组织人才工作计划
组织人才工作计划范文第1篇
关键词：人力资源规划；企业发展；作用
任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。如何为企业寻找合适的人才，留住人才，发展人才，为企业保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力支持成为人力资源部门面临的重要课题。人力资源管理部门对企业发展提供的战略性支持主要体现在人力资源规划方面。人力资源规划是对未来人员的需求和供给之间可能差异的分析，在预测未来的组织任务和环境对组织要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程。实质上就是在保持组织与员工个人利益平衡的条件下，使组织拥有与工作任务相称的人力。
人力资源规划按时间可分为中长期规划、年度计划、季度规划；按范围可分为总体规划、部门规划。
一个完整的人力资源规划应该包括人员增长计划、人员补充计划、培训开发计划、人员晋升计划、调配计划，一般的人力资源规划可以只包括人员配置这方面的计划，即人员增长、人员补充、人员调配和员工离职等方面的计划。
对于一个企业来说，人力资源规划的实质是根据企业经营方针，通过确定企业人力资源来实现企业的目标。人力资源规划在企业发展中的主要作用是用于指导企业未来人员配备满足业务发展的需要。下面就企业人力资源规划谈谈自己的看法：
1人力资源规划的含义
人力资源规划是根据企业的人力资源战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用和开发策略，确保组织对人力资源在数量和质量上的需求，保证企业和个人获得长远利益。人力资源规划是确保企业能够适时获得适量和适用的人员的程序，使人力资源获得经济有效的运用。人力资源规划概念包括以下含义：以组织的人力资源战略目标为依据，确保组织对人力资源的需求，将组织确定的人力资源战略转化为必要的人力资源政策措施，使组织得到长期的利益，注意实现员工的目标。
2人力资源规划存在的问题
（一）、规划不清晰、目标不明确。人力资源规划是企业战略规划的重要组成部分，也是企业各项管理工作的基础和依据。但一些企业没有清晰的企业发展战略和明确的战略目标，使人力资源规划不清，方向不明，不知道企业未来需要什么样的核心人才。一些企业人力资源管理是走一步看一步，目标不明确，导致人力资源规划缺乏方向和目的。
（二）、人力资源规划不能随着环境的变化而快速调整。随着市场发展变化，企业对市场变化的反应比较快，企业战略在调整，人力资源规划往往不能及时调整。先前制订出的人力资源规划就失去可操作性和可执行性，造成企业所需的人才不能得到及时的供应。
（三）、人力资源规划中缺乏沟通与协作性。人力资源规划需要规划人员从整个企业战略出发，经多方面沟通与协作，调研出各部门的人力资源所需状况，进而制订出具有可操作性的规划。而在现实中，很多企业人力资源部人员习惯于仅凭过往数据和历史，便草草制订出该规划，其规划缺乏论证和可执行性。
（四）、缺乏人力资源管理的专门人才，在制订人力资源规划中无章可循。人力资源管理人员在人力资源管理专业方面的知识储备不足，专业技能不够；缺乏系统的人力资源职业培训，取得人力资源管理师职业资格的寥寥无几。他们虽然有丰富的行政管理经验，但往往缺乏系统的人力资源管理知识，凭所谓的经验或感觉办事。人力资源管理者在没有管理咨询的前提下，很难作出专业的人力资源战略规划。
3人力资源规划在企业发展中的作用
（一）、人力资源规划在企业发展总体规划中居核心地位
人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与企业组织长期效益相适应的人事政策。因此，人力资源规划是企业整体规划的有机组成部分，是企业发展战略总规划中居核心地位。
（二）、人力资源规划是组织管理的重要依据
随着组织规模的扩大和结构的复杂化，人力资源管理的难度在提高。人力资源规划的作用是显而易见的。因为无论是确定人员的需求量、供给量、还是职务、人员以及任务的调整，不通过一定的计划显然都是难以实现的。例如什么时候需要补充人员、补充哪些层次的人员、如何避免各部门人员提升机会的不均等的情况、如何组织多种需求的培训等。这些管理工作在没有人力资源规划的情況下，就必然会陷入混乱的状况。因此，人力资源规划是组织管理的重要依据，它会为组织的录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本的控制等活动，提供准确的信息和依据。
（三）、人力资源规划对降低企业人工成本，提高员工工作效率，增加企业经济效益有重要作用
人力资源规划对预测中、长期的人工成本有重要的作用。人工成本中最大的支出是工资，而工资总额在很大程度上取决于组织中的人员分布状况。当企业规模小的时候，问题不是很大，随着时间的推移，企业的规模不断扩大，员工不断增加，职务等级水平不断提升，工资的成本也就会不断地增加。这样，人工成本就可能超过企业所能承担的能力。人力资源规划可以调整人力配置不平衡的状况，进而谋求人力资源的合理化使用，使人工成本控制在合理的支付范围内，从而提高企业的劳动效率。人力资源规划还可通过对现有的人力资源结构进行分析检查，找出影响人力有效运用的主要矛盾，充分发挥人力效能，降低人工成本在总成本中的比重，提高企业的经济效益。
（四）、人力资源规划有助于企业人事决策水平的提升，员工职业生涯的设计和工作积极性提高
组织人才工作计划范文第2篇
