员工激励预期效果范文第1篇

关键词：预算管理 激励机制 措施

目前，预算管理逐渐在我国得到重视，很多企业陆续建立了适合本企业的预算管理体系。但是，由于一些企业没有健全的预算激励机制，导致预算管理中激励不当、激励不足的现象频发，这些都使得预算管理无法发挥正常作用，预算目标不能得以实，最终导致预算管理流于形式。此外，还有很多实用主义者认为预算管理耗时耗力，常常无法收获预期效果，甚至可能给企业带来经济损害，有时还会给企业文化、内部环境带来负面影响。因此，对于大力推行预算管理的企业来说建立完善、科学的预算管理激励机制至关重要。笔者希望本文的研究，能够为企业预算管理带来一定的帮助与启发。

一、预算激励机制简介

在行为组织学中，激励往将需要、目标、内驱力三个互相依存、互相影响的要素结合起来，从而构成激发动机的过程。而预算管理本身就是一个对员工积极性不断激发，促进员工主动为实现企业目标而努力的激励过程。为使每个员工的个人发展与公司发展保持一致，在公司管理中就必须完善信息沟通渠道，公司决策部门对员工行为进行有效控制，个人一切行为以公司总体决策为前提，并且引导个人行为目标、建立行为激励机制；协调集体行为、控制个人行为、建立约束机制，从公司管理方面内容看，预算管理起到无法替代的作用。上述分析可以看到，预算编制是对企业目标进行逐层分解，最终细化到员工个人目标：预算管理通过考核奖惩制度将整体预算目标与员工的需求（包括物质需求与非物质需求）相协调，增强整体目标对员工的吸引力，同时也促进员工为实现自我价值，向预算目标不断奋斗与努力。在员工的努力下，预算目标得到完成，企业会给予员工奖励，这不仅使员工自身利益得以实现，企业也实现了经营目标，从而体现了个人利益与集体利益的统一。有效的预算管理激励机制应该从总体上把握激励机制思路与结构，需要仔细分析员工需求，抓住激励的关键方向，并且选择合理的激励模式。在实际工作中，需要微观、宏观完美结合，更深入全面地掌握预算管理激励的涵义，从而设计与建立更加科学完善的预算管理激励机制。

二、预算管理激励机制的现状分析

预算管理可以将个人价值与集体价值进行协调统一，因此预算管理具有激励性。但是，现阶段预算管理工作中，关于其激励机制存在着不少问题，并不完善，主要体现在激励不足与激励不当两个方面。

1.预算管理激励不足

预算管理激励不足，是指在实际工作中预算管理无法对员工积极性有效调动，从而员工较难为完成预期目标而努力。虽然，目前我国很多企业通过进行全面预算管理，在降低成本费用等方面取得了一定的成效，但是在员工业绩考核、员工薪酬设计、员工动力激发等方面没有明显的效果。预算管理应该责任目标明确、考核合理、奖惩得当，而且应该保证组织目标的一致性，并且在此基础上有效激发员工动力。此外，员工是预算管理的主体，直接关系着预算管理效果。如果预算管理无法对员工有效的激发、引导，那么预算管理的激励性就无从谈起。

2.预算管理激励不当

激励机制同时考虑公平与效率，公平是指员工的薪酬应该与工作绩效成正比，效率是指鼓励员工以更好的状态投入工作。目前，我国企业预算管理激励不当的现象较为严重，激励不当主要体现在预期松弛与操纵预算执行结果两个方面。

预算松弛是指预算执行者制定一个容易达成的预算目标，以获得在预算考评中的优秀成绩。预算松弛对预算管理会产生一系列的负面影响：首先，预算松弛会导致企业短期预算目标脱离实际，改变经营计划，削弱预算管理的控制力，而短期目标的偏差会导致战略目标的落空；其次，预算松弛会导致企业资源配置及使用不经济；第三，预算一般是企业绩效评估指标之一，而预算松弛会使得那些预算松弛的制造者业绩提升，对那些真实报预算的员工是一种不公平。操纵预算是指在预算管理实际工作中，某些企业高管会允许财务人员利用会计舞弊调整财务数据，从而使公司利润、资产收益率等达到预算指标。虽然企业会计舞弊有某些不得已的原因，但会计舞弊会导致企业仅仅将财务和预算指标作为企业经营业绩评价标准，而为了追求预算合理，企业可能会进行成本调整等一系列活动，这给企业发展带来不利。

三、预算管理激励机制现状成因分析

预算管理激励机制必须贯穿于预算管理实施的全过程，从而对预算管理应进行有效的监督。当前，由于预算管理多个环节中存在一些不合理的因素，导致预算管理激励机制也存在种种问题，主要体现在预算编制环节、预算考核与奖惩制度、预算管理信息沟通这三个方面出现的各种问题。

1.预算编制环节不合理

首先，一些企业预算编制程序不合理，在很多企业进行预算编制时受集权思想影响较为严重，企业高层决定着预算编制过程，这种预算编制模式对现代企业极为不适，特别是当前企业规模的扩大，上下级存在一定的信息不对称，因此，必须选择一种更加民主、开放、平等的方式进行预算编制，而且企业一般缺少专门的预算管理部门，一些企业预算工作直接由董事会负责，董事会制定的预算目标可能会与实际情况有所偏差，约束激励作用不明显。其次，选择的预算指标不合理。企业在选择预算指标时往往还是按照传统的财务指标进行业绩与绩效考核，这种指标是不利于进行精神等方面激励的；而且，现行的财务指标历史成本计量方法有缺陷、人为操纵空间大，无法将企业与股东价值进行正确评估。因此，企业预算中对财务指标过分强调是导致预算管理激励机制失效的一个重要因素。还有，我国企业在编制预算时确定的预算指标值不合理，最常采用的方法是增量预算，增量预算虽然体现了企业的努力与激励，但增量预算容易导致员工通过消极工作来抵制预算增加，从而导致激励不当的现象。

2.预算考核与奖惩制度有缺陷

预算管理考核与相关奖惩制度，是关系到预算管理能否发挥激励作用的关键环节。目前，我国企业预算管理中激励不足、激励不当现状，部分也需要归结于现行的预算考核、奖惩制度的不足与缺陷。传统的预算考评和奖惩制度存在缺陷，传统的预算考核强调预算执行结果与预算目标的比较，而忽视对二者差异的调研、分析。很多企业把预算考核当做确定薪酬福利的工具，对于改进的措施却不够重视。预算考核更需要将预算执行前后的差异进行深入调查与分析，找出差异产生的原因，从而正确引导预算执行者行为，为下期预算目标的制定建立基础。

3.预算管理信息沟通不顺畅

激励在任何一个阶段都是信息沟通的过程，而我国企业在预算管理实施时一向忽视内部的信息交流，进一步加剧委托人与人间的信息不对称，是导致激励不足、激励不当两大问题的重要原因之一。第一，进行预算管理前，企业关于预算管理讲解与宣传不到位、不深刻，员工对预算管理存在较低的认知度；第二，在

