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供应商优化管理

供应商优化管理

供应商优化管理范文第1篇

降低公司成本案例:海尔公司供应链管理借鉴。

海尔公司通过供应链管理从而降低整体的公司运营成本,主要表现在三个方面:

1.通过稳定布局,降低管理成本。

海尔供应链管理政策相对稳定和连续。由于管理政策稳定,因此供应布局也相对稳定。据对比,实行严格的供应商准入及退出机制,想进入海尔供应链供货并不容易,退出海尔供应链系统同样也不容易。

在此模式下,由于设立较高的引入门槛,海尔的供应商有着较强的综合竞争能力。一旦能进入供应体系,作为主机厂的海尔与其供应商之间形成了更为紧密的同盟关系。新物料产生时会尽可能在现有合格供应商中消化,即使现有供应商不能在短时间内完全满足技术或其它条件的要求,海尔也允许其有一定的研发跟进及投资扩能周期。只有当现有供应商的能力及潜能得到了充分挖掘后还不能满足要求,才会考虑引入新的供应商。

海尔供应链的稳定还体现在供应商之间的供货比例也相对稳定,海尔的核价人员兼任了配套的角色。例如,2012年,海尔洗衣机采购中心的人数共计16人,相比之下,国内某家电企业的洗衣机供应链管理部配套和核价人员加起来共计51人(尚不包括模具管理人员)。

经过多年改善,海尔的生产计划的稳定性已大幅提高。在生产计划及供货比例稳定的条件下,供应商很容易根据生产计划进行相应的产能规划和投资。在稳定的供应布局条件下,维护工作量相对较小。因此,供应链管理的人员相对较少,效率更高。

另外,产品管理基础扎实,技术支持作用明显。强大的模具保证能力让研发工程师相对省心。有了零件图纸和技术装备本部(企业内部)提供的模具,物流推进本部只需要通过招标确定,既能达成设计质量同时加工费最低的制件供应商就可以了。这样物料价格控制及供应布局稳定的目标都可以同步达成了。高水平的设计质量及模具保证能力,不仅给物料样品确认带来了极大的便利,同时也减轻了批产时进货检验的压力。进货检验只需严格按图纸及标准进行检验即可,检验结果轻松明了。

2.做好产品基础管理,突出技术支持作用。

海尔在集团层面设立技术中心,所有产品设计集中在一地办公。主要原因是技术中心与各产品事业部平级定位,技术中心在完成小批试产后即向产品事业部转移;另一原因是产品事业部有着明确的生产和品质要求。

这两个特点,使得新产品向各产品公司转移时必须要经过严格的评审,如评审不过关产品事业部有权拒绝新产品的转移。

与研发中心匹配的是技术装备本部,两个单位的办公地点在一起,沟通极为方便。研发新产品涉及的模具都需要经由技术装备本部专业人员评审、制作,技术问题在设计阶段就得充分的识别和处置。如技术装备本部产能不足时,可由技术装备本部发外制作,但模具品质保证的责任仍归属技术装备本部。

海尔的这一组织设计模式,保证了研发与模具制作单位之间能方便地沟通,对于研发设计意图的实现提供了极大的便利,对于模具的制作质量保证及周期缩短、图实相符及物料样品确认都有很大帮助。

强大的模具保证能力让研发工程师相对省心。有了零件图纸和技术装备本部(企业内部)提供的模具,物流推进本部只需要通过招标确定,既能达成设计质量同时加工费最低的制件供应商就可以了,这样物料价格控制及供应布局稳定的目标可同步达成。

高水平的设计质量及模具保证能力,不仅给物料样品确认带来了极大的便利,同时也减轻了批产时进货检验的压力。进货检验只需严格按图纸及标准进行检验即可,检验结果轻松明,研发注重模块化和标准化设计,有效地减少了物料编码的数量。

海尔的技术系统为供应链管理提供的强有力的支持,极大地解放了供应链管理人员的生产力,让供应链管理人员可以专心于解决真正的问题而不必陷于标准扯皮之中。

3.IT系统领先,业务管控规范透明。

海尔HGVS(HaierGlobalValueSystems,海尔全球增值系统)项目的总体目标旨在SAPR/3ERP系统整合海尔集团内部供应链,建立集团财务管理平台。该项目2006年立项,2007年初启动,东软SAP实施顾问团队参与推广模板制作及事业部的推广实施。

