划情况再对比，确保所有计划都正确执行，工作都合格。

子项目经理将各种文档收集齐全，并按照合同自己做好子项目初验工作。

将子项目初验结果与其他文档上交至总项目经理，总项目经理签字确认。

6.2确定各子项目之间相互影响的流程

由于各子项目之间相互影响，各个子项目收尾并不能确保整个项目也随之收尾，还需考虑项目之间的相互影响。为此需要多次召开会议，共同讨论收尾工作。

参加人员：总项目经理、子项目经理、分包队经理、监理经理

参考依据：各子项目经理提交的文档、初验证书等。

各子项目经理将文档、子项目初验证书等提交会议，共同讨论。

与会人员详细讨论，确保其他子项目的收尾不影响本子项目的收尾；其他子项目的各种技术指标符合本子项目的要求。

经大家一致认可后，总项目经理、各子项目经理在总项目初验证书上签字，认可整个项目结束。

6.3总项目收尾流程

总项目初验证书签定后，整个项目工作结束，需要进行终验，终验后整个项目正式结束。

1：总项目经理向公司上层经理写终验申请报告，并将各种报告、合同等汇总上报，申请项目终验。

2：公司上层经理审核报告，并派人现场对项目终验。

3：公司上层经理签署终验报告，总项目正式结束。

6.4项目后评价流程

为了提高员工个人工作水平和以后项目工作更好的开展，需对项目做出总结，以评价项目执行情况、个人工作情况等。

评价形式：总结报告、会议讨论

参加人员：全体项目施工人员

第七章结论

烟台移动3G项目投资多、规模大、施工周期短，在整个施工过程中遇到了很多的问题。项目一线员工发挥主观能动性，积极、主动的解决主题，做到当天问题当天解决，没有出现推托责任的现象。从整个施工过程来看，项目组织选择合理、运作高效。

1：选择的合理性。项目组织选择充分考虑了项目技术、工作特征、人员配备等各方面的因素，适得项目组织适应工作需求，项目人员各负其职。

施工项目经理总结范文第3篇

[关键词]工程项目成本管理 施工项目成本管理

一、工程项目成本管理的内容

1.工程项目成本管理的原则

工程项目成本原理必须依据异地的原则,根据近年来的施工工程的建设实践,通过对一些施工 企业 在成本管理方面的成功经验进行 总结 。工程项目施工成本控制是降低工程成本的主要方面,遵循以下原则:

(1)领导者推动原则。企业的领导者是企业成本的责任人,必然是装饰工程项目施工成本的责任人。领导者应该制定项目施工成本管理的方针和目标,组织项目施工成本管理体系的建立和保持。创造使企业全体员工能充分参与项目施工成本管理,实现企业成本目标的内部环境。

(2)以人为本,全员参与的原则。管理的本质是人,人的本质是思想和精神。具体到项目施工成本管理而言,管理的每一项工作,每一个内容都需要相应的人员来完善。抓住本质,全面提高人的积极性和创造性,是搞好项目施工成本管理的前提。

(3)目标分解责任明确的原则。企业确定项目施工责任成本指标和成本降低率指标,是对工程成本进行了一次目标分解。项目经理部还要对项目施工责任成本指标和成本降低率目标进行二次目标分解。根据岗位不同、管理内容不同,确定每个岗位的成本目标和所承担的责任。把总目标进行层层分解,落实到每一个人,通过每个指标的完成来保证总目标的实现。wwW.133229.COM

(4)管理层次与管理内容一致性原则。为完成成本目标,就必须建立一套相应的管理制度,并授予相应的权力。因而相应的管理层次所对应的管理内容和管理权力必须相称,否则就会发生责、权、利的不协调,从而导致管理目标和管理结果的扭曲。

2.工程项目成本管理的过程

施工项目成本管理包括事前、事中、事后三个方面。

(1)成本的事前管理。成本的事前管理指工程开工前,对影响工程成本的 经济 活动所进行的事前规划、审核与监督。成本的事前管理大体包括:成本预测、成本决策、制定成本计划、规定消耗定额,建立和健全原始记录、计量手段和经济责任制,实行分级归口管理等内容。具体包括:确定目标成本,采用正确的预算方法,对工程项目总成本水平进行预测,提出项目的目标成本;编制成本计划,包括降低工程成本计划、技术保证措施计划和管理费用计划等。

