零售百货商场工作计划
零售百货商场工作计划范文第1篇
(一)欧、美、日传统百货业现状
纵观世界零售业，百货业的主导地位已经被超市连锁业取代是不争的事实。前50强中，超市和大型连锁超市销售额占销售总额的35%，如果加上折扣店等新业态，比重超过了40%，而百货店的销售额只占销售总额的14%。
2001年，由于效益滑坡，英国最大的百货公司玛莎(M&S)先后退出了欧洲大陆和北美市场，专注于英国国内的业务，重返英国最受欢迎的服装零售商的行列。与之相反的是，英国最大的超市连锁公司特斯科(Tesco)2001年仍然以21%的速度增长，并加快向海外扩张的步伐。
美国百货业也正在萎缩。在美国零售王国里拥有悠久历史的第四大零售商西尔斯·罗巴克百货集团近年来市场份额逐渐萎缩，企业形象也在消费者心目中越来越模糊。西方媒体称西尔斯公司已是行将就木。而沃尔玛2001年以2180亿美元的销售额跃居500强之首。
法国百货业景象可观。面对超市、专业店和邮购商业等的挑战与竞争，“春天”、“拉法耶特”等法国大型百货商场在争取生存与发展的激烈拼搏中并没有败下阵来，反而加强了自身的优势，巩固了在零售商业网络中的不可替代的地位，2000年的营业额却平均增长了5.9%。
日本百货业正在积极进行调整。日本大荣百货，曾经是“主妇的宠爱”，但在与其它业态如超市、百元店的激烈竞争中，其原来奉行的
“以规模优势和价格优势参与竞争”的经营理念受到了严峻挑战，并逐渐失去竞争优势，陷入经营困境。目前大荣正在推出改革计划，更新经营理念，确立新的企业形象，以赢取消费者的信赖。其它几家百货公司如依势丹、松屋、尼奇等都转变了其经营理念。
(二) 中国传统百货业现状及原因分析
2000年我国前十位零售企业中，连锁超市公司就占有5席，上海联华超市公司以112亿元的业绩取代了一直稳坐中国零售业龙头地位的上海第一百货，标志着数十年来百货店的主导地位开始动摇；在前50强的零售企业中，连锁超市企业达到17家，占到总数的34%，然而其中增长最慢的10家企业中，其中有9家是大型百货店，且均为负增长；从销售增长幅度看，超市公司和大型综合超市公司的增长率远远高于传统百货商店。2001年，增长幅度最大的是以经营大型综合超市和便利店为主的北京物美商城有限公司(达169.6%)，而上海第一百货的增长率为负3.8%。
传统百货业走向萎缩，主要原因如下：
(1) 过度扩张、过度竞争导致盈利水平下降。
多年以来，百货行业一直是进入壁垒相对较低的行业。由于我国没有类似日本那样的“大店法”或英美等国严格的城市规划，形成了过度扩张。从近几年的发展情况看，多数城市的百货零售企业建设速度远远超出了居民实际购买力的增长水平。据统计，在大中城市年销售额在1.2亿元以上的大型商场由1992年的98家扩大到2001年的1000家以上。即使从1996年起一些大商场开始倒闭，仍然有许多商场继续新建或扩建。这种超饱和状态必然造成竞争过度激烈。结果是同一区域内大型零售商店只能竞相打出降价牌，把利润降到最低限度。激烈的价格战大大降低了企业盈利水平。从深沪两地交易所挂牌的商业类（以百货商场为主）上市公司的年度经营指标(行业平均)看，百货商场的净资产收益率从1995年的14.75%下降到了2000年的3.42%，接近银行中长期存款利率。
(2) 经营理念、管理模式与管理技术落后
尽管不断新建或扩建大型百货商场，但对经营百货公司最重要的经营理念与管理技术却一直在原地踏步，顶多是在扩大面积、升级装修上做做文章。从目前情况看，大中型商场千店一面，定位雷同，忽视了自身特色，商品种类、档次、柜台陈列差异不大，呈现大而全的格局。管理方面大多沿用进销一体、两级管理三级核算的传统管理模式，不仅管理成本高、效率低，而且漏洞大、利润流失大。技术方面，大多数商场配送技术、信息管理技术落后，极少百货店建立了POS、条码技术及后台电脑分析系统，无法做到对企业的物流和资金流进行实时监控，无法有效控制商品库存和营运成本。有的商场即使建立了POS系统，也只是起收银作用。至于电子商务，虽然有越来越多的商场开发，但大多数商场的网站里没有实质的电子商务内容，无法进行电子购物。
(3) 市场的变化和新型业态蓬勃发展
从80年代末90年代初开始，超级市场、大型综合超市、便利店、专业店、专卖店、购物中心、仓储式商场等新型业态陆续进入中国，并在近几年得到迅速发展，彻底改变了过去百货商店单一的经营模式。同时，连锁业的迅速发展也冲击着传统百货业。据中国连锁经营协会提供的数字显示，2000年全国有连锁企业2100家，店铺超过32000个，连锁企业实现的销售额达到2300亿元。而这一销售总额，已占到当年社会商品零售总额的6.7%。大中城市连锁店的销售额已占社会消费品零售总额的15%以上。从2001年上半年全国商业连锁业前20强看，上半年销售额比上年同期平均增长48.8%，约为同期全社会消费品零售总额增长率10.3%的5倍。商业发达程度位居全国前列的武汉市，近年来连锁超市业态发展迅猛，也呈现出超市连锁业将“主打天下”、传统百货业退居其次的态势。“洋超市”和本土超市发展均很迅猛。据最新统计资料，连锁超市业态销售额占全市社会消费品零售总额的10%以上。
(4) 国际商业巨鳄加快进入国内市场
据不完全统计，目前世界50家最大的零售企业，已经有70%在中国“抢滩登陆”，知名的如美国的沃尔玛、法国的家乐福和欧尚、德国的麦德龙、日本的伊藤洋华堂等零售业巨头，已经逐步在我国形成了一定的网络规模，而且全都拟定了进一步拓展中国市场的计划。入世后，为了抢占中国这一潜在巨大市场的份额，沃尔玛等国际零售巨头将加快开店的速度和数量，如沃尔玛去年在中国新开8家店，家乐福扩张6家，麦德龙新开8家；而最早进入中国市场的外资零售企业百盛集团，计划今后5年内在中国新开100家店。由于国外零售业拥有资金、人才、经营、管理等诸多方面的优势以及先进的现代化营销技术和管理经验，国内零售业无法与国外零售业巨头全面竞争。而且随着入世后我国不断取消对外资进入的限制，这种竞争会更加激烈。 二、传统百货业如何实现成功转型
面对以上严峻形势，为走出困境，传统百货业必须尽快适应新环境改变生存方式，从经营理念、管理技术、业态模式、连锁经营等方面实现成功转型。基于对国际、国内零售业状况的分析，可以从以下途径探讨传统百货业的转型之路：
(一)更新经营理念，重新定位，向现代百货、主题百货转变。
在超市等各种新兴商业零售业态大举蚕食百货业“地盘”的今天，由于店铺地段、连锁经营、采购成本、管理方式等因素的影响，与拥有极其丰富的商品品种以及“天天低价”的仓储式超市相比，百货业的多年奉行的“品种齐全”、“薄利多销”的法则已毫无优势可言。因此，传统百货业必须重新审视自己，找出与其它业态的差异，重新定位，摈弃传统的经营理念，向现代百货、主题百货转变，确立“展示现代城市生活”和“勾画新生活图景”的新理念，体现现代生活主题。
在新的市场环境下，百货商场成了现代城市生活的橱窗，它在很大程度上反映一个城市的生活水平。双休日逛街已成为都市人重要的休闲方式之一，而逛街主要是逛百货商场，到超市则只是直接购物。为什么呢？因为百货商场不仅具有展示“新生活的画卷”的功能，还勾画着未来新生活图景。人们流连于百货商场的过程，也是人们勾画未来生活蓝图的过程。这些正是百货业与其它零售业态的差异所在。
