零售银行工作总结范文第1篇

有利可图的零售银行

在银行界人士看来，相对于公司业务，个人服务费力不赚钱。民生银行却将发展零售银行作为经营转型的主要内容之一。“从收益与风险对比看，零售业务不比公司业务差”。在花旗银行工作多年的王志成说，这里还有两笔账：一个是费用的支付年限;另一个是风险和损失。如公司业务，贷款期限一般是几个月或一年，个人业务动辄10年、20年，因此同样大的一笔费用，个人业务可以分摊在今后数年中，平均费用并不比对公司高。另外，目前商业银行的公司信贷业务损失率一般高于5％，而住房按揭等一些个人业务损失率一般低于1％。

据了解，目前的零售银行的利润率约为1％－2％。相对于一直备受不良贷款折磨的商业银行，几乎为“零风险”零售银行业务，谁还会无动于衷？民生银行提出：到2007年，零售业务比重要达到30％。

像丰田公司一样做零售银行

“目前国内银行做零售业务大多采用的是人海战术，基本还停留在招客户、营销客户、挽留客户的陈旧手法上，这样的结果是‘客户经理将客户私有化’，最终因为利益的关系，造成同事之间‘狗咬狗，一嘴毛’”。

谈及国内银行业零售业务的状况，王志成对记者这样告诉记者，“按这种模式，一个客户经理能做到200个客户就已经封顶了，但一旦这个客户经理离开，客户也随之消失。这样的结果是银行不停的招人、走人，这样受到损失的自然是银行。”

“由此，银行有必要引进一种新的管理模式，对自己的零售业务进行全新的设计。”王志成说，“我把它叫做‘丰田‘模式’，也就是一种标准化的流水线生产和管理模式。”

王志成解释，银行零售业务的标准化就是将复杂的工序简单化，然后在各个节点加强管理。如跑销售的专做销售，客户维护的专门有一个团队来进行，同时，所有信息统一管理。这样，在业务发生的前、中、后都有一道防火墙，即使因为个人的原因有人离开，银行的零售业务也不会受到多大影响。

大零售必须实施事业部制

“目前的情况是，各级支行只做零售业务”，王志成告诉记者，比如民生银行在太原的所有公司业务都已经改成相应行业部门的客户经理负责。换句话说，民生银行在太原的所有公司业务都由分行主导。如此一来，支行不再做公司业务了，只能一心扑在零售业务上。

据悉，民生银行高层在五年前就开始考虑银行业务结构调整，2003年探索零售银行事业部制改革，要求该部门独立核算、独立营运，进行专业化运作，并聘请了科尔尼公司在体制上进行规范。

相比公司业务，零售业务因为受外界环境影响较少，而被称为是银行利润的“稳定器”。“一个强大的零售银行总部，分行实施公司、零售的分离，以及支行集中发展零售业务，这是零售银行事业部制改革的三大突破口。”王志成表示，“民生银行希望通过事业部制，打造全新的营销模式、风险管理模式和成本管理模式。”

王志成介绍：“我们的零售业务部将发展成为真正的个人银行―――或称零售银行；管理模式上采用西方商业银行中纵向、条状的‘事业部制度’。这意味着以前的分行、支行各自为政的经营模式将不复存在。” “业务是银行内部人员了解和掌握的，而对消费者，需要推出简单、具体的商品名称。银行的职责就是将同一种业务设计成不同标准的系列商品。”

效仿花旗汇丰模式

其实，民生银行零售银行部一直希望，“做大零售”不只是分支机构的一个口号。 先对公司业务实施集中经营改革，权力上收至分行、总行，支行便不得不争取多做零售业务。

据王志成介绍，分行改革推进的同时，总行层面的零售银行事业部也初具雏形。

民生零售银行部目前下设六大中心。其中，销售总监王志成、产品总监施浩、培训总监王文静均从海外聘请，人力、财务、风险三位总监则由内部选拔。而王志成和王文静均来自花旗集团。