(2)成本的事中管理。这里主要是指在施工过程中开展的成过程控制。对目标成本要横向纵向地展开管理,形成一个目标成本体系,实现纵向一级保一级,横向关联部门明确责任,团结协作,使项目进展中每个参与的个人、单位、部门都承担成本控制的责任和义务,以保证按照成本计划的实施实现预定的成本目标。成本的事中控制包括对实际成本进行监测和对各项工作进行成本跟踪。

(3)成本的事后管理。将工程实际成本与计划成本进行比较, 计算 成本差异,确定成本节约或浪费数额。针对存在的问题采取有效措施,改进成本控制工作。主要包括:成本核算、成本分析。

二、工程项目成本管理的主要步骤

施工 企业 一般以单个项目为控制对象,对项目成本的控制从投标时就已经开始,大致分五个步骤:

1.投标时投标成本的预测

当确定要投某个项目时,公司经营部门就会根据项目招投标文件,依据项目所在地的市场情况、工程概况和竞争对手的综合分析确定企业的施工成本,而且是根据项目的成本结构细分到各单列成本,如材料、人工费等,对当地所有工程需要材料实行市场调查,按照市场价结合工程理论用材和工程量,测算出材料总成本,其中包括:合理损耗及相对的价格浮动,根据企业自身的管理水平和实施能力对整个项目的成本一一作预算,然后形成投标价格,该价格充分考虑了影响项目成本的各种因素,是在企业自身综合能力的体现,是同行业竞争的直接表现形式,也是中标后实施项目,对项目成本管理的指导依据。

2.项目开工前的成本预算

项目中标后,就要真正进入实施,这时的项目成本预算有别于投标前的市场调查和定价,施工前的预算准备工作那就更细了,依据项目部与劳动队伍、材料供应商、机械租赁所签订的合同等,根据工程量清单,对工程成本进行详细的预算,这时候材料价格、劳动成本、租赁单价都已经确定,不确定的是材料用量、劳务用时、机械用时,相对投标时的成本测算已经更进一步了,更接市场价。因此此时形成的预算是建立目标成本考核的依据,同时也是实施过程中对各项成本指标控制的依据和标准,超出或节余时,都可以以预算价格对比实施分析原因,找差距和潜力。

3.项目实施过程中的成本控制

有了开工前的成本预算,财务人员就可以根据预算数据对比实际发生的真实成本数据进行比较,从而发现偏离预算成本的主要指标在哪里,是材料数量还单价的上升或下降等各种因素进行分析研究,严格审查各项费用是否符合预算要求, 计算 出实际施工成本与预算成本的差异,找出原因,采取措施,消除超预算的现象。控制过程中,财务核算的及时性、全面性、准确性非常重要,如果不能做到及时准确,过程中的控制就不能达到理想的效果。

4.项目工程完工后的成本汇总、分析

项目完工后,对实际发生的成本进行汇总和分类,计算出项目施工的总成本和各分项的单位成本,并与相应的预算成本和投标时的投标成本进行比较分析, 总结 经验和教训,为今后的投标和项目实施提供 历史 数据和管理经验。

5.项目成本控制的总结及评价

项目成本汇总分析后,对项目成本进行总体评价,对项目实施过程中的控制亮点进行总结,对成本控制超标的主要原因进行深刻剖析和总结,从而起到不断完善成本控制与项目管理经验和理念,并对项目管理人员的成本管理水平进行比较,为企业今后的不同项目管理储备人才。

施工项目经理总结范文第4篇

关键词：施工总承包 工程项目 成本管理

为保障工程项目的各项管理措施的顺利进行,取得施工成本管理的理想绩效,在项目开工前,应当从组织项目部人员和各协作部门入手,多方面采取措施实施管理,以设置一个强有力的工程项目部和协作网络。通常可以归纳为组织措施、技术措施以及经济措施与合同措施等保障措施。

1、施工总承包工程项目成本管理的组织措施

1.1 工程项目成本管理的组织架构和责任制度

1.1.1 组织架构

组织措施是从施工成本管理的组织方面采取的措施。健全的施工企业成本管理组织机构必须与企业组织机构相适应,与企业业务特点和规模相协调;必须有利于提高成本管理效能,促进成本控制有效实施。

项目经理部是企业法人在项目上的全权代表,对所负责的项目拥有与公司经理相同的责任和权力,技术部门负责整个工程项目施工技术和施工进度,而经济与合同的实施与管理工作主要由经营部门主管。

