供应商财务状况

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供应商财务状况范文第1篇

【关键词】物料成本清单(Bill of Material) 财务健康分析(Financial Health Analysis) 关键业绩指标(Key Performance Indicators)

现代企业间的竞争已逐渐转变成各自供应链(Supply Chain)体系的效能之争，谁能以更快的速度、更低廉的成本将客制化的产品递交到客户的手中，那么他就有更多的机会获得市场份额。

在这里我们引进一条管理学中的法则，这是19世纪末意大利经济学家帕累托提出的。他认为，在任何事物中，最重要的、起决定性作用的往往只占其中的一小部分，约20%;其余的80%尽管是多数，起的作用却是次要的、非决定性的，这就是著名的二八法则。实践已经证明了这一理论的正确性。因此在采购管理中，我们也要把精力集中到下面这些容易被人们忽略的，虽然只占少数，却是重要的项目中，从而起到事半功倍的效果。

一、物料成本控制的意义和方法

物料成本控制始终是采购工作的重中之重。但大家往往只关注先期定点时的各供应商间采购成本的横向比较，而对供应商定点后，在项目开发进程中，特别是产生工程变更时的物料成本控制敏感度不够。这样就会造成采购成本失控，从而降低企业的盈利能力和竞争能力。

控制开发过程中物料成本变更的最简单、有效的方法是-物料清单成本追踪表(BOM Cost Track)。只有把每一次的变更，按引发该变更的原因，将变更内容中影响成本的相关信息一一记录下来(可查)，并及时汇报给负责该项目的项目经理。项目经理按责任划分应该由谁来承担变更的费用，要么由客户承担、要么由供应商担责、抑或企业自己吸收(可控)，以保证每项与物料成本相关的变化都是合理的、有出处和去处的，那么即使再多的变更发生了，总成本也不会失控。

二、供应商财务健康状况分析的意义

标准化，是现代企业管理的特点。供应商管理系统要求通过对供应商的联系方式、组织结构、财务状况、资质等法律信息;以及产品质量;服务水平;交付及时率等全方位、多角度进行实时的信息管理和质量管控，以保障采购工作的顺利进行。

在上述的这些管控要素中， 国内企业常常对供应商的财务状况重视不够;而在跨国企业，特别是欧美企业中，考察对方的财务状况，在商务过程中往往起到关键性的作用。

作者把经历过的一个真实案例分享给大家。有一家韩国上市的制造供应商，以优质的服务、有市场竞争力的价格，引起了我们的注意。因为对方是上市公司，所以能很容易的拿到他们公开的财务报表，通过对财务数据的分析(FHA)，这家公司的财务状况被我们评定为C级，于是将某个产品定点给这家供应商生产。 根据公司的规定， 如果财务状况达到A/B/C等级的，只需要进行年度例行检查。在后续年度的检查中，我们发现这家供应商的财务出现了状况，发生了两百万美金的借贷，用以购买新厂房、新设备以扩大产能。而公司的偿债能力不够，造成收支严重不平衡，被我公司降评为F级

对应F级的结果，我们有多项措施，包括增加财务状况检查的频度(由按年度，转为按季度)、与对方高级管理层进行接洽，以了解他们的动态和解决问题的对策、安排驻厂工程师现场监控其生产状况、并制定应急反映计划等。经过持续的追踪，该供应商的财务状况没有好转，反而持续恶化。先是公司股票转变为垃圾股(pink)，续而被迫退市;根据驻厂工程师的反馈，该供应商还多次发生拖欠工人工资的现象;发现有多位高级管理人员离职;同时也了解到债权人已经把该供应商起诉到法院的事实。一系列的变化，触发了我们启动应急方案-切换供应商。

后续了解到，法院判决将该供应商所有的应收货款直接划拨给债权人，从而引起该供应商整个供应链和资金链的断裂，公司破产了。而我们公司因为有完备的规章制度，能及时有效的从对方财务报表中发现问题，并采取相应的措施，所以没有遭受重大的损失。

那么对供应商的财务数据，主要看什么呢?归纳起来：短期的看流动性，包括现金流、借贷能力和债务偿还能力;长期的还要看公司的盈利能力、资产负债率、破产可能性评估等。这些数据能及时有效的发现供应商存在的问题，帮助我们了解其经营状况，做出正确的判断。

三、关键业绩指标对采购人员工作的驱动作用

业精于勤，荒于嬉，行成于思，毁于随。大锅饭时期的弊端，就是搞平均主义，干多干少一个样，结果造成大家都不干事，最后人浮于事，打击了实干家的积极性，磨灭了社会的创新精神。

那么怎么打破这个平均主义呢?对于采购人员，我们就要通过设立关键业绩指标KPI来驱使大家为了满足包括年度降本、项目完成及时率、付款周期等近期或远期目标值不断努力。并以KPI作为衡量指标，奖优罚劣。当然所有这些指标都必须是可以被量化的、可被验证的。那时你做了没有，完成了多少，差距还剩多少，所有这一切都一目了然。让你明白你努力的方向，这就是所谓的驱动作用。

四、结语

在采购管理中，对外、对内都采用了数据分析、数据化的管理，使数据不再是冷冰冰的符号，它能帮助我们进行有效监控、科学的管理，从而发掘出各个环节中最大的潜能。只有这样才能使企业在激烈的市场竞争中，抢占先机，立于不败之地。

参考文献：

[1]翟光明，郭淑红等编著.采购与供应商管理操作实务[M].中国物资出版社，2011.

