人力资源规划书
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人力资源规划书范文第1篇
关键词：人力资源、远景规划、管理
中图分类号：TU984 文献标识码：A
一、前言
进入21世纪以来，随着我国经济的发展，人力资源管理水平也在不断发展，与此同时，人力资源战略规划和人力资源管理在企业的人力资源工作中也变得越来越重要。而由于人力资源过于复杂，必须采取合适的方法加强管理，为使企业得到长足发展，需对其合理规划。
二、人力资源远景规划管理及其重要意义
人力资源远景规划是指为实现企业长远发展目标，结合企业实际能力和市场变化状况，对企业在劳动力上的需求供给做出大概预测并制定相适应的措施的过程，其目的是对人力资源进行优化，保持需求和供给之间的平衡，使企业获得最大的经济效益。有了详细规划，必然要有相适应的管理，即规划管理，人力资源规划管理涉及诸多方面，包括人力资源的规划、招聘、培训开发以及绩效管理等，在企业管理中发挥着不可代替的作用。
作为企业发展规划和企业管理的重要内容，人力资源规划及管理的作用和影响不容小觑。首先，要实现企业的长远发展目标，相关管理部门必须根据当前状况对企业的未来做出预测，了解企业在未来的需要，对人力资源进行规划，并做好相关的管理工作，有利于把握市场对人才的需求，从而为企业的长远发展提供可行的战略支持，以更好地促进企业发展；其次，就目前状况而言，许多企业都存在着人力资源浪费的现象，主要是因为在管理中，分配过于混乱，缺乏合理性，通过对人力资源的规划和有效管理，可有效保持分配的平衡，加强人员分配的合理性，从而降低人力资源的投入和成本。由于员工的知识和能力得到了展示，对提高其工作积极性大有裨益；再者，人力资源规划和管理有利于企业长远发展，同时员工的利益有所保障，从而实现双赢。因为当前的竞争主要是人才之间的竞争，企业为实现自身发展，必须培养高素质、高水平的人才；而员工要想获得利益，必须保证企业能够健康发展，二者的利益是紧紧连在一起的，具有相互促进的作用。
三、人力资源的战略规划
人力资源战略规划具有很强的目的性、操作性与控制性，因此我国在执行人力资源战略规划时应当从自身的实际条件出发，对人力资源进行科学的战略规划，并在人力资源管理的竞争中不断增强自身的竞争力。以下从几个角度出发，对我国人力资源的战略规划进行分析。
1、共同参加
人力资源战略规划的制定和实施离不开具有很强工作能力并具有较强实践能力的核心团队，企业的高层管理，生产、战略、财务、营销、业务的主要部门的负责人都应当在这个核心团队内。这个团队的成员在人力资源的战略规划和企业的战略决策上应当具有足够的专业性，从而更好的满足企业人力资源战略规划的需求，并且在人力资源的战略规划过程中挖掘出更多可行的方案。企业在进行人力资源的战略规划时应当促进HR部门与企业其他部门进行有效的沟通与顺利的交流，从而促使不同部门的工作人员能够共同努力，携手为企业人力资源的战略规划贡献力量。
2、相互合作
人力资源战略规划的实施应当与人力资源管理工作和人力资源募集工作互相合作，并与企业其他人力资源工作在资金、管理，工资、人员培训等方面进行合作，从而有助于更好的实现企业人力资源战略规划的核心价值。在企业人力资源的募集方面，企业应当以人力资源战略规划为指导进行人员的募集与补充，同时及时地对优秀的老员工进行提拔，将他们吸收进管理层，并进行企业预备干部的培训，防止人力资源流失现象的发生。
3、保持灵活
商务环境的恶化导致企业在人力资源上面临着越来越大的困难。所以，企业的人力资源战略规划应当与企业在新时期的人力资源需求相适应，在某种程度上保持企业人力资源战略规划的柔软性。因此，企业的战略规划应当与企业的内部环境相适应，人力资源战略规划的核心与关键是保证在现有人力资源的条件下进行新的人力资源开发。并实施相应的培训计划，保持目标的灵活，根据企业的需求扩大或缩小企业员工规模，并对核心人才进行培训，在促进员工工作水平提高的基础上促进企业人力资源战略规划的实现。