海尔事业部推广项目主要覆盖海尔全国40家事业部公司。40家事业部公司分散在大连、青岛、黄岛、胶南、平度、合肥、武汉、顺德、重庆等全国各主要大中城市,承担着集团生产的主体业务。HGVS事业部主要是生产单位,设计实现的SAP的模块主要包含物料管理(MM)、销售管理(SD)、生产管理(PP)、质量管理(QM)、财务管理(FI)、成本管理(CO)。同时,由于事业部业务比较复杂,因此,在SAP事业部推广项目中还包含与诸多系统的接口及数据转换。

HGVS事业部推广项目通过业务流程管理、全球最佳业务实践、SAP的流程规范的推动实施。从业务效率上来看,实现了:

1)集中化。建立一个支持海尔长期发展的基础平台;实现基础数据的集中,为全球运营管控提供基础:如物料、供应商、客户、组织结构数据。

2)HGVS系统建立了端到端的供应链体系,订单履约周期缩短,市场响应速度提高,使得财务结算时间缩减,供应链快速响应。

3)订单流、物流、资金流三流合一;支持法人维度、多维度财务核算,管理跟踪物的逆向流程、减少损失。最终建立全集团统一的编码规则与单一的主数据源,形成数据统一、语言统一,支持决策。

4)HGVS项目在海尔白电集团(WGG)采购环节实现Purchase To Pad(P2P),在销售环节实现Order To Cash(O2C)。使得采购及时精准、供应商协同、原材料库存和采购成本降低,并支持通用件采购。在事业部提高预测准确率,实现制造部门投入产出的闭环,使得成品库龄降低,降低制造费用、提高制造效率。

5)强化分析和管控:参考SAP和先进母本设计模版流程,实现了系统高度集成,使得业务完整可视、过程控制严谨、预算核算精准。加强财务在各个业务环节的监督、控制职能;强化财务计划、分析功能,为领导提供决策支持;按单、按型号、按期间的成本分析,多维度的盈利分析。

供应链管理把供应链的供应商、分销商、零售商等联系在一起,并对之实施管理和优化,使各个相关企业形成了一个融合贯通的网络整体。

与供应商的对接管理案例分析:三星、LG公司供应链管理借鉴。

三星公司供应链管理的突出优势在于高标准的供应商准入门槛、专业化的供应商管理输出和严谨的技术确认,例如:供应商系统稳定。

苏州三星供应商数量稳定在220家左右,想取得三星供应资质非常困难,通常只能等待现有合格供应商“犯错误”,通过对供应商“牌照”发放控制(引入一家,同时必须淘汰另外一家),实现供应商体统的稳定,供应商引入的门槛非常高。这样,既能保证现有合作供应商的核心利益,又能保持对现有合格供应商压力传递(被淘汰后再次引入成本相当高)。

抽调研发、工艺和品质等技术骨干,在公司层面成立单独的供应商改善团队,专门对供应商进行管理输出,亲临供应商现场,共同对供应商现有存在问题进行联合改善,并探讨过程控制和流程优化的可行性,改善成果由双方协议分享。

供应商相关管理流程严谨,对供应商生产环境、设备、原材料按物料生产要求的标准先进行预确认;样品严格按图纸确认,样品确认单与受控图纸同步发放,从供应商样品确认阶段即加严控制。

供应商严格按图纸制作品质管控要素、现场作业指导书等文件,随图纸变更及时更新现场技术文件。待供应商的技术资料已同步更新后、变更前物料已封存处理后,才可变更后的样品确认单。

LG公司供应链管理的突出特点是高度重视品质的控制并向供应商高层直接传递压力。

例如:每月组织品质问题前十名的供方总经理来LG汇报质量整改工作;例会时间:供方总经理汇报形式:有明确的整改方案及整改计划、站立汇报;LG品质高层领导参加,对供方整改方案的有效性进行现场评价;对供应商的金钱处罚转变为对供应商精神和面子的处罚,让供应商印象深刻。这种做法有些极端和苛刻,但是作为改善品质行之有效的一种手段,是可以借鉴的,只有高层重视和参与,品质改善才会有效果。

供应商优化管理范文第2篇

引言

作为国家的重要基础产业、先导产业,铁路工程建设是一项十分复杂的系统工程,具有投资规模大、施工周期长的特点,铁路工程建设项目所涉及的物资也具有数量大、品种多、质量高的要求。物资是构成工程成本的主体,作为物资管理中处于中心地位的物资采购管理,就是工程项目质量和效益的源头,必须加以严格控制。在铁路工程领域应用并推广物资集中采购模式,通过对主要物资进行统一集中采购,可以有效提高铁路工程建设投资效益,保证物资采购质量、工程建设质量与进度,大大促进铁路建设项目的顺利进行。然而,由于物资集中采购管理工作的流程较长,工作繁杂,任何环节的管理不善,都可能造成无法挽回的后果。供应商管理是物资集中采购工作中的重要环节,是将物资集中采购由计划转为实施的承接,而如何更好的选择、评价、监督与激励供应商,便成为物资集中采购成功实施的前提与保障。