供应商财务状况范文第2篇

关键词：供应链融资；营销策略；融资模式

文章编号：1003－4625（2008）08－0066－03中图分类号：F830.33文献标识码：A

Abstract: Supply chain financing is becoming the mainstream of trade financing market of commercial banks, and its development has macroscopital and microscopital impetus. By analyzing financing mode and its products, five characteristics of marketing by supply chain financing are summarized in this paper.

Key Words: Banks; Supply Chain Financing; Marketing Strategy

我国银行供应链金融服务表现出了旺盛的生命力和广阔的市场前景。然而相对于实践，供应链融资营销理论相对落后，它与传统信贷的差异或特点还缺乏科学认识，本文意在对此进行探索。

一、银行供应链融资发展动力及业务特点

宏观上看，推动供应链融资发展的动力主要来自四方面：1.商贸经济加速成长，内外贸易额大幅上升，我国外贸总额2006年排名稳居世界第三；2.供应链竞争成为企业竞争与发展的主要模式，供应链管理是企业降低成本、提高效率的主要内容；3.供应链中的弱者――中小企业的融资满足度低下，传统信贷模式难以破解此世界性难题；4.银行通过供应链融资服务维系目标企业或发展新客户。

微观上看，企业已经不只关注自身的财务状况和应收应付账款的周期，而是更多地关注上游供应商和下游经销商的流动资金及财务状况，上下游合作伙伴的资金状况在相当程度上决定了企业自身的成功与否。

银行传统的信贷融资取决于目标企业的财务状况，但由于上述原因，这一准则的有效性大大降低。虽然目标企业财务状况很好，且通常是供应链条上强有力的重要一环（又称核心企业），但需要流动资金支持的往往不是企业自己，而是与其处于同一供应链上的上下游企业。随着买方市场的形成，贸易结算的信用证、承兑汇票等传统的银行担保结算方式呈下降趋势，供应链上的核心企业越来越多地转向赊账贸易，企业间直接融资变得越来越难。第三方融资需求随之产生，商业银行面前展现一个巨大的市场机会。

然而，渠道商融资比制造商融资要复杂、困难得多。如果作为制造商的核心企业不愿意提供更长的赊销信用账期，银行又谈何愿意承担融资风险呢？可是不给这些上下游企业提供流动资金支持，银行可能因放弃关联客户群而失去目标企业。幸运的是，“供应链融资”模式为银行解决了这个难题。

与传统的信贷融资相比，银行供应链融资的特点：

第一,“核心加光环”的信用关系网。在供应链融资中,银行并非只关注贷款企业自身财务状况,而是目标客户――供应链核心企业的财务状况、市场地位及其对供应链的掌控力和影响力――光环效应①。基于这种光环效应，同时综合上下游企业与核心企业的贸易历史、合作关系、地位及重要性等多种因素，银行制订一个全新的信贷审核标准，并凭此标准控制风险，进而为上下游企业提供流动资金的支持。

第二，以真实贸易为融资基础。供应链融资所提供的资金支持与每一笔贸易交易紧密相关，每次融资时，上下游企业均需提供发票、合同、提单等文件来确认贸易的真实性及融资的金额与期限。当今国际性大银行的产品系列日益完善，几乎涵盖了所有贸易环节及领域，比如国内/跨国供应链融资、供应商/经销商融资、发货前/发货后融资、银行间双保理供应链融资、应收账款付款信用担保。

第三，通过支持核心客户成为核心银行。在今天的商业环境中，无论企业还是银行都不能再割裂地看待一个目标客户的流动资金需求，要联系整个供应链，才能发现关键点及商机。当银行通过供应链融资为目标客户主要的上下游合作企业提供服务，就牢牢地掌控了目标客户大部分资金流，成为其核心银行，进而成为整个供应链的核心银行。

二、银行供应链融资模式及主要产品

（一）供应链融资的主要模式

从处于供应链某一环节的核心企业角度看，供应链融资的基本模式分为两类，即供应商融资和经销商融资。

供应商融资模式如图1所示。核心企业通常为实力较强的大公司，拥有众多供应商，是银行的优质客户。核心企业采购量巨大，处于强势地位，往往用赊账贸易取代信用证，并不断拉长付款期限，给供应商带来巨大的资金压力。为改善供应商关系，帮助它获得流动资金用于生产及销售，核心企业与银行合作，向重要的供应商提供一定时限的发货前或发货后融资解决方案。

经销商融资模式如图2所示。核心企业通常为大公司，众多的经销商是其主要销售渠道。为了提高销售效率，需要帮助这些经销商获得周转资金。

银行根据核心企业的推荐，向其最主要的几家经销商提供一定时限的经销商融资。银行选择的经销商一般与核心企业有多年合作历史，并从无付款拖欠及坏账记录，并且至少50% 以上的营业收入来自销售核心企业的产品。同时核心企业有意向在经销商出现还款问题时提供支持。

（二）主要融资产品及其特征

对于上述有银行参与的供应链融资，几乎每一个环节都存在融资的可能。本文仅讨论现行主要品种，即：仓单质押、保兑仓、买方信贷、授信贷款、国际/国内保理等。它们的产品特征分述如下。