实际预算管理执行中，企业内部沟通不佳，在编制预算时，我国企业多数都是集权模式，这种阻碍交流的预算编制模式可能会导致编制出来的预算不合实际，使员工对预算产生抵触情绪，在预算执行时，由于无法及时获得反馈，不利于对预算执行的不利偏差进行纠正，导致问题越积越深；第三，预算管理信息平台的落后加剧了预算管理工作中委托人与人的信息不对称，从而导致预算激励作用不良。

四、预算管理激励机制设计

预算编制、预算考核与奖惩、预算管理信息沟通是预算激励的核心环节。下面从这些方面出发，探讨如何设计建立有效的预算管理激励机制。

1.预算编制环节激励机制

预算编制环节激励机制设计主要关注建立预算指标体系、确定预算指标值两部分，这两部分是预算管理激励功能能否充分发挥的基础。首先，企业应该利用平衡计分卡，建立多元化的预算指标体系。具体来说，企业预算管理以平衡计分卡作为导向，依据平衡计分卡四个方面的绩效指标，结合具体目标来建立多元化的预算指标体系。其次，企业可以通过零基预算思想确定预算目标值，按照预算目标值优化资源配置，通过适当的预算目标值，可以对预算松弛、预算棘轮效应起到有效的仰制作用，使制定的预算指标值符合实际工作，从而提高预算的激励性。

此外，预算目标还应该与企业资源配置紧密结合，使企业围绕既定预算目标对资金、技术、市场等进行有效整合，以期提高经济效益。

2.预算考核及其奖惩制度的激励机制

预算考核对员工行为起到引导、规范、约束作用，是企业预算管理的关键组成部分，同时也反映了企业的战略与文化。对于预算考核，要注意以下几点：坚持公平原则，可控性原则，企业价值为导向原则，通过关键业绩指标、多维度考核

指标结合，体现主要矛盾与次要矛盾的统一，而且重视预算差异分析，在预算差异调查研究中关注重要有利差异、充分利用审计报告分析差异原因，从而找出预算差异的根本所在，为预算管理提供重要的经验与数据。对于预算考核的奖惩制度，可以考虑将EVA薪酬激励模式作为预算考核的奖惩制度，从而使预算激励具有长期性，通过将员工的部分薪水保留在EVA红利银行中，从而对企业成员的短期行为进行有效抑制。

3.信息沟通机制与平台建设

有效的信息沟通机制对降低委托双方的信息不对称可以起重要作用，对解决预算目标不准、预算激励不当、预算激励不足等问题有着良好的抑制作用。建立有效的信息沟通机制，应该从如下几方面努力：第一，预算管理前，可以利用职工动员大会等多种形式对预算管理的重要性进行充分的讲解与宣传，使预算管理概念深入人心；第二，在预算编制中，企业应该更多采用上下交流、全员参与的

预算编制模式，从而促进上下级之间的信息沟通交流，提高预算目标的合理性；第三，预算执行过程中，应该利用制度执行、报表批露和工作汇报等多种方式及时掌握预算执行的反馈信息，及时发现问题、解决问题，提高预算管理中的控制力、约束力，保证预算目标的顺利实现。此外，企业可以借助ERP系统搭建预算管理信息平台，促进企业内外信息交流共享，进一步完善预算管理激励机制。

五、结束语

预算管理兼具计划、激励、控制等多种功能，是一种战略化、系统化的现代企业管理模式，通过在内部建立有序的管理体系来应对不同的市场变化，提稿企业管理效率与竞争力。作为管理工具的一种，预算管理自然也离不开控制和激励。没有控制，预算管理就无从谈起；没有“激励”，预算管理控制就无法收到良好效果。因此，在未来的工作中，企业应该结合激励理论、委托论，通过多种现代化管理技术建立与完善预算管理体系，提高企业绩效，实现个人价值与集体价值的有效统一。

参考文献：

[1]汤谷良、杜菲：基于公司战略预算目标体系模型的构建[J]，财会通讯，2004（2）

[2]佟成生，集团公司全面预算实例研究[J]，上海会计，2004（5）

[3]于增彪、李岩：流程理念一管理会计的新增长点[J]，财会通讯，2004（2）

[4]陈宁：论基于平衡计分卡的全面预算管理[J]，集团经济研究，2004（11）

员工激励预期效果范文第2篇

关键词：激励；期望；危机；非经济性因素

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）06-00-01

密歇根大学教授约翰·E·特鲁普曼曾提出一个全面薪酬模型，指出广义上员工的薪酬是由多方面的因素构成的，其中包括基本工资，附加工资，间接工资、福利等经济性的薪酬，还包括了晋升机会，发展机会，生活质量，私人因素等非经济性的薪酬。个人的需求不仅仅只包括薪酬和福利，我们还有自我实现的需要，当薪酬并不能充分完成激励的时候，就需要非经济性因素完成薪酬不能完成的功能。

非经济性因素的激励手段有很多，包括破格提升，授权激励，荣誉激励等等，在这里笔者主要想提到的是两种非经济性激励方法。

第一个是期望激励模式，在介绍前，笔者需要介绍三个理论作为基础。其一是期望理论，其指出员工对于未来的期望等于其期望可能性和目标效价的乘积，也就是说，实现的可能性越高，实现后的价值越大，个人的期望也就越高。第二个是补偿性工资理论，也就是说，在一定的条件下，工人的工资越高，所能接受的工作条件相对越差。第三个是马尔科森的企业内锦标制度激励合同模型，他认为，雇主与雇员之间的合同是一个两阶段的合同，作为理性人的雇员预期第一阶段所付出的敬业努力成本会被雇主在第二阶段给予补偿和奖励时才会选择敬业努力。而且，如果当第一阶段和第二阶段之间的晋升制度并未使得晋升者与未晋升者的工资水平在第二阶段出现明显差距时，其锦标制度并不能有效发挥激励的作用。

因此，当员工对未来有一个美好的期望和乐观预期的时候，认为自己在第一阶段付出的努力会在第二阶段得到相应的回报时，便会选择积极努力的工作，而且有可能接受比现阶段应得工资更低的工资水平。也就是说，我们可以假设存在这样一条希望-工资曲线，当员工对于未来工作中的某个条件存在期望时，且期望的可能性越大，对于未来的预期也就会越乐观，员工可以接受的工资水平也就相对可能更低。也就是说，员工认为其第二阶段晋升后的工资，前景，地位，荣誉等都会有较大的提升，因此会选择现阶段努力工作并能够接受更低的工资。

所以，在企业中，最重要的是不能使企业的员工失去希望，失去对未来的美好预期。一旦员工变得绝望，其就失去了努力工作的动力，进而就没有激励的效果，最终导致企业效益的下降。