继任计划到底是什么，如何能够解决人力资源问题？实际的成功案例是什么样的？继任计划（Succession Planning）和替代计划（Replacement Planning）的区别是什么？组织的管理者如何判断组织是否需要继任管理项目（Succession Planningand Management Program）？人才池是什么，要如何应用？做好继任计划的十大关键步骤是什么？在实施继任计划的时候，组织常犯的错误有哪些，如何避免？本文将要回答这些问题，希望能帮助组织管理者和人力资源工作者深入思考高效继任计划项目的投入和产出。
什么是继任计划？为什么需要继任计划？
继任计划是一个流程，其目标是培养员工以满足组织在未来对人才的需求。有时候为了强调它需要积极而持续的努力和投入，也称为继任管理（SuccessionM anagem ent）。我在《有效的继任计划》（《Effective SuccessionPlanning》，2005）中曾给它下过一个定义：“继任计划可以包括所有以确保组织、部门或团队持续而有效的绩效为目的，针对关键人才的培养发展、替代和策略应用的活动。”为了提高组织内部的板凳强度，继任计划通常是更广义的人才管理的一部分。人才管理通过招聘吸引外部的最好人才、通过有效的激励措施保留内部的最好人才，也通过有针对性的人才发展措施来培养发展内部的最好人才。
继任计划为什么重要呢？原因有很多。最重要的原因在于劳动力老龄化。人口统计学家早就意识到了人口变化引起的美国劳动力老龄化。劳动力经济学家Douglas Braddock曾经说过，“在1998至2008十年中，因为替代需要产生的空缺岗位（34700000）将比来自于经济增长的（20300000）更多”。
以下几个数字可以帮助我们更好地理解老龄化的问题有多么严重：
世界500强中，1/5的现任高管已经超过可以退休的年龄。
美国政府部门中，50%的职员已经超过可以退休的年龄。
迫使继任计划变得越来越重要的另外一个重要原因是当前招聘合格员工的难度越来越大。万宝盛华（Manpower）在一个调研报告中发现，44%的雇主认为很难找到具有所需技能的员工。
继任计划与替代计划的区别是什么？
如果你有机会让一个CEO定义继任计划，你很可能发现大部分的CEO都将继任计划与替代计划混淆了。实际上，它们是不―样的。
替代计划（Replacement Planning）假设组织框架将保持不变。它通常只是在组织框架图上为高层级的岗位储备替补。典型的替代计划会为每个高层级的岗位列出3个后备人员以及各自的准备度（参见图1）。
而对应的，继任计划关注培养和发展，而不仅仅是提名他们成为后备人员，目标是在企业内各层级建立深度板凳强度，以便不管什么时候出现任何空缺岗位，内部都会有很多合格的候选人可供挑选。
在大部分情况下，组织的领导者都能认识到关注继任计划而不仅仅是替代计划可以促进组织的可持续性发展。
如何判断一个组织是否需要继任计划管理项目？
当一个组织内有以下症状出现时，组织就可能需要比较系统的继任计划：
组织进行过保留风险分析，即评估过每个员工可能的离职时间，包括退休以及其他原因等；
如果某些关键人才突然流失（突然去世、受伤或不再续约），组织需要很长时间才能找到合适的替补；
填补岗位空缺的时间周期不可知或者主管认为周期太长；
一个或多个层级的主管抱怨岗位出现空缺时，很难找到合适的员工填补空缺；
员工抱怨晋升比较草率或者不公平；
在组织内各层级或部门中，女性、少数民族以及其他受法律保护的群体，在组织内各层级或部门中声音非常微弱；
关键人才流动率，即高潜力员工的离职率，比普通员工的离职率高。
人才池是什么，怎么应用？
人才池是一群员工的集合，这群员工在为更有挑战性的岗位做准备。识别人才池成员的方法很多，一种方法是直接让主管提名，另一种方法是应用客观的评估，如多人全方位评估（360评估）来识别更有发展潜力的员工。
人才池体现了替代计划和继任计划之间的差异。在替代计划中，单个员工通常是被作为某个具体岗位的后备人员，也只鼓励这种“垂直”通道的晋升。相反地，在继任计划中，所有层级的主管都可以在整个组织中为更高一个层级的岗位搜索人才。因此，可以应用人才池为某个层级储备人才，而不像替代计划那样为某个更高层级的具体岗位储备人才。如图2。
在很多情况中，人才池是自下而上的，那些在为将来可能的晋升而做准备的高潜候选人被放在人才池中。当然，我们并不承诺储备人才将来一定可以获得晋升，而只承诺组织会帮助他们去提升自己的能力，以满足更高层级岗位的需要。由员工来决定自己是否愿意在当前岗位上好好表现的同时接受更高层级的挑战。在成功地实施继任计划之后，如果出现空缺，组织内部会有多个候选人可供选择。建立有效继任计划的十大关键步骤
实施系统的继任计划将对组织有着长期的影响。继任计划需要关于如何满足人才需求的战略性视角和长期努力，而不是当空缺出现时才进行短期的，有时甚至是恐慌性的人才补充。可以通过以下十大关键步骤来建立有效的继任计划。这些步骤的有效性都已经在很多组织、行业和经济环境中得到了验证。见图3。
第一步：澄清高层对继任项目的期望和倾向。在奥克斯利法案（SarbanesOxley）之后，企业管理委员会对继任计划更加积极。把继任发展这件事扔给人力资源部是一个根本性的错误，这将带来灾难性的后果。虽然人力资源部门或其他的部门都必须参与到继任项目中来，但是继任计划的领导责任在于CEO。如果CEO不支持系统的继任计划，继任计划不可能成功。
第二步：根据目标岗位建立人才池的胜任力模型。胜任力模型是对知识、技能、态度以及其他影响典型绩效的能力的叙述性说明。简而言之，胜任力模型描述诸如高管、主管、销售人员、技术专家或其他员工“应该是什么样的”。而且胜任力模型应该是针对具体的部门来建立的。最近一些企业比较创新的做法是表述组织的道德标准、价值观和行为准则，然后像评估胜任力一样，评估每个员工在这些方面的表现。组织的道德标准、价值观和行为准则使企业可以在比工作绩效更高层面的维度上评估员工。
第三步：实施个性化的多人全方位评估。根据胜任力进行个人评估，多人全方位评估通常能显示员工当前的能力与目标能力之间的差距。