1.仓单质押融资产品。仓单的直接作用是提取委托寄存物品的证明文件，间接作用则是寄托品的转让及以此担保向银行等金融机构借款的证书，等同“有价证券”。最简单的仓单质押融资是由借款人、银行和物流公司达成三方协议，借款人将质物寄存在物流公司的仓库，然后凭物流公司的仓单向银行申请贷款融资。银行根据质物的价值等因素向其提供一定比例贷款。物流公司监管货物，担当中间人和担保人角色。

2.保兑仓融资产品。保兑仓是仓单质押的延伸，制造商、经销商、物流公司、银行四方签署“保兑仓”合作协议书，经销商根据与制造商签订的《购销合同》向银行缴纳一定比率的保证金，金额不少于经销商计划向制造商在此次提货的价款，开立银行承兑汇票，用于向制造商支付货款，物流公司提供承兑担保，经销商以货物对物流公司反担保。物流公司根据掌控货物的销售和库存情况按比例决定承保金额，并收取监管费用。制造商收到银行承兑汇票后，向保兑仓交货，转为仓单质押。通过保兑仓，原本1000万元的交易可能500万元就能实现，缓解了交易双方现金压力，加速了资金周转。

3.买方信贷融资产品。对需要采购材料的借款企业，银行先开出承兑汇票。借款企业凭借银行承兑汇票向供应商采购货品，并交物流公司评估入库作为质物。银行在承兑汇票到期时兑现，将款项划入供应商账户。物流公司根据银行要求，在借款企业履行了还款义务以后释放质物。如果借款企业违约，则质物可由供应商或物流公司回购。

4.授信贷款融资产品。物流公司向银行提供信用担保，银行直接授权其贷款额度。物流公司根据借款企业的需求和条件进行质押贷款和最终结算。期间，银行基本上不参与质押贷款的具体运作。物流公司在提供质押融资的同时，还为借款企业的质物提供仓储保管和监控管理服务。

5.保理融资产品。 保理是银行作为保理商为贸易记账赊销或承兑交单提供贸易融资、销售账务处理、收取应收账款及买方信用担保为一体的综合性金融服务。它集多种服务功能于一身,与传统信用证结算方式相比,对各方当事人有独到优势。对出口/供应商，保理为货款收取提供强有力保障，为客户提供更有竞争力的付款条件,有利于拓展市场。对进口/经销商,保理节省了申请开立信用证和支付保证金的手续和费用，提高了效率。对银行，可利用现有客户延伸中间业务，增加收入，吸引优质客户，优化客户结构。因此，这一融资产品近年呈现迅猛发展态势，有望成为供应链融资的主流产品。

三、银行供应链融资产品的营销特点

特点一：要求专业交叉的复合型营销团队。

就银行而言，最紧缺的是物流专业人才。解决的办法有二：第一聘请物流专家，培训银行营销人员，参与产品设计；第二直接招收物流专业背景的员工，最佳对象是物流公司的业务骨干。通过一段时期知识与经验渗透和人员磨合，可望拥有一支懂金融又懂物流的复合型营销团队。

特点二：强调物流、资金流、信息流协同运行。

供应链中至少有三类重要的流动：资金流、信息流和物料流，资金流以物料流和信息流为基础并改善它们的流动效率。银行在融资时应注重三者的协同效应，依托自身发达的网络系统，提供POS信用卡、网上银行等工具，实现结算电子化和网络化，为物流企业减少资金在途，降低成本。同时，改进仓储监管和票据控制环节，进而提高银行融资效率，降低信贷风险。

特点三：客户满意度具有群体性。

从供应链融资的模型可知，银行是以目标客户为核心，向其产业链上下游客户延伸，一笔融资针对的客户不是单一的，而是相互关联的群体，所谓1+N个客户。同时，还要努力维护与物流企业良好的客户关系，建构以零时差为特征的实时资金划拨结算服务体系，帮助提高资金运用效率、控制内部成本。通过相关客户群满意管理来保证资金与供货环节、生产环节和销售环节有机衔接。

特点四：创新是竞争发展的原动力。

观念与模式创新，即以对卖方融资为主转为以买方融资为主，由单一客户服务转为客户群落服务，由对单个融资对象的信用评估转为对上下游供应链的评估，由静态抵押转为动态质押，由单纯的资金流管理转为资金、信息、物流多因素协调管理。

产品与服务创新，除了单一产品具有与传统信贷产品的差异外，根据客户个性化需求，设计由若干单一产品组合的服务方案，将更多地出现，并考验银行的产品开发和服务能力。推进管理系统对物流业务信息流的实时处理，协调发展物流配送和电子货币结算，建立以零时差为特征的实时资金划拨、结算服务体系，做到及时供给和支持供应链企业所用资金。

流程和手段创新，通过业务运作中心化，业务流程集成化，业务处理规范化、标准化，客户服务专业化、个性化的流程改造实现创新。运用互联网信息技术，构建以信息网络化为特征的物流金融体系。

特点五：对特定风险的认识与防范。

质押风险，表现为质物市场价值下降、仓储监管处置不当、变现受阻等。因此，银行应要求出质人办理或者自行办理质押物保险将银行列为第一受益人，一旦发生前述风险时，银行可以有效地行使索赔权和受益权从而确保其优先受偿权的实现，最大限度地保障贷款的安全回收。

合同风险，即由于法律规制还不健全，合同不规范或有遗漏，影响各方权利义务的配置，引发法律纠纷，进而阻碍债权实现。为此，银行应尽可能制订详尽和完善的合同，统一质押物的规格、质量、尺寸等，明确各自的权利、义务与责任。

操作风险，由于参与的主体多，相互之间因协调沟通不足，或流程设计本身存在问题导致本息回收困难。要建立事前审查、事中控制、事后跟踪的流程监管制度，实施远程监控与现场监管相结合等多种形式的混合监管方式，尤其要强调现场监管的作用，并形成规范化的动态监管跟踪机制。

参考文献：

[1]中国人民银行,世界银行集团,国际金融公司中国项目开发部编.中国动产担保物权与信贷市场发展[M].北京:中信出版社,2006.