期望的激励有很多优势，比如，员工对未来形成乐观的预期，接受相对更低的工资福利水平，可以缓解企业现期的经济困难，员工努力工作了，企业的总体效益便会增加了，最终帮助企业走出困境，进而使得员工对未来更加乐观，企业效益也就更好，形成了一种良性循环。

第二个激励的手段便是危机激励，即员工对于未来的预期形成危机感，从而激励自己努力工作。也即沙丁鱼效应。如果员工在企业里缺乏忧患意识，那么其工作积极性很可能不够高涨，一味追求稳定。因此，引入给予员工一定的危机感能够激发员工努力工作，其本质是一种负激励形式上的竞争。

怎样给予员工危机感呢？企业可以通过“威胁”员工的地位，荣誉等来给予员工一定的危机感。这里的威胁并不是指恐吓威胁，而是指让员工感受到自己的地位，荣誉并不是高枕无忧的，如果不努力，很快就会被后来者竞争下去。需要注意的是，危机感不能过度，适度的危机感可以激励员工积极努力工作，但是过度的危机感会导致整个企业上下所有员工整日忧心忡忡，无心工作，只怕是会时时想着寻求更加稳定的工作，从而导致企业难以留住人才。

在此，有一个很好的例子阐述了期望-危机激励的模式，即提交接班人计划。企业高管在上任时需要提交接班人计划，一方面是在提醒高管，如果干得不好，随时会有人接替你，这是一种危机激励模式，另一方面，这是在提醒高管，如果干得好，立刻就会得到进一步的晋升，其位置由接班人接替，因此，这是一种期望激励模式。未来的希望与危机并存，对员工起到了很好的激励效果。

因此，未来的美好期望和适度的危机感都会对员工产生非经济性的激励，员工受到自我实现等的驱使，会积极努力工作从而达到激励的效果。当然，非经济性因素激励的方式还有很多，需要根据企业的实际情况而适当选择。而且，非经济性因素激励与经济性因素激励并不是替代关系，我们不能一味夸大其中任何一方的作用，而应该平衡二者的关系，这样才能真正达到激励员工的效果。

参考文献：

[1]林肇宏.员工福利与企业绩效的关系—基于在华的324加国内外企业的研究[M].经济科学出版社，2012.

[2]朱秀丽.非货币性激励因素在企管中的应用[J].中国人力资源开发.

[3]许小东，郑宏民.非经济性激励因素与企业团队绩效关系的量化研究[J].经济论坛，2008.

[4]蒋勤峰，姜红玲.非薪酬激励的模式探析[J].中国人力资源开发.

[5]陈丽.基于心理契约的知识型员工非薪酬激励策略探讨[J].管理方略，2008（2）.

员工激励预期效果范文第3篇

〔关键词〕国有企业； 激励机制； 内部劳动力市场

中图分类号：F276.1 文献标识码：A 文章编号：1008-4096(2011)06-0019-07

一、引 言

要使企业内部劳动力市场的资源配置效率更高，企业内部的员工能够最大程度地发挥其自身的能力为企业获取更多的利润，都需要企业对内部员工进行有效的激励。企业作为理性主体追求利益最大化，即以最小的成本获得最大的利润，最终实现帕累托最优。这需要企业内部所有相关利益主体之间目标达成一致。如何激励企业内部员工，使其发挥最大的工作效率是企业实现经济利益最大化的重要因素。巴纳德指出，组织的一个本质要素是团队中的个人具有将个人的努力贡献给一个合作团队的意愿，不恰当的激励意味着淡化或改变组织的目的或导致合作的失败［1］ 。因此，企业内部激励机制的制定与实施对于激励员工及达到企业利润最大化的目标都具有重要的现实意义。

在企业内部的劳动力市场中，由于存在信息不对称，机会主义的发生可能会使员工产生偷懒行为从而降低了企业的生产效率，进一步则导致企业追求经济利益最大化目标的失败。经济学中的激励理论通过建立委托―理论模型分析了信息不对称情况下的委托人如何取得最优的资源配置结果。企业为提高自身的市场竞争力对雇员进行培训，在不需要员工支付任何费用的时候，也可看作是对员工的一种激励行为。人力资本理论强调，企业对员工进行人力资本投资的过程中，为了防止投资效率低下，雇主和雇员应共同承担培训成本。因此，当企业承担了所有的培训费用时，可以看作是企业对员工的激励，激励员工提高工作效率的同时，更有效地实现员工通过培训提高其能力，从而为企业获得更多的利润。在贝克尔的人力资本投资理论中，生产性提薪是指为了增进员工的身心健康而对雇员实行的加薪，由于这种加薪通过改善雇员的健康状况会导致其生产能力的提高，故而它也是一种企业的人力资本投资行为。企业对员工的这种人力资本投资都可以对员工产生一定的激励作用。竞赛理论强调，当员工之间处于一种竞争地位时，具有较高效率的员工会得到更高的报酬，此时通过扩大员工之间的收入差距就会激励员工更努力地工作，提高其劳动生产率，从而使其获得更高的收入［2］ 。

以上经济学中的这些激励理论都是通过理论模型对理性人的行为进行分析，管理学中的激励理论对人的需求等方面作了合理的分析。

国有企业是由国家控制并进行生产经营的企业，共性质有别于其他企业。国有企业的生产计划目标并非完全由企业自行制定，难以有效地实现企业利润最大化的目标［3］。国有企业内部缺乏有效的激励机制，从而导致了企业追求利润最大化目标的失败。本文针对国有企业的企业特点，结合具体的企业案例，通过经济学激励理论分析企业内部的激励问题，研究国有企业内部劳动力的激励机制。

二、 国有企业内部激励机制现状

企业对员工的激励可以表现在诸多方面，从企业的运营角度看，企业内部的激励机制主要体现在薪酬激励机制、培训激励机制和晋升培训机制等几个方面。

（一）国有企业内部的两种薪酬制度

企业支付给员工的薪酬，是企业根据员工的工作效率支付给员工的劳动报酬。企业对内部员工的薪酬激励制度对企业自身的发展起着至关重要的作用。从对部分国有企业的实证调查可以总结出国有企业内部存在两种薪酬制度，其对员工的激励效果显著不同。一种薪酬制度是以员工的级别、绩效、工作年限和学历等指标为依据进行薪酬的制定。在薪酬制定前将员工定级，为各个级别的员工制定不同等级的薪酬标准。薪酬包括基本工资、技能工资、加班费、管理职津贴、住房补贴、其他补贴、年终奖金及“五险一金”的补贴项目等。其中，薪酬中的基本工资部分是以当地的最低薪资为基准。另一种薪酬制度是以体现岗位价值及业绩水平付薪的薪酬理念而制定的全面薪酬管理制度。通过“以岗定薪”降低薪酬分配的主观性，按业绩付薪有利于提高员工的工作热情和积极主动性。企业员工的全面薪酬包括年度目标总薪酬、福利和特殊奖励。其中，年度目标总薪酬中包括固定薪酬和浮动薪酬，福利中包括“五险一金”和其他福利。固定薪酬是全面薪酬的保障部分，包括基本工资和固定补贴部分，主要目的是每月向员工提供完成岗位职责的回报，也是全面薪酬中最重要的部分，它能够满足员工最基本的生活需求保障。浮动薪酬是全面薪酬中的可变部分，目的在于激励员工通过个人努力最终促进公司总体业务目标的实现。