第四步：建立一个全组织的绩效管理系统。如果一个员工在当前岗位上绩效不佳，那么他很难有资格获得晋升、发展或培养机会。必须根据当前的岗位职责，尽可能客观地评估员工的绩效。
第五步：评估个人在更高层级取得成功的潜力。不同于面向过去或现在的绩效评估，潜力评估关注于未来。常规的潜力评估提供了评估潜在人才的方法。
第六步：建立常规的可以执行的个人发展计划（IDP）。一旦在绩效评估和潜力评估中明确了当前与未来之间的胜任力差距，那么就可以应用一些方法来缩小这些差距。员工及其主管一起制订发展计划，以帮助员工发展自己，并为将来的晋升做好准备。
第七步：实施个人发展计划（IDP）。方法有很多，一种方法是建立课堂的领导力和管理发展项目，另一种方法是在线上或线下提供包含了发展建议的胜任力菜单。发展计划可能包括了要读的书、要参加的课堂培训或在线培训、在岗任务以及把团队成员集中起来解决实际商业问题而培养新领域中的胜任力的行动学习项目等。
第八步：建立人才地图。人事决策者在需要的时候必须能够立即找出组织内的人才。因此，他们必须有人才池的信息，包括哪些人才还在培养发展过程中，哪些已经准备好了，以便他们能够马上挑选出合适的候选人来填补空缺。如果能够创建图表来显示不同类别人才的数量会非常有用。针对不同格子中的员工，需要应用不同的人事决策。人才地图示例如图4。
第九步：明确员工与管理人员在系统继任计划中的职责。员工及其主管必须负起责任来，坚持发展和培养，以缩小差距。否则，个人发展计划就不可能执行。通常地，物质奖励很有效。例如，如果一个员工实现了他的发展目标就可以获得奖金，主管也可以获得奖金。另外，可以举行周期性的会议，如让员工汇报个人发展计划执行得好不好，让高管向CEO或董事会汇报下属的发展计划执行得如何。
第十步：评估系统性继任计划的效果。一般地，岗位填充时间是一个关键标准。找到合格的员工来填补空缺岗位的时间是多长？虽然不是一个财政指标，但是岗位填充可以转化为财政术语。如果组织中存在空缺岗位，必然会造成的后果是生产力下降、机会被错失。
继任计划中常见的错误有哪些，如何才能规避？
在创建继任计划项目的过程中，可能会犯很多常见的错误。它们以及规避的方法都很值得被枚举出来。
错误1：假设员工在某个层级的成功可以保证在更高层级的成功。员工在某个层级的成功并不能保证他/她在更高层级的成功。原因很简单：每个层级需要的胜任力是不一样的。因此，区分一个员工现在的表现和将来在更高层级的表现很重要。
错误2：第二个错误就是假设老板通常是判断谁值得晋升的最好人选。但是事实并非如此。在继任的博弈中，老板也是利己主义者，晋升者是谁也与他们利害攸关。
实际上，有些老板不想晋升他们最好的员工，因为担心没有替代者；有些老板应用他们自己的标准来评估员工――常常造成的结果就是老板喜欢晋升与自己在某些方面相似的员工，而那些不相似的员工就得不到晋升。虽然老板的支持在发展员工方面很有用，但是更客观的评估，如多人评估，对于主管评估是极好的。
错误3：假设晋升是一种奖励。有些员工认为在一个组织任职时间足够长后应该获得晋升以作为奖励。但是商业决策必须是基于谁能做得更好，而不是公司“欠”谁一个晋升的机会。应该让员工知道不同层级的岗位需要不同的胜任力，而且对于他们来说竞争的最好方法是为将来更高层级的挑战做好准备，而不是希望仅凭借较低层级岗位上的优秀绩效。
错误4：急功近利。当前许多以目标为导向的组织强调快速出成果。高管期望一个复杂的继任系统的所有元素马上就能实施到位。这通常是不现实的。建议组织有节奏地实施系统性的继任――要么是自上而下，要么是从一个有着强烈需求的部门或分公司开始。
错误5：不仔细考虑继任计划的名称。每一个市场人员都知道，产品名称很重要。有时候并不是一定要把“铲子”命名为铲子。很多组织称呼继任计划为其他的名称，例如“领导力发展项目”、“人力资源管理项目”或“人才项目”。
组织人才工作计划范文第3篇
“青工技能振兴计划”自2004年4月启动实施，至今已经3年多了。3年来，团中央、劳动和社会保障部等活动主办单位先后召开了启动会议、现场推进会议，举办了“振兴杯”全国青年职业技能大赛、青年职业技能专场鉴定周等示范性的活动，推动工作扎实开展。各地区、各行业、各企业团组织认真贯彻落实团中央的要求，积极争取劳动保障等部门的支持，紧密结合实际，创造性地开展工作，取得了明显成效，推动工作实现了新发展。特别是去年上海现场推进会议之后，“青工技能振兴计划”又迈上了新台阶。主要表现在以下几个方面：
第一，“青工技能振兴计划”有机融入国家技能人才培养工作格局。青年技能人才是技能人才队伍的重要组成部分。我们在推进“青工技能振兴计划”的过程中，始终将工作放在国家技能人才队伍建设的大背景中去思考、去设计、去把握、去推进。充分利用国家高技能人才队伍建设司（局）际协调会议机制，将“青工技能振兴计划”列为“三年五十万新技师培养计划”子项目，将“振兴杯”全国青年职业技能大赛列为国家一级竞赛，争取到了青年专场职业技能鉴定、青年破格晋升职业技能等级等优惠政策，为“青工技能振兴计划”的实施创造了良好的政策环境。直接抓好400家重点联系企业，通过命名全国“青工技能振兴计划”培训或鉴定基地、深入企业调研指导等途径，将工作纳入企业人才培养工作格局。发挥大钢、汽车、开发区等行业团组织和青年社团的积极作用，通过开展业内经验交流、工作研讨等活动，既推动了青工战线团的建设，又扩大了“青工技能振兴计划”的覆盖面。各级团组织还适应我国产业结构优化升级的新形势，大力培养先进制造业、现代服务业青年技能人才，积极参与新职业、新工种职业技能鉴定工作，为国家技能人才队伍建设作出了积极贡献。
