运维工作方案
运维工作方案范文第1篇
一、区域情况介绍
1、市场占有率
我所负责的xx地区20年底与13年底我司方案和xx方案用户数量占有率情况如下表
由上表可见，20年xx地区我司方案占有率逐步增加，由13年底的48.47%提升至60.78%，占有率提升12.31%。20年我司方案新增用户数共计24.5万，其中有19万余户为新增覆盖量，约5万用户为我司方案更换xx方案的量。
2、市场空间分析
目前xx地区xx方案总数量还剩47万，其中xx市区43万，xx县4万。xx县剩余的4万xx方案已可初步断定明年全部翻改成我司方案，达到我司方案芯片在xx县占有率100%。xx市区剩余的43万xx方案，目前已经开始逐步翻改，xx局方也有意识要压缩xx方案的占有率，后续会利用线损、费控等方面的优势进一步推动对xx方案的翻改，明年计划翻改6万。
新增业扩方面，xx地区每年新增业扩量约4万户，目前除小部分原xx方案台区新增业扩外，其他新增覆盖台区已全部采用我司方案。
除芯片外，后续还将从终端类产品、表箱、运维工程和用户类工程方面打开市场。
3、成功率情况
截至20年底，目前所负责区域xx市的数据指标情况如下
在成功率方面，我司方案整体成功率一直遥遥领先xx方案，且目前已达到较高水平。成功率是我们的根本话语权，必须一直保持对xx方案遥遥领先的态势，这样才有可能确保后续进一步大批量更换工作的开展。
4、现场调试工作情况
在成功率提升方面做的工作，大致可分为三个阶段：
1、2-4月，我司人员主导，现场调试，发现问题，催促局方解决问题，保持跟踪闭环，促进成功率提升。这个阶段成功率提升较慢，且容易拖累我们，影响市场方面的工作。这个阶段的工作方式不是我们想要的，需要改变。
2、5-9月，让局方人员主导，做好各阶层人员的培训工作，并给他们灌输喊厂家的概念，协调厂家人员，我司人员退居幕后主要提供解决问题的思路，并积极跑动汇报工作，保持局方人员对我司人员优质服务的印象。这个阶段是运维工作未承包时较好的工作方式。
3、10-1月，运维队伍主导，保持对数据指标的时刻关注，处理运维人员解决不了的问题，积极跑动，让局方感觉我司服务一直在，并保持较好。
二、开拓情况
1、xx：
基础情况：A、市局：总经理、副总经理对我司认可，都对我司较支持，主任、副主任对我司暂持中立态度，基层都我司较认可，逐步在用我司方案更换xx方案，且后续新增量除小部分原xx方案台区新增业扩外，其他新增覆盖台区全部采用我司方案。B、xx县：全局上下都对我司较支持，并计划明年将xx全部用户统一成我司方案。
市场关系的建立和维持：在各层级局方人员间进行积极跑动，在跑县过程中加强与局方人员的联系，了解市场、现场和人员的最新情况，搜寻市场契机，在原有的市场基础上，争取进一步扩大市场。在与营销相关人员接触的同时，逐步接触物资、招标、财务、生产等部门的相关人员，积攒人脉，以便在后续终端销售和工程项目工作中能为我所用。目前xx地区的市场关系已建立的比较全面，后续需要继续巩固和加强。
2、xx：在xx各地进行常规跑县工作，对于有我司方案的地区，巩固现有的市场关系，寻找更换xx、xx方案的突破口，推动终端销售；暂时没有我司方案的地区，争取做进试点，打开更换其他方案的突破口。在跑县的过程中多见领导，尽量提高见领导的层次，在与他们的交流中了解到更多的信息，了解他们的需求，同时学习沟通技巧，以便更清楚在以后的工作中与他们沟通什么以及怎么与他们进行沟通，在这个的过程逐渐提升自己的高度。
三、直销情况
1、设备销售情况
20年xx地区总直销额 万，具体情况如下
由上表可以看出，20年度xx地区直销产品主体为模块类产品，终端类产品的销售比例不足5%，销售的产品类别比较单一，后续需加强产品的多元化销售，加强对终端、表箱及电表类产品的推广。
2、发票及回款情况
未开票额外其余都是质保金。从开发票和回款的时间节点来看，大部分开票和回款时间都集中在年底这段时间，回款较慢，影响财务相关工作和公司利益，后续会在发货后加快合同、发票和回款进度。
四、运维工作情况
1、基本情况
20年xx采集运维工作外包，我司承接了x共计维护工作。运维工作作为本年度福建的重点工作，在其中全过程积极参与，全力做好运维相关的每一项工作。