从国际经验来看，亦是如此。日本松屋百货为公司设定的目标是：高品位；时常对新事物挑战；富有国际性著名的商品和环境；对新都市生活有专业性的反应。法国的拉法耶特商场每年必请巴黎著名的服装设计师举行展示会，甚至请他们专门为商场设计独家出售的系列时装。春天商场则在妇女高档用品和首饰上下功夫，并在去年专门推出了7000平方米的高级体育服装精品店，汇总了250种各路体育名牌，以适应欧洲近年出现的运动服饰热潮。
有着日本百货公司背景、在上海发展得较为成功的合资百货公司太平洋百货，将自己定位为“流行的领导者”。公司以年轻的工薪阶层为主要的目标市场，以经营中、高档流行商品为主，其核心顾客群是16至
35岁的人群，其中七成是女性，七成是未婚，七成是大专以上毕业的上海人。经过八年的发展，太平洋百货已成为上海女性心目中最时尚的商场之一。上海第一百货商店也在转向品牌经营和主题经营，把房产销售、汽车展销、旅游超市引入商场，把缺乏竞争力的大家电请出店门。
百货商场贯彻以上理念必须从以下五方面努力：
一是贴近时代。要求百货商场了解时代潮流、流行趋势，并配合定期变化店内环境和装潢，以成为市场瞩目的焦点，成为消费者领略时代潮流、流行趋势的橱窗。
二是富有国际性。无论是商品种类、商品品牌、商品品质、店内环境、商品陈列，还是整体氛围、服务水准，都力求向国际化方向发展。
三是专业性地反映新都市生活。应对科技发展带来的生活方式的改变，要有专业性的眼光和专业性的对策，提供最新的商品信息。
四是具有鲜明的个性价值。时尚具有一定的区域性，不同的地区对时尚的理解是不同的，百货商场必须合乎所在地域的特征，与周边的经济、文化环境相适应。时尚也具有阶段性，不同年龄段的人对时尚的理解也是不同的，百货商场应该准确把握自己的核心顾客群的时尚观，体现鲜明的个性价值。
五是多打文化牌、休闲牌、运动牌、时尚牌、旅游牌，适应城市居民工作、生活与消费方式的新变化，满足城市居民现代生活需要。
(二)完善管理，改造技术，向现代化管理、科学运营转变。
首先，完善管理，提高运营与营销技术、品牌技术。传统百货业要尽快从进销一体的传统经营管理模式逐步转向以卖场为中心的现代化管理，实现单品管理、进销分离、统一进货、统一配送的经营管理模式。要从浅层次和战术性的价格让利、独家采购、不定期与不连续的促销，向以运营与营销技术、品牌技术为核心的战略性竞争转变。运营与营销技术包括市场商圈调查、连锁店开发、采购与供应链管理、库存与配送、店内布局与商品陈列、营业沟通与市场促销、运营信息管理等技术。品牌技术包括搞好品牌延伸、品牌特许连锁和开发自有品牌。
其次，未来百货店要逐渐凸现出网络信息技术、电子交易技术以及网络配送技术等三大技术。第一是网络信息技术。因为百货店经营的商品是以个性化商品为主，个性化商品的消费需求，无论是从需求信息的获得，或是生产、流通都需要信息技术的传递，尤其连锁店数量和规模的增大，信息技术更显重要。每天各连锁店的商品销售信息以及从顾客那里收集到的需求信息，都需要以最快的速度和准确的传递，通过零售店最先收集到信息传递集中起来，汇总到百货店的连锁总部，再由总部逐步把信息传递到商或直接到生产商那里，需要定制生产的，将以最快的速度生产出顾客需求的商品。
第二是电子交易技术。随着市场的发展，商品品质的提升，网络技术的进步，更多的交易将是通过网上交易平台来实现看货、订货、网上支付等，因此建立比较大的全国乃至全球性网络交易平台是发展趋势，买卖双方可以通过这样的交易平台实现买卖交易。生产商的商品供给系统和零售商的商品需求系统都是通过电子技术交易平台，通过电脑技术界面提供信息完成电子技术合同，物理运输系统按合同要求运输到零售商那里。这就要求通过电子技术平台链接生产商局域网和零售商的局域网界面。通过电子技术交易平台实现商品的单品信息管理，完成供货商的及时供货，减少商品货架空货时间，最大限度地减少因柜台商品断档机率。
第三是配送技术。因为百货店存在市场前提是满足顾客个性化的消费需求，经营的是特色商品，所以百货店连锁在空间上跨度都比较大，同一城市的同一商号的百货店最多也就是开个三到五家。这就要求未来百货店连锁经营中，特别注重个性化商品的配送技术。由于百货店经营的商品个性化非常强，而且时间要求特别紧，如果配送技术跟不上，有可能当顾客订制的商品到顾客手中时，商品残损导致顾客拒收，也有可能是商品在途时间过长，期间顾客个性化需求已发生了变化，造成顾客退货。所以，百货店经营的商品不同于一般超市所经营的必需商品，他所需要的是针对个性化商品所经营连锁的配送技术，包括个性化商品的储存、运输工具、运输时间、方式等等都需要不断的创新和发展以适应百货店连锁的发展需求。
(三)变更业态，改变经营模式，向综合性商业广场、购物中心转变。
在新的市场环境下，根据自身特点和周边环境，更新业态、改变经营模式也是传统百货业的出路之一。变更业态可以是以下几种：一是对大中型百货店完善功能，建设成为集购物、餐饮、娱乐、休闲、住宿等为一体的综合性商业广场；二是对中型百货店全部或者部分改造为大卖场(Hypermarket)或大型超级市场(GMS)；二是对小型百货店改造为专卖店或专业店，专门经营某一类商品或同一品牌；三是对大型百货店发展成为大购物中心，原百货店成为购物中心的核心店。本文只就第一种和第四种形式作简单分析。
目前国内许多人把综合性商业广场这种业态同购物中心混同，虽然它们都具有购物、餐饮、娱乐、休闲、住宿等多功能，其实是两种不同的业态。综合性商业广场这种形式近几年在中国比较普遍，特别是近几年新建的百货商场大多朝这个方向发展。它的最大特点是，在原百货店唯一的购物功能基础上通过招商引资、出租场地增加新功能，其购物功能由广场法人以经销、代销和引厂进店等形式完成。如近几年，很多大城市的百货商场开始设有免费儿童乐园、喷泉、游艺中心、美食广场、、休闲咖啡厅、美容院、婚纱摄影等；武商世贸广场建起了一个能容纳近500人的环艺影厅，亚贸广场引进了保龄球、雅事博卡丁车俱乐部、小竹健身俱乐部和空中游泳池……这些都是向综合性商业广场演变的例子。
而购物中心则是由开发商规划，统一管理，拥有大型的核心店，多样化商品街和充足停车场，能满足消费者的购物需求与日常活动的商业场所。它从一建成起就具有多功能，而且与综合性商业广场最大的不同是，其各项功能特别是购物功能是由许多独立法人的租户通过租赁经营各类店铺的形式完成。购物中心的开发商与各租户的关系是物业管理关系，开发商不参与直接经营，主要从市场调查、租赁、供给、经营等软件、硬件方面给予租户支持。
自第一大购物中心1989年在加拿大出现后，在欧美日及东南亚迅速发展，并衍生出按规模划分的近邻型、社区型、自然景观型、城市再开发型和休闲娱乐型购物中心。目前，美国购物中心营业额占其社会零售总额一半以上，从业人员超过1000万。美国西爱民顿购物中心是世界上最大的购物商场和室内游乐场，商场内有800多间商店，150间餐厅及食物馆，110间小食档及19间戏院，还有人工湖、人造波浪泳池及小型高尔夫球场等供游人玩乐。
业内人士认为，按照中国目前的经济发展状况、零售业发展态势、未来发展规划、人均购买力水平、人们对生活质数水平要求的提高，在中国发展现代购物中心的条件已逐渐成熟，它的出现也是中国商业发展到一定阶段，商业业态社会优化组合的必然趋势。因此，大百货商场可以利用其原有基础，立足省会城市，辐射周边城市，高标准、高起点建设中国尚属空白但又极具发展潜力的购物中心。