（二）国有企业内部的培训体系

根据1996年9月1日实施的《中华人民共和国职业教育法》第二十八条规定，企业应当承担对本单位的职工和准备录用的人员进行职业教育的费用。根据此法律规定，企业有对企业内部员工进行职业教育培训的义务，并承担其职业教育的费用 ［4］ 。同时，企业与员工签订的劳动合同书第三十九条也规定，甲方为乙方提供专项培训费用，对其进行专业技术培训，双方可以订立专项协议，约定服务期。乙方违反服务期约定的，应当按照约定支付违约金。以上两条法律条款确定了企业和员工进行职业教育培训的权利与义务。

企业对员工进行的人力资本投资能够提高企业在市场中的竞争力，通过对员工的培训使得员工的工作能力和效率得到提升，从而可以提高企业利润。从国有企业培训范围的角度看，可以把企业内部培训分为一级培训和二级培训。一级培训是指有企业统一组织实施的集中培训，二级培训是指由各部门自主组织的培训。在对员工进行职业培训时，企业会与一部分需要企业支付直接培训成本的员工签订有偿培训协议。该有偿培训协议的签订是为了防止员工离职给企业带来损失。大多数国有企业在培训课程结束后，会对受培训的员工进行培训效果的评估和考核，从而得出培训是否能够达到企业所预期的效果。

（三）国有企业内部的晋升体系

通过对国有企业的实证调查，不难发现国有企业内部大多缺乏一套完整的晋升体系，企业对员工的晋升是单一地以每年度绩效考评结果为参考依据。从员工的角度，员工对于自身的职业规划前景没有一个明确的目标，缺乏积极努力工作的动力，工作懒散、主动性不足。从企业的角度，企业内部晋升制度不建全，不能最大化企业内部人力资源的效用，可能引起“大材小用”、人职不匹配等问题，最终导致员工心里不满，难以实现企业内部的有效激励。

此外，企业还采取其他的激励措施满足员工的需求。例如，通过竞赛类的活动增强员工的荣誉感和上进心，开展经常性的拓展训练以强化员工的团队意识和对组织的信赖感，对于在活动和工作中表现突出的员工则给予特殊的奖励并鼓励其他员工向其学习。另外，有效地实施除节假日外的员工休假制，最终以提高全体员工的工作积极性。

三、 国有企业内部员工激励制度的模型分析

（一）薪酬体系的激励研究

企业内部劳动力市场薪酬体系建立的目的在于：第一，满足员工工作付出努力获得基本的报酬。第二，通过对员工进行合理的薪酬支付减少企业内部核心员工的流动率，从而保持企业内部人员的稳定。第三，促使企业内部劳动力资源得到有效的配置，激励员工付出更多的努力，提高工作效率。第四，提升企业在外部劳动力市场的竞争力，吸引更多更优秀的外部员工。因此，企业为了使其内部劳动力市场得到最有效的配置，需要建立一套合理、有效的薪酬体系。本文通过构建薪酬体系的委托―模型，分析国有企业内部现存的两种薪酬制度的激励效用。

1.雇主与雇员之间的委托―关系

第一，雇主与雇员之间处于信息不对称的状态。雇主是委托人，其不能完全掌握雇员的所有信息。雇员是人，其熟知自身的能力和工作效率。雇员存在机会主义倾向，当雇员感到其薪酬水平并不能满足其努力程度时，雇员则会选择偷懒。雇主此时并不能准确判别雇员的真实能力和其潜在的努力水平。雇员的不努力会造成工作效率的下降，从而降低了企业的利润和收益。由此分析，雇主与雇员之间存在着信息不对称。第二，雇主与雇员的目标效用函数不一致。雇主的最大目标效用函数是追求企业利润最大化、收益最大化。雇员的最大目标效用函数是追求自身的薪酬和工作带来的满足感的最大化。雇员的薪酬总额是企业的成本支出，也就是说，雇员薪酬成本的增加会降低企业的利润。但同时，增加雇员的薪酬收入也会激励员工付出更多的努力给企业创造出更多的收益。当薪酬不能为员工带来更多的激励时，企业支付更多的薪酬只能更大幅度地增加企业的薪酬成本支出，而不能为企业带来更多的利润。因此，两者的目标效用函数存在着不一致的同时也有着必然的联系。两者的目标效用如图1所示。当雇员的收入增加到某一点时，再增加雇员的薪酬给其带来的效用增量会逐渐减少，此时，企业的利润曲线也呈现出明显的下降趋势。

图12.构建企业内部员工的道德风险行为模型

为了便于分析，假设国有企业某员工的平均每月的固定薪酬为W元，对比国有企业现存的两种薪酬制度。根据企业薪酬制度规定，员工每个季度末（即3、6、9、12月）会获得季度奖金B元。假设企业总奖金数额不变，那么按第一种薪酬制度该名员工的年度奖金数额为4B元。另外，设月度的贴现率为t，计算该名员工一年的薪酬预期。

则该名员工按照第一种薪酬制度预期其薪酬的收益现值为：

W+tW+t2W+t3W+t4W+t5W+t6W+t7W+t8W+t9W+t10W+t11W(W+4B)(1)

该名员工按照第二种薪酬制度预期其薪酬的收益现值为：

W+tW+t2(W+B)+t3W+t4W+t5(W+B)+t6W+t7W+t8(W+B)+t9W+t10W+t11(W+B)(2)

根据上述模型，设该名员工每月预期效用函数为U(W)且(0

UA=U1+tU2+…+t11U12=W(1+t+…+t11)+4t11B(3)

其按照第二种薪酬制度得到的预期总效用为：

UB=U′1+tU′2+…+t11U′12=W(1+t+…+t11)+B(t2+t5+t8+t11)(4)

用（4）式减去（3）式，两者之差ΔU为薪酬制度改革前后员工的效用改变量，即为：

ΔU=UB-UA=Bt2(1+t3+t6+t9-3t9)>0(5)

由于0

第二种薪酬制度强调“以岗定薪”的薪酬理念，除固定薪酬部分，浮动薪酬的发放是根据员工的绩效考核结果获得同职级不同职位的奖金数额，并且获得各个职位奖金数额的员工数量不同，能够获得中位值的员工数量最多。接下来，考察浮动薪酬部分如何对员工产生激励。

为了简化模型设定，假设该员工可以根据个人的工作业绩完成情况获得高额的奖金奖励b。企业能够根据员工实际付出努力程度判断其获得高额奖金奖励的概率为p，即能够真实准确地评价出员工的工作效率，否则其获得低额奖金奖励与固定薪酬的总额为x元，且概率为（1－p）。