1 供应商管理在物资集中采购工作中的重要作用

只有不断加强、优化供应商管理,与供应商建立良好的合作关系,才能促进物资集中采购工作的顺利开展。具体而言,供应商管理在物资集中采购工作中的重要作用主要体现在以下三个方面:

1.1 有利于大幅度降低物资采购成本

物资集中采购是通过集合与统一企业内部各种物资采购需求,形成一个大的采购计划或采购订单,并进行统一集中的供应商管理、采购价格管理、采‍购招投标管理等进行综合地绩效考察、询价比较、择扰采购,再通过统一的采购、库存、结算控制等,以最大化地利用采购规模优势,实现提升采购工作效率、降低采购成本的目的。铁路项目中物资成本占整个建设工程项目成本的60%左右,选择好的供应商,直接从厂家采购或者从一级商采购,可以有效降低物资的流通环节,降低流通成本,另外,优质供应商资金实力雄厚,可以减少物资采购过程中的资金占用成本,有可能使成本降低5%左右。由此可知,在物资集中采购中,通过供应商选择管理,经公开竞争、评审确定‍后选定的供应商的整体实力强,控制产品成本能力高,从而有利于大幅度地降低物资采购成本。

1.2 有利于大大提高物资采购质量

质量管理是从供应商这个源头开始的,如果供应商提供的物资质量能得到 100%的保证,那么公司就可以降低因供应商原因造成的质量问题而产生的质量成本。因此,物资采购可以通过供应商这一源头把好质量关,对供应商实行准入制度,并加强对供应商的考评与监督。如实时对供应商提供的‍产品质量、服务进行追踪,及时收集使用单位的意见,并结合日常‍掌握的情况,对列入合格供方名单的供应商重新审核验证,淘汰不合格供应商。通过供应商管理,可实现对供应商服务质量和采购物料‍质量的控制,有利于大大提高物资采购质量。

1.3 有利于净化铁路物资采购市场环境

通过对供应商的‍优化管理,准入供应商获得了铁路企业稳定的采购市场,为供应‍商的发展奠定了良好合作前景。此外,通过对供应商的监督与激励,有利于让供应商专注于质量和服务的‍提高,并能够按照规‍范的市场行为进行交易,降低了不正当交易发生的可能性。由此可知,在物资集中采购管理中,通过对对供应商的选择、考评、监督与激励等一系列管理工作, 将实现对供应商群体的重新整合与洗盘,无疑将对铁‍路企业整个物资采购环境起到了较好的净化作用。

加强供应商管理,有助于更好地进行物资集中采购工作。然而,目前铁路工程物资集中采购的供应商管理现状并不乐观,虽然供应商数量较大,但仍存在供应商供应质量差、响应慢、与供应商之间的关系不稳定等问题,一定程度造成了物资集中采购成本高、效率低、物资质量不稳定的后果。下面,我结合多年的工作经验和公司物资集中采购实际,探讨优化铁路工程物资集中采购供应商管理的主要策略,以提升供应商管理水平。

2 合理选择供应商

供应商的选择就是从众多类型相同的潜在的供应商中,选出能够最大程度的保证物资成本与质量满足项目要求过程。由于铁路工程对所需物资的技术标准、质量、交货期‍要求相对较高,所以供应商一旦选定,公司就须与供应商建立长期、稳定合作关系,而供应商是否具有优质的供货质量,直接影响到铁路工程的稳定性、连续性和经济效益,所以供应商的选择至关重要。然而,目前公司的供应商队伍良莠不齐,从而无法充分发挥物资集中采购的优势,并易导致不良的连锁反应。因此,要做好集中物资采购工作的第一步,就是要有计划、有步骤地科学合理地选择供应商,重新评估现有的供应商,实行淘汰机制,增加优秀的供应商,使采购活动获得实质性响应,实现物‍资集中采购工作的高效进行。