这将是一个功能总部的概念。前、中、后台的权责是相互制衡的。所谓前中后台通常指市场、运营和管理。

国内多数银行前、中、后台功能混淆。比如，后台的工作很多时候被前台做了。例如，个人客户的信用评估打分本应是后台的工作，但现有体制设计允许前台逾权，无论其原因是出于完成业绩的目的，或是碍于熟人脸面。而前中后全分离后，前台只负责收集客户的真实信息，完全不知道客户信用评估过程中的各项分数权重。中后台则对信息合规负责。这也便于追究责任。一项业务，到底是哪个环节出了差错，相应人员再也不能互相推托责任了。

民生银行支行网点的运营模式其实就是学习汇丰、花旗模式，甚至比他们更为严格。希望支行能成为类似汽车行业的4S店。

民生银行去年招聘的零售银行外勤销售人员460人，其中90％都没有银行从业经历。有卖房子的、有卖车的，甚至有教钢琴的家庭教师。因为他们所接触的人群就是民生银行的重点客户。

零售银行工作总结范文第2篇

青岛辖区外资银行零售业务开展的基本情况

目前，青岛辖区8家外资法人银行中，已有6家获准经营对中国境内公民的人民币业务，企业银行青岛分行也正在积极进行筹备。上述7家银行均将零售业务特别是面向中国境内公民的零售业务作为近期业务发展重点，并在网点布局、渠道建设和产品设计等方面做了大量的工作。从网点布局看，辖区现有的11家支行中有4家专营零售业务，5家兼营零售业务。在渠道建设方面，通过开通网上银行服务、设置自助服务机具等方式弥补物理网点数量较少的不足，7家银行开通了个人网上银行服务，共设置了26台ATM。5家银行已开始发行借记卡，东亚银行已开始发行信用卡，截至2010年9月末，借记卡和信用卡发卡量分别达到17653张和1198张。在产品方面，在继续办理传统存款业务基础上，外资银行开始逐步进入个人贷款、理财产品销售等新的业务领域，4家银行开始办理境内公民个人贷款业务，贷款品种已涵盖按揭贷款、个人经营贷款、消费贷款等多个类别，并发售个人理财产品，同时销售保险产品。截至2010年9月末，辖区外资银行储蓄存款余额达到21.34亿元，同比增幅30.03%，其中境内公民储蓄存款占比已超过60%；个人贷款余额2.89亿元，同比增幅38.72%；累计销售理财产品5.19亿元；销售保险产品152笔，零售业务已初具规模。但与中资银行相比，外资银行零售业务仍存在明显差距。储蓄存款和个人贷款在辖区总额中占比分别只有0.71%和0.26%，外资银行在一手房按揭、汽车贷款、代销基金、托管业务等市场热门产品领域处于空白状态。

辖区外资银行零售业务经营的主要特点

业务管理架构及营销模式各具特色。汇丰银行和渣打银行青岛分行实行双线汇报的矩阵式管理模式：设立专营零售业务的支行，行长同时向分行行长和北方区零售业务总监汇报，在业务上主要接受条线主管的领导。同时，销售和服务的管理职能也实现了分离，支行行长主要负责销售管理，服务及营运控制则由专门人员进行管理，并按条线进行汇报，贷款审批权限也集中于区域总部。东亚银行和南洋商业银行青岛分行实行传统管理模式：在分行设立个人零售业务部，实行支行到分行再到总行的垂直报告路线，分行有一定的贷款审批权限，总行职能部门对分行进行业务指导。韩资银行则实行松散型管理模式。零售业务尚处起步阶段，未设置专业管理部门，只在分行市场部门设个人业务营销岗位。经营策略及市场定位存在差异，市场表现差别较大。汇丰银行和渣打银行为代表的国际性银行，主要借助母行品牌、国际性网络、成熟的管理模式等方面的优势开展业务，总行支持力度较强，产品比较齐全，经营策略较为稳健，管理相对比较完善，客户定位方面偏重于高端客户。以汇丰银行为例，截至2010年9月末，其卓越理财账户数是普通账户数量的2.7倍，账户余额在储蓄存款余额中占比达90%以上。以东亚银行和南洋商业银行为代表的港资银行，母行品牌优势不是很突出，但对中国市场比较了解，对发展中国业务也非常重视，业务发展策略相对较为激进，在客户定位方面，虽然也已经或准备推出高端服务品牌，但目前仍以中低端客户为主。以东亚银行为例，截至2010年9月末，其显卓理财账户只占账户总量的6.6%。而韩资银行，主要服务于本国客户，转制后虽然开始拓展中国客户，但尚处起步阶段，品牌、产品等方面都没有明显优势，业务发展面临较大困难。业务考核模式有所差异。以汇丰银行和渣打银行为代表实行记分式考核，依据客户经理级别、业务对应的权重以及完成业绩，加总计算总体的达标情况，总行会按季度或月度来计算零售支行得分和客户经理的业绩，并据此确定客户经理的绩效考核和职务晋升。以南洋商业银行和东亚银行为代表实行指标式考核，总行结合上一年度的经营情况设定本年度各项零售业务的目标，据此对分行进行考核，具体的考核指标包括财务指标和业绩指标，如各项业务增量、贷款利息收入以及手续费收入等。而韩资银行尚未制定明确的考核方式。