4、改变视角
企业的人力资源战略规划不仅依赖于专门的HR，并且依赖于企业的组织人员、策划人员、开发人员和其他部门的工作人员。企业的人力资源战略规划，与企业的发展是相辅相成的。企业切记不可通过裁员来追求片面的减员增效，而是应当及时的改变视角，合理的对人力资源进行战略规划，从而提高企业整体的运营效率，并提高日常工作的工作效率。企业在进行人力资源战略规划时应当从不同的角度来进行规划，从而实现提高运营效率的总体目标，并优化企业现有的人力资源、提高企业员工的工作效率、提高企业的整体业务水平。从而提升企业的管理和组织能力，在提高企业劳动生产率的同时促进整个公司运作效率的提高。在此基础上，企业应当适当增加员工的福利并对其职业生涯进行规划和提供职业培训，最终实现员工和企业的双赢。
5、注重学习
随着我国人力资源战略规划的专业性越来越强，这需要企业的HR工作人员加强对于人力资源知识的学习，并注重在人力资源管理实践中对战略合作伙伴和竞争对手进行分析和学习。在企业内部，企业应当加强员工对于人力资源知识的学习，并对HR部门的工作人员进行更进一步的业务培训，从而更好的促进企业人力资源战略规划的执行。
四、人力资源的管理
人力资源战略规划和人力资源管理是我国人力资源工作重要的两个部分。企业的人力资源管理应当同人力资源战略规划相符合，从而更好的增加企业在人力资源上的竞争力。人力资源管理可以使企业整体的管理水平得到提升。在人力资源越来越重要的今天，企业在市场上的发展已经离不开对人力资源的管理。以下从两个方面出发，分析企业如何在人力资源管理上做到更好。
1、人力资源管理的规范化
随着我国经济水平的快速发展、人力资源管理水平的不断提升，企业对于人力资源管理的规范化和标准化越来越重视。企业人力资源管理的标准化和规范化是人力资源战略规划的起点，也是重要的理论指导，人力资源管理的规范化是企业做好人力资源管理工作的基础和前提，是人力资源管理重要组成部分，也是突出人力资源管理优越性的重要依据。因此，企业应当在人力资源管理中大力推行管理的规范化和标准化。在此基础上，在人力资源管理的框架内，进行企业人力资源管理规范化改革。从而促进企业人力资源管理的实践和战略规划的进步，提升企业人力资源战略规划的有效性和科学性。
2、人力资源管理的系统化
人力资源管理活动在企业的重要性日益增加，这要求企业在进行人力资源管理时必须要注意管理的系统化。无论是在企业的组建、人才招募、员工培训、企业福利等诸多方面，人力资源管理的系统化对于以上工作都会起到很大帮助。企业人力资源管理的系统化是提升企业人力管理工作水平的重要前提与依据，更是促进企业人力资源战略规划执行与实现的重要基础。因此企业在人力资源工作的实践中，应当注重人力管理的系统化，从而促进人力资源管理水平的整体进步。
五、结语
综上所述，人力资源的作用日益突显，对企业的长远发展有着很大关系。企业进行人力资源的战略规划与管理还需要相关人力资源的数据和技术，因此我国应当加大人力资源的战略规划与管理力度，加强职业HR的培训，在促进我国人力资源发展的同时也能促进我国经济更好的发展。
参考文献：
[1] 王菊侠：《企业人力资源规划管理研究》，《东方企业文化》，2012年08期
[2] 马青存：《现代企业人力资源规划的研究》，《人力资源管理》，2013年03期
人力资源规划书范文第2篇
关键词：水利施工人力资源管理
水利施工企业人力资源规划存在的问题主要有规划不清晰、目标不明确，人力资源规划不能随着环境的变化而快速调整，人力资源规划中缺乏沟通与协作性，缺乏人力资源管理的专门人才，在制定人力资源规划中无章可循。制订和有效实施人力资源规划，要明确人力资源规划战略目标，建立多维交叉体系的规划工作机制，完善人力资源信息系统，提高人力资源从业人员素质，优化人力资源规划工作环境。
一.对人力资源规划的简单论述