则该名员工按照第一种薪酬制度预期其薪酬的收益现值不变仍为（1）式。

W+tW+t2W+t3W+t4W+t5W+t6W+t7W+t8W+t9W+t10W+t11W(W+4B)(1)

该名员工按照第二种薪酬制度预期其薪酬的收益现值变为：

W+tW+t2W+t2［p(W+b)+(1-p)x］+t3W+t4W+t5［p(W+b)+(1-p)x］+t6W+t7W+t8［p(W+b)+(1-p)x］+t9W+t10W+t11［p(W+b)+(1-p)x］(6)

按照第一种薪酬制度得到的预期总效用仍为（3）式。

UA=U1+tU2+…+t11U12=W(1+t+…+t11)+4t11B(3)

而其按照第二种薪酬制度得到的预期总效用变化为：

U′B=U″1+tU″2+…+t11U″12=W(1+t+t3+t4+t6+t7+t9+t10)+［p(W+b)+(1-p)x］(t2+t5+t9+t11)(7)

现在，用（7）式减去（3）式，两者之差ΔU为薪酬制度改革前后员工的效用改变量，即为：

ΔU=U′B-UA=［p(w+b)+(1-p)x］(t2+t5+t8+t11)-W(t2+t5+t8+t11)-Bt11(8)

通过对（8）进行求导，用求偏导的方法来考察p，即能够准确考核员工绩效的概率，该因素对ΔU的影响：

ΔUp=（b+W-x）（t2+t5+t8+t11）>0(9)

由于(b+W)元高额奖金奖励加上固定薪酬部分一定大于未获得高额奖金奖励的薪酬总额x元，因此，（9）式恒大于0，也就是说ΔU与p呈正相关关系。由（9）式可以证明，企业能够准确地判断出员工的真实绩效、工作的努力程度等指标是增加员工由薪酬带来的效率的重要因素之一，同时也是防止员工产生道德风险，从而导致机会主义倾向在工作中偷懒的有利手段之一。

3.委托―理论下薪酬体系的激励分析

通过上述模型的分析，企业将浮动薪酬的部分由年终奖励变化为季度奖励和年终奖励相结合的方式有效地提高了员工的工作积极性，使得员工的薪酬效用得到了提高。同时，季度奖励和年终奖励相结合的浮动薪酬支付方式是将对员工绩效考核带来的激励效果分散到全年的工作中，更有效地激励了员工。企业与员工之间的信息不对称状态得到了改善，从而提高了员工的工作效率，激励员工在工作中更加努力。

模型分析中强调了绩效考核准确度的因素，能够准确考核员工的工作效率是提高员工工作效率的重要因素之一。通过对员工的绩效考核可以更准确地了解员工的工作情况，改善企业与员工之间的信息不对称状态。国有企业第二种薪酬制度强调了“以岗定薪”的薪酬理念，该薪酬制度的实施也降低了企业与员工之间的信息不对称。“以岗定薪”制度的实施使得企业对员工的考核内容和难度都发生了变化。考核内容上只需考核员工是否适合其工作岗位，能否达到其预期的工作目标，就可以确定该名员工是否应获得其职级制定的薪酬标准。从考核的难度来看，考核项目简化到只考核工作岗位中工作目标的完成情况，虽然考核的项目减少，但需要更准确地界定工作岗位中应该完成的工作目标。除了考察员工在其岗位上的工作目标是否完成的同时，也需要考察员工是否适合其岗位职级的制度，员工的能力是否胜任其岗位。能否制定出准确的评估标准也是对员工的一种激励，员工明确自身的工作职责、工作内容和其应该达到的目标，从而可以有效地发挥薪酬制度的激励作用。

（二）培训体系的激励研究

企业内部的在职教育培训对于员工自身的发展和提高企业的市场竞争力都具有很重要的意义。企业通过对员工进行培训来提高员工的工作效率。培训在提高员工工作效率的同时会增加员工的成就感，对员工产生激励。企业应根据企业和员工的发展需要制定相应的培训体系。

1.企业培训成本负担问题

贝克尔的人力资本投资理论强调企业对员工在职培训成本负担的问题，但从对国有企业的调查中发现，现实中国有企业负担了员工所有的培训成本，从对员工激励的角度分析，原因如下：首先，货币的激励作用。企业承担员工的培训成本对员工起到一种激励作用。本应由员工自己承担的培训成本却由企业来承担，从货币支付的角度考虑相当于对员工进行薪酬上的补贴。其次，提高员工工作效率的激励作用。员工在入职前所具备的知识往往与企业所需要的适合其岗位需求的知识储备存在一定差距，这就需要企业通过培训进行改善。有丰富工作经验的员工通过企业进行在职培训，员工的工作效率会有明显的提高。根据劳动经济学中的信号模型，可以知道一个人的学历水平越高意味着其学习能力越强。也就是说，具有高学历的员工在经过培训后适应其岗位的时间相对较短。

2.企业内部培训效果评估问题

企业对员工进行在职培训后的效果并不能在短时间内明显地体现在工作中，培训所产生的预期效果不能在培训之后立刻通过工作绩效表现出来，但企业可以通过其他的方式来考核员工的培训效果。企业对员工培训效果的考核力度越大，员工在培训过程中获得的收益越多，工作效率提高的越多，从而为企业带来的利润也就越大。对于需要企业进行培训效果评估的员工，如果企业对其不进行培训效果评估，员工会在培训中不认真学习或者偷懒，从而影响其培训的效果，也增加了企业的培训成本。企业对此类员工进行培训效果评估，可以激励员工认真接受培训，有效地提高工作效率。因此，企业对员工培训效果进行评估也是一种激励措施。如图2所示［5］。

图2图2中，横轴表示企业进行培训效果的考核力度，0点表示考核力度为零，即不对员工的培训效果进行考核，1点表示企业对员工的培训效果能够完全地、准确无误地进行考核，但能够达到这种状态几乎不现实。纵轴表示员工通过培训后所提高的边际生产力和企业为培训效果评估所花费的成本。MPt表示企业预期培训后员工达到的边际生产力，或者不需要进行培训效果评估激励的员工所达到的培训后的边际生产力。MPn表示需要企业进行培训效果评估来激励的员工所能达到的培训后的边际生产力。MPn与Y呈正向变化，即企业对员工培训效果的考核力度越大，员工在培训后的边际生产力越高，越接近企业所预期达到的边际生产力。AY1表示企业为评估培训效果所支付的费用成本，随着考核力度的增加，企业能够考核员工培训效果的准确程度越高，企业花费的成本越大。企业不能一味地追求培训效果准确度而不惜花费很多的成本，企业应该以最低的成本尽可能达到较高的考核力度。