业务发展中存在的问题及困难

市场发展战略不够清晰。随着各家外资银行陆续完成法人转制，抢占市场、争取更大的利润空间、满足监管要求成为当前的首要任务，但外资银行实际经营中却对自身战略发展方向和市场定位缺乏充分考量。一是总行过度集权，不利于分行业务发展。例如渣打银行规定新设支行的选址由总行统一确定，受信息充分性的影响，总行对各地市场状况经济布局并不非常熟悉，决策可能不尽合理。二是个别外资银行总行下达的任务指标不适应各地市场环境的变化，使分行面临较大压力。如东亚中国对青岛分行下达的住房贷款业务指标明显偏高，受房地产有关调控政策的影响，2010年上半年该分行任务指标仅完成三分之一，而其总行没有根据经济形势、国家政策及当地市场变化情况对指标进行合理调整，为分行员工放松业务准入标准埋下风险隐患。通过非现场监测发现，该分行前期发放的部分个人贷款风险分类已调整为关注类，贷款质量向下迁徙的趋势值得关注。风险管控能力堪忧。一是操作风险。一方面，外资银行转制以前多是从事对公批发业务，分行管理层缺乏有关零售业务的风险管控经验，而一线操作人员对此类业务的熟悉和掌握程度也存在不足，另一方面，由于系统功能不健全和长期以来的管理习惯，外资银行的业务操作较为依赖人员控制，潜在的操作风险隐患也值得关注。前期，辖区外资银行出现的几次风险事件均与一线员工违规操作直接相关。二是声誉风险。值得关注的首先是理财产品相关的声誉风险。在前期发售的理财产品发生亏损之后，与中资银行相比，外资银行的应对能力明显较弱。其次是业务创新过程中伴随的声誉风险。近期，辖区一家外资银行遭到不法分子利用其个贷产品的名义进行诈骗，引发客户投诉，还有一家外资银行支行为控制成本撤销现金业务也引发了客户投诉。三是信用风险。虽然目前外资银行个人业务的不良贷款余额较小，但信用风险开始逐步显现，截至2010年9月末东亚银行青岛分行已经先后出现了4笔关注类贷款，而渣打银行青岛分行开始经营的“现代派”个人无担保贷款余额已有32.35万元，其信用风险走势值得关注。四是合规风险。近年辖区外资银行也逐步涉及房地产、个人住房贷款等政策焦点行业，但其在国家政策调控的解读、所在市场的行业风险判断以及有针对性地出台具体实施细则和操作上能力显得较为薄弱。人员流动性较高，人才缺失问题突出。近年来，辖区外资银行对本地人才的吸引力大不如以前，多家外资银行员工流失率明显偏高，员工结构不合理问题日益突出。究其原因：一是随着中资银行薪酬福利的提高，近些年外资银行的薪酬水平已经渐渐失去市场竞争力，个别外资银行还存在同工不同酬的现象。二是外资银行转制后不能真正做到本土化，其固守母国的企业文化理念与中方员工存在难以融合的差距。三是缺乏对中方员工职业发展的上升渠道，有的外资银行中的中方员工通过多年努力最多只能获得分行副行长职位，且多负责分行内部事务管理，关键岗位和业务条线则由外方副行长掌握。如辖区三家韩资银行和两家日资银行中，仅有山口银行配有一名分管合规等内部事宜的中方副行长。