第二，不断完善青年技能人才培养措施。我们在推进“青工技能振兴计划”的过程中，针对青年特点，创新工作方式，不断强化培养措施。各地各企业团组织普遍把技能培训作为工作基础环节来抓，对青年技术工人进行了多层次、全方位的培训，其中“双证”培训、“学分制”培训、校企合作培训、青工网上技校培训等方式体现出鲜明的时代特点，创造了很多好的做法和经验。按照“层级推进、相互衔接、规范运作”的要求，层层抓好青年职业技能大赛，发挥了大赛在评价、认证技能人才等方面的特殊作用，为优秀青年技能人才的脱颖而出搭建了舞台。广泛开展主要面向青年的职业技能鉴定活动，突破了比例、资历、年龄、身份等限制，畅通了青年技能人才的成长通道。将促进青年技能人才合理配置作为一项重要工作来抓，树立了一批先进典型，组织青年高技能人才带徒传技，推荐青年技能人才走上重要工作岗位，开展同业技术交流，为青年技能人才发挥作用创造了良好条件。
第三，初步构建青年技能人才工作服务体系。构建服务体系，形成长效机制，是做好青年技能人才培养工作的内在要求。各地各企业团组织着眼于工作的可持续发展，加强统筹规划，积极探索创新，初步建立了推动工作的服务体系。一是培育了工作项目。在实施“青工技能振兴计划”的每个环节都培育了相应的工作项目，比如，在技能培训方面，有青工技能培训“学分制”；在技能竞赛方面，有“振兴杯”青年职业技能大赛；在技能鉴定方面，有“青年职业技能鉴定周”等活动；在典型培养方面，有“中国十大杰出青年技师”评选活动等。各个项目既独立存在，又服务了青年技能人才培养整体工作，形成了协同推进的工作态势。二是完善了评价机制。注重对青年技能人才进行较为全面、综合的评价，实现了团内评价和社会评价的有机结合。特别是有的企业团组织联合人力资源等部门，开发了一些企业急需的职业和工种标准，有力地服务了国家技能人才评价工作。三是强化了活动阵地。在沈阳建立了全国青年高技能人才培养示范基地，充分发挥了示范基地在青年技能人才培养中的辐射和带动作用。各地各企业积极加强活动阵地建设，统筹利用好团内培训阵地、企业培训阵地和社会培训阵地，为青年职工学习技能、成长发展提供了阵地依托。
“青工技能振兴计划”实施三年来取得的可喜成绩，凝结着各级团组织、劳动保障部门和其他有关方面同志们、朋友们的辛勤劳动。借此机会，我代表团中央书记处，向为推进“青工技能振兴计划”付出辛勤劳动、作出积极贡献的同志们、朋友们表示衷心的感谢！
下面，我就深入实施“青工技能振兴计划”、进一步做好企业共青团工作讲三点意见，供同志们参考。
一、对“青工技能振兴计划”地位作用的认识要有新高度
“青工技能振兴计划”的成功实践，为我们今后的工作提供了有益经验，打下了坚实基础。在新的形势下，深入做好这项工作，要求我们对其地位作用的认识有新的深化和提高。
第一，要着眼于经济社会的发展要求，不断深化对“青工技能振兴计划”地位作用的认识。大家知道，当前，我国已进入以科学发展观为指导，加快推进工业化、市场化、城镇化、国际化进程，构建社会主义和谐社会的新的发展阶段。发展社会生产力、促进产业结构优化升级、转变经济增长方式、增强我国核心竞争力和自主创新能力、建设创新型国家和资源节约型、环境友好型社会，都需要我们加强产业工人队伍建设，培养造就一支规模宏大、技能精湛、素质优良、结构合理的技能人才队伍，实现由“中国制造”向“中国创造”的转变。企业是市场经济的主体，是建设创新型国家的主力，是构建资源节约型、环境友好型社会的主战场。在决定企业发展及其竞争优势的各种要素中，人才资源发挥着决定性作用。尽管近些年来，在各方面的共同努力下，企业人力资源开发工作取得了长足发展，但与当前产业结构优化升级、经济增长方式转变和企业改革发展的需求相比，企业特别是工业企业的人才总量严重不足，素质水平亟待提高。作为企业价值重要组成部分的技能型劳动者素质偏低、高技能人才短缺会严重阻碍理论设计向实际产品的转化，严重影响我国承接国际产业转移的竞争能力。同时，我们要看到，在当前我国“黄金发展期”和“矛盾凸显期”相交织的关键转型时期，社会矛盾产生的最主要根源就在于贫富差距过大。美国经济学家舒尔茨在《穷人经济学》一书中指出，一个社会的消费者中穷人太多，富人太富，早晚要出问题。劳动者个体作为真正的经济动力之源，如果其生活质量能获得较大改善，能够拥有一个可以预期的良好发展前景，能够共享改革发展成果，就一定会增加和谐因素，形成建设和谐社会的强大合力。青年职工是企业职工的主体，不仅身处企业生产前沿，还承受着不断增加的发展压力。“青工技能振兴计划”是共青团组织正确把握我国改革发展的阶段性特征，贯彻落实科学发展观、参与经济建设和企业改革发展的正确决策、具体举措和生动实践。深入实施“青工技能振兴计划”，帮助青年技术工人提高思想道德素质、科学文化素质和技术技能素质，有效提升青年职工的效率价值，有利于更好地贯彻落实科学发展观，增强企业和国家的竞争力，为推动经济又好又快发展提供智力支持和人才保障；同时，可以帮助青年职工提高经济收入和参与社会生活的能力，获得新的发展机会和空间，促进社会公平正义的实现。
第二，要着眼于青年职工的发展要求，不断深化对“青工技能振兴计划”地位作用的认识。随着改革开放的深入和社会主义市场经济的发展，我国的经济结构和社会结构都发生了深刻变化，呈现出一系列新的阶段性特征。经济社会生活的深刻变动，产业结构、行业结构、资本结构、技术结构和产品结构等方面的深刻调整，企业治理方式、生产方式、管理方式、竞争方式的深刻转变，都对企业的工种结构、岗位要求、人才标准产生着深刻的影响，包括青年技能人才在内的广大企业青年的成长需求和环境也发生了深刻的变化，呈现出一些鲜明的时代特征。比如，在价值取向上，青年职工在希望国家富强、社会稳定的同时，更加关注自身目标的实现，更加希望得到社会和企业的认可；在群体结构上，随着企业内部青年职工的日益分化和青年劳动力进城入企务工，不同层次、不同条件的青年职工分层明显，在发展预期、具体需求等方面的群体差异性显著增强；在活动选择上，青年职工更愿意选择符合其自身兴趣爱好、能够为他们提供服务或使他们有所收获的组织和活动，在工作之余，他们还往往根据兴趣、需要参加各种学习培训，想方设法提高自身职业适应能力、竞争能力和发展能力；在交往方式上，青年职工喜欢用网络、手机等现代通讯工具进行交流，获取信息和参与社会生活的渠道增多。这一切都给新形势下企业共青团工作带来了新的机遇和挑战。“青工技能振兴计划”作为企业共青团工作的支柱性项目，它的实施有助于帮助青年职工提升技能素质和水平，更好地适应工种和岗位要求，满足自身渴望发展、渴求成功的愿望，从而在企业生产经营活动中最大限度地发挥自身智慧和潜能，实现自身价值；有助于帮助青年职工增强自信心，对自己所处的环境形成良好的评价，形成一种开拓进取、奋发向上的积极人生态度，更好地融入经济社会生活；有助于在青年职工中消除分化和隔阂，形成主流化的社会价值观念和行为规范，促进和谐人际关系的建立，促进青年、企业和社会的和谐发展。