1、前期准备时，拜访xx，宣传我司在运维工作方面的专业优势，拜访各公司有可能的评标专家，争取得到xx评标专家的支持。每日关注招标信息，争取第一手获得，并及时准备招标所需相关材料。
2、中标后，积极准备本地人员招聘，联系各县公司推荐合适人选；根据合同与各地实际情况准备人员配置、车辆配置；人员和车辆到位后，组织新同事进行技术、安全方面的培训并参加安规和电工证考试，根据各地实际情况对人员进行安排，与各地协商对车辆进行安排；催促各地尽快准备、签订合同。
3、队伍大体组建完成后，在xx各地带新同事熟悉现场情况，对新同事进行主站和与局方人员沟通方面的指导，就工作过程中遇到的问题与局方人员进行沟通协调，促使运维工作逐渐步入正轨。
4、步入正轨后，协助同事进行人员和车辆的管理，搜集各地反馈的问题，找到更加合适、高效的工作模式，对运维工作逐步进行完善，促使数据指标的快速提升，获得局方的认可，并逐步开展市场工作。
5、今年是运维开始的第一年，主要任务是搭建一支专业的队伍，包括人员、车辆、工器具、资质等的配备，找到一条好的可以长远发展的道路，为后续扩大运维范围、拓宽工作领域做好准备。
2、运维管理
运维工作是一个长期的大型项目，需要严格的组织制度和合理的管理制度来保持良好运行，包括人员管理和培养、车辆管理、工器具管理、安全管理、技术培训、财务管理、办事处管理等。
人员管理
通过工作日志监督人员每日的大体工作情况，通过运维平台了解工作量，通过目标驱动表格、数据指标提升情况、综合排名查看工作成果，通过运维周报和局方反馈情况检查综合工作情况，全面对运维人员进行了解，实时电话跟踪，及时做出调整，保证每日工作正常进行。
人员培养
定期组织培训，保证技术水平和市场能力的稳步提升，针对现场和市场遇到的疑难问题实时电话指导。
车辆管理
车辆使用人每日上报次日行程安排，安排专人当日审批，次日核查，根据行车记录实时了解车辆、油卡动态，保持车辆干净整洁，根据实际情况安排定期保养。
工器具管理
每位人员都配备齐全安全工具和调试工作，不定期进行检查是否有丢失或破损情况，如有则及时补充并备案。
运维工作方案范文第2篇
关键词:“互联网+”思维；档案管理；实践；运用
“互联网+”内容丰富，其思维的本质特征表现在“融合”方面，其功能主要是“效率”。因此，在档案管理中实践“互联网+”思维，或通过对其思维的转化、落实到实际管理工作方面，需要增加“融合”性推进措施，提高管理“效率”。另一方面，实践该思维，需要增加匹配性的人员培训、机制完善。
1从“融合”层面运用
“互联网+”思维实践运用中，主旨在于通过其思维，将档案管理与其它资源进行融合，既包括以信息技术为基底的技术工具融合；也包括“互联网+”思维与其他思维融合。实践技术工具融合，要求在现有档案管理电子化完成的基础上，引入“信息传输”所必需的其他技术工具。比如，电子邮件及其类似形式。由于档案管理中的软件平台操作系统属于固定化系统，需要从技术方面采取一些措施。比如，制作可分割、可直接划分为多个“文档”的系统平台，然后，将其与其它新媒介进行融合式推进。在思维融合方面实践，需要从档案管理出发，将系统思维、“互联网+”思维、以人为本思维进行融合。比如，在实践档案管理中，始终以“人”的管理为核心，引入系统思维，将各个部分资源进行有效融合。在与其他资源融合方面，可实践多种可利用资源的融合，并使其得到科学配置；其实质是将档案管理作为一个“项目”实施具体管理，并关注每个项下设置，从而在整体—部分原理之上，实现设备资源、人力资源、信息资源、技术资源融合。在“融合”实践方面，具体是在电子档案管理平台，设置查询、共享、传递、数据统计等各个页面功能，将其融合到一个系统之中，利用技术之便达到专业平台的操作。然后，将这种专业化的操作平台，与其他技术工具实施融合，如内部网络间的融合，类似QQ、微信之类手机平台工具的融合。在这个方面因涉及档案管理高效化利用，所以，在实际的融合路径中，建议从档案管理的现实情况出发，借助技术工具实践App制作，可直接委托信息公司完成制作事宜，并将其安装在其管理人员及应用人员的手机之中，通过任务式分发提高融合的最大化。
2从“效率”层面运用