供应商财务状况范文第3篇

关键词：灰色关联分析；供应商选择；评价指标

中图分类号：F12文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）06-0197-02

21世纪，企业面临的是一个复杂的竞争环境：市场竞争日益激烈，用户需求的不确定性和个性化增加，高新技术迅猛发展，产品寿命周期缩短和产品结构越来越复杂。在这种新的竞争环境中，企业要赢得竞争优势，提升自己在行业的位置，就需要引入供应链。而供应商作为供应链系统的重要环节，不仅是企业组织生产的先决条件，而且是降低成本，获取竞争优势的重要源泉。因此，找出一种合适的方法对供应商进行选择与评价就显得尤为重要。目前常用的供应商选择与评价方法主要有层次分析法[1]、TOPSIS[2]、线性权重法[3]、多目标数学规划法[4]、神经网络算法[5]等。

尽管上述方法在进行供应商选择与评价时各有特点，但是考虑到影响供应商选择与评价的因素较多，评价指标的统计数据往往非常有限，加上人为的因素，多数据波动较大，没有典型的分布规律，而且既有定性因素，又有定量因素，因素之间没有确定的数量关系，即部分信息已知，部分信息未知，是一种典型的灰色系统。在“贫信息 ”情况下，传统数学方法在客观、全面地分析此类问题时就显得无能为力。而具有所需原始数据少、原理简单、运算方便、易于挖掘数据规律等优点的灰色系统理论，尤其是灰色关联分析理论在处理此类问题时能[6]取得令人满意的结果。因此，本文尝试用灰色关联度分析法对供应商进行选择与评价。

一、供应商选择与评价指标体系的建立

1.供应商选择与评价指标体系所应遵循的原则。选择合适的供应商是一个多准则多目标化问题，需要从多个角度对供应商进行衡量对比，以科学、客观地反映供应商的情况，综合体现供应商的[7]潜在发展能力。总的来说，评选的标准应遵循以下四个原则：（1）完备性和简洁性原则。（2）客观性和可比性原则。（3）可重构性和可扩充性原则。（4）定量与定性相结合的原则。

2.供应商选择与评价的指标设定。供应链研究的权威机构 PRTM 在 SCOR（Supply Chain Operations Reference） 模型中提出了度量供应链绩效的 11 项指标，目前供应链委员会的170 多个成员企业都在使用该评价指标。在具体的供应商评价指标筛选中，从使供应链绩效最大化的目标出发，按照指标的设计原则，本文拟选择易于度量、量化并且数据容易收集的其中七个指标来进行评价，它们是：产品质量、研发能力、生产能力、售后服务、财务状况、产品价格、准时交货率等。供应链在运行期绩效评价体系[8]包括三个方面：产品角度、组织角度和信息共享角度。其中产品质量、产品价格和准时交货率是从产品角度而言，售后服务、研发能力、生产能力和财务状况是从组织角度而言。

二、灰色关联度分析法

灰色关联分析（Grey Relational Analys，GRA）灰色理论的两大支柱之一。灰色关联分析法是分析系统中个因素关联程度的一种方法，或者说是对系统动态过程发展态势量化比较分析的方法。其基本思想是根据系统动态过程发展态势，即有关统计数，来判断其关联程度，据的几何关系及其相似程度，认为若干个比较数据所构成的曲线形状越接近，则变化态势越接近，关联度就越大。关联度系数的计算就是因素间关联程度大小的一种定量分析。这种分析方法对数据的要求并不是太高，数据多和数据少都可以进行分析。

三、灰色关联分析法选择与评价步骤

第一步：建立标准化决策矩阵D。设 m个供应商作为备选方案，具有 n 个评价属性。用相应的 xij 表示第i 个供应商的第j 个属性值，构造决策矩阵D 如下：

D＝X11 X12 … X1nX21 X22 … X2n…… Xm1 Xm2 … Xmn

由于选取的各数据量纲不尽相同，故需要对原始数据进行如下标准化处理，进而每个属性具有同样长度的向量：

bij= （1）

第二步：确定权重向量ω，通过德尔斐法，邀请专家打分给出。

第三步：建立加权标准化决策矩阵 V：

V=ω1b11 ω2b12 … ωnb1nω1b21 ω2b22 … ωnb2n… …ω1bm1 ω2bm2 … ωnbmn

第四步：确定参考指标序列。经过规范化处理之后，其对比的相对最优比较序。

p* =（p*1，p*2，…，p*n）

第五步：计算第i个方案与最优比较序列的灰色关联系度：

计算第i个方案与最优比较序列关于第j个指标的灰色关联系数：

r+ij=，ζ∈（0，1）（2）

其中：Δi（j）=|p*j-Vij|

m=Δi（j）,M=Δi（j），ζ为分辨系数，一般取值0.5。

式中: ρ为分辨系数，0

第 i个方案与最优比较序列的灰色关联度为：

Ri=r+ij（1，2，…，m） （3）

第六步：排列偏好顺序，依据Ri值的降序，即从大到小对供应商进行排序选择最大的为最优。

四、实例分析

某一核心企业要从8 个供应商中选择理想的供应商。它采用的评价指标包括：产品质量、研发能力、售后服务、财务状况、生产能力、产品价格和准时交货率。分别用a1，a2，a3，a4，a5，a6，a7表示，各评价值（见表 1）。通过专家打分给出的权重系数为。