第一，人力资源规划的定义。人力资源规划是根据水利施工企业的人力资源战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用和开发策略，确保组织对人力资源在数量和质量上的需求，保证水利施工企业和个人获得长远利益。人力资源规划是确保水利施工企业能够适时获得适量和适用的人员的程序，使人力资源获得经济有效的运用。人力资源规划概念包括以下含义：以组织的人力资源战略目标为依据，确保组织对人力资源的需求，将组织确定的人力资源战略转化为必要的人力资源政策措施，使组织得到长期的利益，注意实现员工的目标。
第二，人力资源规划的意义。人力资源是水利施工企业最活跃的要素资源，人力资源规划在水利施工企业管理过程中起着关键的作用。水利施工企业人力资源规划不仅具有先导性和全局性，它还能不断地调整人力资源政策和措施，指导人力资源管理活动的有效进行。人力资源规划可以保证水利施工企业目标完成、使人力资源管理活动有序化、提高人力资源的利用效率、协调人力资源管理的具体计划、使个人行为与水利施工企业目标相吻合。
二.水利施工企业人力资源规划现状的分析
第一，规划不清晰、目标不明确。人力资源规划是水利施工企业战略规划的重要组成部分，也是水利施工企业各项管理工作的基础和依据。但一些水利施工企业没有清晰的水利施工企业发展战略和明确的战略目标，使人力资源规划不清，方向不明，不知道水利施工企业未来需要什么样的核心人才。一些水利施工企业人力资源管理是走一步看一步，目标不明确，导致人力资源规划缺乏方向和目的。
第二，人力资源规划不能随着环境的变化而快速调整。随着市场发展变化，水利施工企业对市场变化的反应比较快，水利施工企业战略在调整，人力资源规划往往不能及时调整。先前制订出的人力资源规划就失去可操作性和可执行性，造成水利施工企业所需的人才不能得到及时的供应。
第三，人力资源规划中缺乏沟通与协作性。人力资源规划需要规划人员从整个水利施工企业战略出发，经多方面沟通与协作，调研出各部门的人力资源所需状况，进而制订出具有可操作性的规划。而在现实中，很多水利施工企业人力资源部人员习惯于仅凭过往数据和历史，便草草制订出该规划，其规划缺乏论证和可执行性。
第四，缺乏人力资源管理的专门人才，在制订人力资源规划中无章可循。①人力资源管理人员在人力资源管理专业方面的知识储备不足，专业技能不够；②缺乏系统的人力资源职业培训，取得人力资源管理师职业资格的寥寥无几。他们虽然有丰富的行政管理经验，但往往缺乏系统的人力资源管理知识，凭所谓的经验或感觉办事。人力资源管理者在没有管理咨询的前提下，很难做出专业的人力资源战略规划。
人力资源规划好坏与否，关键在于人力资源规划的制定和落实，整个人力资源规划应在结合企业发展战略的基础上，经过自上而下和自下而上的方式来制定，在达成一致意见后，制定相关的政策和实施计划以指导规划的实施，是一个双向计划的过程。在规划制定后，企业要对人力资源规划加以实施和控制，并适时加以修订，使之适应企业的发展。而在人力资源规划确定后，人力资源规划的实施就显得更为重要了。人力资源规划的实施就是人力资源规划制定后到人力资源规划完成之间的过程，包括人力资源规划中的计划实施、控制和修订等。
三、人力资源规划的实施工作的效果的体现
第一．明确职责。人力资源规划战略管理的主要责任者是企业高层管理者，其职责主要是制定和贯彻人力资源规划的宗旨、目标、战略和对策；而中层管理者则负责制定和贯彻中间计划和行动计划；基层管理者负责执行计划方案，实现人力资源规划。因此，要做好人力资源规划必须得到企业高层领导的支持和贯彻，并且明确其职责，才能有效的推动企业人力资源规划的实施。
（二）目标分解。计划没有了执行，一个优秀的人力资源规划书变得一文不值，人力资源规划确定后，应制定相应的实施计划和控制标准，并对其进行分解，并将分解目标转达落实到位，让企业各部门、员工都能明确自身在整个规划中的地位、任务和职责，使企业和员工明确其共同愿景、使命、价值观、组织结构（包括组织设计、人员有效配置等）以及工作任务。同时制定出相应的工作要求，确定相关的政策。