原大百货店有条件的可以进行改造，向大购物中心演变，原百货店作为大购物中心核心店。就现有商业形式而言，超市的主流消费群为周边10分钟车程范围内的居家人士，辐射力不强，不适合作为核心店；大型超市作为核心店也只能适应中型购物中心，其出租面积应在1．5万平方米以内；而便利店、专业店、专卖店只能作为辅助服务设施，唯独大百货方能适应大型(2至7万平方米)或超大型(7万平方米以上)购物中心的核心店的业态需求。
(四)加快重组，打造“商业航母”，向规模经营、连锁经营转变。
近几年法国百货业通过兼并联合、连锁经营才形成了今天集团化的态势。如拉法耶特经过80年代中期收购31家陷入困境的大众商店和1993年兼并在全国拥有19家分店的“市府巴扎”商场，已经成为法国最大规模的单一大型百货商场集团。近几年，发展连锁商店是它们的既定战略。拉法耶特集团目前在全国拥有60家规模不等的连锁店。春天商场拥有18家连锁店。
美国也是如此。美国的百货商店其实按品牌来说，按名字来说，就那么几家，但是它可以有几千家分点，遍布在美国各个州，走到哪儿都能看得见。美国百货前五十强最后一家，它的销售额是七十亿美元，而我们前一百家总体百货业销售额不到六百亿人民币，也就是说一百家还不如人家一家。
我国传统百货业必须克服单店经营、孤军作战、势单力薄的弊病，由单体经营向连锁经营转变，并通过改组、兼并、联合和连锁经营，打造商业“航母”，才能与国外商业“巨无霸”抗衡。麦肯锡咨询公司在一份报告中预言：在未来3至5年，中国零售业60%的零售市场将由3到5家世界级零售巨头控制，30%的市场将由部级零售巨头控制，剩下不到10%的市场零头则掌握在区域性零售巨头手中。从目前沃尔玛、家乐福、麦德龙等世界级的商业“巨无霸”在中国的发展势头和表现来看，麦肯锡的预言绝非危言耸听，入世之后，中国零售市场必然面临重新“洗牌”和座次排序。
零售百货商场工作计划范文第2篇
20世纪60年代，轻工、纺织产业的迅速发展带动了中国第一轮经济增长，拥有一辆自行车、一块手表便成功赶上了时髦，这是我国第一次经历消费升级。
第二次消费升级发生在20世纪末，彼时，国民经济从温饱走向小康，彩电、冰箱、洗衣机成为流行。
现在，第三次消费升级悄然来临。不同于前两次消费升级，互联网打破了这轮消费升级的边界，15-35岁的新世代消费者正成为消费市场的主导力量，占据着40%的中国城镇人口（总人口以15-70岁计算）。
“这几年，消费升级进入了质变过程。消费人群结构、年轻人的消费理念都发生了变化，消费和娱乐呈结合趋势，消费是娱乐的一部分，娱乐也是消费的一部分。”近日，波士顿咨询公司（下称“BCG”）全球合伙人兼董事总经理王佳茜在接受《二十一世纪商业评论》记者专访时如是说道。
在消费升级时代，零售行业该如何跟上消费者的步伐？体验、服务、合理的商品陈列、更好的流通链条、完善的供应链管理无一不在挑战着零售商们的商业模式及创新精神。同时，母婴、服装、生鲜、健身、鲜花、首饰等垂直细分领域的创业公司层出不穷，消费结构调整过程中，机遇与挑战并存。
以下是王佳茜对于当下零售行业发展趋势的解读：
洞察消费者
过去两年大家都在说消费升级，但是为什么消费者买的东西多了，零售商的日子还是不好过？因为消费被压抑了。在消费需求缓慢增长的过程中，零售商没有改变商品组合，没有提高设计能力，IT投入不够高，员工培养、管理体系没跟上，一旦消费需求爆发出来，中国零售商在与国外零售商竞争的时候，面临很大挑战。
零售行业的发展需要积累，与单一品牌管理不同。零售行业好比一架高精密度的仪器，每一个齿轮都要一起转。过去二三十年，中国整个零售行业是被地产驱动的，但地产运营商无需零售的精益性，只要占据好的地理位置，消费者就会过来，这导致了零售行业的发展比较粗放。
事实上，每个国家的零售商都有自己的特点，模式不尽相同。但总结下来，成功的零售商都善于洞察消费者，精准把握消费需求。比如，日本零售商将消费人群切割得非常细，不同的店面有特定的消费人群。英国的本土零售发达，虽然没有日本那么精细，但做到了多元业态发展，根据不同场景，打造独特的零售店铺。
零售的流程、体系、IT、人员梯队搭建是极其琐碎的事情，不能靠资金砸出来，能够留住消费者的零售企业，必定具备核心竞争力。当下一些服饰企业发展比较快，通过多元化品牌策略满足消费者的升级需求，开始为未来做准备，以后这类企业会越来越多，因为消费市场在崛起过程中的机会很多。
我们根据不同人口、不同家庭收入区间进行分类，观察不同层次的消费人群在每座城市的分布状况。调查结果发现，一般情况下消费者从一个阶层跨入另一个阶层后，购物篮里的商品会发生比较明显的变化。比如，上层中产阶级的篮筐中，品牌比品类更重要，他们越来越倾向于购买包装高级的产品，吃进口食品、进口奶粉，海淘当季流行服装。
在BCG的研究报告中，家庭可支配月收入（下同）在5200-8300元人民币之间的是新兴中产阶级，月收入在8300-12500元之间的为中产阶层。在新消费经济时代，上层中产家庭（月收入为12500-24000元）及富裕阶层（月收入超24000元）数量持续增长，预计到2020年，上层中产及富裕阶层的消费将以17%的速度增长，为中国城镇消费贡献1.5万亿美元的增量。
从新兴中产阶级到富裕阶级，这类消费群体年轻、学历高，而且精明、不乱花钱，注重性价比，对生活品质有更多要求。
生鲜是一个明显的案例。随着现代家庭健康意识增强，家庭成员在外就餐次数减少，逐渐回归家庭，用自己看得见的食材控制饮食健康。从总体需求来看，消费者对生鲜的需求量快速增长。因此，生鲜行业是消费升级时代的机会之一。
生鲜企业有两件事情要做，一是运营好生鲜供应链上游，基于蔬菜、水果、肉等不同品类的供应链特点，设计出差异化源头掌控机制。比如，蔬菜从采摘到上桌，8小时之内是最佳时间，生产基地不能太远。水果的产地则比较集中，是区域性的。二是做好上游供应链管理，还有下游生鲜销售。食物有保鲜期，是损耗较高的品类，先进的运输鲜度管理、品质控制，减少分拣次数，快速而安全的最后一公里物流，都可以起到降低损耗的作用。生鲜市场有机会，但要规模化运作，执行操作很复杂，要琢磨供应链上的所有大小环节。
另一个例子是母婴用品。现在的80后、90后母亲和上一代母亲不一样，一是她们的经济条件得到改善；二是供给充足，市场不仅提供母婴食品，还有各类服务，包括宝宝早教中心、体检测验、健康保险等。这是好事，能刺激供给端带来新一轮的消费增长和行业发展。
所以真正的消费升级，是消费人群结构发生改变，消费者愿意花钱、会花钱，购物趋向精细化、多元化，消费就升级了。
体验为王
百货商店和购物中心是不同的业态。从前百货的核心竞争力大部分靠地理优势驱动，百货零售在商品经营、服务消费者方面比较粗放。不同百货商场的楼层分布、结构布局都很类似，消费者无论去哪家百货，看到的商品并无明显不同，导致同质化竞争出现。
未来，百货零售在两个方面会有较大提升。第一是经营商品。百货商场要对商品有规划，根据不同商圈的特征进行商品的排列组合，这个能力要培养起怼9外做得好的百货商场都各有特色，商品组合差异化明显。即便同一条商业街，入驻商业街的店铺之间也不会有雷同的商品。消费者在逛街时能够明确知道自己需要的商品能在哪家店中找到。