工程总承包企业成本管理的组织结构一般来讲是总经理直接领导,“三总师”分管,总部职能部门负责各种业务,工程的项目经理为第一责任人,项目各级成本管理部门组织实施,分工负责,齐抓共管,全员参与,建立、健全全面成本管理体系,明确业务分工和职责关系,全过程控制的项目成本管理责任体系,主要分为三个层次[1]:

(1)决策层。决策层是工程总承包企业成本管理组织结构中的最高监管机构,由总经理、副总经理、总会计师、总工程师以及总经济师等核心领导成员组成,它以总经理为组长,小组其他成员为各职能部门负责人,构成决策参与层。决策层负责审查和批准企业未来的目标成本、年度成本总目标以及专门预算项目成本目标。对于施工总承包项目,决策层负责项目全面成本的决策,确定合同价格和成本计划,批准项目的成本目标,

(2)管理组织层。管理组织层主要是负责企业目标成本管理的组织、协调、分解、分析、考核,负责成本管理制度的制定、原始数据收集、汇总和整理、成本考核办法的制定和执行等。它由各职能部门或专门项目的负责人以及财务、工艺、研究所、生产部门负责目标成本日常管理的主要人员组成。管理组织层在企业成本管理中发挥着举足轻重的作用,但由于成本管理只是其核心职能之一,这就决定了日常工作中管理组织层在企业成本管理中投入的精力有限,再加上缺乏生产一线的监管经验,对技术设备等基础信息了解不够全面,导致其成本管理更多的停留在监督和执行层面,存在可能会因为信息不对称而产生的管理偏差。

(3)实际执行层。实际执行层是施工总承包企业成本管理的基础,由各班组、工段或部门成本管理专门人员、项目负责人构成执行组织层,对目标成本进行执行和控制。执行操作层是成本管理目标的直接实现者,项目经理部作为成本中心,是成本管理的执行层,主要负责目标成本控制;班组作为责任成本中心,是成本管理的操作层,负责实施责任成本核算。对于施工总承包工程项目而言,实际执行层负责项目成本的具体管理,实施成本控制,实现项目管理目标责任书中的成本目标。

1.1.2 责任制度

企业责任是个人或组织机构对本职工作、对事情、对别人或别的组织机构、对社会和国家应当承担和履行的义务。

对于施工总承包企业来讲,组织机构确定后,还必须明确各级施工成本管理人员的职责权限,形成科学、有效的分工合作机制。只有组织机构和责任系统相互配合,企业才可以有秩序的正常高效的运转。目前多数施工总承包企业采用的是按责任承担着划分的内部责任制度,它主要包括项目经理负责制,部门责任制,岗位（或职位）责任制等。

企业的生产经营活动的目标只有在企业全体成员的共同努力下才能实现,每个人根据分工安排必须完成他所负责的任务,建立企业内部责任制,必须遵从下列四项原则:

(1)由谁承担责任。不论什么责任,都必须明确由谁来负责,并给予其相应的职权。这是因为凡是任何责任都具有事后可以追究的特点,若是一般的集体责任,就比较含混,到需要承担责任的时候往往会发生相互推诿的现象;另一方面还可以使负责人对本职工作尽心尽力,使工程项目高效进行。

(2)对谁负责。任何责任的发都在于事情的结局,当这种结局影响到他人时,责任才明显的表现出来。一个岗位的责任如果没有完成,必将会影响其他岗位和其他工作,因此对谁负责一般包括责任授予者,例如班组长、上级,服务的对象和下一道工序,或者是横向的友邻关系等等。

(3)负什么责。首先从企业范围来看,要确保全企业例行性事务分配到各个部门、层次、岗位,不能有遗漏的项目而造成有些事无人负责;另外从岗位责任划分来看,责任的范围、负责的程度必须明确划分出来以免产生争功或诿过的现象。

(4)衡量的标准。主要是指行为结局如何评价,主要表现在两方面:责任说明,应建立具有明确性条例文字;设置可以衡量数值的指标来衡量责任落实情况。

1.2 工程项目成本管理的工作程序和业务标准

项目成本管理贯穿工程项目自招投标阶段直到竣工验收的全过程,对项目成本的控制与管理工作从投标阶段就已经开始,大致分为五个阶段:

(1)投标阶段对投标成本的预测。首先,在投标之前,要通过调查项目所在地的市场情况及竞争对手情况来进行投标定价决策。具体来讲需要对当地工程需要的所有机械材料进行调查,并结合工程理论用材来测算出材料总成本,另外对当地劳工费也需要进行详细的调查。