零售银行工作总结范文第3篇

深入推进供给侧结构性改革，是党中央、国务院为适应经济新常态、引领经济新常态而出台的一项重要的经济结构调整战略，是我国当前和未来一段时间内经济工作的根本出发点和主要着力点。商业银行作为国家的金融命脉，在深化供给侧改革，服务实体经济方面责无旁贷。一方面，积极配合当前国家供给侧改革的主要任务，即“三去一降一补”；另一方面，深入推进银行自身的供给侧改革，深化转型，推动金融资源配置效率的提升，以更好地适应经济的发展。其中，大力发展零售银行业务是银行调整业务结构、推进自身盈利模式转型的重要方向。零售银行业务作为银行内部与民生关系最为密切的领域，客户需求的变化对零售银行也有着直接而深刻的影响，必须通过深化供给侧改革，提高零售金融的供给质量和效率，推进新形势下的零售业务的发展。

发展零售银行业务是商业银行供给侧结构改革的重要方向

深入推进供给侧改革在短期内的主要任务是“三去一降一补”，这对商业银行的传统盈利模式产生了较大的影响。经济去产能、去库存、去杠杆对商业银行长期以来以信贷特别是对公信贷为主的盈利模式造成很大冲击。一是去产能过程中，主动退出淘汰、落后和过剩产能减少了信贷存量，而新增优质信贷资源缺乏。特别是其中的新兴信贷投放领域，由于与传统信贷制度和政策不相匹配，调整适应需要一定的时间，导致新增对公信贷投放力度明显不足。二是降杠杆要求整个金融体系加大直接融资比例，融资脱媒趋势日益明显，对公信贷需要做出适应性调整。三是降成本使“息差收入”不断承压。一方面，银行对优质信贷客户的议价能力降低，另一方面，负债端受利率市场化的影响成本不断提高，导致银行的利差空间进一步缩小。

在这种情况下，银行迫切需要转变盈利模式，向零售业务、轻资产业务、综合化经营转变。其中，零售业务具有风险分散、受济周期波动影响小的特点，在经济波动中可以作为银行盈利的稳定器。同时，在国家经济转型发展的大背景下，消费是重要的转型方向，零售业务具有广阔的发展空间，因而备受青睐。可以说，零售银行业务经历了近十年的酝酿，终于迎来了发展的重要历史机遇期。商业银行应抓住这个重要的机遇大力发展消费金融、民生金融、普惠金融，积极引领和促进养老、旅游、文化等新兴消费领域的发展，助力经济结构调整和转型。

推进供给侧改革是适应零售客户需求变化的必然要求

机遇总是伴随着挑战，零售业务迎来重大发展机遇期的同时，客户需求近年来也发生了一场革命，给传统零售业务的运营模式带来极大的挑战。这场需求革命的始作俑者是以“支付宝”为代表的互联网公司，他们以完全不同的姿态诠释零售金融，引领与重塑了客户需求，甚至在某种程度上重新定义了零售金融。这些变化林林总总，概括起来突出表现在以下“五化”，即“便捷化”“体验化”“普惠化”“智能化”和“社交化”。

“便捷化”是这一轮互联网金融革命的核心。当人们已经习惯了动动手指就可以足不出户享受购物、吃饭等便捷时，他们再也不愿意忍受为办理金融业务到网点排队的麻烦。于是那些为人们提供购物、吃饭的企业也开始以相同的便捷方式向人们提供金融服务，如支付宝、余额宝、花呗等等。短短一两年时间，互联网公司的金融触角便伸向了银行传统的支付结算、投资理财、信用卡、小额贷款等各个领域，并且大大颠覆了传统金融的做法。随时随地、足不出户、流程简洁、办理迅速，这种“便捷化”大大超越了客户的想象，重塑了客户的需求。

“体验化”是金融需求革命的又一个重要的特征。互联网金融企业按照零售商业运作的模式给客户提供了极致的金融体验。从产品设计到操作流程再到后续服务的各个环节都真正实现了“以客户为中心”“客户就是上帝”的理念，让客户不仅享受无比顺畅的操作，还享受到无比贴心的服务。比如，投资理财产品每日计算推送收益就是一个典型的例子，真正抓住了客户的心理。最重要的是，由于都源自系统自动推送，做到这一切成本并不高。