例如，有些百货商场将家居产品统一安排在二层，于是百货二层俨然成了一个家居专业零售店；有些百货商场的时尚商品品类占比很高，设计师品牌占比突出；也有些百货商场专为奢侈品消费者而打造。走入这些百货商场，每一个都是不同的，因此商场之间不会相互蚕食商业份额。
现在国内很多百货商店已经意识到了这点，开始注重商圈客流的类别划分，选择适当的商品组合。不过，由于以往大部分百货商店商品趋同，国内百货商场的企业里没有“商品规划”这一部门，导致目前人才稀缺。所以国内百货商场要从人才培养开始，调整组织架构，才能在商品规划能力上获得提升。未来，百货商场一定会走向多元化。 “双速并行”的中国消费市场2015-2020（%，复合增长率）
第二，百货商场和购物中心不一样，百货商场的最终目的是销售商品，增强体验服务也都是为该目的服务。在中高端服装类店铺中，店面的整体氛围很重要，优秀的门店设计能够让消费者在进入店铺时产生品牌认同感。这是电商无法完全取代实体零售的原因。随着消费者消费行为的日益成熟，他们必然会到实体门店中寻找认同感。比如一位女士试穿了一件衣服，穿上后可以获得满足感。
在日本，优秀的百货商场都很注重购物体验。进入商场后，可闻着百货店里的香气、听着悠扬的音乐来购物，百货商场的整体陈列、服务也让人感到舒适。百货商场把销售商品的过程变成了提供体验服务的过程，精心设计的购物环境是为了衬托商品而存在，不是简单把商品堆在货架上销售。
所以，国外百货商场公司内部有一个重要部门――商品陈列设计部，负责视觉陈列，是一门专业的零售学科。该部门的主要任务是帮助百货商店和品牌打造氛围，将外部环境与商品本身所传达的情感、意义融合起来。一个专卖奢侈品的楼层、一个专卖童装的楼层和一个专卖设计师款的楼层，其陈列都各具特色，消费者才能感受到来自品牌的力量和情感，刺激购买欲望。
百货商场需要具备的第三个能力是供应链，这也是国内外百货商场的另一大区别。国内百货对商场内销售的商品品类没有掌控权，但在国外，很多百货公司的模式是Concession Model（特许经营权模式），以日韩和欧洲百货公司为主。美国百货商场则以自营或直接买断经营居多。百货商场可以根据商场自身特色调整商品比例，突显差异性。 波士顿咨询公司全球合伙人兼董事总经理王佳茜
总结下来，要创造出合理的商品组合，百货公司必须具备三种能力才能实现精细化管理：第一，洞悉时尚，对潮流有感性的认知；第二，深谙商品经营之道；第三，有强大的供应链管理能力。
反观以体验为主的购物中心。首先，购物中心并非零售，而属于商业地产，购物中心与零售商户之间是地产经营商和租户的关系。国内购物中心最大的难题是没有足够的专业性，品牌组合和百货商场没有区别。
体验是购物中心必须要做的事情。结合商圈的性质，设计购物中心的陈列，需要寻求自身定位，比如打造奢侈品艺术购物中心，或是亲子购物中心，也可以是潮流人士聚集地。不管定位如何，购物中心需具备较强的凝聚力，吸引精准客群，围绕这部分人的生活方式打造一站式w验中心。
2017年消费升级的速度会加快，其中数字化发挥了重要作用，让消费者知道还有更多不同生活方式的选择。关键的是，消费者越来越乐意把钱花在能够与他们进行情感互动、体验良好的商品上，而不仅仅是购买一件功能性的产品。
零售百货商场工作计划范文第3篇
关键词：零售百货商业企业；电子商务；虚拟商场；离线服务
一、湖州零售百货商业企业电子商务发展的现状
本次调研采用了实地走访、问卷调查、电话问询三种形式来搜集数据，其中以问卷调查为主，共搜集了湖州16个零售百货商业企业（样本）的相关数据，样本的采集分布面较广，考虑到了代表性，有不同商业业态的样本，也有不同规模企业的样本，还有不同所有制企业的样本，基本能反映湖州零售百货商业企业电子商务发展的现状。
（一）对零售百货商业企业的电子商务类型调查
由表1可知：
1、湖州零售百货商业企业开展B2B的电子商务业务，即企业之间进行的电子商务活动较好，发展的潜力也比较大。据了解，不少中小企业建设企业信息化管理系统就是从采购业务的信息系统开始的，利用网上或现代的通信设备向他们的供应商进行采购，或委托一些专业的配送商进货，节约了采购成本，获得了比较好的效益。表1中的数据也反映了这一趋势，利用计算机网络进行结算等业务的企业占50%，有此意向的占37.5%。在采购业务中越来越多的企业应用信息管理系统的主要原因是来自外部力量的推动。因为许多产品的供应商，都通过互联网建立了自己的营销网络系统，作为下游的零售商，也自然与其相对应地建设解决采购业务的电子商务系统来对接。
2、湖州的零售百货商业企业开展B2C的电子商务业务，即企业与消费者之间进行的电子商务活动情况。据调查，到目前为止，湖州零售百货商业企业中还没有一家真正开展这项业务。原因很复杂，从企业方的角度讲主要是销售观念跟不上，对系统建设的前期投入资金不足且风险大，网站建设水平低，原有的业务流程不合理，经营管理落后等；从顾客的角度讲，如消费理念相对落后，担心支付风险和配送不及时等问题。当然调查也反映了比较乐观的信息，有56.2%的企业表示，打算条件成熟时才开展电子商务，可以预见湖州的零售百货商业企业开展B2C也是一种客观的趋势。从调查中反映出湖州零售百货商业企业在应用电子商务中的特点是，一是属于被动式，湖州零售百货商业企业的电子商务活动是一种被动的行为；二是只应用于零售过程的部分业务上，零售最重要的面向顾客的电子销售业务基本没有开展起来；三是仅仅处在浅层次的应用上，零售百货商业企业的电子商务不能涉及零售百货商业企业的购、销、存的全过程，无法与顾客通过互联网进行互动，限制了零售扩展业务的空间。
（二）湖州零售百货商业企业的电子商务应用现状
由表2可知，顾客能使用信用卡消费的零售场所占18.7%，说明现金交易目前仍然是主流。据了解银行收取的手续费过高，顾客购物成本增加，是信用卡使用率低的主要原因之一。湖州零售百货商业企业中条码及销售实时管理系统（POS）的使用已较普遍，占82.4%，对自动化信息处理、有关库存情况分析等增值服务及辅助服务需求等系统的前期投入较大，而湖州零售百货商业企业的规模普遍较小，开展电子商务也难以明显地降低经营成本。
二、湖州零售百货商业企业发展电子商务竞争模式面临的问题
（一）对零售百货商业企业电子商务认识上的误区
大多数对零售百货商业企业电子商务的研究都集中在大型的零售百货商业企业如何应用电子商务赢得市场的竞争优势上，并认为电子商务仅仅是先进的零售百货商业企业在发展过程中的必然选择，是推动零售百货商业企业现代化的新动力等，而忽略了中小型商业企业应用电子商务问题的研究，更忽略了相对落后的零售百货商业企业对电子商务的应用问题的研究。这是对电子商务本质认识的一个误区。
事实上零售百货商业企业采取电子商务的主要功能是，借助于虚拟经济的环境，聚合资源，大大地降低交易成本，实现理想的经济效益的目的。这与传统的零售百货商业企业发展的途径是完全不同的，传统的零售百货商业企业发展的观念是，只有扩大商场和仓库等的空间才能实现扩大销售的目的，投资零售百货商业企业，首先就是要投资网点，即投资场地，要抢滩设点，对于那些原来规模小、实力差、资金缺乏的零售百货商业企业来说，尤其是计划经济转轨下的国有商业企业，就只能束手待毙。
（二）契约后的两个履约问题