（三）晋升机制的激励研究

晋升是指员工的工作岗位由低向高的变动。Baker等说明了晋升的两个重要作用。第一，人力资源的合理配置。通过晋升可以使具有不同能力的员工与不同能力需求的工作岗位之间达到合理配置。第二，对员工的激励作用。晋升意味着将会获得更高的工资和名望，这些都会对员工产生激励作用［6］。

Lazear和Rosen分析了锦标赛理论中的激励作用［2］。该文先从简单模型对计件工资与锦标赛晋升激励进行比较，得出的结论是员工是风险中性者的情况下，计件工资和锦标赛制都可以达到人力资源的有效配置，达到帕累托最优。特别是在产出量不容易被计算或被观测的情况下，锦标赛的激励作用要优于计件工资，而在产出量容易被观测到的情况下则相反。文章同时将模型进行了扩展，加入了员工风险规避、运气等复杂的情况，而且在产出量的观察成本高、监督条件困难的情况下，锦标赛的激励作用要明显优于计件工资，同时可以降低企业的监督成本，改善企业与员工之间的信息不对称状态。级别之间的薪酬差额越大，对员工的激励作用越大。以Lazear和Rosen的研究为基础，其他学者也做了大量的有关竞赛理论的相关研究，更多的学者将理论与现实相结合，具体地分析有代表性的公司。从大量的竞赛理论文献中，晋升的激励作用在竞赛理论的分析框架下，解释了企业制定晋升体系的重要性，尤其体现在企业中的管理层级人员。由于管理层级人员的工作绩效水平不易数量化，监督所花费的成本也很高，因此，使用晋升对员工进行激励，可以有效地提高员工的工作积极性和工作效率，减少企业对员工工作绩效的信息搜集和对员工工作的监督成本。

管理学中马斯洛的需要层次理论强调了在满足了基本生理需要后，人们会有追求社交、尊重和自我实现更高级别的需要，麦克利兰的成就理论中也说明了具有强烈成就感的人会把成就感的满足看得比金钱更重要，这两个激励理论中都强调了员工有对自身发展更高层次满足感的需求［7］。企业建立一套完整、有效的晋升体系有利于满足员工这一需求，激励员工提高其工作效率，以达到晋升资格，获得更高级别的薪酬和名望。企业根据自身的企业性质和特点制定出相应的岗位职级，并明确规定出各职级对员工的要求和所应达到的目标。员工以此为依据，为能满足其需要努力提升自身的能力以达到晋升的标准。员工与员工之间形成良好的公平竞争，会使企业的员工整体的工作积极性得到提高，从而达到晋升所带来的激励效果。

四、国有企业内部激励机制存在的问题及解决措施

企业内部劳动力市场的资源合理配置是企业达到利润最大化的有效手段之一。企业制定合理、有效的激励体系更是企业能够使其内部人力资源得到合理配置的最有效的办法。

本文根据目前国有企业内部劳动力市场的现实情况建立相关经济学理论模型，主要从国有企业内部的薪酬体系、培训体系和晋升体系对企业现存的激励体制进行了研究。企业建立一套适合企业自身发展的激励体制能够有效地提高员工整体的工作积极性，有利于企业健康、持续地发展。根据上述分析，结合国有企业自身的特点，本文分析了国有企业内部激励机制存在的问题并提出相应的政策建议：

首先，国有企业薪酬体系的制定缺失合理性、公平性。从对国有企业的实证调查中发现，很多国有企业人才外流的主要原因是企业支付的工资水平低于同地区同行业的企业，从而导致员工的不满心理，引起员工工作积极性的下降，甚至离职。员工工作积极性的下降和人才的流失都会给企业带来损失。国有企业应有效地调查行业内的工资水平，及时地调整企业的薪酬体系标准。通过对国有企业现存的两种薪酬制度的对比分析，国有企业有效薪酬制度的建立也可以提高企业对员工的激励效用。同时，企业应该细化员工绩效的考核标准，员工薪酬的制定应根据员工的岗位以及工作完成的情况共同决定。企业细化员工工作的绩效考核标准不仅使员工能够明确自身的工作目标，而且企业在对员工进行绩效考核时有章可循，避免重复制定考核标准，同时能够提升员工的公平感。

其次，国有企业应该有效改善培训制度，明确员工培训后的效果评估标准。根据对国有企业培训体系的调查分析，国有企业内部缺乏完善的培训制度，同时国有企业对现有培训制度的执行力度也相对不足。由于缺乏控制成本的动力，相对其他类型的企业，国有企业的员工培训成本相对较高。因此，国有企业更应该提高其培训所能达到的效果。前文对培训的激励效果进行了分析，企业对员工接受培训的效果进行评估是对员工的一种激励手段。因此，规定明确的评估标准可以激励员工在接受培训的过程中更积极主动地学习。企业通过培训效果评估可以有效地激励员工，最终实现培训预期目标。

再次，完善国有企业内部的晋升体系，制定一套完整的晋升制度。国有企业由于其历史原因，企业内部缺乏清晰、完整的晋升体系。从对国有企业内部员工的调查中得出，国有企业内部的员工对自身职业发展的认识并不明确，对于所处职位的发展大多希望能够维持现状即可。员工能够清楚地了解自身的职业发展前景，使得员工有了努力的动力，激励员工从自身职业发展的角度付出更多的努力去工作，有效提高员工的工作效率，同时企业也节省了对员工的监督成本。

以上三点主要是从企业内部劳动力市场信息的角度考虑。一是企业向员工传达信息，制定绩效考核标准、培训效果评估标准和晋升制度等都是企业在向员工传达企业的信息、企业期望员工所能达到标准的信息。二是企业通过激励体系来改善企业与员工之间的信息不对称状态，目的是防止员工产生机会主义倾向，避免在工作中偷懒行为的发生。

最后，国有企业应根据企业自身的发展现状制定激励体系。笔者在对部分国有企业进行实证调查的过程中，分别选取了不同发展阶段的国有企业，发现国有企业在企业发展初期对员工的激励主要体现在薪酬体系的激励。然而，当企业发展成形处于发展中期时，企业更加注重对员工的培养及晋升等方面的激励。同时，国有企业也应制定一些临时性的激励措施，可以更有效地提高员工的工作积极性，但此类措施对员工产生的影响不具备长期性。因此，国有企业的激励机制应该采取长期激励与短期激励相结合，提高员工的工作积极性。国有企业的激励措施也应根据企业内部员工的需求进行制定，从而可以更有效地激励企业内部员工。

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员工激励预期效果范文第4篇

一、 制定激励机制实施计划

新的激励方案的实施要分步骤、定计划稳步持续进行，除薪酬激励外的其他激励方案的实施均不是一朝一夕就能完成的，即便完成了也还要不断地持续刺激，持续改进。以往的激励方案不系统随意性强是主要缺点，因此要想使新激励方案有效的推行，制定激励计划是必要的，也是有效的。制定激励计划的主要作用有：