(2)项目开工前进行成本预算。中标后,施工前的预算准备工作应当更加细致,依据项目部与劳工队、材料供应商、机械租赁商所签订的合同等,根据工程量清单,对工程成本进行详细的预算。因为在成本预测阶段材料价格、劳动成本以及租赁单价都已经确定下来,此时成本预算的主要对象是项目施工中所需要的材料用量、劳务用时以及机械用时。

(3)项目实施过程中实行成本控制。财务人员可以根据项目开工前的成本预算数据对施工过程中所发生的实际成本数据进行比较,从而发现产生预算成本的主要因素是什么,是材料数量的变化还是材料单价的变化或其他原因。成本控制阶段一定要严格审查各项费用是否符合预算要求,对于超预算现象及时采取措施。

(4)项目工程完工后进行成本汇总分析。项目完工后,项目部要对工程项目整个施工过程实际发生的费用进行分类汇总,计算出施工总成本和项目各分项的单位成本,对实际成本、预算成本以及投标成本三者进行比较,分析并找出差异原因,为今后的投标工作和项目实施提供数据资料以及经验教训。

(5)项目成本管理工作的总结及评价。工程项目成本管理工作最后需要进行总体评价,同时对整个项目实施过程中所产生的控制亮点及成本超标的主要原因进行总结,不断完善工程项目成本管理经验,提升项目成本管理人员的工作水平。

2、施工总承包企业工程项目成本管理的技术措施

施工中的各种消耗,很大程度上取决于技术方案的经济合理性。因此,要想有效管理和控制成本,就必须根据施工总承包的特点进行施工组织设计,通过精细化的多方案设计和反复论证,选用的经济合理、安全可靠的技术方案,从源头上控制成本。降低成本的技术措施主要包括以下几方面[2]:首先进行技术经济分析,确定最佳的施工方案;然后结合施工方法,进行材料使用的比选,在保障其功能要求的前提下,通过代用、改变配合比例、使用外加剂等方法减少材料消耗,从而降低成本;还包括应用先进的施工技术、新材料、新开发的机械设备等等。

2.1 进度管理与成本控制

在施工企业成本管理中,在一定的限定条件下,寻求工程总成本最低时的工期安排被称作费用优化,它的主要目的是使项目的总费用最低。费用优化将涉及进度与成本两方面,首先,一般情况下施工工期缩短则成本减小,而当工期缩短到一定程度时,为了继续缩短工期而采取的技术措施所发生的相应成本会急剧上升。因此,只要能确保工期在合同要求之内,便不必盲目赶施工进度,否则一方面会增加技术措施成本,另一方面还有可能出现质量安全事故,直接影响企业经济效益和形象。

加快施工进度的正确方法是在不增加人财物等生产资源的条件下越快越好,否则按着工期要求完成即可。有时候在一些特殊情况下,工期必须提前,这时候就必须要通过增加资源或提高技术措施来加快施工进度时,一定要进行精确的经济比较后再做决策。

成本和工期的关系图

上图显示的是施工工程项目的“累计成本—工期”曲线,它将工期与目标成本结合起来,在项目控制中发挥着重大作用。在施工过程中,在每个成本控制期末将实际成本在图上标出,便可以得到实际成本—工期曲线。通过对“累计成本—工期”曲线和实际成本—工期曲线进行对比,人们便可以得到实际进度与计划进度以及实际成本与计划成本之间的差异。通过该方法可以对项目实施过程有个很好的掌控,进而项目管理者可以很清晰地了解项目的实施状况[3]。

在实际操作中,必须根据不同的施工进度及时进行成本控制。首先在项目开工前,应当结合资源供给的可能性等工程具体情况,采用先进合理的施工技术、施工工艺以及各种技术组织措施安排施工生产,以便施工生产的诸要素得到优化配置。其次在项目施工过程中,应当充分利用现代化的成本管理技术,对施工过程中发生的费用进行准确的测算与实时控制,同时采取激励等措施,调动职工的成本节约意识和劳动积极性,达到提高效率降低成本的目的,保证工期目标顺利实现。

2.2 质量管理与成本控制

施工企业为了保证工程质量,组织有关职能部门同心协力,综合运用管理技术、专业技术和科学方法,经济合理的开发研制和生产令客户满意的产品。“质量成本”是指企业为了保证或提高工程质量而产生的费用,还包括因产品未达到质量标准而承受的经济损失。“质量成本”包括内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等四类[4]。