1、换货、退货或退款的保证问题。零售百货商业企业处于供应链下游，接近消费终端，这些企业所面临的共同问题是厂家配送少、社会配送体系不发达，配送费用在总物流成本中所占比例大，因此对配送服务的需求较强烈。但由于零售百货商业企业需要处理的是成千上万种商品，具体运作难度较大，目前，还没有可靠的物流企业能承担其所有产品的配送。目前为止，互联网商店提供消费者取货的方式与传统的邮购并无太大差异，消费者上网购物，要等到商品寄到手时才能确认商品是否所需、商品是否完好无损。若商家未提供换货、退货或退款的保证，为避免买到不实商品、劣质品或损坏的商品，即使商家提供较低廉的价格，消费者仍不愿上网消费。为解决这个问题，美国的电子商务网站都有提供7至11天的验货期，在验货期，购买者付出的货款不划拨到卖者的账户上，而是放在第三者账户上，若商品不满意，商家保证退货、换货或退款，使得消费者所承担的商品不确定性的风险改由厂商承担，进而降低消费者的验货成本。在我国还没有形成这样的第三方保证机制，往往由商家承诺保证退、换货，但是由于前面所述的对商家信用认定有很高的成本，商家保证退换货的承诺很难被消费者相信。送货、取货与验货的成本几乎完全取决于递送、运输产业的经营效率，如果缺乏有效率的相关产业配合，电子商务的发展必然受到限制。
2、结算过程中的安全问题。电子结算系统的出现可以极大的提高结算工作的效率，降低结算的成本。不仅是数字产品，包括很多的传统商品也可以采用电子结算的方式。这种方式可以很大的降低经营处理成本。但是采用电子结算系统又会带来一定的安全问题。很重要的就是电子现金的安全问题。电子现金使用过程中威胁不只来自于交易系统以外，在交易系统内部它也是存在安全问题，比如说，怎样防止电子现金的拥有者重复消费这些电子现金。由于电子现金的特殊性导致其复制过程简单。如果在用户复制并且将他们使用出去之后才发现这些复制品的话，那电子结算系统的安全性已经被破坏了。解决这个问题的方法就引入可以信赖的第三方（如电子银行）参与到电子现金的结算过程中。消费者可以将电子现金存放在银行的账户上，由银行来持有电子现金账号。在消费
者要进行消费时。在线结算系统要求商家先与消费者开户银行联系。然后接受消费者的消费请求。
三、湖州零售百货商业企业发展电子商务竞争模式的思路及对策
（一）树立虚拟经济下新营销理念
随着信息越来越主宰人们的社会生活，企业在虚拟经济的环境的影响下营销思维、发展途径、资本运作、管理模式、物流模式、人才模式等，都发生了深刻的变化。电子商务打破了传统的零售百货商业企业受时空限制的发展观的束缚，虚拟商场无时不在、无处不有，以其方便的形式大大地满足了顾客的需要。零售百货商业企业利用互联网将自己的形象、品牌、经营和服务的商品信息都迅速地传向更广阔的空间，甚至全世界市场，资源也将在更广阔的范围内整合，企业的采购链、需求链可以伸向全世界市场。这些电子商务的优越性都证实了零售百货商业企业的电子商务化是新经济下的必然趋势，现在的问题不是讨论零售百货商业企业要不要全过程的开展电子商务的问题，而是像湖州的大多数零售百货商业企业那样，应采取什么样的电子商务模式的问题。湖州的零售百货商业企业应尽快地转变传统落后的营销理念，树立在虚拟经济下新的营销理念，以满足网络目标消费者的利益为中心开展网络营销活动，花大力去研究在电子商务的平台上，虚拟商业活动对消费者有什么影响、采用什么新的营销策略等新问题。
（二）虚拟商场应用营销，开拓网上市场
零售百货商业企业开展全过程的电子商务最难解决的就是在网上销售的突破。对于大多数电子商务刚刚起步的湖州零售百货商业企业来说，要研究如何进行网上营销，掌握虚拟商场的营销应用规律，开发网上市场。
首先，对网上经销的商品进行选择，在虚拟销售并不得到消费者普遍认可之下，不是所有的商品都会在网上销售获得好的效益的，所以要对虚拟商场的商品进行精心的挑选。如在美国有两个响当当的企业取得电子商务模式的成功，一个是销售电脑的戴尔；另一个是销售图书的亚马逊。这两个公司销售的商品都属于只要能占有相当多的信息，不一定要见到真实的商品就能决定购买的商品。而商品是鲜活的或对产品的外型很讲究的商品，就不便于在虚拟商场销售。
其次，要在网站的建设上下工夫。除了要选对、选好构建网站的软、硬件关键技术以外，还要建设有特色的网站，也就是建好吸引目标客户的网上商场——精心设计供顾客浏览的，能吸引他们眼球的虚拟商场的网页，让顾客在网上商场里能找到乐趣，乐不思蜀。
再次，运用具有诱惑力的广告和开展效果明显的网上公关活动，还可以通过拍卖竞价、派送、竞赛、奖励等方式开展促销。
（三）建设强大的离线物流配送系统
电子商务是一条“在线虚拟交易＋离线服务”的活动链条。当零售百货商业企业的电子商务的虚拟在线交易完成后，就需要离线服务提供保证，离线服务主要是指商品的实体配送或售后的其它服务项目，这些服务是要通过实实在在的企业行为来实现的。因为当顾客选定商品，付了货款后，就希望得到按时、在约定交货地点的配送服务，也享受到售后服务带来的附加利益。离线服务的设计和服务能力好坏，直接影响着顾客对企业的信任感。如果企业的实力强，其电子商务的活动就可以前向或后向的延伸，使电子商务的供应、销售、调运、储存集于一身，通过建设信息管理系统来联接；如果企业的实力不济，电子商务过程的部分功能则可以分别请各个专业公司来协作解决。湖州的零售百货商业企业应该在正确的电子商务概念的基础上，选择好适合自身的电子商务模式。
零售百货商场工作计划范文第4篇
如今随着我国社会主义市场经济的不断发展，成千上万的零售店如雨后春笋般遍布全国各地，“十户之家，必有一店”来形容零售店数量之巨，并不夸张。我国目前有多少零售店，尚未有个确切数字。我国著名经济学家王珏曾运用人口商业统计学50∶1原理，推测出我国有2000万之多的零售店。
从营销通路而言，做好数量众多、分布广泛的小型零售商营销工作，倒着做渠道，从零售商做起，对食品酒类企业意义重大而深远。
因此面对日趋激烈的市场竞争，抓住“千丝万缕”的零售店铺，事情就等于成功一半，然而正因为“千丝万缕”也使营销工作“千头万绪”，难度很大。因此如何激活终端前线，充分调动零售商的积极性，使他们与企业结成紧密的利益联盟，便是营销工作的关键。
一、充分考虑零售商利润需求，无论是传统批零渠道，还是专做零售终端，给予零售商更高的价格差位、利润空间是有效调动零售商积极性，努力销售产品的首要因素。
从某方面来讲，零售商“唯利是图”的特性非常明显。比起其他经销商，零售商很难有铺货的机会，也没有各个时段的返利，更不要说厂家的促销支持、设备提供，一年辛苦所得，大概只有微薄的价格差，因此有哪个厂家哪个新产品许以较大的价格差、高额利润，零售商便会“趋之若鹜”，“唯利是图”的特性也显露无疑。而那些即使是名声在外的名牌产品只要无利可图，亦会遭遇零售商冷处理或排斥。显然薄利多销不适合零售商，只宜批发商。因此质量、名誉、服务不是零售商之首选，“低价高出”所创造的利润空间才是他们第一需求。这些信息提示我们，企业尤其是中小企业的决策层在新产品上市制定价格时一定要做足价格文章，一定要在零售环节中能留有充裕的价格差和利润空间，保持新品价格竞争优势，包括低价优势，低价高出；高价优势，高价厚利；二是由价格差所创造利润必须高于当地所有零售商品的市场毛利率，优于竞争对手的同类产品在当地零售店的平均利润。一般而言，引发零售产品销售行为的利润临界点，新品为20％，成熟产品为10％。
二、建立一套完整规范的激励机制，推行一系列有力有效的促销策略是持续调动零售商经营积极性，充分执行厂家各项营销政策的根本动力。