1.使激励活动成体系 制定激励计划可以充分的考虑到公司整体、部门配合已及个体不同时期的不同目标、不同需要，采取科学的手段，采取有步骤、有系统的行动实现激励目标。只有认真科学地制定激励计划，才能系统地、有效地实施激励活动，才能发挥团体合力，才能获得较高层面的综合最优效果，才能有效的培养团队精神，开展有效地实施团队激励方案以及企业文化激励方案。

2.避免激励活动的随意性 激励的随意性是就激励体制的主要弊病，随意的激励往往产生负的激励效果，特别是对团队的影响就更为恶劣，同时，随意激励是破坏激励原则的最主要源泉之一，其不利影响已经被过去的管理活动所证实。只有有计划才能避免随意性与盲目性，因此，我们必须制定激励计划。

3.有效地运用激励资源 制定计划的同时能让我们开展科学的分析并明确目标，以便用最小的成本获取最大的激励效果实现激励资源的高效利用。

4.使激励活动具有前瞻性 制定激励计划可以充分的根据个体特点，切实贯彻以员工的需要为激励基础的激励原则，设定符合企业战略规划发展的激励目标，选用恰当的激励手段、激励要素，科学有前瞻性地开展激励活动。

二、建立人员激励档案

为了能更好的实施激励方案，有必要建立人员激励档案。建立激励工作开展的信息库。通过建立信息库可以掌握每个员工的激励相关记录，切实把握员工的真实需要，充分利用激励要素的功效，杜绝一刀切的盲目激励；可以跟踪员工激励活动，获取激励手段使用的第一手数据，有利于争取更好地激励效果，同时为激励他人提供方向上的指导；可以建立激励历史资料，便于新的领导和激励工作人员接手工作；可以人员潜力的有组织、有方向的持续挖掘，真正地实现人力资本的开发；可以对事业激励方案推行起到极有成效的支持作用；而且还能促进直线经理更加了解下属，有利于增进领导和下属的关系，有利于加强团队建设，有利于经理的领导力提升；人员激励档案同时也是对员工的一种考核记录，公司要建设积极向上的企业文化，首先要选择正确的员工，通过员工激励档案的建立，就能更好地跟踪员工的行为、观念的变化，根据档案情况，将适合企业文化的员工作为公司的骨干培养，而对企业文化有出入的员工要重点做好引导，对与企业文化格格不入的员工予以辞退。通过这种方式，将打造铁一般的团队。真正地通过激励档案的建立与团队的打造挂钩，充分发挥激励档案地价值与作用。

三、做好激励辅助工作

充分做好各种激励辅助工作，对人员进行有针对性地激励，营造积极的激励氛围，使激励措施收到事半功倍的效果。

1. 加强员工对激励活动正确认识。首先，帮助员工对奖励公平性地认识。员工对努力工作得到的报酬是否满意，不仅取决于报酬的绝对值，而更要受到报酬相对值的影响。只有产生分配上的公平感员工才会努力工作。其次，员工对奖励效价的认识。员工在预期他们的行为将会有助于达到某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以达到目标。对员工来说，调动他的积极性的动力有多大，即激励力量有多大，取决于期望值和效价的乘积。另外，要搞好宣传工作，营造积极激励气氛。加强正面和负面榜样的树立，加强宣传工作，加强环境布置营造积极的激励气氛，配合新激励方案的推行。

2.提倡团队协作精神。增强员工对团队的归属感是一种竞争合作，也可以说是个性的团结协作。只有在公司内部始终保持一定的竞争压力，打破论资排辈，在“公平、公正、公开”的基础上，才能让优秀人才脱颖而出。因此，让员工经常能在团队群体中工作，从而了解自己在整个团队中的位置；让他们有发挥自我设计、自我创造、自我优化、自我组织的自由，但要受到任务大背景的制约；让他们不断调整自己以适应整体的需要，并与他人进行交流、相互支撑、相互配合，以便能够使其自身和整体组织以最优的方式来运转。

3.重视部门管理的力量。将部门管理水平列为对各部门经理的考核指标之一，公司要求各部门员工团结协作、相互帮助、共同进步；公司将部门的工作效率提高量、部门分工合作程度及合理性、部门的基础建设等等纳入公司的绩效考核范围，同时，将奖金与部门的计划完成量及对部门的考核指标挂钩，奖金的下发形式也是到各部门而不是直接到个人，分配权下放到部门经理；而对部门的运作情况考核结果与部门经理的奖金多少则是直接相关，这就极大地调动了各部门经理的积极性同时也赋予了部门经理相应的权利，这对部门的激励作用将产生积极的影响。

四、实施激励预算

没有财力的支持，新激励方案只能是无本之木，因此将激励预算单独列支，除薪酬及福利制度改革之外，增设用于团队建设使用的团队建设费、为减轻直线经理工作任务以弥补其用于激励工作的工作时间而批准增设副部长岗位薪金预算，增加培训经费和企业文化建设费用的预算，设立了激励经费专属帐户，专户专用，选举专户使用监督人等都是保障有充足激励经费的好办法。

五、开展激励方法培训

员工激励预期效果范文第5篇

关键词:民营中小企业 知识型员工 激励机制

中图分类号:F240 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)08-229-02

辽宁省是中小企业大省,至2005年底,在辽宁省工商行政部门注册登记的民营中小企业已经达到了1708257家,占全部企业总数的90%以上,从业人员达到了9000263人,占各类从业人员总数的70%以上. 2008年辽宁民营经济快速增长,实现增加值7407亿元,增长20.3%。从财税角度看,民营中小企业是稳定国家财政收支的基础,同时也是地方财政收入的主要来源。民营中小企业的发展对增强地方经济活力、扩大就业、维护社会稳定、促进出口、繁荣市场等方面均起到了重要的作用,是辽宁省经济社会生活中不可替代的重要力量。

在当今知识经济时代背景下,“知识是核心的生产要素”,知识已经取代物质资本成为最重要的生产要素,对一个民营中小企业而言,企业之间的竞争,知识的创造、利用与增值,资源的合理配置,最终都要靠知识的载体――知识型员工来实现。知识型员工的数量、质量以及价值观将是企业在激烈竞争中能否取得成功的关键因素。知识型员工拥有企业最稀缺、最宝贵的资本――知识资源和知识创新能力,他们的稳定性和积极性,直接关系到企业的生存和发展。他们不再是传统经济时代资本雇佣劳动定律下的受雇员工,而是以知识资本的投入决定企业的竞争能力和应变能力的重要因素。如何激活知识员工的生产力,从而有效地调动他们的工作积极性, 能动性、创造性,使他们以更高的热情全身心投入工作,并不断进行自我超越,这就有赖于激励机制的设计。如何建立一个系统有效的激励机制,留住人才,创造实施有效激励的制度环境,设计合理的薪酬体系,重视知识型员工的个体成长和职业生涯规划,这在当今知识经济时代背景下显得尤为重要。从变革和创新的立场看,对知识员工的激励,由操纵性转为契约性,是激励机制变革的发展趋势,是当今经济学界和管理界的重大课题,是广大经营者以及企业人力资源管理者都非常关注的问题。因此,探寻适合于民营中小企业知识员工的激励机制已刻不容缓。