（三）构建人力资源规划的实施计划。建立实施计划，可以有效的推动整个规划的实施，是整个规划实施控制和评价工作业绩的具体标准，也是人力资源规划实施的依据，总体服务于人力资源发展战略。计划可以制作成网络进度图控制规划实施进度，编制具体实施计划，协助和督促相关部门实施。
（四）人力资源规划的控制。人力资源规划的控制，要随着企业发展变化适时调整，动态管理。其控制的主要职能包括三个方面：1、随企业内外环境的变化，适时跟进和调整人力资源规划；2、对规划实施进行评价，比较其实施的进度和结果与计划的差距；3、解决人力资源规划实施中存在的问题，并采取及时有效的行动和措施。
四、水利施工企业人力资源规划控制
第一，明确目标：这里所说的控制目标和人力资源规划的发展目标是一致的，在目标分解下达后，其分解目标作为人力资源规划实施计划的子目标，其功能都是服务于水利施工企业的总体发展目标。
第二，制定标准：通过定量和定性指标的确定，形成人力资源该规划控制的评价标准，其评价具有可行性和可操作性，内容各部门具有统一性，整个规划时间上应基本稳定，并与水利施工企业资源性匹配。
第三，建立控制系统：构建控制体统，及时反馈实施计划的结果，指导和监督其实施情况，起到一个指导和纠偏的作用。
第四，评估工作业绩：通过结果与标准的对比，找出存在的问题，通过原因分析，找出规划实施中的症结所在，为下一步提出具体措施做好准备。
第五，采取调整措施：根据评价结果，纠正偏差，包括责令相关部门改正或改进工作方法提高效率；提高配置效益；调整人力资源规划等，其目的都是为了人力资源规划实施达成目标，满足水利施工企业发展战略要求。
第六，规划的修订：人力资源规划的修订是人力资源规划过程中的一个环节，只有实施结果与控制目标存在偏差的时候，才会有修订的可能。
人力资源规划书范文第3篇
【关键词】电力企业；人力资源；规划
1、战略人力资源规划的程序
战略人力资源规划需要在一定的程序基础上才能很好的完成，因此，必然存在战略人力资源规划程序，这个程序的的主要是根据组织内的战略决策者的行为及价值观为准则，组织内各方人士权力矛盾的结果与规则，实施的人力资源规划，对企业的发展方向及思路进行确定，对环境中的威胁、机会进行审视，判断发展的优势与劣势，由此制定出来的收缩或者扩张的目标；对组织目标实现所需的人力资源能力目标进行预测，在组织任务、生产技术及员工技能需求等因素的基础上，制定组织生产任务需要的工作计划及工作结构；对岗位技能的变化及需求进行分析，对人力资源能力的现状进行比较，对工作岗位的过剩或缺失情况进行判断；制定人力资源管理工作的计划、政策、目标，对人力资源方面存在过剩或短缺的问题进行解决，从而实现企业人力资源供给与需求的平衡。
2、电力企业战略人力资源规划的性质
在电力企业具体的工作中的特殊性，其战略人力资源规划的性质主要表现在以下几个方面：1）规划的态度。企业所采取的是主动行动，或者是由于客观条件而采取的被动措施；2）战略与规划的关联性。组织战略和人力资源规划是相互联系的还是没有联系的；3）规划的范围。企业人力资源规划是多项目、多方向的宽范围规划还是窄范围规划；4）规划的正规程度。是书面的、正式的规划还是口头的规划；5）规划的灵活性。制定的规划能否抵制来自内部条件或外部环境的突变能力。
3、电力企业进行战略人力资源规划的途径
电力企业应该根据事先确定好的规划范围对规划的内容进行确定，可以是一方面的，也可以是多方面，应该根据具体情况而定。假设规划的范围窄、中、宽三方面，那么窄的情况就应该包括人才的招聘与选拔；中等情况应该涉及到人才的招聘、选拔、培训及发展等方面；宽的情况应该包括企业所有的人力资源管理活动。
3.1数量规划。作为电力企业而言，规划内容可以从数量、结构及质量三部分入手。在组织战略任务分析基础上对人力资源的数量进行规划，这就需要企业首先对组织战略的任务进行明晰，然后对组织战略任务进行细化，细化成具体的工作任务，对具体的工作任务进行分析，将需要完成的任务设计成为合适的工作岗位。通过对岗位数的确定，即可预测人力资源的需求量。得到了战略人力资源的需求量以后，就可以进行根据人才总量进行人才的招聘。战略实施的不同时期、不同阶段和不同生产现状下的人力资源需求量也是不同的，也应该将此因素考虑进去。