因为小型零售商“形不如人”，“貌不惊人”，常无法得到厂家的青睐。什么返利奖励、促销支持、人员指导等“美味套餐”，几乎很难“降临”在他们身上，因此满肚子苦水。其实市场是由多种环节、多种因素做成，少了一环节，就如一台机器少了零件，中途就会发生故障。单一价格优惠尚不足以引起零售商的充分兴趣。因此作为生产企业应把施于各级经销商的优惠政策，同样施之于各个零售商，让他们也能分得一杯羹，享受“平等待遇”。这也是生产企业适应激烈变化的形势需要。具体操作如下：一.首期产品代销或一定区域的免费铺货。这只适宜经营稳定、信誉良好的零售商，操作上应循序渐进，以点带面，战线不宜太长；2.换货或退货保证。换货是指调换其他畅销品或新鲜货，退货是指无条件退货或部分无条件退货。此举可打消零售商对新品的疑虑，增强经营信心。但必须防止让人产生劣滞品的印象；3.发行折价券或赠送样品(现金)分送方法。可采用推销员推销或附在包装内等方法，以有效刺激零售商反复进货，争取零售陈列空间和支援展示，但区域选择、操作动作必须有限度；4.累计销量折扣的奖励。根据零售商的提货单，累计一定时期的进货量，制定不同等级的折扣奖励标准，以鼓励零售商的持续经营，防止短期操作；5.不定期抽奖或提供店牌等设备。
三、提供专业性指导，改善零售商经营服务水平，同时在动之以利下，也晓之以情，以情做商，是最终赢得零售商感情，获取经营支持的长远之计。
不少零售业主基本是由“工农兵”组成，属于相对弱势群体，在经营上存在相当的盲点和误区，面对瞬息万变的市场大潮，往往颇显常识的贫乏和技术的落后，因此他们亟需借助外部力量帮助自己提高自己。因此此时生产企业能否为零售商提供专业性指导是使零售商对制造商产生信任与依赖的关键条件之一。这些专业指导包括召开产商研讨会、零售商培训计划、零售终端工作制度、市场政策信息传递系统、意见处理反馈机制等。目前指导零售商提高销售技巧等已成为许多名牌企业的经营惯例。同时坚持义字做商，情字为篇，带着情感做市场是加速物流商流的润滑剂。因此作为企业应把情感策略作为整个营销策略的一部分，有目的有计划推行。这些计划包括制定零售商拜访计划、厂家联谊会计划、零售商庆功会、小礼品赠送计划以及零售业主生日祝贺计划等。“一枝一叶总关情，情到深处商自来”。因此企业应充分运用自己丰富的专业知识、专业技能以及良好的情感策略来增强零售商对自己的信任依赖度。这种依赖关系也许要比运用经济杠杆、利益机制让零售商建立对自己的特殊关系更加牢固和长久。 同行借鉴
做到三点
激发终端小零售商的销售积极性其实很容易，只要做到以下三点就可以了。
1、让利给终端。说一千，道一万，做生意就是要赚钱，只要有利可图，不怕终端不积极。
2、做好产品宣传。产品摆到终端，只是让消费者能够买到，也就是仅有销出去的可能性，要想让可能变成现实，还得做好产品宣传，让潜在顾客变成现实消费者。
3、积极联络感情，你只要勤跑终端，把小零售客户当做自己的朋友，积极帮助他们解决经营和经济上的难题，他们自然会用积极销售产品的方式来回报你。
南宁张氏酒类贸易公司 张云中经理
实行业务员负责制
对于自身实力有限，品牌知名度不高的经销商，走小零售之路应该是明智之举。像民营的小商店，路边小饭店等场所，是让产品与顾客接近、熟识的重要途径，对这些小零售点的管理特别繁锁，我认为实行业务员包干负责制比较见效，即由特定的业务员负责专门的片区。
为了刺激小零售点销售积极性，起到由商家主动推荐该产品的目的，可以仿照在酒店给服务员开瓶费等方式，给予商家利润空间，制定适当的金钱激励机制。
零售百货商场工作计划范文第5篇
服务业是当今台湾第一大产业。2011年台湾服务业产值占岛内GDP的68.7%，远超过工业部门；大约每7个人中，就有4个在服务业就业。尤其在目前全球经济不景气、制造业出口增长缓慢的背景下，服务业被视为提振台湾经济成长的主引擎。
而在大陆，目前服务业产值占GDP还不到50%，在全球主要经济体中处于最低。最近5年，大陆的零售销售总额年增长率都维持在15%以上，大陆民众平均收入超过4000美元，一线城市如北京、上海、天津等地的平均所得相当于1.2万美元。民众收入所得增加后，已开始注重生活品质，刚好有利于服务业的发展。
此外，中国经济正进入转型期，为调整经济结构，降低对固定资产投资的依赖，“拉动消费”被列入政府的工作重点，开始鼓励民众多花钱，希望民间消费由2010年占GDP比重的43%，在5年后提高至47%。国家“十二五规划”也提出，进一步落实民众的消费升级，将服务业作为另一个拉动经济的重要引擎。这些举措为台商提供进入大陆服务业市场的大好机会，也成为最近时期台商投资的热点。
服务业也是台商最擅长的行业。与制造业不同，它是以“人”为主体的产业，成功的关键因素就是用热忱的心来服务顾客，以达到顾客满意度的最佳化，使人们生活得更美好。
台湾服务业者最重视的是专业能力，例如塑造企业的形象、展现服务人员的专业能力与团体合作的默契等。另外一个因素是大量服务，他们信奉：顾客源源不绝是企业永续经营的动力。不断创新与不断提高服务质量，让顾客有备受尊荣、物超所值的感觉，成为台资企业成功的不二法则。
随着近年来大陆内需市场崛起，一波又一波台湾服务业者进军大陆，从银行证券、商品批发零售，到餐饮连锁、房屋中介、广告设计，甚至医疗、教育、美容、兽医，都有台商引领，取得骄人的业绩。
以商品零售为例，台商遵循选择正确的目标市场、定位合适的经营型态、正确选择营业地点、培养顾客的忠诚度、与供货商建立良好的关系等法则，利用这种“软实力”来提高业绩，让其在大陆的零售企业发展得越来越蓬勃。
中国大陆自1992年底开放外商参与商品零售业，由此进入另一个新的里程。1995年，大陆社会消费品零售总额首次突破人民币2万亿元，比上年增长28%。此后，几乎每年商品零售业产值都以两位数的速度增长，由此可以看出来大陆消费市场的惊人力道。特别是近几年，在民生消费持续红火下，二、三线城市也在急起直追一线城市的消费力，让台资企业进驻内地商品零售业的行动更加积极，彼此竞争也更加激烈。
量贩超市：高鑫异军突起
不过要打入大陆市场，最关键的要素在于品牌及渠道，这两项也是台商现在亟欲争抢的部分。去年7月在香港挂牌上市的高鑫零售就是最典型的代表。
高鑫零售是台湾润泰集团与法国欧尚集团的合资企业，旗下有大润发和欧尚两个大型量贩超市品牌。截至到今年5月，大润发在大陆共有190家门店，欧尚有45家，双品牌加起来共235家门店，虽然比起拥有300多家门店的沃尔玛仍然有一段距离，不过若以销售规模来看，高鑫零售2011年营业额达3086.25亿元新台币（约合616亿元人民币），净利72.53亿元新台币，同比增长55.1%，已经登上冠军宝座（去年家乐福营业额为452亿元人民币，沃尔玛430亿元人民币）。
英国欧睿咨询（EuromonitorInternational）研究报告指出，过去10年间，中国家庭百货零售市场成长最快的业态就是量贩超市，并且预期至2015年，仍是成长最快的业态。2000年时，量贩超市行业只占大陆整体零售市场1%，2010年已达14%，市场规模为人民币4446亿元。以绝对金额来看，过去10年每年约成长人民币四、五百亿元。该机构估计，未来量贩超市的市场规模将以每年人民币近千亿元的速度成长，到2015年，市场规模可达到9110亿元人民币。