目前,公司建立了有效地供应商选择的标准体系、方法,经多因素、多部门的综合考核与评价,列为物资合格供方后,方可予以采购。不过,为了降低采购成本,且最大程度地保证物资质量满足‍铁路物资部门的需要,在物资采购选择供应商时,应遵循以下三个原则:一是竞争性原则,即集中物资采购选择供应商应通过竞争性采购实现,因为大批‍量的采购订单可吸引全国范围内的优秀的供应商,有利于最大程度地选出满意的‍供应商,获得质量和成本的最优;二是路径最优原则,由于铁路集中采购的物资需求辐射全国,在选择供应商时‍应考虑到配送运输的成本,路径的最优化以便降低运输费用、及时供货、便利的‍服务支持和快速反应,从而能够有效降低成本;三是专业化原则,即将采购的物资与铁路工程建设专业结合考虑,考虑供应商在‍铁路物资供应方面的专业技术优势,可以大大提高采购管理的效率,降低物资供‍应中的质量、运输等风险。

3 完善供应商绩效考评体系

通过合理的选择供应商,可获得较为满意的、具有综合实力的供应商,从而大大降低了供应商管理风险,并为后期的管理打下较好的基础,有力地保证了铁路工程的顺利推进。不过,供应商是否认真地执行其各项职能,则最终体现于供应商绩效水平的高低。因此,物资采购过程中必须对已经通过认‍证的、正在提供服务的供应商的绩效进行有效的考评,以监测和了解供应商的表现。通过绩效考评,可再一次地对供应商进行优胜劣汰,并可根据绩效考评结果,进行适当激励,或与供应商沟通其不足并予以改进,从而得以不断提升物资集中采购管理的工作效率。

3.1 制定适用的绩效评估指标

只有制定适用的供应商绩效考评指标,才能使绩效评估做到公平公正,使评估工作有法可依。具体而言,应坚持公平、公正、公开原则、定量原则、成‍本性原则和可操作性原则,分别对业务技术指标(如价格、质量、‍付款周期、交货周期、服务、经营业绩等,考‍核的是供应商的管理水平、经营业绩)、商‍业信誉指标(合同履行情况、有无违规违纪‍记录等,考核的是供应商是否信守合同,并‍且能做到无论是买方市场,还是卖‍方市场情况下都能遵守商业道德)等考核‍指标给出相应的分值,同时根据物资产品‍类别、金额、影响大小、供应风险等来设定‍指标权重,计算加权分,并得出评估分。

3.2 充分运用绩效考评结果

如何充分运用绩效考评结果极其重要的,考评了但应用不充分,则考评的价值就未完整体现。因此,应充分运用绩效考评结果,一是可实现对供应商的分级管理(如A、B、C、D四个级别,对应为优秀、良好、合格、不合格),并根据供应商级别的‍不同,在信息交流、技术‍支持、质量控制、入场检验、采购份额、付款方式等方面‍都实施不同的管理,其中D级供应商应从《公司物资合格供方名单》中剔除;二是通过对供应商绩效考评得分的排序,得出供应商的排名顺序,而公司则可针对A级与B级供应商的需求加大激励力度,如可以优先付款,以提高其对公司的满意度与忠诚度,结成重点长期合作与培养的战略伙伴;三是由于绩效考评结果在一定程度上客观反映了供应商的某些方面的成功与不足,所以公司应针对其中的不足对供应商提出相应的整改建议,以助于建立起和谐稳固的供应商群体。

4 建立有效的供应商监督机制与激励机制

由于公司供应商的数量较大,绩效考评工作较为繁琐,通常以年度为周期,可能无法及时发现、了解供应商情况。因此,为了防止出现供应风险,提升供应商素质,应建立有效的供应商监督机制与激励机制,以日常检查与定期考核为手段,适时适度地监督与激励供应商,以做好铁路工程物资供应商的‍后续监管,做到奖罚分明,以促进促进物资采购部门与供应商之间形成良好的合作关系,提高优质供应商进入铁路工程物资‍采购市场的积极性。‍

4.1 建立有效的供应商监督机制

在与供应商实际合作的过程中,难免会有某些供应商出现质量或服务上的问题。因此,为了确保物资集中采购工作顺利开展,必须建立有效的供应商监督机制,以约束供应商的不良行为。具体措施如下:

4.1.1 利用合同实施监督

采购合同是采供双方签订的基本法律文书,‍是项目部和供应商对双方在采供活动中的权利义务达成的书面协‍议,具有法律效力‍。因此,公司可利用采购合同的约束力,对供应商进行有效的监督,在具体设计合同条款时,要充分考虑采供‍过程中可能出现的意外情况,如产品成本控制不力、交货不及时、产品质量等‍存在的问题和缺陷等,在合同中要明确此类情况出现时的处理方式及双方的责‍任和风险。在实际中体现就是一定要按照公司合同示范文本签订采购合同,以规避各种风险。