3.2结构规划。对企业人力资源需求量进行确定的时候，仅仅从数量上进行确定是不够的，还要从人力资源的结构上进行规划，现代的供电企业不再是单一性电力生产或电力管理企业，而是发展成为集生产、销售、研发、财务管理的集团式企业，其人力资源结构的组成主要包含以下几个方面：（1）工种结构。也就是从事不同工作的人员比例以及变化的趋势。例如研发人员、营销人员、生产人员、后勤人员、管理人员等，（2）部门结构。即在企业组织中不同的部门中，人力资源的需求增长比例及配置。各个职能部门与生产部门的人力资源配置结构，直接对企业的生产及管理效率的提高、生产及管理成本的降低起重要的作用。（3）工龄结构。根据企业组织结构中，人员工作时间的长短来划分员工的比例。（4）性别结构。即男性员工和女性员工所占的比例。根据工作需要、业务性质需求、法律法规要求、员工工作效率的心理需求等因素，应该规划好适合的男女员工性别比例。（5）学历结构。即员工的教育程度及培训经历的构成情况。学历结构可以反映出一个员工的知识与技能水平，员工的知识技能结构是企业组织人力资本的主体，对组织的发展有着决定性的作用。
3.3质量规划。作为数量规划和结构规划而言，都属于显性的规划，而电力企业战略人力资源规划还包含质量规划这一隐性内容。人力资源的质量主要是指人才的素养，尽管是存在的，但是不能直观的看到，因此也很难进行衡量。只有通过外在的信息，才能对人力资源个体质量的差异表现出来，例如接受过的培训及教育、获得的证书或文凭、工作经历、获得的成绩等，这些也只能进行初步的判断。利用这些因素进行人才质量的判断存在很大的差异，主要原因在于人力资源的质量是以人为载体的知识和技能的质量，很大程度上受人的心理影响。所以，在进行战略人力资源质量规划的时候，应该对质量的保障机制进行充分的考虑。
4、规划方案
4.1管理人员人力资源规划方案。对于电力企业而言，管理人员主要包括中层管理人员和一般管理人员。在人力资源规划方案中，对中层管理人员主要采用内部选拔为主，做好岗位的接替工作。电力企业中，一些重要岗位需要人才储备，可以在企业内部进行选拔。中层管理人员要在培训力度方面增强，以提高其素养，在思维、观念上与时俱进。对于一般管理人员而言，也专业岗位为基础，采取自愿公开竞选的方式进行选拔。对一些专业性较强的岗位，可以直接从院校进行招聘。
4.2技术人员人力资源规划方案。在企业的发展过程中，对新产品、服务的开发是最为关键的，因此，研发人员非常重要，企业可以从国内知名的理工院校直接招聘高级工程师，也可以在行业内吸引人才，还可以在企业内部进行研发人员的培养等。
4.3营销人员人力资源规划方案。营销工作与企业的效益有直接的关系，电力企业可以采用外部聘用优秀的营销专业人员，或者有丰富营销工作经验的人员加入；也可以在公司内部进行调整，选择具备营销能力的员工进行培训，还可以通过猎头公司、行业协会等获得优秀的营销人才。
4.4教育培训计划。为了使企业员工能够更好的适应社会发展的需要，满足员工自身发展的需求，应该对企业员工进行定期的专业技能及个人素养的培训，一方面可以提高企业的竞争能力，提高企业经济效益，另一方面也可以提高员工自身的素养。企业可以采用现场培训、课堂授课、模范标兵等形式进行教育培训。
5、结束语
电力企业战略人力资源规划工作，从宏观的角度进行考虑，可以是组织目标、使命及战略，预期组织任务、设置组织岗位、分析组织工作，最后对人力资源的数量、层次以及质量进行确定的过程；从微观上讲，主要是对组织人力资源的供求现状及需求进行预测，满足人力资源实际工作的活动与安排。对于电力企业而言，不管是从战略人力资源规划的宏观角度还是微观角度，都应该对人力资源规划的方法及措施进行掌握，只有这样，才能实现电力企业人力资源管理的有效性，发挥企业人力资源管理的作用，为企业的发展奠定坚实的人力资源基础。
参考文献
[1]王小凤.浅析人力资源规划与企业发展的关系[J].企业家天地（下旬刊），2011（12）.