ω= （ω1，ω2，ω3，ω4，ω5，ω6，ω7）

= （0.3397，0.0660，0.0693，0.0245，0.1678，0.1678，0.1639）

加权标准化决策矩阵 V为：

V=0.1155 0.0231 0.0262 0.0083 0.0720 0.0544 0.05700.1069 0.0234 0.0240 0.0092 0.0407 0.0442 0.06310.1047 0.0258 0.0238 0.0084 0.0626 0.0769 0.05150.1055 0.0247 0.0235 0.0094 0.0470 0.0690 0.05900.1354 0.0220 0.0254 0.0080 0.0532 0.0470 0.05420.1269 0.0234 0.0267 0.0082 0.0751 0.0753 0.06110.1400 0.0223 0.0229 0.0084 0.0595 0.0517 0.0549

确定参考指标序列：

p* =（0.1411，0.0258，0.0267，0.0094，0.0751，0.0442，0.0515）

由公式（2）和（3）得出各备选供应商的评价值与理想解的灰色关联度为：

Ri=（0.8070，0.7684，0.7510，0.8243，0.7748，0.8851，0.8217，

0.8725）

按上述灰色关联度的将次排序为：

R6＞R8＞R4＞R7＞R1＞R5＞R2＞R3，供应商6为最佳供应商。

参考文献：

[1]林勇，马士华.供应链管理环境下供应商的综合评价选择研究[J].物流技术，2000，(5):30-32.

[2]王东，田冰，汤小龙.TOPSIS法选择物流供应链中的供应商[J].经济师，2007，(10)：255-256.

[3]CharlesA W，John R C，BenlonW C.Vendor selection criteria and methods[J].European Journal of Operational Research，1991，50（1）：2-18.

[4]CharlesA W，John R C.A multiobjective approach to vendor selection[J].European Journal of Operational Research，1993，68（2）：173-184.

[5]仲维清，侯强.供应商评价指标体系与评价模型研究[J].数量经济技术经济研究，2003，(3): 93-97.

[6]邓聚龙.灰色系统理论教程[M].武汉:华中理工大学出版社，1990.

供应商财务状况范文第4篇

    电子银行业务系统的成功运转需要大量硬件设施与软件程序的支持,这些硬件与软件如果要完全依靠银行机构的内部力量进行研究和开发,无疑需要银行投入巨额的开发与维护资金,并引进大量的技术人员。除少数大型银行机构外,大多数银行并不具备如此强大的资金与技术实力。不仅如此,这种占据银行机构内部大量资源的做法还可能造成银行精力的分散,使之无法集中于核心业务的经营与处理之上,从而阻碍其服务品质的提高。有鉴于此,许多银行为了控制成本,获取必要的专业技术支持,扩展客户产品的营销渠道以及改善服务质量,往往会选择将原本由银行内部实现的一部分网上银行业务功能外包给一个或多个技术服务供应商(TSPs),如硬件软件销售商、电信公司、专家公司和其他支持性经营者等,利用这些外包商所提供的服务来支持网上银行业务系统的运转。可见,通过寻求外部支持已成为许多银行机构节约成本、提高其核心竞争力的一项重大战略选择。也正因为如此,伴随着电子银行业务的兴起和蓬勃发展,与之相关的外包活动也日益频繁起来。

    尽管外包关系的建立具有一定的经济合理性与必要性,但它给银行机构带来的各种特殊风险依然不可小觑,而在互联网环境下,这些风险更是呈现出加重和扩大的趋势。

    总体看来,外包关系所带来的风险大多源于两个方面:一是银行的规划不合理或监督与控制不力;二是第三方外包商的执行或服务不达标。

    就银行而言,在做出网上银行业务之提供是否需要借助外部第三方力量的决定之前,若没有进行充分的风险评估、成本收益分析、目标兼容性调查及合法性与可行性研究,若未能采用针对第三方外包活动的适当风险管理机制与监督措施,若尚不具备实施监督所必需的足够的专业技术能力与经验,则极容易产生战略性风险。

    而从外包商的角度看,这些提供技术支持与服务的供应商或销售商在网上银行业务活动中通常是作为第三方出现的,不受管制的他们对网上银行业务活动的介入无疑会对银行机构的整体风险状况产生重大影响,给银行机构带来额外的不稳定因素。例如,银行可能由于外包商的不当或不法行为,如提供劣质服务、发生服务中断、实施不适当推销、违反信息安全操作规程、违反客户隐私保护政策、违反消费者保护法等而被迫陷入诉讼,不但法律风险陡增,还可能遭受财产与信誉损失。尤其是当外包安排中需要外包商的职员直接同银行客户打交道时,银行因外包商的产品或服务不符合银行所制订的政策与标准而遭到信誉损失的可能性更可能大大增加。为此,银行对外包商所提供之产品与服务的品质与适当性进行密切监测实为必要。