4.1.2 建立市场监督小组

只有增强对供应商的实时监督,并采取相应的惩罚手段,才能真正及时、有效地规避供应商风险。因此,公司应建立供应商市场监督小组,并制定相应的供应商管理条例,以做到依法监督、依法执行,从而既让供应商不敢轻易违规,亦可以严格保护供应商利益。在成员方面,市场监督小组成员应包括公司、项目部物资成员以及各地优秀的供应商,以共同监督市场状况;在职责方面,主要是根据各种渠道的投诉,对供应商资质、物资质量、服务等各种违规现象进行调查取证;三是在确定违规事实后,将采取快速落实,严肃处理的态度,对违规的供应商进行处罚,轻则处于罚金,重则取消供应商资格。总之,供应商市场监督小组应做明确供应商的权力与责任,做到责权匹配,责任到人,追责有据。

4.2 建立有效的供应商激励机制

通过监督,可增强供应商的危机感,而激励则可以增强供应商的积极性。因此,为了保证采供双方的利益,实现共赢‍结果的局面,必须建立有效的供应商激励机制,以维持良好‍的供应关系。具体措施如下:

4.2.1 加强与供应商合作关系

铁路工程物资采供双方的合作关系的起始阶段‍仅仅是供应商关系管理的开始阶段,物资集中采购过程中重要的是在供‍应商关系管理过程中,与供应商关系的维护、改进和发展伙伴关系。铁路工程物资采供双方的‍合作伙伴关系,不仅可以加深相互了解,解决采供过程中出现的各种问题,而‍且也会使供应商相信与单位长期合作的可行性,尤其在其选择一些影响双方合作关系的不利行为时,会充分考虑到其行为会对其长期利益造成‍的损害,从而减少这种有害选择的机会成本。因此,应加强与供应商的合作关系,具体可可根据绩效考评结果,将供应商分为短期目标型、长期目标型、渗透型等,建立相应的合‍作关系,使供应商管理有层次、有重点。

短期目标型供应商(C级)是指建立在短期合同上,适用进行‍临时资源供应的供应商,仅建立一般合作关系,保持信息联‍系即可。

长期目标型供应商(B级)是指采供双方为了共同的利益,建‍立起良好的合作关系的供应商。与其合作关系,应确定供应‍商的总体策略,引人淘汰机制,签署框架协议,从长远利‍益出发,相互配合,不断改进产品质量与服务质量,共同‍降低成本。

渗透型供应商(A级)是指在长期目标型基础上发展起来,将‍对方视为自己企业延伸的供应商,建立战略合作伙伴关‍系,以获得更好‍品质、更紧密的伙伴关系和更低的成本等更多的支持。比如,中铁股份有限公司与中国石油天然气股份有限公司签署了《战略合作框架协议》,旨在将股份公司系统内石化产品的需求优势与中石油的资源优势有机地结合起来,实现以市场换资源。为进一步深化股份公司与资源企业的战略合作关系,实现施工生产用石化产品的集采专供,中铁物贸有限责任公司成立了“中石油铁工油品销售有限公司”,以统一石化产品供应渠道,确保供应质量与数量,切实降低采购供应成本。

当然,在与供应商建立某种合作关系之后,这种合作关系还要根‍据铁路工程需求的变化进行相应地调整和变化,如果一旦发现某个供应商在生‍产、经营、质量、服务等环节出现问题,应及时调整供应商合作关系战略。

4.2.2 采取有效的激励方式

为了提升供应商对公司的满意度与忠诚度,应采用有效的激励方式激励供应商,相当于授之以“渔”,而非授之‍以“鱼”,从而有利于建设稳定高效的供应商渠道,提高物资集中采购绩效。例如对公司的部分信息与供应商进行共享,从而建立起优质高效的信息沟通机制,有利于及时反馈质量信息,互通生产信息,共享市场信息,传递成本价格信息,通过信息的准时、准确传递,使双方成为利益共同体,实现供应商与企业之间的系统化、集成化运作。