第三是“普惠化”。通过强大的系统支撑和数据挖掘，互联网公司将目标客户锁定在长期被传统金融根据“二八理论”忽视的长尾客户身上，这部分庞大人群的金融需求于是被极大地激发出来。“一元也可做投资”“来的都是客”，每一位大众客户都享受到了平等的金融产品和服务。他们人数众多、口碑力量强大，迅速成长为一股不可忽视的新兴金融力量。要求人人平等地享有金融服务也成为客户对金融行业的新的需求。

四是“智能化”。智能设备、智能服务是高科技和大数据时代金融行业新的变化，特别是非银行的互联网金融公司在这些方面提供了很多新的应用，例如人脸识别、智能投顾、信息精准推送等。

五是“社交化”。金融不只是一个理财的工具，而是满足了客户好玩、时尚、有面儿的社交心理需求，再加上多场景触发，让金融也摆脱了传统的古板面孔，增添了时尚的娱乐气息与社交功能。比如微信支付、微信红包、余额宝等，都具有一定的社交属性。

深化供给侧改革，推动零售银行转型

“由俭入奢易，由奢入俭难”，消费者的需求一旦被引领、被创造、被培养出来，并日益习惯于这样的金融产品和服务，他们就会要求传统金融业提供一致的产品和服务。对传统金融业而言，要么适应和改变，要么就被消费者抛弃。零售银行应紧紧围绕客户需求的提升和变化，深化自身的供给侧改革，推动零售银行转型，实现零售金融产品和服务在更高层面上的供需平衡，提升零售业务竞争力。这场转型其实是对零售银行的再造，其核心是真正以客户为中心再造一个零售银行，其涵盖的范围很广，从理念、机制、资源、组织、流程、产品、技术等方方面面都需要改变。笔者认为，有以下几个方面是短期内需要重点推进的措施。

做大做强比较优势。互联网公司引领和培养了客户的需求，在上述“五化”方面完胜传统银行。传统银行在零售业务方面推进供给侧改革，首先就是要充分发挥并做大做强自身比较优势。传统银行比较优势集中在以下几方面。一是安全性。支付结算方面虽然没有新兴手段那么便捷，但是绝对安全；投资理财虽然手续费较高或收益较低，但胜在安全；存款更是有资金、品牌和信誉的保障。正因如此，传统银行零售业务是大额资金的必然之选。因而银行应在保障资金和交易的安全性方面多下点功夫。二是低成本。特别是在融资方面，虽然手续略显繁杂，但是贷款额度较高，利率比一般的小额贷款低很多。三是完备的线下服务。众多的银行网点是银行的传统优势，也是与互联网公司或其他机构相比的重大比较优势。互联网金融办理业务的过程基本都是根据系统提示自动办理，极少提供线上或人工咨询。而银行网点则可供客户随时方便地进行咨询和办理业务，这一点对某些心存疑问的客户和某些复杂业务的办理很重要。而且，众多的网点也是信誉的备份，客户永远都不需担心银行会跑路。四是高端客户的定制化产品和服务。绝大部分的互联网金融提供的都是单一的、标准化的、大众化的产品和服务，而银行可以为高端客户提供定制化产品和服务，可以为客户提供综合化的资产配置服务，这些都是网络金融无可比拟、难以复制的。

深入推进流程革命。之所以说革命，而不是再造，是因为在互联网金融挑战和客户需求提升的双重夹击之下，银行要想生存，必须对自身的作业流程进行一场彻底的革命，建立真正以客户为中心，充分体现便捷化、体验化、智能化和综合化的业务流程。大力整合、精简柜面流程，缩短客户办理时间，改善客户体验。如工行推行的购物车式的柜面组合服务，即多项业务、一次申请、一次签字、一次输密、一份回单，就是流程再造的典型案例。大力推行零售业务智能化改造，如信贷的智能授信、自动审贷、智能风控模型等；投资理财的智能投顾、客户管理智能化手段、依靠数据挖掘的精准营销等。深入推进零售银行业务从人员密集型向技术密集型转变。