对质量的管理主要分为三方面:首先是产品质量,指产品能够满足国家建设和人民需要所具备的自然属性,施工质量主要是指建筑物、构筑物或构件符合设计文件和《建筑安装工程施工及验收规定》、《建筑安装工程质量检验评定标准》等;其次是工序质量,指施工中工人、机器、材料、施工方法和环境等对产品综合起作用的过程中体现出来的产品质量;第三是工作质量,施工企业的经营管理、技术组织、思想政治工作不仅是提高工程质量的保证,也是提高企业经济效益的保证,工作质量体现在企业的一切生产经营活动中并通过最终效果集中体现出来。

在项目施工过程中一定要对施工质量做到高度重视,重视施工质量不仅能直接有效地降低返工率,减少工程成本损失,而且在项目交付使用后能够延长产品的使用寿命,保障人民的财产和生命安全。当然,质量水平在一定程度上的提高必然会带来成本的几何上升。如何将提高质量和降低成本二者兼具,就需要找到质量成本的最优点,保证施工质量达到设计及规范要求,又尽可能降低工程成本,因地制宜地运用质量成本管理方法[5]。

3、施工总承包企业工程项目成本管理的经济措施

施工总承包工程项目成本管理的经济措施是人们最易采用的措施。

常见的经济措施有管理人员编制资金使用计划,确定出企业的施工管理目标并对其进行分解,同时对其进行风险分析,并制定防范性对策;做好各项资金的使用计划,并在施工中严格控制开支;对于日常记录、收集、整理、核算实际成本要做到及时准确;及时对各种变更做好增减账,及时落实业主签证,及时结算工程款[6];进行偏差分析和未完工工程预测来发现潜在成本增加的可能性。利用经济措施来分析可以使相关人员对这些问题进行主动控制,及时发现问题并采取预防措施。相关文献已有研究,在这里就不再赘述。

4、结语

文章通过现代施工总承包企业的特点,着重对工程项目管理中的组织措施、业务程序和业务标准、经济措施等的方法做了科学的分析研究。但对于如何在使用经济措施的同时,控制合同措施等涉及商务领域的问题,还需要进一步深入研究。

参考文献

[1]郭静娟.《工程造价管理》[M].北京:清华大学出版社,北京交通大学出版社,2005.

[2]谷玉红.造价的控制[J].城市的建设.2010(21).

[3]王珏.楼宇及园区智能化项目管理研究[D].北京邮电大学,2009.

[4]高由信.论高校基建工程的质量管理[J].山西建筑.2004(4).

施工项目经理总结范文第5篇

关键词：EPC；成本管理；方法

中图分类号：TU723文献标识码： A

EPC(Engineering工程设计、Procurement采购、Construction建设)工程总承包是指工程总承包商受业主委托，按照工程总承包合同约定对工程的设计、采购、施工实行全过程的承包。针对EPC工程总承包项目的成本问题进行分析，对提高EPC工程总承包项目的成本管理效率，以及实现项目的经济价值与社会价值的统一具有积极意义。

一、EPC工程总承包项目成本管理范围

EPC工程总承包项目成本管理是以正确反映EPC工程总承包项目实施的经济成果，不断降低EPC工程总承包项目成本为宗旨的一项综合性管理工作。EPC工程总承包项目成本管理的中心任务是在健全的成本管理经济责任制下，以目标工期、约定质量、最低的成本，建成工程项目。为了实现项目成本管理的中心任务，必须提高EPC工程总承包项目成本管理水平，改善经营管理，合理补偿活动耗费，保证企业再生产的顺利进行，同时加强经济核算，挖潜力、降成本、增效益。

二、EPC工程总承包项目成本管理中存在的问题

（一）项目管理人员经济观念不强

目前，我国的EPC项目管理人员普遍存在一种现象，表面上看来职责清晰、分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理和控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，仅选用可行但却不经济的方案施工。就必然会在保证质量的前提下造成成本上升；如果搞材料的只从产品质量角度考虑，采购高强优质的高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。最终使施工项目的盈亏原因说不清楚，也无人负责。

（二）责任成本管理流于形式

目前在项目成本管理过程中，仍存在着许多问题，要么是不签订责任合同，要么是签订合同后不考核、不兑现。通常是谁都有责任，但谁也不能负责，致使管理松懈，造成责任成本管理工作在许多项目部“流于形式”，违背了成本管理的初衷，起不到成本管理的作用。