人力资源规划书范文第4篇
关键词：战略性、人力资源规划、存在问题、建议
中图分类号：G322文献标识码： A
根据目前国内的人才配给形势来看，企业在收揽人才方面已不再处于绝对的买方市场的大好形势，一些部门甚至面临着人岗不匹配的尴尬局面。企业如何在人才竞争的巨大压力下，有效管理和开发人才资源在很大程度上都依赖于企业战略、整体结构与管理、文化等对员工的调动、吸引、激励的程度。企业的战略调整与管理改变必须要员工技能、知识、工作态度的进一步优化做铺垫与配备。在基础上，我们不难发现，企业的战略性人力资源规化是势在必行的，其超越了传统的规划目标，成为了联系企业与员工的核心桥梁，也无疑将成为实现企业总体战略目标的挑战性环节。
从战略性视角谈人力资源规划的内涵
学者方振邦、徐东华在《战略性人力资源管理》一书中将人力资源管理体系定义为企业总体战略框架下对人力资源进行使用、管理、控制、监测、维护和开发，籍以创造协同价值，达成企业战略目标的方法体系。在这一宏观视角下，重新展望人力资源规划是具有重大意义的。
这一视角打破了传统对人力资源规划即进行人力资源供求预测，并使之平衡的过程，实质上是保障企业各类人员供求的平衡，以确保在组织需要时能够获得一定数量的具有一定知识和技能要求的人力资源的系统过程这一简单的职能定位，而将其提升到了企业战略内容的关键组成部分。
企业战略性人力资源规划必然要充分分析和掌握企业内外部环境的变化，面向现在及未来的种种确定与不确定性变化，秉持开放性、整体性、科学性原则，对人力资源做好数量、结构、素质等等方面的总体设计与考量。所谓开放性就是不仅要兼顾企业发展战略、员工流动、部门需求等内部变化，也要把握竞争环境、整体人才市场、政府人力资源政策等外部状况的变化，开放性地而不是以一种狭窄性的视角与思路来考虑问题，要在宏观上把握局势，消除自我局限的倾向；所谓整体性就是要发挥群体优势，动用人力资源规划的作用将分散的个人整合成有机的整体。更为重要的层面是要从企业的整体经营战略规划出发，将人力资源规划置于企业的整体发展中考虑。如根据未来重点发展业务及发展方向对各职类职种职层人员在企业发展中的地位、作用和相互关系做更细层次的梳理；依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为要求，素质能力、行为能力及行为准则等做更进一步的规划，并提前做好人才的培养与训练。所谓科学性即遵循人力资源发展、培养的客观规律，在科学分析人力资源需求和供给的基础上，结合企业发展现状理性考量与分析。
综上所述，战略性人力资源规划是在企业整体战略规划的基础上，根据其发展目标与未来战略，站在战略的高度动态地对人力资源进行统筹规划，其中包括预测未来的的企业环境对人力资源的要求提升与改观，明晰挑战与不足，以进一步建立企业未来发展相匹配的人力资源管理机制，形成完整的人力资源战略系统。
二 、战略性人力资源规划存在的不合理现象
（一）人力资源管理部门职能定位不准确
现代企业的战略性人力资源管理已经不同于传统的人事管理模式，但有些企业仍然局限于过去的观念，不重视人力资源规划与企业发展战略的协调。更有部分企业对人力资源部门的作用认识不够，还停留在过去“消极管人”的模式下。或者只重视短期需要，缺乏长远眼光的规划，并将简单的人事计划与其等同。
专业人力资源管理人才的缺乏
人力资源管理工作人员不仅要具备丰富的专业知识，还要具有良好的个人素质，这包括对企业战略信息的把握能力，优秀的沟通能力与人际交往能力、与各部门的协调能力、不断学习的能力、恰到好处的管理与协调能力。但目前就我国总体行业现状分析，专业的人力资源管理培训和教育缺乏致使相关人才相对紧缺。企业的人力资源管理人才知识储备不够，相关经验缺乏，政策的制定往往缺乏可行性。
提高企业战略性人力资源规划水平的建议
（一）适时调整人力资源发展战略