第三，要着眼于共青团事业的发展要求，不断深化对“青工技能振兴计划”地位作用的认识。社会分化是人类社会发展过程中难以完全避免的现象，但社会越是分化，越是需要整合。总书记曾指出：“要有效整合社会关系，促进社会各种力量良性互动。”以人为本为核心的科学发展观带来的思维方式的转变，对我国政治经济文化和社会生活中各种关系以及当今我国社会的政治伦理观产生着深刻而深远的影响。在当前构建社会主义和谐社会的新形势下，能够“牵一发动全身”、具有决定意义的关系是党群关系。可以说，贯彻落实科学发展观，构建社会主义和谐社会对处理党群关系提出了新要求，社会利益群体多元化格局对处理党群关系提出了新挑战，社会主义市场经济和民主政治发展对处理党群关系提出了新课题。构建符合时代要求、保持良性互动的党群关系对于扩大党的群众基础、巩固党的执政地位，意义重大。在党和群众之间，充分发挥社会团体的桥梁纽带作用，就显得尤为重要。共青团是党的助手和后备军，是国家政权的重要社会支柱，是党和政府联系青年的桥梁和纽带。共青团和党之间，没有自己的利益。充分发挥组织青年、引导青年、服务青年、维护青年合法权益的作用，把青年紧紧地团结凝聚在党的周围，为党作好青年群众工作，是共青团的应尽责任和价值基础。但我们要清醒地看到，在经济发展和社会转型的过程中，共青团的组织设置、动员方式、服务手段、运行机制等方面出现了一些不适应。比如说，一些企业团组织的组织设置模式不能有效地联系、覆盖青年，一些企业团组织的动员方式难以牵动青年的利益期望，一些企业团组织难以有效地提供适应企业发展要求和青年特点的工作产品和服务等等。如何在体制转轨和社会转型的过程中，获得青年的广泛认可、拥护和支持，提高青年职工对企业团组织的客观依存度和心理认同度，是企业共青团面临的严峻考验。“青工技能振兴计划”的提出和实施，充分考虑了新时期党团关系、团青关系的建设和发展，是企业共青团组织实现服务大局与服务青年有机统一的生动实践。三年来的实践表明，“青工技能振兴计划”作为企业共青团的一个工作产品，因其“量化、通用、受益面广”的优势，有效地突破了传统工作产品在青年中的“市场营销”瓶颈，有力地促进了青年的参与和对青年的服务，促进了团组织与青年的密切联系和良性互动，促进了团的自身建设和职能作用发挥，在一些企业扭转了团组织边缘化的趋势，为企业团组织做好党的青年群众工作提供了新的载体和平台。
二、对“青工技能振兴计划”工作规律的把握要有新水平
大家知道，规律是事物内部和事物之间的本质的必然的联系。认识规律、遵循规律、运用规律，是坚持求真务实的根本要求。只有把握规律、抓住本质，把“青工技能振兴计划”的“本质基因”和企业改革发展的“本质基因”有机结合，才能切实增强工作的前瞻性、科学性和针对性。回顾总结多年来共青团工作特别是实施“青工技能振兴计划”三年来的实践，我认为有以下四个方面问题值得我们认真对待和把握。
第一，加强领导是重要前提。实施“青工技能振兴计划”，提高认识、加强领导是关键。各级领导是否重视，对这项工作的认识程度如何，在工作布局中把它放在一个什么样的位置，投入了多少资源，形成了什么导向，对于“青工技能振兴计划”的实施及成效有着十分重要的影响。“青工技能振兴计划”实施以来，在青工战线各级团组织和广大团干部的共同努力下，我们的工作得到了政府部门和企业党政领导的充分肯定，得到了青年职工的热烈欢迎，得到了社会各界的广泛好评，可以说是取得了可喜的成绩，积累了宝贵的经验。同时，工作实践再次表明，在大体相同的客观条件下，不同的主体，其认识程度和实践结果是不同的，这也是工作发展不平衡的原因之一。工作发展不平衡是客观存在的，任何时候任何事物的发展都是如此，我们对此有正确的认识和理解。但也有个别单位当面讲认识很深刻、很到位，回去以后要么不讲不干，要么敷衍了事地提一下。反过来，有了荣誉、称号等则当仁不让，能要多少就要多少，恨不得他一家包了圆。我们是一个组织，作出一个决策是很慎重的。我以前讲过，是否推出“青工技能振兴计划”，我们研究、论证了两年，在得出它具有“量化、通用、受益面广”的特点，能够有效提高青年职工的参与率和受益面，有效促进团青互动等结论后才下的决心。而实践证明，“青工技能振兴计划”是一个很好的载体，有很高的实践价值。我们不搞强迫命令，但对某些不良习气和作风是深恶痛绝和坚决反对的。同时，在认识还可以的情况下，还有执行力不强的问题。执行力问题现在越来越受到普遍关注。微软总裁比尔·盖茨说：“在未来十年内，我们面临的挑战就是执行力。”《执行》一书的作者拉里·博西迪泽指出：“不能执行的领导是不完整的，也是不合格的。”我认为，执行力问题归根结底是一个思想是否重视、认识是否到位的问题。所以，我希望包括在座诸位在内的做得好的绝大多数单位和同志百尺竿头、更进一步，暂时做得不够理想的单位能够加强领导、尽快整改。总之，希望青工战线广大团干部继承和发扬优良传统和作风，把“青工技能振兴计划”作为企业共青团工作的支柱性项目，始终摆上突出位置，切实把这一对国家有利、对企业有利、对青年有利、对共青团有利的实事办实、好事办好。