“互联网+”思维实践的最终目的即是达到对档案管理的高效化利用。为了达到目标，除了上文所说的媒介融合、思维融合、操作平台融合之外；需要突显出档案管理中的管理“效率”。档案管理属于人力资源管理，其特征在于人才信息资源的利用，技术工具融合、管理思维融合能够满足其外在制度化、流程化、专业化实践。为了效率进一步提高，需要对档案管理的信息资源本身进行革新，促进效率提升。我国档案管理的利用率并不在技术之弊，而是来自于“应用程序化不足”“执行力度较弱”；可以借用资源融合简化程序、提高执行监督。“互联网+”思维中的“效率”功能运用，要求将现有的档案管理中的“信息资源”实施重新分割与组合。以人事档案管理为例，实际的电子档案在录入系统中因其“姓名、年龄、籍贯……”等太过烦琐；所以，对于一般的基本资料需要实践信息资源的重组，利用“身份证模式”直接扫描上传。针对其工作经验，则需要按照年份，进行“互联网+”思维下设的“系谱”方法进行细致罗列；还应该利用系统平台查询之便，将信息资源中的“档案利用率”进行数据统计，从而实现“应用频率表格”制作，以图谱显示方式进行排列，使其利用得到优化。完成信息资源融合之后，必要按照所采用的系统，进行程序化编排，使其利用达到“一站式”应用。针对执行力度较弱的问题，应用“互联网+”思维进行解决；具体操作中可以通过系统打卡实施监督；并在档案管理人员、工作人员之中成立半自主化讨论小组，组织以“电子档案管理”为专题的讨论会，不断增加档案管理工作中实际遭遇难题的探讨，从实践提炼经验改善其不足之处。
3配套建设
目前电子档案的管理思维基于纸质档案模式，只是形式上的更新。为了达到“融合”效果，提高管理“效率”，建议在技术融合、信息资源融合后，按照现有档案管理流程设置，增加针对岗位方面的专业化培训；同时，需要增加电子档案系统操作训练，计算机应用维护及一般故障排除训等。从技术层面可以引入技术人才，实施针对机构自身档案资源管理融合后的系统开发；如App开发、扫描功能开发、系统简化。最好按照电子计算机原有构建模式，利用多个App组建一个以档案管理为核心的App网络；最终推动其实现“一键式”档案管理，使“互联网+”思维达到最终的高效化实践。在管理方面实践“互联网+”思维，应逐渐导向人才资源利用中心，将与人才所具备的知识、能力进行对接式全面评估。虽然会花费较多时间，但有必要将人事档案管理、文献档案管理进行一些必要的对接；并把各个类型的档案管理实施“融合”，从而以人为主体的资源、以信息为主体的资源“融合”。扩大信息化的档案管理系统范围，从交叉、关联中，实现知识与人才资源复用“效率”提高。美国高校在这个方面经验较多，人力资源管理发达，尤其是作为互联网发明者，目前已实现了不同类型档案管理的交叉与融合；因此从该方面可增加研究并提高“互联网+”思维的应用能力。需要注意制度化革新需要落实到运行机制的实践层面，进而提升改革后的执行力，强化监督效果。在这个方面，应该按照上文中的运用实践，从中摘录出具体的技术指标、管理项，并将每个指标明确列入到每个对应项下；再按照这种思路出发，制定与其匹配的评估体系。以当前现代企业的评估考核体系构建经验与实证结果观察，必要采用三表法，提高考核的精准性。具体的方法是设计三栏表格，左右两栏加下设横栏；通常左边为考核指标，右边为评估内容填写，下栏为数据的表格制作、图表的趋势图谱，以及附录性质的文字说明。在这种评估体系之下，可以将原来的结果评估，扩展到包含有过程评估与自我评估、互评等多种方式共用方面；以此增加档案管理中的绩效管理与岗位监督；并且能够满足内部监督与外部监督的当前需求。另外，就是以制度、运行机制为主要依据，在人力资源管理部门设置与信息化档案管理相适应的知识培训、技能操作训练，以及团队建设；重点挖掘管理潜力，提高知识复用水平。
4结论
本次探讨后认为在运用“互联网+”思维的过程中，重点在于思维转用，并在经验总结与方法提炼路径选择下透过体系建设，将各方面的匹配措施进行资源整合，从而获得融合后效率的最大化提升。希望在未来的学习与工作经验中，可以针对该主题收集更多的资料，在材料增加的广度、深度方面，更好地完成档案管理中对“互联网+”思维深度运用的细致研究。
作者:程安琪 单位:南阳医学高等专科学校
参考文献
[1]刘蓓，刘江霞.浅谈档案管理的发展趋势——档案管理的信息化[J].价值工程，2012，31（4）：327-328.