人力资源发展战略是灵活的，应与企业的不同发展过程、业务拓展相结合。人力资源战略的制定应以企业的发展战略为依据。在企业的初期阶段、成长阶段、成熟阶段要面向企业不同层次与水平的需求，合理确定人力资源发展战略。
（二）培养高素质的人力资源管理人才
企业对人力资源管理专业人才素质要求是相对高的，企业的良好发展离不开这些人才的合理规划。人力资源部门人员必须宏观把握企业发展大局，熟悉部门职责权限，敏锐洞察发展局势，这些都需要扎实的专业知识和良好的职业素养做铺垫，还要有丰富的实践积累做扩充。
对此，企业要不断选贤任能，建立与高校相关专业的联系，挖掘与发现相关人才，重视人力资源管理人才的任用与重塑。同时要加强对部门人才的培养，定期进行职业技能考评，激励部门员工学习相关知识，丰富自身能力。
（三）细化人力资源管理部门职能
当前企业部门定位与职能的精细化是发展的必然要求，只有进一步优化部门优势，发挥部门效用，才能促使企业整体竞争力的提升。
现代企业战略性人力资源管理部门已与从前的人事计划部门有着质的不同。其主要的目标应是立足于企业市场竞争优势和支持企业战略发展所需要的组织、流程，这应是人力资源管理规划的核心内容。
在这样的发展要求下，企业可以有效利用人力资源外包模式，通过日常管理工作部分分配给在此方面更强的外包公司等机构运作来简化人力资源管理部门的繁琐工作。在此前提下，企业内部的管理者可以集中于对企业价值更大的支撑服务、战略研究和开发、管理实践开发等方面，以更好促进人力资源管理工作效率的提升，优化人力资源配置。
企业领导者必须进一步重视人力资源管理职能,在企业内部引入市场关系,注重人力资源管理职能的战略性。
结语：战略性人力资源规划还有许多要注意的问题，要拓宽的理论，更重要的是如何将这些理论加以有效落实，并真正与企业的发展相结合。在对其重新定位的基础上更需要将这一长远的战略眼光落实到企业发展的每一步，落实到雇员激励、政策执行、服务管理等方方面面。
参考文献：[1]蔡勇.浅析人力资源管理对企业竞争优势的影响[J].才智.2011(01)
[2]周福战.基于知识的高新技术企业人力资源管理活动研究[D].大连理工大学.2011年
人力资源规划书范文第5篇
论文摘要:阐述了工程项目企业人力资源危机的影响因素,并就其预防措施,从人力资源部门的角度进行了探考。
一、工程项目企业人力资源危机的影响因素
工程项目人力资源管理涉及工程项目建设的各方,不仅有业主、监理工程师、承包商、设计者,还涉及材料供应商等方面,但在建设阶段,业主、监理和承包商三方的企业,都遭遇过关键岗位人员离职率高;劳资纠纷,怠工和罢工事件;企业高层行为腐败;员工结构比例失调的危机。其影响因素有以下这些:
1.项目管理机制不完善,经营理念僵化;
2.行业的发展趋势,以及竞争对手的人力资源策略;
3.企业战略、组织结构、企业文化、生产经营等与人力资源配置的不协调;
4.缺乏有效的人力资源规划,人员招募不力,人事任用不当,绩效考核体系、员工薪酬制度、激励机制有缺陷;
5.员工对工作环境不满,文化价值观冲突,员工内部、员工与企业间关系不和谐。
二、工程项目企业人力资源危机的预防措施
工程项目人力资源危机是逐渐积累起来的,是一个渐变的过程。为有效预防工程项目企业人力资源危机,以下一些措施可以采用。
1.观念要转变
以全局的观念看待工程项目人力资源问题,不把项目人力资源局限于相关的部门,也不把项目人力资源管理封闭于狭小的项目领域,而是把项目拥有的人力资源作为支持企业长远发展的战略性力量。其次,不断完善和发展企业价值观,融入员工中有见识、有创造的新理念,并落实到价值评价和价值分配中去,取得大多数员工的认同,特别是工程项目核心人才的认同,能避免员工背叛企业价值观,预防项目成员跳槽事件的发生。
2.工程项目人力资源的规划必须吸纳各专业管理人才的参与