欧睿咨询研究数据也显示，法国每百万人拥有25家量贩超市，美国12.3家、韩国7.6家，而大陆才2.4家，市场仍有大幅增长空间。这表示，大陆量贩超市未来每年的增长幅度将比过去大一倍，这也推动中国零售业正在展开新一轮竞争。
能抓住这每年增加千亿商机的人，就是大陆“十二五规划”扩大内需政策目标下的最大赢家。保守估计，高鑫零售若仍维持2010年在大陆量贩市场12%的市场占有率，4年后，营业额突破人民币1000亿元大关应非难事。
不过，量贩超市行业的竞争也将越来越激烈。根据欧睿咨询调查数据显示，目前沃尔玛（包括好又多）市场占有率为11.2%，紧追在高鑫之后，第三名的华润创业也有9.8%，家乐福则为8.1%。由此可见，高鑫零售市场的龙头地位虽然已经确立，但仍要面对竞争对手追赶，因此计划今年在二、三线省份再扩展门店50家，大陆总店数将达280余家，每年以20%至30%的速度增长，也使直接及间接（通过润泰新世界公司）持有高鑫132股权的台湾润泰全球集团跟着受惠。
百货零售：两强相争
目前大陆百货零售前五大业者市场占有率仅有6%，由于其渗透率和集中度低，因此成为台商理想的目标市场。此外，大陆每百万人口所拥有的百货店面积仅5.5万平方米，相比于美国的51万平方米、日本的29万平方米以及英国的15万平方米相距甚多，无怪乎大陆已成为中外资百货业者相互激烈厮杀的博弈战场。
台商中最早布局大陆百货市场的当属远东集团旗下的远东百货公司，1993年在北京开设太平洋百货店，2002年又开设采用日式管理服务的太平洋崇光SOGO百货店，一举成为横跨两岸的连锁百货体系。目前远东集团在大陆和台湾各拥有9家太平洋SOGO百货分店，另外在大陆有两家远东百货分店，在台湾则有9家远东百货分店。
虽然远东集团在大陆开设的百货分店遍及北京、天津、大连、无锡、上海、重庆及成都，不过各分店业绩相差甚远，其中远百天津店每年业绩仅增长约5%，远百重庆江北店2011年业绩却同比增长29.7%，而太百北京五棵松店、北京盈科店则连年亏损，两店每年亏损约4亿元新台币，2011年10月这两家分店关门收摊。
另几家台资百货零售企业，包括大洋百货、丹尼斯百货、金鹰百货、FOCUS（富克斯）、新光天地、东莞大麦客等，也大多赚得盆满钵满。其中，大洋百货成立于2002年，董事长颜思文早年在台湾太平洋百货任职，具备丰富的业内经验。2006年5月，以散装航运起家台湾益航公司取得大洋百货50.21%的股权。2006年11月，大洋百货在南京新街口百货商圈设立第一家分店。这里具有南京中央商务区地理优势，商贸集中度超过北京的王府井和上海的徐家汇，有“中国第一商圈”的美誉。南京大洋百货商场的地下一楼与地铁站连结，这里日常人流量高达60余万人次，周休期间更高达百万人次，营收平均年增长282，成为大洋百货集团内获利最高的分店。
颜思文以太平洋百货的经验作为其扩展大陆市场的蓝本，而且以家乐福为榜样，因地制宜，创造百货量贩化的经营模式，将百货品牌划分为三个，分别是大洋百货、大洋天地和大洋晶典。目前，大洋百货在南京、武汉、重庆、西安、福州、苏州、无锡、常州、泉州、湘潭、衡阳、石家庄等13个城市拥有18家分店，以流行百货为主，锁定主流商圈中的高消费族群。大洋天地在福州有3家店，2008年开业后3个月就获利，属于社区型百货，锁定中高端家庭消费族群。大洋晶典在福州有两家店，以国际精品为主，锁定人均消费3000元人民币的高端消费者。
按照习惯来区分，一般将北京、上海、广州等列为一线城市；七大行政区的中心城市及经济发达的大都市则是二线城市，人口约达500万至800万人；三线城市则是各省区的行政中心及经济较发达城市，人口在200万至400万人，相当于台湾最大的城市台北市（约266万）和新北市（约392万）。据统计，目前大陆国内生产总值超过千亿元以上的城市共计有120个，超大城市则有25个；若按人口来分，非农人口高过100万的特大城市共有62个，非农人口50万至100万的大城市则有95个。
大洋百货扩点区域不以一、二级城市为目标，而是以二、三线甚至四线城市为主。颜思文说，一、二线城市竞争激烈，土地取得或租金成本高；至于二、三、四线城市，除了租金成本费用较低外，大陆“十二五规划”要求拉近城乡差距，只要先行卡位正在增长的消费族群，经营三、五年后就可进入回收期。
大洋百货历经10年的创业，公司采用“母鸡带小鸡”的人才培育模式，充分授权店长，并以当地需求规划新店发展方向，且大量采用本地人充任管理层。目前18家分店仅有7位台藉店长，其他11家由当地人担任店长，220位助理级干部仅30位来自台湾。通过引进店长责任制，提供员工升迁渠道，形成一个良性的人才接续循环。
2011年，大洋百货合并营收达258亿元新台币，同比增长30.24%，税后获利8.45亿元新台币，增长76.47%。颜思文说，公司未来10年的发展计划将达到50家店的目标。
街头小超市（台湾称“便利店”）也是台商争夺的重点。在台湾有“超商双雄”之称的统一超商和全家便利在大陆各地展开先声夺人的“争夺战”。全家便利虽在岛内经营规模与门店数量上屈居“老二”，却因得到以生产“康师傅”方便面而闻名的顶新集团大力支持，抢先在大陆排兵布阵，凭借顶新绵密的物流网络，迄今已在上海、广州、苏州、杭州及成都拥有880家门店。而“老大”统一超商却因与日本大股东有授权协议，只能在上海地区经营7-ELEVEN分店，目前只开设有100家门店；北京地区则由日本7-ELEVEN株式会社主导，广州地区则是由香港的英资牛奶国际集团负责。
2011年，统一超商在大陆获利1.6亿元新台币，而全家便利则因投资规模较大，目前尚未盈利。预计2012年，全家便利将再开设400家门店，总数达到1200家，达到经济规模，预期上海全家便利最快将在明年转亏为盈。统一超商计划今年扩展至150家门店，另外通过转投资上海星巴克获得稳定利润。
还有不少台商投资大陆物流行业，如长荣集团、中菲行、顶通物流、统冠物流、环众物流、富全物流等。其中，长荣海运集团自1994年起，即在大陆重要港口设立办事处并投资堆货场，目前共有上海、大连、天津、青岛、南京、宁波等十多个办事处，员工逾千人。长荣集团海运业务的60%与大陆市场有关。2010年1月，长荣集团在重庆市长寿、渝北投资建设了港口物流项目，由长荣航空承运的渝台直航航班同时投运。另外，长荣集团与中国远洋和中国外运公司也有航线上的合作，如长荣航空就中转港澳部分与大陆公司进行配合，并参与了厦门机场仓储的建设。通过在大陆的投资布局，2011年长荣集团在大陆物流业获利5700万元新台币。
中菲行集团自1991年起，采取以大中华经济圈为母体市场的经营策略，在大陆及港澳地区设立70多个网点，提供客户空运、海运、物流运筹作业、报关报检、货物保险及大陆内地运输等全方位物流服务。其中，北京、天津、青岛、上海、福州、厦门、深圳、广州等多个服务网点持有一级货运及NVOCC国际货运人执照。此外，中菲行还取得报关报检，货物保险及大陆内地运输等相关证照，可以提供海运、陆运、空运、报关、仓储物流等“一条龙”完整配套物流服务，协助顾客理顺全球供应链管理，进而提升国际竞争力。2011年中菲行在大陆获利5100万元新台币，占母公司总获利的26.47%。
食品业：三雄对决
台湾统一集团旗下另一企业统一中国（全称统一企业中国控股公司，在香港挂牌上市）在大陆市场生产销售饮料和方便面，是顶新集团的老对手，去年凭借新推出的“老坛酸菜牛肉面”，一举扭转了多年以来方便面与茶饮料都被康师傅打压的被动局面。