运维工作方案范文第3篇
在过去，电信运营商内部IT应用更多地表现为单机应用，而随着运营商企业信息化程度的提升和后台IT支撑系统与业务的不断结合，单机应用已经逐步演变为基于网络的CS、BS架构的应用。
在这种情况下，电信运营商的IT运维部门开始面对越来越多的终端管理方面难题。
Avocent/LANDesk北方区售前技术部技术主管刘华日前在接受《通信产业报》采访时表示，来自网络安全、设备管理等方面的威胁正在不断促进电信IT的发展，当前电信IT面临的最大挑战就是降低管理风险和成本，提升IT部门的整体服务能力，让员工感到IT服务带来的是更多的业务提升，而不是更多困扰。
节省IT部门的时间与精力
据IDC统计，从2006年到2008年，大型企业的IT系统运维管理成本持续走高。面对不断增长的IT设备及IT服务，有效降低IT系统维护费用，是电信IT部门为企业长久发展所能做出的首要贡献。
刘华介绍说，基于这种多快好省进行IT运维与管理的迫切需求，Avocent/LANDesk向电信行业提出了IT服务管理的整体解决方案，通过解决方案中包括的管理套件、安全套件，Avocent/LANDesk可以帮助运营商将烦琐的IT运维管理工作变成轻松简单的自动化流程。
刘华举了一个简单的例子。比如，过去当某位员工打电话给IT运维部门说打印机无法使用时，IT管理人员需要赶赴现场排除故障、安装驱动等，而通过Avocent/LANDesk的解决方案，这些操作均可以在远端自动化地完成，这样就大大节省了IT运维部门的时间与精力。
另外一个具有代表性的例子是软件安装、升级。比如，在过去，如果有员工安装Office，则需要从IT运维部门领取安装光盘，在本地进行安装。而在应用了Avocent/LANDesk的IT服务管理解决方案之后，借由解决方案中控制台的软件分发和远程安装功能，该员工只需要发送邮件申请或网站登录申请，即可通过网络进行自动化的远程安装和配置。
标准化的统一管理
记者了解到，除了IT自动化解决方案中常见的服务台、流程管理等功能，Avocent/LANDesk的IT服务管理解决方案中还创新地推出了IT资产生命周期管理，从而帮助电信运营商IT运维人员完成整体IT服务管理的解决方案。
运维工作方案范文第4篇
关键词：电扶梯；管理模式；自主维修
中图分类号：TU984 文献标识码：A
引 言：新世纪，新时代，电扶梯作为一种有效的交通工具，在运送乘客及货物发挥着巨大的作用，因而被广泛应用于宾馆、酒店、饭店、商厦、超市、居民住宅之中，尤其在公共交通领域的作用更是无所替代，根据国家官方网统计，国内对电梯的需求数量在不断的上升，而电扶梯的安全问题更加引发各界的关注，本文将对电扶梯管理单位应该采取何种管理模式保证电扶梯日常保养的有效性做出辩证分析。
电梯管理人员技术把控不足
人员经验不足
目前电梯管理单位电梯安全管理员大多为之前未有过任何电梯维护方面的经验，因此在日常管理电梯公司过程中对技术方面难以把控。
技能提升缓慢
电梯安全管理人员除进行过电扶梯检修的验证跟进和日常的电梯巡视外，主要从事电梯专业的日常管理业务，加之电梯公司在技术方面对电梯管理单位的保密，安全管理人员在专业技术方面的技能提升较缓慢。
为更好的学习电梯技术知识，电梯安全管理人员可以考取电梯维修作业证和电梯安全管理证，但由于电梯公司的限制和电梯管理单位无相应维修资质的原因，电梯人员仍不能上轿顶、下底坑，不能有效的提升自身专业技能。
电梯公司配合力度不够
技术资料保密
三菱及OTIS等电梯公司以知识产权为由，对电梯管理单位技术保密。尤其在检修所需工具，工时、保养作业流程，合格的标准，故障判断方法及损坏备件的辨别等，电梯公司均拒绝向管理方提供技术信息。没有保养工艺说明及合格标准等相关要求，安全管理人员不能对保养进行监督，不能对保养结果是否合格进行把控。
备件采购不受控
对于漏水等原因造成的电梯损坏，需与电梯公司付费维修。但究竟损坏了什么部件，由于电梯公司的不配合，导致电梯管理单位不能掌握，由其单方面控制。如未故障的部件被列入报价；某些部件只损坏小零件修理即可，但报价为整个大模块替换，价格昂贵等。在修复时，电梯管理单位安排人员监督维修过程，但由于不能进入作业区域，监督过程盲点较多，如电梯公司妄图欺诈，则容易实施，电梯管理单位较难把控。