大力发展线上业务。便捷化的要求把客户从网点带到了网上，智能手机的微信和APP运用又深入培养了客户使用手机做一切事的习惯。零售银行应把掌上银行作为重要的战略布局，大力发展并培养客户的使用习惯。掌上银行等线上业务是传统商业银行和互联网金融竞争的主战场，必须用互联网金融的思维发展掌上银行。大力丰富产品线，对简单化和标准化产品，应重点优先M行掌银。高度重视产品流程和客户体验，以苛刻的互联网标准设计产品。增加产品的场景布置，借力发力。与互联网公司合作，嵌入银行产品，增加使用场景。大力推广掌上银行，扩大客户规模，培养客户使用习惯。可以预见，下一个十年，谁占领了掌上银行的制高点，谁就赢得客户，赢得竞争。

加快推进网点转型。网点向轻资产转型已经成为商业银行的共识，转型的方向其实可以借鉴零售商业线下卖场。想想为什么在很多人选择网上购物的同时，还有人坚持在商场购物？一是可靠安全有保障；二是有真实的看听触嗅试的体验；三是有人面对面地提供咨询和服务；四是除购物外还可享受吃饭、看电影等综合服务。所以，线下的实体店其实永远都不会被线上网店完全替代，这也是马云等互联网巨头开始布局线下零售的原因。银行网点转型也要抓住这些特点。一是成为大额资金、复杂产品和需要现场体验产品的销售中心，比如个贷，比如贵金属。二是成为服务中心。切实提高网点人员服务的水平和能力，真正体现服务的附加价值，特别是针对中高端客户的资产配置服务是网点服务的竞争焦点。三是成为新概念体验展示中心。就像苹果的体验店一样，银行网点应成为最先进的智能设备、智慧服务、创新产品的展示和体验中心，让客户感受银行的先进性和创新性。四是成为金融社交中心。以各种客户活动为切入点，让客户在网点可以像在麦当劳一样，除了办理业务外，还可以喝咖啡、喝茶、与朋友会面、听讲座等。这就要求银行建立咖啡银行、社区银行等新型银行，实现银行业务与客户社交生活的高度融合与互动。

零售银行工作总结范文第4篇

由于利率市场化以及金融市场的进一步扩大，以批发业务为主要盈利手段的商业银行受到了前所未有的挑战。面对这一挑战，零售业务应运而生，并日渐成为商业银行的盈利空间的重要组成部分。这也使得商业银行逐渐意识到分析客户行为数据的重要性，愈加重视对于零售业务客户关系的管理。因此，本文结合相关资料，理论联系实际，简要概述商业银行零售业务，以及商业银行零售业务客户关系管理的内涵、现状、策略等，望能对商业银行的业务发展有一定的启发与帮助。

关键词：

商业银行；零售；客户关系

1、商业银行零售业务

1.1含义商业银行零售业务也就是零售金融业务，其服务于个人客户，分为零售和公司。指的是商业银行把自然人、个体经营者以及家庭作为服务的对象，对其提供贷款、抵押贷款、委托咨询、汇兑、融资、结算、、信用卡、信托、租赁以及存款业务等。是商业银行创新式的经营方式。

1.2特点①产品具有多样化。零售业务产品种类有了质的飞跃。银行零售业务的多样化也使金融服务呈现多样化特点。②业务具有广泛性。零售业务客户需求和市场具有广泛性。现今生活中，个人、家庭及银行是密切相关的，其需求也不断增大，有力地推动了银行零售业务的发展，扩大了零售业务的空间。③持续的交融性。银行零售业务是一种多次交易业务。比如账户服务，客户在开立银行账户之后，在一定时期内，与银行的业务关系会持续存在，甚至终生存在。

2、客户关系管理

目前，对于客户关系管理的含义说法不一，还没有一个统一的定论。但作者结合多方观点，对这些观点进行了归纳，总结出客户关系管理的含义：客户关系管理可以是最基本的商业战略，也可以是综合的战略方法，更是一种经营理念。其能够更好地了解顾客偏好和需求，并通过与特定顾客建立长期联系增大客户价值等一系列措施支持商业银行的发展。

3、商业银行客户管理存在的问题

3.1未能按照“以客户为中心”的理念来重构业务流程。我国商业银行业对新老客户、大小客户都是一视同仁的，不因人因情况而异，缺少对客户实行差异化服务。

3.2缺乏理论、政策导向。缺乏有效客户分层体系建设及交叉营销手段。

3.3信息技术水平限制。商业银行没有统一的客户数据库，客户信息散乱，客户关系管理系统配套薄弱，系统建设有待加强。3.4业务技术运作不当，客户关系管理缺乏有效品牌宣传。