在进行工程项目人力资源的规划、计划研究、制定和跟踪考核的过程中,因人力资源工作人员技能与素质的局限性,对很多项目的具体情况的了解会产生很大差距。因此,各项目的人力资源工作,必须紧紧依靠专业队伍的成员来做。这样,可以避免人力资源战略失误形成人力资源危机。
3.建立适应市场的人力资源实施规划
在工程企业人力资源部门管理功能中应强化人力资源规划职能,既要做好企业人力资源全局规划,又要针对项目的实际情况,调研人力资源管理自身体系、管理政策可能出现的问题,分析可能出现的人力资源数量、质量、结构上的问题,以期预防项目人力资源结构性和素质性的危机。
具体措施可通过选拔和推荐更多的人才进入上一级的培养范围,不断培养出企业自身的项目管理、施工管理、专业设计、质量管理、安全、造价等专家,并将他们及时疏散和到位于工程项目团队中。此外,应赋予项目经理对人力资源使用的主动权,同时通过成本考核来评价项目经理对人力使用的效率性,从而激活全部现有的和潜在的人力资源。在项目人员的人力资源配置上,应根据项目的特点进行合理的专业化分类管理,做到人员与项目在专业上的一致性,杜绝外行指导内行。并在项目中建立一套培训体系。根据培训对象的不同情况,力求做到重点人才重点培养,紧缺人才加紧培养。
4.协调项目人力资源规划与其它部门的规划
传统人事管理管理与决策程度较低,具有滞后性和封闭性。项目人力资源管理需要的是预测性和开放性。增强预测性,不仅要对人力资源现实需要状况详尽掌握,而且要根据企业发展总体战略构想,对可能要开展的新项目及项目成员供需状况进行动态科学预测,作为企业预防项目人力资源过剩或短缺危机的依据。增强开放性,则是强调人力资源规划要与企业其它职能部门规划相协调,如员工的工资往往取决于财务部门的预算:生产经营的效益决定员工的数量、种类和技能。所以,只有人力资源规划与其它部门的规划相协调一致才能取得成效。
5.赋予人力资源管理部门延伸到项目团队的管理职能
人力资源管理部门要从单纯的事务性的服务、管理活动的框架中脱离出来。满足项目的需要,在职能部门和项目团队之间起到人力平衡作用,为项目团队提供人才开发的组织保证,并能及时管理和控制项目人力资源信息,对有限的人力资源进行计划和调度。同时在组织机构上大胆改革。以矩阵组织满足多项目并行的人力资源管理。
6.注重人力资源部门的使命定位和发展
现代人力资源部门的作用不仅体现在人事的服务和管控上,而且其专业性作用和价值还体现在人力资源的专业顾问上。在与项目团队行政管理型的基础上,构建与项目团队“咨询型”、“顾问型”关系,彰显人力资源顾问中心职能。
7.要将部门和项目团队的绩效考核并举
工程企业对于部门绩效考核,已经有了一套科学的量化考核体系。而对于建设中的项目,许多项目经理对于怎样管理自己的团队成员,缺乏具体的绩效考核标准,出现人员责任缺失,进而导致工程质量良莠不齐,进度参差不齐。人力资源部门可通过与每个项目人员签订目标责任书,以目标管理法考核项目人员,这种考核的最大优点是在项目计划、投入时期已明晰责任,制定了可作为标准的考核目标,以目标的完成和进度为标准,有助于充分调动员工的积极性和团队意识。这样,也可以应对企业经营绩效不佳,市场萎缩,前景暗淡情况出现时,项目团队的不稳定问题。
8.注重项目人力资源的职业发展设计
如果工程项目企业缺乏针对员工职业生涯发展的相关计划,项目人员在项目建设结束后,将面临怎样进入下一个项目团队的艰难选择。员工对自己职业发展的方向感到渺茫,极大地影响了工作的积极性和创造性。工程项目人力资源部门要适时开展人力资源职业发展设计工作,要注重员工的发展,做到事业留人。要吸引人才和留住人才,除了物质报酬激励外,更重要的是提供公平竞争的环境,提供培训的机会,同时提供给他们施展才能的项目平台。其次,提供一种自主、宽松的工作环境,有利于项目员工的知识创新。