另外，对于电梯管理单位认为不必更换的部件，电梯公司表示可以不更换，但存在隐患，由电梯管理单位承担问题责任，使电梯管理单位受制于人。
自我维修电梯管理模式方案
实现自主维修，我中心考虑两种方案，方案一效仿天津东站的管理模式，在委外的情况下聘用电梯技术人员协助管理；方案二为电梯管理单位完全自主维修模式，此方案需向地方市质量技术监督局申请并取得特种设备安装改造维修资质，自我人员方可对电梯进行的维修、操作等作业。
方案一：聘用3-4名电梯技术人员协助管理（以管理150台电扶梯为例）
聘用具有电扶梯维修经验的人员，对电梯专业进行技术管理工作，日常作业仍委托电梯公司进行。天津东站即采用了此用模式。
此方案具备以下优点：
有经验的人员可对电梯管理单位电梯人员进行技术方面的培养，打破知识产权壁垒，提升整体技术管理能力。
跟进电扶梯的检修保养期间，能有效的监督电梯检修的各个项目，保证电扶梯日常的检修质量，切实落实检修规程。
能够在日常巡视中准确的判断电梯运行中存在的潜在安全隐患，并及时要求电梯公司进行整改，保证电扶梯安全运行
对故障维修中出现的部件损坏或需待件的情况，可自行进行辨别，避免因其技术方面保密对电梯管理单位人员造成欺骗，给电梯管理单位带来运营风险或经济损失（如电梯进水换件问题）。
与电扶梯有关的事件，电梯公司为第一责任人。
方案二：电梯管理单位组建自主维保队伍
电梯的日常工作不委托电梯公司，电梯管理单位自行组建队伍完成。需进行队伍组建（仍需聘用具有电扶梯维修经验的人员）、资质获取、备件采购储存、相关文本建立、工区建立等工作：
以下为获取维修资质的准备工作：
资质等级按照要求高低分为A、B、C三级，因电梯管理单位自动扶梯提升高度多数超过6m，故至少应申请B级施工单位级别。要求如下：
注册资金120万元以上
签订1年以上全职聘用合同的电气或机械专业技术人员不少于5人。其中，高级工程师不少于1人，工程师不少于2人。
签订1年以上全职聘用合同的持相应作业项目资格证书的特种设备作业人员等技术工人不少于30人（客运索道或大型游乐设施10人），且各工种人员比例合理。
技术负责人必须具有国家承认的电气或机械专业高级工程师以上职称，从事特种设备技术和施工管理工作5年以上，并不得在其他单位兼职。
专职质量检验人员不得少于3人。
需取得电梯制造单位向我公司的维保授权，方可取得电梯维修资质，进行维修、保养作业。
需具备电扶梯专业测量仪器具、专用维修工具，能够满足电梯的日常保养维护。
此方案较方案优势在于：不需与电梯公司签订合同，避免因电梯公司涨价原因导致合同签订过程的制约。
但方案二较方案一具有以下不足：
与电扶梯有关的事件，电梯管理单位为第一责任人。
出现疑难故障时，可能造成设备长期不能修复
电梯管理单位需采购易耗品及常用备件，造成资金滞存，且电梯备件占用空间较大。另外由于与电梯公司无合作关系，采购价格较高（此信息为天津站反馈）
由于部分电梯备件体积较大，出入库及路途运输不便，且电扶梯消耗品，备件种类较多，出入库较频繁，需配备相应的物资管理人员
四、成本测算（以管理150台电扶梯为例）
1、方案一：
1）人员安排
配备2名电梯管理和6名工人配合对电梯专业进行管理，班制同电梯公司人员，三班两运，每班2人。主要从事每日电梯质量验证工作和日常巡视工作，保证检修作业100%全覆盖验证。
2）成本分析
人工成本：2（电梯管理）×10万元+6工人×7万元=62万元
维保成本：（1300元×100台+900元×52台）×12月=212.16万元
合计：274.16万元
2、方案二：
1）人员安排
配备2名电梯管理、18名工人、1名内勤员配合对电梯专业进行管理，班制为三班两运，每班6人，主要承担每日电扶梯检修工作、故障召修及巡视、验证工作。
2）成本分析
人工成本：2电梯管理×10万元+19工人×7万元=153万元
备件成本：109万元
合计：274.16万元
结束语：方案一的实施，会使得电梯管理单位电梯专业面临的人员经验不足、技能提升缓慢和备件采购不受控等问题得到解决，但由于维保继续依托于电梯公司，技术保密的难题依然存在，方案二相比方案一能够解决此问题，但又会相应的产生更多难以解决的新问题，如运营风险、疑难故障和备件采购价格高等，电梯管理单位根据自身需求和条件选择符合自身运营模式的方案。
参考文献：