4、商业银行零售业务客户关系管理现状

4.1缺乏价值客户获取分析商业银行缺乏对客户价值、客户流失以及零售业务发展的分析。商业银行不仅要维护老客户，也应该推陈出新，用新颖的营销方式去吸引新的客户。对新客户进行分析，也是一个得到有价值信息资源的途径。零售业务规模的扩大与发展，需要银行不断地拓展客户，提高竞争力。

4.2对高端客户、零售业务缺乏管理客户作为银行生存与发展的主要资金来源，是商业银行零售业务客户关系管理发展策略的主要内容。辨别潜在的大客户并对其信息进行管理，是银行相关工作人员应长期进行的日常工作。对潜在的高品质客户进行挖掘、分析，并重点管理，有利于商业银行留住高端客户，从而扩大银行本身的资金来源，提高竞争力。

4.3对异常客户缺乏风险管理异常客户主要指消费行为异于常人的客户群，比如信用不好不良、恶意透支者。因为这类客户数量较小，所以银行一般没有对其进行详细的研究与管理。但随着银行零售业务的不断进步与发展，对异常客户的信息管理在所难免。只有加强对异常客户进行信息管理力度，才能减少银行损失。

5、商业银行零售业务客户关系管理策略

5.1拓宽新客户获取手段、深化客户经营加强客户关系管理理论学习要理论联系实际，发挥理论的最大价值，加强对客户关系管理理论的学习；要理解客户关系管理理论的实质，在此基础上分析商业大环境，不盲从、不盲目遵循固有理念，结合银行自身实际；要在实践中发展理论，推进商业银行客户关系管理应用根据产品营销撬动、通过其他版块银行业务联动获取客户，在传统支行、互联网金融不同渠道进行获客；通过品牌或者市场推广事件获取客户，采取恰当的增值服务和客户服务项目。

5.2确立目标和战略商业银行要对客户关系管理有一个明确的目标和战略，要对将要开展的项目有一个清醒的认识。商业银行作为实施者，要对客户关系管理有明确的规划和目标，并落实为管理办法和制度规章，有实际内容。只有这样，商业银行才能够更好更明确自身发展目标，完善发展中的不足，提升发展速度。

5.4实施针对性营销商业银行大众化的服务方式，只能作用于一般的客户，其没有根据具体问题去具体分析，没考虑到个别客户的实际需求。这样一来，不仅商业银行的经营成本会提高，而且还会导致一些客户对银行产生怨言，银行满意度降低，极易流失客户。因此，银行应确定高品质客户的方位，从而根据客户的个性和需求等，仔细制定、规划客户细分市场。这样有利于我国商业银行明确客户的价值范围，了解高品质客户对于银行工作人员服务的满意程度，更加有利于了解客户感兴趣的产品、服务，从而投其所好，加快商业银行经济发展，扩大服务范围。商业银行想要发展，不能仅看下设多少分支机构或客户数量，而是要针对不同客户制定不同策略、市场细分以及定位。形成一对一单独的服务，着重为高品质客户提供需要的服务。

6、结束语

零售银行工作总结范文第5篇

上个世纪70年代之前，美国银行也曾长期在全球排名第一，但在80年代之后，它在全球银行产业的竞争地位就一直受到来自欧洲和日本银行的冲击，全球排名每况愈下。1998年，美国银行与国民银行合并成现在的美国银行，合并后的美国银行重新进入全球主流银行行列，但总是居于花旗集团、汇丰控股和摩根大通之后，并没有成为全球第一。美国银行真正的重新崛起始于2000年，这要归功于其独到的经营战略与管理理念，而这一切都离不开一个关键人物――美国银行现任总裁、集团主席和首席执行官肯尼斯・D.刘易斯。