哈佛大学的教授研究证明:恰当的激励可以使一个人的作用相当于三、四个人的作用,而不良的激励可能对企业和社会带来很大的危害。其实这个道理谁都懂。现代管理需要更新一个观念:激励是为了创新,没有激励就很难创新,没有创新的激励机制就会阻碍创新。只有对激励机制进行创新,才能在制度上最终解决企业发展的根本动力。现代企业的激励机制是伴随着西方激励理论、企业理论的发展逐渐成熟起来的。美国心理学家赫茨伯格的“双因素理论”和马斯洛的“需要层次理论”可以说是早期激励理论的主要代表。由于这些理论缺乏实证的支持,所以经不起严密的推敲。当代激励理论以研究和解释实践中存在的问题为目标,强调实证方法,已被企业实践所应用。这些理论包括麦克利兰的“成就需要理论”、弗鲁姆的“期望理论”、斯金纳的“强化理论”、亚当斯的“公平理论”等等。他们从需要、认同、目标、控制、公平、效率等不同角度研究了激励问题,但是由于这些理论受视野和时代的局限,都有缺乏系统性和发展性的问题,限制了广泛应用。目前被广为认同的是现代激励整合理论,这一理论在前人各种理论研究成果的基础上,将其整合的比较系统和完整,基本上达到了去各门之粗劣,扬各派之精华的目的。这一理论的主要观点是:个人努力程度取决于机会、成就需要和个人目标的引导。个人通过努力得到的最终目标,则是按照努力――绩效、绩效――奖励、奖励――个人目标的路径展开的。这一激励机制的启动原理是:努力――绩效环节:个人努力能否取得绩效,取决于个人能力的高低和绩效评价系统的公平、客观程度。绩效――奖励环节:绩效评估标准影响个人对绩效和奖励关系的认识,而强化组织的奖励也会刺激个人绩效的增加。奖励――个人目标环节:公平性比较的结果对个人努力程度产生较大影响,奖励与个人目标之间的联系程度取决于主导需求的满足程度。这一激励原理融合了“期望理论”、“公平理论”、“强化理论”、“认知评价理论”和“需求理论”的观点,在实践中起到了一定的效果。目标管理制、经营承包责任制、年薪制、期股制、员工持股制等等现代激励机制都是在这一激励理论体系下设计并付之实践的。但是现代激励整合理论同历史上所有的激励理论一样,没有从根本上解决一个矛盾:一旦激励对象拥有了与资本家的物质资本具有同等意义的知识资本,并融合为共同资本,成为合作关系上的产权所有者以后,这种单方面的、操纵性的激励理论和激励机制还有多少实质性意义?

从知识员工特征与激励的关系中,不断发现现行的激励理论和激励机制由于自身的弊端,使知识员工的特征和激励关系发生了根本性的冲突。首先,知识员工作为合伙人的身份,在企业中的地位并非从属关系,而是并立关系。由于激励主体与激励对象的关系发生了质的变化,现行的所有激励手段都成了操纵、调控式的行为。如果重新认识知识员工的性质和与资本方的关系,那么激励原则就必须建立在平等、合作、互惠互利、互勉的基础上,共同分享剩余价值。只有契约关系才能从根本上解决这一矛盾。第二,知识员工的工作性质要求其工作环境宽松,管理上具有自治、自。所以,过程式的管理已逐渐失去作用,相应的过程式的激励必将转为目标式的激励。未来管理的发展趋势就是无形的管理。最后,由于现行激励机制从理论到实践从未打破激励主体垂直式的操作、调控行为框框,所以知识员工需求的个性化与主导需求选择的非双向性矛盾必定会造成奖励内容与个人目标脱钩。同样,这种无约束的单方面的行为,不可能使绩效评估、激励强度、奖励结果有令人满意的公平性和客观性,反而容易造成管理方的随意性,甚至损害知识员工的应得利益,严重挫伤知识员工的积极性。总之,这种由激励主体单方面根据自己的价值观和效用最大化的预期设计出来的激励机制,使激励对象无从选择,只能被动接受。对一部分人认同的激励,对另一部分人不一定有效,激励效果有很大的不确定因素。为了从根本上解决这一弊端,就必须对西方的激励理论进行变革,并在实践中逐渐把激励机制从权力性转向契约性。契约性激励机制是由激励主体与激励对象双方在平等地位的基础上,各自根据自己效用函数最优化原则,经过合作、谈判、协商而确定的。由此设定的激励结构不但双方接受、共同认可,而且具有一定的法律或制度保证,对双方都有约束力。契约性激励机制的运作模式简单明了,可表述为:组织目标预期――个人目标预期――契约――努力――共同目标。这一模式表明激励主体与激励对象在平行对等的位置上,起初双方目标预期各自独立,通过契约的建立,使二者结合在一起,经过努力向共同目标发展,共同目标的实现也就意味着组织目标与个人目标同时实现。从目标预期到目标的路径中没有过程式的激励,只有终极或阶段性目标的激励,消除了人为的不确定因素。但是由于激励总是走在需求之前,共同目标的设计就必须考虑即时性、阶段性和长远性的结合。契约性激励机制的运作原理从理论上解决了传统观念中的劳资矛盾,确立了知识员工以其知识资本的投入与资方以物质资本的投入,具有同等享有与其各自贡献相称的剩余索取权。他们之间是一种新型的平等合作关系,而非劳资雇佣关系。这一关系的确立可以有效减少知识员工在企业中的短期行为,制止知识人才外流,缓解知识工作个体化趋势,极大地提高知识员工的生产力。同时这一激励机制也有利于推进知识员工身份的市场化,使之与资本市场接轨。

探寻适合民营中小企业发展的知识型员工激励机制,根本目的是在制度上最终解决企业发展的根本动力问题。在民营中小企业中普遍实施契约性激励机制。操作上一般通过招投标方式为主。在招标/投标过程中,招标方根据自己预期的目标任务设计各种报酬方案,投标方则根据学历、工作资历、业绩和信誉提出预期的报酬要求。讨价还价的资本取决于投标方的自身条件。契约双方对各自将要获得的利益与付出的代价进行权衡,经过协商谈判签订合同,使双方的期望相应成为具有约束力的权利和义务。由于契约双方在签约前已经对约束条件进行了协商、修改、增补,通过双方在一定程度上的妥协而达成了共识。所以从根本上缓解了潜在的冲突。

总之,契约性激励机制完全反映了“权利人经济”的思想,是一种新型的利益与责任关系的制度,民营中小企业通过这一制度的实施,使剩余索取权分配从权力性走向公平性,使激励手段从随意性走向约束性,使激励形式从操纵性走向契约性,使组织目标与个人目标从冲突性走向同一性。

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