[1] GB16899—1997《自动扶梯和自动人行道的制造与安装安全规范》（1997年版）
运维工作方案范文第5篇
ERP项目的实施和推广,是这几年国内很多企业信息化工作的重要内容,目前已经有很多成功案例。这种形势下,是否应该上ERP系统的概念之争,已经不再是企业领导或者CIO们考虑的核心问题,他们更加关注ERP系统的实施效果和运维。如何更快更好地实施ERP项目,如何提供可靠的运维保障,充分挖掘ERP系统的潜力和价值,已经越来越成为ERP项目管理的关键命题。
保持实施和运维的一致
笔者所在的某大型国有企业A自2005年开始,在集团总部的统一部署下,成功进行了横跨多个业务版块,纵跨多级管理组织的SAP ERP项目实施,形成了集团内部不同的标准业务蓝图模板,培养了大量具备实施能力的内部顾问,取得了诸多成绩。三年后集团下属的各业务单元都已在SAP平台的支撑下进行业务的经营管理。同时ERP实施团队的主要业务由实施转变为运维支持。
A集团的SAP ERP实施,采取的是大集中策略――服务器和数据库资源都集中在集团总部,且所有上线单位的业务并存于同一个生产系统环境中。相应的,系统的配置和定制开发也完全由集团总部集中控制和管理。随着数批ERP项目的滚动实施和成功上线,A集团的ERP系统越来越庞大复杂,对集团的项目实施、运维能力两个方面都提出了更高的要求。
通过各种渠道反馈的信息,A集团意识到,必须找到对策,解决如何更好更快实施ERP,提供可靠的运维保障等问题。并且,这已经成为国内大型企业实施和运维ERP过程中的共性问题。
从2008年初开始,A集团总部成立了专门的项目组,在外部咨询力量的配合下,结合自身特点,升级改造了与SAP系统集成的ERP项目管理平台,对ERP项目的实施和运维管理进行了初步的探索和实验。
ERP项目的实施和运维构成的是一个闭环的生命周期,理应实现良性的互动和可靠的管理。但实际情况却是,企业难以保证实施和运维的一致性。换句话说,运维当中存在的问题,有些是实施过程存在先天不足造成的。反过来,如果实施的工作能扎实,运维就能更加轻松和规范。项目实施是全周期的起始,也是最基础的部分。因此,着眼于完整周期,A集团提出了以流程驱动的SAP ERP 实施方法。
别身在聚宝盘还捡不到宝
一般来说,在ERP项目实施完成后,成果会以海量文档的形式保存下来。进入运维阶段,虽然对于系统变更有流程管控和记录,但难以及时回滚到已归档的成果文档中,这样就可能造成管理文档与SAP系统之间不完全匹配。这样,不仅给运维工作带来了隐患,更可惜的是,不能对ERP系统解决方案的全生命周期进行有效跟踪和管理,无法形成集团ERP系统有关的知识库,无法为运营维护和推广实施积累经验。这种情况就如同一个人身陷在聚宝盆里,双腿被埋难以动弹,目力所及满箱子都是珍宝,却只能够到手边的那一点点。更糟糕的是,新的宝物还在不断地生成,眼看不断溢出箱子掉落一地,他却毫无办法。
因此,企业必须将前期ERP项目实施的成果和经验固化下来,构建一个先进的项目实施、支持运维平台,满足全面管控的需要。从长远考虑,企业有着滚动的ERP项目实施和推广应用需求,如果充分复用前期成果,建立起适合集团各专业产业链的SAP实施标准模板,将会降低应用深化的难度,从而减少对外部资源的依赖,大大加速未来新增及推广项目的实施进度,将直接为企业节约成本,创造价值。
因此,我们必须在ERP项目的实施和运维阶段具备管理能力,能够对于任何业务需求及时做出反应,始终记录并优化需求导致的系统变更。
这种随需而变的管理能力,应该是企业需要具备的。根据我们的经验,企业想要掌握这种高级能力,首先必须在组织内部确定以业务流程为实施导向的指导思想,继而优化工作模式,借助于SAP其他的信息系统来强化其应用,逐步形成有企业自身特色的工作模式。这种模式,我们将其定义为流程驱动的SAP ERP实施方法。
有效的工具和方法论
A集团ERP项目组在项目管理和运维方面已经使用了一系列的管理工具,但无法深入到业务和系统的层面,因此我们需要引入新的工具。经过反复咨询,考察比较当前的技术状况及成熟解决方案,我们根据集团的需求,制定了将业务流程管理和SAP ERP系统的项目管理和解决方案实现集成的框架目标,并通过招标最后确定了以IDS ARIS流程管理平台和SAP Solution Manager系统相结合的技术方案。该方案充分利用了两个成熟管理平台各自的强大功能,并定义它们在SAP ERP项目实施和运维工作中的角色分工和工作界面,保证了其成为一个有机的整体,以实现流程驱动SAP ERP实施方法的有效执行。