    电子银行业务中日益突出的外包风险较之传统银行业务环境下更加突出、复杂和严重,更易迅速传递和扩散,对银行机构的安全与稳健也具有更深刻的影响和更大的破坏性。在电子银行业务最为发达的美国,2001年就曾发生这样一起因外包安排而致使银行遭受风险的案例。当时,虽然只是一家美国的主机公司(hostingcompany)受到黑客袭击,但却有超过300家银行因此而受到损害。[1]电子银行业务环境下外包风险的巨大冲击力可见一斑。

    如果银行机构所利用的服务供应商位于另一个国家,则可能带来更为复杂的跨境外包风险。这种因利用外国服务供应商而造成的风险既可能是因外国外包商不受银行机构及其监管机关有效监控而产生的操作风险,也可能是因有关外包活动违反他国法律法规而引发的法律风险,甚至还可能是因外包商所在国的经济、社会或政治等因素致使其无法履约而带来的国家风险等。

    有鉴于此,关注第三方或外包商所带来的各种风险,尤其是其中的战略风险、操作风险、法律风险与信誉风险,重新评价现有银行业管制框架的有效性,并在第三方介入有关服务提供的情况下采取相应措施对外包关系及其风险加以有效管理十分必要。

    电子银行业务外包风险管理的国际经验

    为应对日益突出的电子银行业务外包风险,有关国家与地区的监管当局以及一些重要的国际金融组织都纷纷着手研究外包活动及其风险的特殊性,探索对其实施有效管理与监控的基本原则与方法。企业家天地2011年第11期中旬刊管理Management有关国家和地区监管当局确立的主要原则与方法。

    美国的实践。以美国为例,在美国的电子银行业务发展实践中,大多数银行都不愿自己进行技术设计和网络系统的安装与维护,而是选择将这些工作外包出去。由于大量外包活动所带来的风险很可能危及银行机构的整体安全与稳健,负责银行业机构监管的各个监管机构都意识到了这一问题的严重性,因而在对各种电子银行业务风险进行监管时特别重视外包风险的管理和控制。

    这些美国银行监管机构曾在多部监管文件中确立了有关电子银行外包风险管理的指南。例如,货币监理署(简称OCC)于1999年的《网上银行业务———监理手册》(简称《监理手册》)就曾概括性地强调,银行机构应加强对网上银行业务外包之相关风险的控制。它明确要求:银行应定期对其技术支持来源进行重新评估;应将技术提供者的技术服务同银行自身战略计划程序相结合;银行机构在选择合作之供应商时应谨慎行事,事前签定正式协议明确双方权利义务;银行还应监督供应商的经营状况、财务状况、该供应商所具备之技术是否能与不断更新的技术保持一致以及是否具备良好的内部管理等等。[2]

    除《监理手册》外,联邦金融机构审查理事会(FFIEC)于2000年11月的《外包技术服务风险管理指南》,OCC于2001年11月的《第三方关系:风险管理原则》,以及FFIEC于2003年8月的《电子银行业务:信息技术审查手册》等监管文件都就管理外包风险制订了专门规则。根据这些文件,要有效防范和控制外包风险,银行机构需要做到如下几点:其一,慎重选择合格的服务供应商,即要求银行在选择新的服务供应商时保持有效的合理谨慎,考虑其财务状况、经验、专业技能、技术兼容性以及客户满意度;其二,重视以书面合同形式明定各方权利、义务与责任,即要求银行与供应商签订书面合同,并在其中载明囊括保护银行数据的隐私与安全,银行对数据的所有权,审查安全与控制的权利,监测服务质量的能力,限制银行对服务供应商的行为可能承担的责任,以及终止合同等方面内容的具体条款;其三,依合理程序对供应商实施持续监测,即要求银行具备一套监测销售商的业绩表现、服务质量、安全控制、财务状况和守约情况的适当程序;其四,对包括事故反应与通知在内的报告和预测进行监测。[3]

    新加坡的实践。在新加坡,对发展电子银行业务所带来的各种加重的风险,新加坡货币局(MAS)给予了高度重视。在MAS看来,更适当的做法应该是基于各银行具体情形和战略的不同采用以风险为本的监管方法(arisk-basedsupervisoryap-proach)。2003年6月,MAS了最新的《网上银行业务技术风险管理指引》,要求各银行切实遵行。该指引涵盖的内容十分全面,其中尤值一提的是,它为银行的外包活动及其管理确立了具体指南。MAS认为,银行将其有关经营操作外包给第三方并不会消除或减轻银行机构所承担的职责与责任。它强调,银行有责任确保其服务供应商的营业水平以及他们所提供的服务的可靠性与安全性达到银行网上银行业务所要求的水平。