掌舵美国银行

刘易斯1969年毕业于美国佐治亚州立大学，同年加入国民银行和美国银行的前身北卡罗来纳国民银行（NCNB），担任信用分析师。1973年，刘易斯担任北卡罗来纳国民银行企业银行总裁和西部地区主任；1977年，刘易斯被任命为北卡罗来纳国民银行的国际银行公司经理；1979年，刘易斯担任北卡罗来纳国民银行的高级副总裁兼经理；1983年，刘易斯担任北卡罗来纳国民银行中级市场集团执行官；1986年，刘易斯“空降”佛罗里达，担任国民银行收购的佛罗里达银行总裁；1988年，刘易斯再次“空降”得克萨斯，担任国民银行收购的得克萨斯银行总裁，由于对佛罗里达银行和得克萨斯银行的成功整合，奠定了刘易斯在美国银行业界的地位；1990年，刘易斯被任命为国民银行的消费者和商业银行总裁；1999年，刘易斯担任美国银行的公司总裁兼首席运营官；2001年，刘易斯接替迈克尔，成为美国银行的公司董事长、总裁兼首席执行官。在美国乃至西方银行业界，由同一人同时任三个重要职务，几乎没有先例。

在迈克尔执掌美国银行的时候，刘易斯的主要职责是为美国银行寻找并购对象和竞争对手。当然，处理并购问题正是刘易斯的特长。在刘易斯执掌美国银行后，他已经成为一个“牧场主”，既要扩充美国银行的地盘，又要考虑公司、股东和客户的利益。美国银行盈利的大幅增长，主要得益于刘易斯独特的战略定位和管理技术，最具代表性的战略是零售银行战略，最具特色的管理方式是“六西格玛”管理。

零售银行战略

自从2001年刘易斯成为美国银行的首席执行官以来，美国银行的年平均回报率接近18%，高于花旗、摩根大通、美联银行和富国银行，美国银行的净利润大约上升了280%，是花旗集团的3倍和摩根大通的4倍。

在实施零售银行战略时，刘易斯主要完成了以下工作：（1）扩充银行零售网点数量；（2）扩大零售网点营业空间；（3）延长零售网点营业时间；（4）改造零售银行营业模式；（5）改善营业网点服务反方式；（6）增加零售网点服务功能；（7）深度开发零售客户。

实施零售银行战略的理由非常简单：一是零售银行发展空间巨大，而其他银行往往忽视这一空间的存在，所以零售银行业业务的竞争相对缓和；二是零售银行业务的损失很小，并且可以预测，而一笔金额巨大的失败的公司借贷，可能使几年的资产平衡表都很难看。正是由于决策层对于信贷的保守态度，直到最近，美国银行仍然把业务重点集中在零售银行的扩展上。这个领域看似没什么诱惑力，但它确实给美国银行带来了丰厚回报。目前，美国银行拥有5880个分支机构（美国银行已经全部将它们改造成金融中心），几乎是花旗集团的7倍和摩根大通的4倍。

六西格玛管理

“西格玛”一词源于统计学中标准差σ的概念，企业流程管理中的“西格玛水平”将过程输出的平均值、标准差与顾客要求的目标值、规格限联系起来并进行比较。

六西格玛管理是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略，是使企业获得快速增长的经营方式，是寻求同时增加顾客满意度和企业经济增长的经营战略。

一直以来，六西格玛管理只运用于制造业管理，从未有银行实施过这一管理模式。为了既保证客户利益又保证公司利润增长，美国银行制定了建成美国最有效率的银行的目标。为了实现这个目标，美国银行专门从通用电气挖了100名经过六西格玛培训的员工，将六西格玛管理引进美国银行。经过六西格玛培训的“黑带高手”，可以帮助普通员工改进工作流程中的每个步骤，从回收不良贷款到填写抵押单据等作业，都可以得到改进。它能带来的收益是更大的产出和更少的错误。这些都被精密的统计指标跟踪记录。事实证明，这种方法比小恩小惠来获取新业务的传统方法先进很多。

刘易斯还从六西格玛战略中总结出了一个业绩考核指标，即每位银行职员每天销售的产品数量，这个指标是美国银行以前从来没有考虑过的。他发现，一个分支机构中20%的员工包揽了80%的抵押、贷款以及信用卡业务，而很多员工却几乎一事无成。现在，他给每个员工制定了每日最小的销售配额制度，一般是每天销售6件产品左右。当然，还有“胡萝卜与大棒”政策配合：新的激励措施使明星销售员可以获得相当于基本工资一半的奖金。