这种组合方案突破了ERP系统实施和运维管理难点的关键需求。我们通过引进流程管理平台、SAP项目实施支持工具、SAP平台运维支持工具,完善ERP项目和系统维护管理体系,为企业流程管理做出一定的技术和人才准备。
在需求管理和变更管理方面,我们规范了现有的支持和运维工作流程,将业务需求、解决方案、系统实现的业务链有机连接,便于控制和追溯,以逐步适应企业内部控制的需要。
这种组合方案提供了ERP项目实施的项目管理模板,以及一整套业务流程建模的规范,可以逐步固化ERP项目实施和运维的经验,加速实施推广。
同时,它也完善了知识管理,能够实现ERP项目交付的集中管理,搭建易于管理的、可实时更新的完整的项目文档结构,并进行版本管理,有效减少文档维护的工作量。同时,它还可以集中控制并分发业务人员需要的各类文档和操作指南,实现可靠的知识转移。
这种组合方案也降低了SAP ERP实施与运维成本。引入ARIS和SAP Solution Manager可以帮助企业有效降低在SAP ERP实施后期以及上线运行过程中,因业务需求不透明而产生的重复和冗余的工作。例如,在测试阶段,由于流程不易于被理解,产生的重复测试和遗漏测试的现象。对于SAP ERP实施项目来说,使用ARIS和Solution Manager是在蓝图设计后,系统配置阶段开始,可以更明晰和明确地管理业务需求,开始发挥其有效控制SAP ERP实施项目成本的作用,特别是在系统上线和持续改进的过程中,非常有利于SAP ERP的运维与升级。
这种组合方案为A集团建立了初始的业务流程地图,为今后内控和其他管理项目奠定了应用基础。利用ARIS业务流程建模系统和工具,A集团实现了业务流程与SAP ERP系统Solution Manager模块中相关流程结构的双向同步,实现业务流程与系统配置的统一管理,达到了公司业务流程与ERP SAP系统正确挂接的目的。建立的测试体系为今后项目实施单位的回归测试、系统升级测试打下了基础,能够提高系统的测试效率。通过Solution Manager平台建设,A集团对ERP实施单位的系统变更和解决方案进行了全生命周期的集中管理,包括需求变更、业务蓝图变更、方案监控、配置变更以及测试管理等。A集团应用Solution Manager模块进行ERP项目实施及系统运维管理,指导并协同完成了公司的标准模板,便于未来在ERP项目实施和运维中推广应用。
以上是对于工具选择的介绍,对于方法论而言,一般来讲,ASAP实施方法论是业内几乎所有人都知道的SAP项目实施方法论,但它在流程规划、流程搭建及上线后的优化和监控等方面存在不足之处。而流程驱动的SAP实施方法以AVE(ARIS Value Engineering)方法论为基础,进行企业的全面信息化实施工作。
AVE模型是在全球大量的ERP实施项目中提炼出的标准模型,通过这套已经在ARIS中进行建模的控制体系,我们可以完全转变以往的“IT驱动项目”的模式,达到“业务流程驱动项目”的模式。这也完全符合正在席卷全球的BPM/SOA(基于服务的架构)组合理念,SAP公司也已经将ARIS作为自己前端的BPM平台,将流程与IT更加紧密地集成在一起。
AVE方法的主要特点如下:
• 管理闭环:从客户期望看到的业务远景到信息化实施方案的产生、发展以及持续改进的整个过程,都是基于流程优化进行管理的。
• 模型驱动:流程驱动SAP ERP实施,是通过建立企业相关的业务模型,描述一系列相互关联的输入输出关系,这种关系的描述最终会成为对于一个完整的实施方案的描述。
• 体系架构完整:AVE实施方法是从不同的角度处理客户需求,如流程、组织、应用系统和数据,保证体系架构的完整性。
• 项目管理量化:通过模型状态如何有效反应客户需求和客户预期来对流程改进的结果进行量化。
• 实施过程全线跟踪:需求和系统特征结合起来,最终提供的系统方案能够追溯到具体的业务需求。
• 实施架构可以裁减:AVE工作包和交付物可以根据不同的项目特点进行客户化、定制化。