    针对如何管理外包风险的问题,该指引提出了以下三点具体要求:第一,要求银行董事会与高级管理层充分认识将其网上银行业务操作外包出去所产生的相关风险。具体说来,在将有关活动委托或承包给某个外部服务供应商之前,银行应当合理审慎地确定此种安排的可行性以及外包商的素质能力、可靠性、历史记录和财务状况等;并应以书面协议的形式细致和恰当地写明有关合同各方当事人的地位、关系、义务与责任的具体合同条件与条款。第二,要求银行遵守有关管制、审计或守法要求,切实实施审查或评估。具体而言,就是应当要求服务供应商向银行指定的所有当事方提供利用银行系统、业务、文件及设施的服务;不仅如此,银行与服务供应商还应在其所订协议中承认管制机关依《银行业法》所拥有的对服务供应商的地位、职责、义务、功能、系统和设施实施检查、监督或审查的权力。第三,要求银行和服务供应商遵守《银行业法》中关于银行业的保密要求。换言之,银行同服务供应商之间的合同与安全应当满足保护客户信息机密性的需要,也应符合所有现行法律法规的要求。

    针对如何监测外包安排,该指引也做出了相应规定:其一,银行应要求服务供应商执行与其自身操作同样严格的安全政策、程序和控制;银行应定期审查和监测服务供应商的安全做法与程序,如定期取得有关服务供应商操作方面的安全充足性与守法性的专家报告;为监督服务供应商是否持续达到约定的服务水平以及其操作的可行性,还应设立一道监测服务供应商的服务提供、履约可靠性及加工处理能力的程序。其二,随着银行的外包关系日益复杂和重要以及其对外包关系的依赖性日益增强,为确保银行管理层不丢掉其保护银行核心操作与服务的职责,应当采取一种强有力的风险管理方法。

    我国香港特区的实践。在香港,较为典型的银行业外包活动主要表现为将原本由认可机构自行提供的数据处理、客户服务(如热线中心)及后勤支援等业务项目外包给香港或海外的服务供应商。电子银行由于需要借助复杂的信息与网络技术,其所涉及的与技术有关的外包活动愈加普遍。面对银行业外包活动的日趋活跃,香港金融管理局(简称金管局)敏锐地洞察到其中潜藏的各种风险与问题,因而了一系列建议性文件,从不同角度提出了对外包活动尤其是外包风险实施监管的原则与指南。

供应商财务状况范文第5篇

以下几个主要问题正在使供应链风险更加普遍：在当今经济中监控风险的传统方法的无效性；压榨供应商使企业成本削减的规则；财务部门和采购部门的分离。

监督风险的老方法巳不再有效。仅仅监控供应商的信用评级或者让分析师对供应基地进行年度，甚至季度财务收支审计通常会忽略日常交易中的早期预警信号。在当前风云变幻的经济环境之下，许多公司还没有使用与之相适应的监督风险的方法。2009年11月，巴斯威尔(Basware)完成了一项跟踪研究，阐明了全世界的CFO和CPO(首席采购官)们面临的包括供应商风险在内的战略问题和挑战。有趣的是，在之前进行的“控制的成本”调查中，我们发现许多公司都错误地致力于识别他们供应链中主要的破坏性事件，却没有解决更小的、增量问题方面的更有可能发生的风险，比如供应商在产品质量和服务方面的偷工减料，或者努力用别的方式满足客户的需求。

削减成本“新标准”的现行经营方式加剧了未能实施持续供应商监管所引起的问题。目前，公司实施有效成本削减措施的急迫性超过了对长期投资的关注度。一些行业(比如汽车制造业)为了缩减短期开支正在与供应商进行艰难的谈判，但是这些供应商需要确保收支相抵。当供应商被迫屈从不切实际的要求和显著的价格下降时，他们的现金流、获利能力，甚至生存能力都会受到影响。在对CFO和CPO的采访中，我们发现他们大多都关注供应链方面因为不停的成本削减而导致的不稳定性，并且他们也正在努力采取措施使供应商在不受影响的情况下保持低成本，比如通过自动化提高效率。

财务和采购分离的风险

增加供应链风险的另一个因素是CFO和CPO之间的分离。财务部和采购部之间的矛盾主要集中于所有权问题、权限和透明度，在谁该负责的问题上以及谁应该拥有供应链所有权的分歧上缺乏清晰度。

对CFO和CPO来说，在他们不知道应收账款(AP)和采购方面真正发生了什么，以及没有接近财务价值链关键信息的通行证的情况下，而在解决供应链风险方面变得真正的有效率和有经验是困难的。CFO和CPO需要实时观察公司在多个领域，比如厂商、地区、货币和行业等披露的信息(比如现金流和供应基地方面的信息)。公司还需要一定的可视性来满足法规和政策需要。没有适当的可视性和一方对另一方的购买一支付功能的控制，公司不会注意到未记账的负债，他们不会知晓钱花在哪些方面以及如何花的，并且他们也不能有效地管理开支和现金流。当采购部门拥有公司支出计划的信息时，应付账款就可以反映钱实际上是如何花的以及花在哪些方面，即支出管理计划是如何实施的。只有在公司采购和应付账款程序都可见的情况下，有关供应商风险的重要信息才是容易取得的。风险的预警信号可以从供应商在采购和应付账款方面的表现识别出。例如现金流少的供应商可能有着较高的破产风险，会要求更短的支付期限以及为了让买者提前支付而授予更高的折扣。

值得注意的是，虽然CFO认为供应商的稳定性是财务战略中--的一个主要风险，但是他们并没有充分认识到采购对保持组织财务状况健康的价值。实际上，除了最小化风险以及确保供应商的稳定性，采购还能找到节省开支的方法，比如巩固供应商、获取数量优惠和提前付款折扣等等。举个例子，一个公司可能同时有几个供应商在提供同种商品或者产品，通过锁定订货在少数几个供应商，则可能协商出更好的总体价格以及更满意的付款期限。