（三）成本管理控制的先进方法没有得到推广

如果只注重人事，单凭人盲目地去做，而不讲究方法和使用辅助工具，是不能高效地实现预期目标的。EPC项目成本的管理不光需要全体成员的共同参与，还需要采用先进的控制方法或技术手段，如采用限额设计、价值工程优化设计、标准化管理和动态控制等。目前，项目成本管理中，这些控制方法没能得到广泛的推广和行之有效的实施，出现很多“有头无尾”的成本管理控制现象，制度贯彻执行的力度不足。

三、EPC工程总承包项目成本管理的方法探讨

（一）增强全员、全过程项目成本控制意识

项目成本是一项综合性很强的指标，它涉及项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩，也与每个职工的切身利益有关。因此，项目的成本控制不仅需要全体项目成员共同参与，还需要全体成员全过程共同努力做好自身本职工作。项目成本的全员控制，应包括一个系统的实质性内容，其中包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，防止成本控制人人有责又人人不管。成本管理贯穿于整个项目管理的全过程，从项目设立到施工准备，再到现场施工，最后到竣工验收及保修阶段，每个环节都离不开成本管理工作。

（二）EPC总承包项目工作分解结构(WBS)的构建

对EPC总承包项目而言，一个经济、合理、有效的工作分解结构(work Breakdown Structures，WBS)是项目成本管理的基础。WBS为项目的所有信息建立一个共同的定义。在此基础上再进行资源的分配、进度计划和估计项目成本。WBS随着项目规模的差异所起的作用不尽相同。小的项目只需要很简单的WBS结构，结构的划分基本上是一目了然，结果容易得到认可。项目规模越大，WBS也越重要，从另一个角度来讲也越难做好。WBS将所有的要素建立在一个共同的基础上相关联，使之成为信息沟通的共同基础和系统综合与控制的有效手段。

（三）EPC总承包项目成本管理组织结构的设计

在对项目活动进行了有效分解后，下一步要解决的问题是如何设计以项目成本管理为核心的组织结构体系，使人、事动态平衡。EPC总承包项目管理的组织结构应能满足EPC总承包项目成本管理和控制的需要，其项目管理团队应该非常清楚地知道组织系统是怎样影响项目的。应建立一种“以设计为中心，以全面成本管理为手段，准确地预测成本，进而以降低成本、提高效益为目的，实施实际成本核算、目标成本控制、责任成本管理”的成本管理模式，并形成责任成本核算体系、责任成本控制体系和责任成本组织体系三位一体，有利于责、权、利紧密结合，落实内部经济责任制。

（四）项目设计阶段项目成本控制措施―推行限额设计

针对当前普遍存在的工程造价“概算超估算，预算超概算”问题，EPC工程总承包项目应在设计阶段推行限额设计，以保证预期目标的顺利实现。限额设计的原则：(1)限定项目所需的性能，但不限定达到预定结果的途径；(2)限定达到所需使用能力的总时间，但不限定详细的中间时间；(3)在设计过程中应尽早确定成本目标，并在设计过程各阶段中都要把其作为管理目标和设计参数加以评审；(4)采用静态价格和动态价格相结合的方式限定成本目标值。

（五）项目实施阶段项目成本控制措施――挣得值法

实施阶段成本控制是实现总体控制目标的重要阶段，它的控制效果直接影响总体的控制效果。一种有效的方法是运用挣得值法测定项目的费用偏差和进度偏差，进行费用、进度综合控制。并根据项目实际情况进行预测。挣得值法是通过测量和计算已完成工作的计划费用与完成工作的实际费用和拟完成工作的计划费用，得到有关计划实施的进度偏差和费用偏差，从而达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。它是一种行之有效的项目管理技术，可以实现工程造价的在线与适时控制，使得措施更为得力、落实效果更为显著。EPC工程总承包项目中，可以建立一套健全的动态的费用和进度监督措施，及时发现、及时解决，最终实现预期的造价控制。

结语

随着EPC工程总承包市场的快速发展和全球化，工程总承包企业间的竞争越来越激烈，为适应以市场为导向，以顾客满意为最终目标的新形势，如何降低工程建设过程中的成本支出，较好地实现项目的经济效益，已成为众多工程总承包企业的一大现实课题，同时也把工程总承包项目成本管理推到了管理学科的前沿。

参考文献：

[1]张淳．费用控制在EPC项目建设过程中的运用[J]．钢铁技术，2006(2)：68―70．