第二，广泛参与是重要基础。实施“青工技能振兴计划”，离不开广大青年职工的积极参与。当代青年职工有着强烈的参与诉求和发展愿望，是企业共青团的行为主体。他们既是“青工技能振兴计划”工作成果的享有者，也是工作实践的推动者。实施“青工技能振兴计划”需要企业、行业、职业院校的参与和支持，更需要充分尊重企业青年的主体地位，发挥青年职工的能动作用，而不能仅仅依靠“单向度”的行政手段，单一地借助外部效应或引入外生变量。因此，大力营造“尊重劳动、尊重知识、尊重创造、尊重人才”的氛围，激发青年职工的主体意识，引导青年职工积极参与，集中他们的智慧和力量，使之与企业党政支持、社会力量帮扶相互促进，从而使“青工技能振兴计划”成为尊重、集聚青年职工智慧和愿望的“市场选择”，形成服务者与被服务者的良性互动，就显得尤为重要。可以说，青年职工普遍参与之日，就是我们的工作取得成功之时。
第三，政策支持是重要条件。政策，是“青工技能振兴计划”的生命线。在实施“青工技能振兴计划”的过程中，政策的受惠群体就是我们工作的利益依托和群众基础。政策的受益面越大，我们工作的群众基础就越广泛、越坚实。换句话讲，没有国家良好的宏观政策，没有劳动保障部门的大力支持，“青工技能振兴计划”绝不会有今天这样一个局面。在这方面，各地区、各企业团组织积极争取劳动保障部门支持，做了大量工作，优化了青年技能人才成长发展的政策环境。在当前全党全社会高度重视技能人才培养工作，宏观政策环境不断改善的大背景下，我们要通过积极努力，争取在微观层面上进一步形成具体政策和配套措施；同时，积极争取党政领导支持，在政策宣传咨询、协调落实等方面加大工作力度，使“青工技能振兴计划”和青年职工获得更好的发展条件，为工作开展提供相适应、可持续的政策保障。
第四，完善机制是重要保障。机制建设，是实施“青工技能振兴计划”的保障环节。着眼于工作的持续发展，在组织领导、动态管理、评价考核、激励约束等方面健全完善工作机制，意义重大。健全完善工作机制，发挥机制的保障功能和作用，首先要增强机制建设的系统性，加强机制建设的整体规划，使各个机制在空间上并存，在功能上互补。其次，要突出机制建设的针对性，针对薄弱环节，及时进行调整、补充和完善，起到“对症下药”的效果。最后，要力求机制建设的实效性，建立结构合理、作用明显的机制群，推动工作持续健康发展。“青工技能振兴计划”是一个系统工程。我想我们能否通过深入研究，建立起一种以“正反馈”机制为核心的系统动力学模式，激发各种工作要素的活力，使工作成为一个能动和谐、自主调节、自我发展的自组织系统，能够能动地离开原有状态，走向新的状态。在这方面，青年文明号活动就已经形成了类似机制，可以为我们的思考和研究提供借鉴。
三、对“青工技能振兴计划”深化推进的措施要有新发展
在过去三年的工作实践中，青工战线各级团组织采取有力措施推进工作，形成了很多好做法、好经验。下一步，要把那些行之有效的措施、做法坚持下去，同时，鼓励各地各企业团组织大胆创新，努力开创新的工作局面。下面，我再强调三个方面的问题。
第一，要在坚持统筹兼顾上下功夫。统筹兼顾，是科学发展观在工作方式方法上的具体体现。实施“青工技能振兴计划”涉及方方面面，需要我们更加自觉地以科学发展观为指导，坚持做到统筹兼顾。一是要在工作目标上坚持统筹兼顾，处理好规模和结构的关系。既要努力扩大培养规模，提高规模效益，让更多的青年职工参与进来，使更多的青年技术工人受益；同时，又要注重优化工作的供给结构和产出结构，一方面为青年职工提供多元化的产品和服务，另一方面使青年技能人才队伍的类型结构、等级结构、能力结构、人文结构和年龄结构得到优化，不断提升工作质量，实现较好的结构效益。二是要在工作领域上坚持统筹兼顾，处理好巩固和拓展的关系。既要抓好“青工技能振兴计划”在国有企业的深化和拓展，又要把更多的精力投向非公有制企业，实现青年技能人才培养工作在各类企业中的协调发展。同时，要积极探索与行业协会的合作机制，发挥行业协会的优势和作用，通过联合举办技能竞赛、进行职业鉴定等途径，推动工作向现代服务业和新兴行业拓展。三是要在工作对象上坚持统筹兼顾，处理好普及和提高的关系。既要帮助青年职工培育与产业、企业发展相适应的技能素质，切实提高自身的职业竞争力，又要加强青年农民工的技能训练，帮助他们尽快成为合格的产业工人，形成与城市文明和工业文明相适应的生产生活方式。既要抓好“蓝领”青年技能人才培养，又要在“灰领”、“白领”等职业领域探索工作路径和经验。既要遵循“累积效应”规律，注重加强普通青年技能人才队伍建设，更要注重青年高技能人才培养，为各类人才成长发展搭建平台。四是要在工作阵地上坚持统筹兼顾，处理好所有和所用的关系。既要充分利用团内教育培训阵地，又要积极整合资源，依托企业职工培训机构、职业院校和技工学校，建立一批青年技能实训基地和鉴定站（所），实现工作阵地资源的整合和共享。既要依托传统职业教育网络，又要积极应用各种先进手段，依托网上青年技能培训学校等虚拟阵地，开展远程培训等工作。既要建好、用好、管好全国青年高技能人才培养示范基地，加强指导协调和管理服务，又要适应区域经济发展要求，在其他区域探索建立新的示范基地，逐步实现示范基地在全国的合理布局。