怎样管理风险

许多世界级的公司能够识别和管理供应链的风险，以下是对他们进行得最好的实践的总结以及印地安那大学凯莱商学院经营管理专业副教授马克弗洛里奇提出的有关如何有效控制风险的建议。

内部审计队伍定位风险。内部审计员经常被许多职责压得喘不过气来。这些职责包括分析运营的有效性和财务报告的可靠性，防止和调查舞弊，确保财产的安全，以及遵守法律和规章。在如此沉重的职责压力下，内部审计员通常会把供应风险放在比较次要的地位。然而对于一个内部审计组来说，在分析应付流程和供应商风险方面担任一个关键角色是重要的。企业不应该认为供应链风险仅仅是采购、财务或者是经营方面的问题，因为它涉及到商业运作的许多领域一从基本的采购到IT共享服务的外包、人力资源和生产制造。通过建立一个采购一付款的平台，采购部和财务部能帮助内部审计人员识别供应链上潜在的风险领域。他们还可以帮助识别出隐藏着不稳定性的供应商行为，比如强烈要求更短的付款期限，或者是给予更大的提前付款折扣。

打破财务和采购之间的障碍。只有通过战略合作，这两个部门才能做出对公司总体有益的决策。CFO和CPO在很多方面都有共性和相同的目标，比如缩减开支，监测和控制风险，巧妙得利用技术和过程以取得更大的透明度和更大的价值。CFO和CPO可以通过合作有效地削减开支，获得关键的可见性和控制，减少潜在的债务。在购买一支付整个循环过程中透明度高的企业最有能力管理和监测风险，并且从经济衰退中脱离出来进入最佳状态。打破CFO和CPO之间的障碍可能具有挑战性，但以下几条建议可以让这两个部门有效地联合起来解决供应商风险和其他关键问题：

创立一个大股东的指导委员会，这个委员会主要负责协调和关注购买一支付过程的合作。让财务经理、采购经理、CFO、CPO等中高级管理人员加入这个委员会是非常重要的。

明确委员会要达到标准的和目标。根据目标分配角色和任务，并定期开会以检查进展情况。

确保所有花销、供应商、付款和其他相关的即时数据对每个人都可见。当主要的财务决策制定者对花销和采购一付款的流程有着既独特又统一的见解时，他们便能识别出重要问题和关键领域，从而制定出更好的财务决策。

根据之前的研究，自动化水平越高的公司财务和采购之间的融合性越好。

使整个财务价值链可见。企业正在运用自动化方法使购买一支付流程可见，这种方法包括收集相关信息(通常来自ERP和财务系统)，和在这些相关信息基础上进行分析、报告和决策。如果从购买计划到结账等与企业支出相关的所有方面都可见，就能通过数量折扣和其他活动来识别出自己的支付习惯和发现削减支出的机会，同时还可以通过观察供应商的行为迹象来识别潜在的风险。

采购一支付的自动化流程――从供应商选择、合同管理、购买、供应商协作到自动计价――提高了信息的可见性，并且使财务和采购方面的专家能及时获得准确一致的信息。自动化除了有助于企业监测、管理和改善供应商关系之外，还能帮助企业管理开销、现金流和营运资金。企业通过观察购买和发票信息来识别供应商在

质量和交货方面任何潜在的变化，并依照这些信息调整支付和其他条款来帮助有需要的供应商。

积极寻找供应商的行为迹象。如果财务价值链可见，可以通过分析供应商的行为动态来预测风险。根据度量的标准，诸如潜在的质量问题或供应商绩效问题亮起的红灯就可预见。使用自动化系统可以根据设计好的KPI来收集行为问题方面的信息，比如采取折扣的趋势、支付条款的变化、交货日期、交付准确数量和质量的货物、在发票到期之前频繁催款等行为问题；使用自动化系统可以审核带有印花的供应商运输票据――把订单同零售商实际运送到仓库的货物以及他们实际上签单的货物进行比较。供应商行为动态方面的信息会让公司对他们日常的财务状况有更好的了解。把这些信息同财务和银行数据结合起来，就会获得任何问题的早期预警信号。

对供应商进行排序。确定哪些供应商是经营中最重要的。例如负责大部分订货的供应商和提供关键商品和服务的供应商。一旦对供应商进行了排序，就能确定如何同顶级供应商保持伙伴关系来支持公司业务的稳定。

使用自动化方法收集有关供应商风险的关键信息。五方向匹配法使公司能够确保购买一支付整个流程的以下所有环节都连贯一致：账单、交货的时间、货物的质量和数量、合同条款、发票。购买一支付软件能自动匹配和核对一张发票的五个方面：发票信息、采购订单、收到的货物、质量检测和一个完整的跟踪审计。既然五方向匹配法对所有的商业运作都重要，毫无疑问它在全球供应链中也是至关重要的，因为在全球供应链中，订单从世界的一端传递到另一端可能间隔几个星期，甚至几个月的时间。此外先进的自动化系统还能进行多方向匹配，在多方向匹配法中，除了那五个标准，任何一个匹配点都可以包括在购买一支付链中，例如公司可以校验违反任何既定商业规则的发票，这些商业规则可以是：公司政策和实践(实际合同)、购买合同之类的合法的具有约束力的合约、记账规则、采购凭证(如电子订购单、货物收讫回执等)以及供应商信息之类的基本数据。