根据尼尔森数据显示，2011年大陆的奶茶市场销售额增长1.4倍，而这正是统一的优势领域，统一奶茶的市场占有率高达60.2%，遥遥领先其他品牌。也因此，去年统一中国的营业额达到167.37亿元人民币，税后纯利3.12亿元人民币。统一集团在大陆获利22.78亿元新台币，占台湾母公司当年总获利的24.11%。
作为大陆台资“食品业三雄”之首的顶新集团，旗下企业康师傅（全称康师傅控股公司，在香港挂牌上市）的主要业务与统一几乎完全重迭。一直以来，康师傅在方便面、茶饮料拥有长期霸主地位。2011年，康师傅方便面在大陆市场占有率达56.7%，茶饮料市场占有率50.1%。去年顶新的营业额达到78.67亿美元，税后纯利4.2亿美元。不过，由于去年奶茶饮料在市场窜红，以及统一主打的“老坛酸菜牛肉面”受到消费者热捧，逐渐威胁到顶新的龙头地位。顶新未来要维持集团的继续壮大，只有努力把品牌效益发挥到极致，在食品业扩大产品线，其2011年底收购百事中国灌装厂，跨入碳酸饮料市场，即是扩展业务的一大动作。
前不久，康师傅又与日本休闲食品大厂Calbee和日本伊藤忠商社合资成立新公司，合作进军大陆的休闲食品市场，由康师傅主导销售渠道。而日本企业选择与康师傅合作，看上的就是它布下了其他企业追赶不上的绵密销售渠道，目前康师傅在大陆共有555个营业所、6188个经销商、8.67万个直营零售商、510条生产线和65个生产基地。
大陆的休闲食品市场近年开始快速增长，目前休闲食品最大的品牌是台湾的“旺旺”。尽管康师傅也有糕饼事业，但是比重不高，这次大举进军休闲食品市场，等于是要和蔡衍明的旺旺集团正面对决。
去年旺旺集团的营业额达到29.47亿美元，税后纯利4.19亿美元，创历史新高：总市值也一举超越康师傅，成为在香港上市总市值最高的台湾企业。
有趣的是，旺旺在大陆米果和乳品的市场占有率也是高到极限了，因此2011年下半年开始积极与日资企业合作，似乎要复制康师傅过去的成功经验。旺旺先是与日本明取株式会社、丸红株式会社共同设立食品加工公司，从事休闲食品制造，之后又和日本森永乳业株式会社技术合作，今年初则宣布与日本快餐巨头娃乐贝亚日洋株式会社及7-ELEVEN株式会社共同出资组建北京旺洋食品公司，将生产盒饭、三明治、饭团、寿司、包子和意大利面等便利食品，供应北京地区各7-ELEVEN便利店和开展食品快递服务。日本企业与旺旺合作，看上的也是它的绵密销售渠道，目前旺旺在大陆有346个营业所、约8000个经销商、34个生产基地和103家工厂。
争抢餐饮连锁商机
研调机构指出，目前大陆人均饮料年消费量仅有三、四升，远远不及台湾的88升、日本的136升及欧美发达市场人均每年消费量150升以上的水平。因此，在未来大陆内需市场成长的过程，饮料市场快速增长是可以预见的趋势，预期每年可维持10%至20%的增长速度。
大陆饮料市场火热，无疑是台湾食品企业最大投资热点。在环保的诉求之下，大陆啤酒等饮料罐装化比率持续攀升，对铝罐需求的增长促使台湾生产饮料铝罐的大华积极扩充产能，并陆续拿下青岛啤酒、燕京啤酒、雪花啤酒、可口可乐、百事可乐及王老吉等一线饮料企业订单，2011年在大陆获利2.73亿元新台币，占台湾母公司当年总获利的36.05%。
其他与饮料相关的台资企业，如饮料设备商彬台、生产软饮料纸质包装材料的宏全和统一实业，以及在大陆生产销售“每日C”果味饮料的味全，去年财报都交出亮眼成绩，在大陆获利分别为7200万、1.62亿、1.41亿和9500万元新台币，占台湾母公司当年总获利的37.15%、13.07%、14.31%和13.84%。
再谈到“美食”商机，与之相关的台资企业更是数不胜数。由于两岸饮食文化相近，台湾餐饮企业的实力较强，纷纷以开发大陆市场为诉求。例如经营“85度C”咖啡西点店的美食达人集团，约有70%的获利来自大陆市场，目前，“85度C”已成功挤进大陆速食餐饮品牌前十大，到去年底在大陆地区拥有直营店100多家，经销店总数达到545家，营收82.5亿元新台币，税后纯利7.83亿元新台币。今年计划继续加快在大陆的扩展脚步，将深入二、三线城市布局，希望藉此扩大市场占有率，拉大与其他餐饮同业的差距。
大陆的烘焙糕点市场在近年才开始快速成长，且变成一个追求时髦的消费热点。“85度C”进入大陆可说是适逢其时，开创了烘焙（面包、蛋糕）、饮料（咖啡）的流行消费热潮，但也很快就引起他人的效仿。
克莉丝汀和元祖是最早到大陆发展的台湾烘焙连锁企业。对大多数内地民众而言，面包、蛋糕这种洋玩意是外资企业进入大陆之后才慢慢普及的。从早期过节庆祝才会花钱买蛋糕，到现在已成为日常消费的一部分。如今在大陆一线城市，烘焙连锁店在街上随处可见，市场竞争相当激烈。从调查数据看，规模最大的好利来，其市场占有率还不到2%，且好利来的门店多在华北地区。若以华东地区来看，克莉丝汀的规模则是最大。但不可否认，紧追在后的其他台湾烘焙连锁企业随时都有追赶超越的机会。
去年2月，在大陆发展近20年的克莉丝汀在香港挂牌上市。目前其在大陆地区经销店总数达到898家，营业收入9.86亿元新台币，税后纯利8000万元新台币。自2011年4月开始，克莉丝汀在一些城市客流量较大的购物中心开设欧式鲜焙店，现在已有7家，计划到明年再新开121家店，经销店总数将达到1200家。
从鸡肉加工跨足到餐饮连锁的大成也是成功的案例。目前大成已建成包括汉堡王速食连锁（台湾42家店）、季诺休闲餐厅（在上海、北京设有门店）、台湾意曼多咖啡、胜博殿日式猪排（台湾13家店，北京1家）、岩岛城烘焙、大成家简餐（在天津、北京、上海设有门店）、鼎泰丰及台湾意大利美食店等在内的规模化餐饮连销体系，2011年在大陆获利7202万元新台币，占台湾母公司当年总获利的8.54%。
台湾餐饮业龙头王品集团也有意复制岛内的成功经验，进军大陆市场。王品在台湾拥有216个不同品牌，现阶段以“王品”、“西堤”两大品牌进军大陆餐饮业，目前已在大陆15个城市开有45家直营店，去年首度打进西南地区的重庆和成都，今年规划再开拓7个城市，扩充到60家直曹店。由于王品在大陆消费者心目中具有高档形象，预计今年在大陆营收获利可达25亿元新台币，年增长25%。
据台湾《经济日报》近日报导，从去年下半年起，岛内连锁餐饮业者纷纷在加快进军大陆步伐，至少有100多个连锁品牌前往大陆各地发展，还有许多正在筹划中。由于大陆市场竞争越来越激烈，且台商发展的优势已渐渐流失，包括“几分甜”、“拉亚汉堡”、“继光香香鸡”等许多连锁餐饮品牌店，都在筹划西进大陆布局，以便赶上最后一波商机。
台湾连锁加盟促进协会理事长许湘表示，目前长三角地区连锁餐饮业者十分密集，尤其在上海生存最为困难，如今要找到好的店面都十分不易，但5年后发展机会更小，要进军大陆，未来不会有比现在有更好的机会。
以“几分甜”为例，看准上海烘焙市场正在快速成长中，而台湾烘培技术目前还有一定优势，因此在两年前开始筹划赴大陆开辟市场，预计在今年9月会有第一家分店进驻上海，并计划在大陆开设中央工厂，第一阶段发展以长三角地区为主，将以直营店的形式开设分店。
“拉亚汉堡”去年以美式餐厅的形式在上海开设第一家分店。董事长徐和森表示，目前已经成功将每客单价提升，慢慢开始回本，这次是“拉亚汉堡”第二次到大陆投资，提前两年开始规划，抱着不容许失败的精神，预计今年下半年开始会陆续扩展门店。
编后语