第二，要在构建服务体系上下功夫。实施“青工技能振兴计划”，是个渐进的发展过程，具有时间上的延续性与空间上的并存性相统一的特点，需要我们付出艰苦的努力，逐步构建与国家职业教育体系相衔接、符合青年技能人才成长需求、具有共青团特色的服务体系。一是要做到机会均等，为企业青年都能有机会享有团组织的服务作出制度安排。“青工技能振兴计划”作为一个开放性的体系，理应为每一个参与其中的企业青年提供均等的成长机会；参与活动的青年职工，只要努力，最后的结果大体上是相等的；青年拥有自由选择权，自愿参加；同时，对入企务工的农村青年，也要一视同仁地提供培训、鉴定等服务。我想，这也是“青工技能振兴计划”的题中应有之意。这样，我们就可以不断完善以品德能力为本位的人才择优机制和向上流动机制，为企业青年成长创造公平、平等的环境和条件。二是要做到方式多样，为青年技能人才成长提供多元化、个性化、差异化的服务。在工作载体建设方面，团中央在推行技能培训“学分制”、举办“振兴杯”全国青年职业技能大赛、开展“青年职业技能鉴定周”等活动的基础上，今年又在部分企业试点推出了“青年技能服务卡”，力求进一步贴近青年、贴近实践，增进团组织与青年职工的联系和互动。这个载体非常好，易于了解掌握青工需求，易于密切团青关系，希望各地各企业团组织积极应用，并不断完善服务卡的功能，进一步畅通青年参与活动、成长成才的渠道。在培训实施方面，要继续把握“多层次、多渠道、多形式”的原则，开展“菜单式”、“应用式”、“研究式”、“体验式”、“拓展式”等多种培训，实现青年技能人才成长路径的多样性和开放性。在管理服务方面，要通过完善人才库、建立青年技师协会、开展同业交流活动等途径，切实加强对青年技能人才的动态管理和持续服务，促进青年技能人才素质能力的持续提升。同时，要处理好培养人才和使用人才的关系，促进青年技能人才的有效配置，特别是要注重发挥青年高技能人才在技术攻关和带徒传技等方面的作用，防止技能人才资源的浪费，形成良性循环。三是要做到流程优化，提高青年技能人才的成长效率。青年技能人才培养工作链条涉及培养、选拔、认证、配置、激励、管理等诸多环节，是整个服务体系的核心部分。下一步，我们要着眼于完善、优化工作流程，抓好流程上各个环节的效能发挥和有效衔接，畅通青年技能人才培养的“血管脉络”，使青年技能人才顺畅地、源源不断地涌现出来。四是要做到评价科学，逐步建立科学的评价考核机制。要结合目标管理，突出评价考核内容的科学性，提高评价考核指标的针对性，增强评价考核方式的可操作性，扩大评价考核主体的群众性，在青年技能人才选拔、认证、激励等方面切实加强制度化、规范化管理，坚持公开、公平、公正，严格程序，规范操作，确保质量。
组织人才工作计划范文第4篇
关键词：人力资源；战略规划；激励
广义的人力资源战略规划，是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务，满足这些要求而提供人员的管理过程。人力资源战略规划可减少组织人力资源的成本投入、调动组织员工的积极性、便于组织的高效管理、为组织决策提供依据。
一、人力资源战略规划目前存在的问题
（一）人力资源战略规划激励方式有效性不足
企业激励方式单一。一般采用奖金的方法对员工进行奖励。员工的生活需求达到满足，物质激励就会失去其作用。所以企业应对激励的方式进行研究，建立更多的激励方式，确保激励的有效性，以此来制定相应的人力资源战略规划。此外，绩效评估机制尚未完善。人力资源管理上激励有着不可缺少的作用，也是导致生产效果的好坏的直接因素。当前一部分组织设计的激励方式不够完善，然而员工的反应也不是很高，组织上竞争力缺乏。
（二）人力资源开发不足
目前组织上一般都注重人力资源招聘方面的质量，在招聘中注重人才的质量，招聘到了优秀的人才之后就不在花时间对其进行培训，这样渐渐地就导致人力资源与社会脱轨。组织将培训看做是成本的观点其实是不对的，对人力资源的投资事实上是让员工成长，在组织成长的同时员工也需要成长这样才能同步进步，一开始投入的培训费用，在后期应用的时候人力资源做出的工作不但会补上费用高还会创造更大的价值，更会为组织创造更大的收益。假如现代组织没有培训，然而很多员工追求的是自我价值的实现，如此的话就会导致一部分员工自动离开，导致自身的竞争力自动减退。在同一组织的不同项目部门之间也存在人力资源匮乏和人力资源浪费的现象。不同的项目部门缺乏尖端人才的智力支持，在人才的竞争中，各个组织都在留着有用的人才，如果同时进展的项目数量增加，就会造成某些小组无人才的问题。有的项目经理出于私心，不是让人才充分发挥自己的才智，而是想方法留人才，造成学所非用，或者被长期闲置，组织资源造成浪费。
（三）人力资源战略规划与组织文化建设不同步
人力资源战略规划管理与组织文化是相互依存、相互依存、密不可分的。组织发展离不开人才，良好的人才也需要培养组织环境和文化环境的能力，在市场经济条件下，人力资源管理已成为组织发展的主要因素。在组织中队物质文化的表面比较重视二忽略其深一层的现象大大存在的现状屡见不鲜。一部分组织把组织文化建设界限在口号、标语，浮于表面，仅限于形式，在组织文化的实质内涵不足的情况下，员工抵触或者不能接受，这样一来组织的凝聚力就建设不起来，导致非常尴尬。
组织只关注体面文化建设，服装文化等体育文化建设，不重视组织文化建设的组织战略，管理体系，价值观，行为方法，组织文化激励和辐射功能丧失。该组织的文化建设没有得完全的执行，也没有充分合作。对组织的精神了解的深度也不够，将注重组织文化等同于组织精神，导致组织文化缺乏核心内容和深层次内涵。这些问题对于人力资源战略管理是极其不利的。
二、人力资源战略规划应采取的措施
（一）树立人力资源战略规划意识
鉴于越来越多的组织和团体开始关注整体人力资源规划。希望通过有效的人员配置计划，组织将有足够的人力资源来支持数量和质量的业务，组织的可持续发展可确保组织的长期发展战略。在组织集团管理模式下，应对人力资源战略规划的作用有明确的认识，并在制定人力资源战略规划时努力实现以下目标：
1.根据组织集团战略目标，确定人力资源发展战略。
2.深入分析组织人力资源面临的内外部环境，发现问题和潜在风险，提出应对措施。
3.合理预测组织中长期人力资源需求和供給，规划和控制各业务板块人力资源发展规模。
4.规划核心人才职业生涯发展，打造组织核心人才竞争优势。
5.规划重点专业/技术/技能操作领域员工队伍发展，提高员工综合素质。
6.提出人力资源管理政策和制度的改进建议，提升整体管理水平。
（二）运用多元化人力资源激励方式