流程驱动的SAP ERP实施方法在横向时间轴上,主要由战略、业务蓝图设计、实施上线和运行控制四个阶段构成,项目实施工作内容由表及里、由此及彼不断扩展。同时在各个阶段对前一阶段进行检查,为SAP ERP实施提供有效可控的实施方案。
双向同步 匹配业务和系统
工具和方法都已准备妥当,那如何将其与企业的独特需求结合起来并落地实现呢?需求的实现将通过ARIS系统平台与Solution Manager系统协同应用来实现。在图1所示的流程图中,红色边框区域表示在ARIS软件平台中实现的业务功能,蓝色边框区域表示在Solution Manager中实现的功能,背景为浅蓝色的区域是ARIS与Solution Manager共同应用,协同完成的功能。ARIS与Solution Manager的协同是通过双向同步的方式来实现两个系统间的有效集成,进而满足业务和系统实现匹配和实施的需求。
在使用如上所述工作模式的前提下,Solution是一个非常重要的概念。企业使用的SAP系统(包括所有组件,ECC/BW/EP/XI,包括所有已经上线的单位和未来要实施的单位,包括各种业务流程、业务模块、功能)总体就是一个SAP解决方案,一个只有该企业独有的SAP解决方案。从静态的层面出发,我们可以把解决方案理解为一个相对稳定的业务流程和配置的仓库,而我们所常说的项目,实际上只是用来形成解决方案的一个过程。从企业实施SAP的第一天开始,SAP解决方案就已经存在,随着SAP的各个项目的不断实施,解决方案就不断地成长,最终成为一个解决方案库。从动态的层面出发,解决方案本身在不断地变化,变化的方式有两种,一种是项目的变化(整体打包的、有计划的、目的明确的变化),一种是运维的变化(小的、零散的、非计划性的、按用户需求的变化)。企业的SAP管理功能实际就是围绕着解决方案及其两种变化方式而展开。
“我们的工作分工是按模块划分的,但建模从业务出发,我们的工作范围该如何划分?为什么还要搭建流程架构,只把详细的流程图画好不就可以了吗?为什么要将配置和流程挂接起来,之前我们只写一份配置清单就可以了啊?”……
实施顾问在了解到工作模式的内容后,提出了一系列尖锐的问题。但是当大家意识到这样做带来的价值时,都认可了这种工作模式。同时在ARIS中基于最底层的流程搭建了两套流程体系,一套依据企业的实际业务,一套依据SAP的功能划分。当企业的管理者和业务人员看到层次明确、切分清晰的流程体系时,都认为这就是自己想要的东西。而SAP顾问从流程中过滤出了自己熟悉的T-CODE。
A集团使用上述工作模式,是AVE方法论的一次完整而全面的使用,对AVE方法论的推广使用具有切实可行的借鉴意义。总结起来,它具有四大突出特点。
第一,严密的项目实施逻辑。
在项目实施路线上,分四个大的步骤,架构、设计、实施、控制,延续了ARIS一贯的从战略到设计、实施再到控制的整体思路,体现了循环管理的思想,既使得项目能够有条不紊地实施,又能够对项目质量进行监督和保证。另外,在实施步骤上,业务逻辑清楚,21个环节环环相扣,保证了项目的连贯性。
第二,业务与技术的有效结合。
该方法十分注重业务与技术的结合,且二者有主有次,首先从业务着手,然后落实于技术,最后再回馈到业务。在企业实践中,业务运行质量的好坏始终是上至管理者、下至普通员工关心的第一位的问题,而技术和系统只是实现业务绩效的有力工具。A集团本项目的21个详细的实施步骤正是这种思想的直接体现。
第三,强调系统的动态和持续优化。
在项目实施和运维工作中不仅仅追求在系统上线时系统内流程与业务流程的一致性,而且希望通过流程管理制度来实现二者长期的一致,即每当实际业务流程出现变化时,应触发ERP系统随需求而改变,以此来保证系统长期跟上业务变化的步伐,实现系统的持续优化以及跟踪。
第四,重视知识的固化。
实施过程中涉及到的建模规范、系统配置手册、流程管理制度等都以文档的形式加以保存,可以用于项目的跟踪管理,也可以用于指导其他相似的项目。
但是该方法在实施过程中还存在一些不足,比如:
• 蓝图设计文档的全部内容都维护在ARIS系统中时,自动生成的蓝图文档格式难以满足实际要求。
• 在Solution Manager中维护IMG配置项时,由于Solution Manager对蓝图架构的限制,无法精确对应。
• 变更管理的刚性审批流程难以与企业的变更管理流程契合。