在组织中绩效的评定考核是管理员工的一个重要手段，这就需要人力资源管理部门注重收集相应的考核管理数据，只有这样才能给员工的绩效考核提供依据，并且考核员工的管理人员应该建立一个科学合理的员工考评系统，对此有针对性的提出以下建议：提出两点建立科学合理的考核系统的建议：第一，要完成组织目标和员工目标的确立工作，有了目标员工和组织才明确了方向，才可能努力去完成这个目标。合理的目标对员工来说具有很强的激励作用，既定的目标也能够指导员工的行动。同时完成目标与否是员工绩效考核的关键因素之一。第二，人力资源管理人员应该公平对待每一位员工的完成情况，不偏袒和谎报数据，对员工的评价一定要客观公正，做到绩效考核的良性循环，这样才有机会使工资待遇合理化，促进企业的发展和员工的工作。员工们有了工作的热情，并且员工乐于承担一定的压力去展开工作。感受到机遇的存在.创造组织与员工的共同愿景。
（三）加强组织文化建设，支持人力资源战略规划实施
组织文化的本质是以人为本，在人力资源战略规划和管理中，有必要建立一个畅通的沟通渠道，不仅要保证信息自上而下，而且要从底部到顶部的渠道可以不受阻碍。只有这样，我们才能了解员工的真实想法，并且能够很好地管理我们的员工并激励他们工作。无处不在，无阻碍，安全和有效的对话渠道是最好的让员工亲近组织，让员工感受到安全和方便的心理，从而形成健康活泼的组织文化。人力资源战略计划的这种文化整合功能贯穿于整个组织发展过程中，特别是在合并和组织重组阶段。由于其原因不是战略或资本，而是人力资源战略规划与文化整合相结合的问题，组织兼并重组的成功率往往不高。组织实施合并战略后，组织层面和行业层面可能存在一些文化差异。基于不同组织文化的人力资源管理可能导致竞争。为了加强员工对不同文化传统的反应和适应能力，促进来自不同文化背景的员工之间的沟通和理解，必须进行跨文化培训，以创造强大而独特的文化基于环境和组织的战略发展要求，一般管理理念并不是简单地适应组织原有的文化模式，跨文化培训还必须培养管理阶层的跨文化领导能力，缩短磨合期，使员工能够快速完成关于组织文化的可能共识。
（四）健全人力资源战略规划实施结果的评估机制
人力资源战略规划的评估是针对组织制定的人力资源规划和实际贯彻执行过程进行动态调节，纠正其偏差，确保人力资源战略规划的有效实施。对此，组织可以通过人力资源会计、人力资源关键指标、人力资源规划案例研究等方法，对人力资源战略与规划的落实进行评价与控制，衡量分析实际人力资源效益，定量定性评价实际人力资源规划的效益状况，采取修正措施和手段。
在人力资源战略规划实施后效果评价方面，包括对规划过程的评估和规划效果的评估在评估规划过程时需要考虑的问题包括人员规划人员熟悉人事问题的程度以及这些人员在组织中的程度。有价值的，规划者和其他人员，财务，运营等提供数据和人事规划什么是部门的工作关系，在不同部门之间交换信息有多容易，决策者在多大程度上使用预测结果，人事规划中提出的行动计划和建议，以及政策制定者眼中的人事规划价值。
三、结语
现代组织是不断向前发展的，同时适合组织需要的人力资源战略规划也需要不断地改善。传统组织缺少对人力资源战略规划的认识，容易导致人事管理混乱，组织的运作效率也就十分低，不利于组织的持续发展。即使是比较成熟的现代组织，在人力资源战略规划方面也面临着很大的问题。这些问题的解决还有赖于对人力资源战略规划的不断探索和研究，这样才能使人力资源战略规划在组织发展中发挥更大的作用。人力资源战略规划的制定，需要结合组织自身的组织结构以及外部竞争环境和组织员工招聘情况具体的制定适合本组织需要的人力资源战略规划。从组织的全局出发，对人力资源进行合理的规划，拉大与其他组织的竞争优势，保持本组织的人力资源的优秀性，帮助组织获得更大的利润，在竞争中获得最大优势。
参考文献：
[1]李兵.关于人力资源管理规划战略性的若干研究[J].中国商论，2020（10）：30-31.
[2]郑黎.中国中铁人力资源战略与规划研究[D].成都：西南交通大学，2016.
组织人才工作计划范文第5篇
4月份，农业部在湖南省长沙市召开了全国农业农村人才工作座谈会，农业部党组成员、人事劳动司司长梁田庚出席会议并讲话。梁田庚强调，各省（区、市）要抓好农业农村人才规划和现代农业人才支撑计划的贯彻落实，并按照当地党委和组织人事部门的统一部署，抓紧编制本地区农业农村人才队伍建设规划，抓紧谋划本地区现代农业人才培养计划和重大工程，落实人才培养经费，创新人才培养机制，大力培养现代农业建设急需的各类人才。要抓好农村实用人才带头人培养，在配合做好示范性培训的基础上，抓紧启动本地区的带头人培训工作，着力培养一大批能够带头致富、带领农民群众共同致富的农村实用人才带头人。要加大农业职业技能开发力度，深入推进面向农民的农业职业技能开发，着力提高农民的职业技能水平，切实夯实农业标准化、产业化、专业化发展的人才基础。要高度重视农业科技人才队伍建设，加强农业科研领军人才和农技推广骨干人才培养。要在组织部门的统一领导下，加大对大学生村官的培养帮扶力度，促进他们成长成才。
湖北严查截留借用大学生村官
湖北省委组织部召开全省大学生“村官”管理工作视频会议，要求市县乡党委和组织部门严格执行大学生“村官”管理制度，不得以任何理由借用大学生“村官”。湖北现有大学生“村官”约3500人，他们为新农村和基层政权建设注入了新的活力。省委组织部有关负责人强调，严禁任何单位以任何理由借用大学生“村官”，凡是发现有大学生“村官”被截留借用的问题，将进行责任追究和通报批评。近期各地要进行一次拉网式检查，立即纠正截留借用等问题，确保大学生“村官”在基层一线锻炼成长，发挥作用。要加强大学生“村官”定岗定责和规范管理，以县为单位每年组织一次集中培训，每个重大节日组织一次走访慰问活动，每半年组织一次交流活动，每年组织开展一次评先表彰活动，每名大学生“村官”都有一名县乡干部结对联系，每年进行一次集中考核。要做好大学生“村官”有序流动工作，促进大学生“村官”在农村成长成才。