结语

根据‍《铁路“十二五”规划》可知,我国铁路建设仍处于大规模发展时期,而铁路工程的特点也决定了其采用物资集中采购的优越性。供应商是为铁路工程建设项目提供原料、设备及其他资源的企业,若要保证铁路工程的顺利完成,就必须有一批可靠的供应商为其提供必需的物资供应。因此,要做好物资集中采购管理工作,就必须建立一个稳定可靠的供应商队伍,并通过不断优化供应商管理策略,与供应商建立良好的合作关系,以利于大幅度降低物资采购成本,提高物资采购质量,并最终利于大大提高铁路工程建设投资效益。具体而言,物资集中采购中在优化供应商管理时,应从合理选择供应商、完善供应商绩效考评体系、建立有效的供应商监督机制与激励机制等三个方面出发,实行优胜劣汰,奖罚并重,以使准入供应商整体实力得到提高,并建立质量好、价格低、服务优、信誉佳的供应商队伍,满足企业日益发展中对物资集中‍采购的需求,促使物资集中采购管理工作的高效运行。

参考文献:

[1]王晓云.‍浅谈企业物资集中采购及其风险控制[J].‍神华科技,2011(6)

[2]颖.铁路物资部门如何加强供应商管理[J].铁路采购与物流,2011(3)‍

[3]张孝荣‍.我国铁路工程物资集中采购供应管理研究[D].‍北京交通大学,2009

供应商优化管理范文第3篇

关键词 供应商管理 四象限法

随着时展,客户的需求变得越来越复杂多样,呈现出明显的不确定性和个性化特点,表现在交货期越来越短、质量要求越来越高、产品的品种规格越来越多、产品的市场寿命周期越来越短、同时也更加注重对产品的环保要求,在这种形势下,企业要在市场竞争中保持优势竞争地位,仅仅依靠自己的力量是远远不够的,而要使竞争优势发展成为企业间整体供应链的竞争,通过不断优化其所有可控资源,才能更好地满足公司目标市场的需求。

一、湖北ROCK橡塑公司供应商管理问题的突出表现

(一)对企业采购物料的分类管理方法还比较单一

公司仅按照采购传统及经验进行了物料分类,没有考虑物料的重要程度和风险程度,要针对汽车密封条行业中物料的特点加以分析,制定出更有参考意义的分类策略;同时也要分析所处的外部环境,其变化是否会给企业造成挑战或者带来机遇。例如,环保的要求,是否会使一些原来供货的传统强势供应商变为弱势供应商,而一些弱势供应商由于采取核心技术而转为强势供应商;同样的,企业自身的优劣势也会影响到对采购物料的分类方法。

(二)供应商的关系管理方式还比较传统,缺乏长远的采购战略

在供应商的选择中,过多地使用了达尔文式的采购策略,依据价格优胜劣汰,而没有对供应商进行更多的前期评价。例如,供应商的综合实力、材料在行业中的应用程度、物料批次间质量的稳定性、是否符合环保的发展方向等等;在现有供应商管理中缺乏和一些优质供应商建立战略采购联盟的思想,造成供应商参与度不高、忠诚度不高,相互间缺乏信任,不能在更深层次上进行合作而降低成本。

(三)缺乏与供应商的信息共享和监督管理

由于没有与供应商共享的信息系统,各环节的信息传递中极易发生牛鞭效应,造成信息重复处理的失真,每个环节都在根据自己的判断在决策计划,最终的后果是物料供应的不及时、物料的积压等现象;供应商对企业信息的不了解,也限制了其在产品开发早期参与的程度,不能以专业的视角对产品开发早期的缺陷进行识别和优化;由于对供应商监督管理的不够,部分物料在停产或无货时,供应商的信息才传递到公司,造成公司采购、技术、生产、质量等忙于应对。

二、原材料及供应商分类管理的改进措施

经过统计:三元乙丙胶、炭黑、石腊油、骨架的进货品种累计占整个进货品种数的16.28%,进货总金额占总进货金额的74.21%,定为A类物资;促进剂、胶带、卡扣、涂层等材料的进货品种累计占整个进货品种数的53.49%,进货总金额占总进货金额的21.39%,定为B类物资;其他品种定为C类物资。在ABC分类方法的基础上,再用四象限分类法进行产品分类优化,见图1。

三、改进后的供应商关系管理策略

(一)商业型供应商的关系管理策略

对于零星的低值易耗品及通用的备品备件供应商,由于此类物料可供选择的供应商众多,质量差异不大,可根据公司的需求随时进行采购,不建库存或建极少量的库存;采购时可以货比三家,掌握议价和主动权;降低在此类供应商上的精力投入。

(二)重点商业型供应商的关系管理策略

此类物料对企业来说是非常关键的,缺料会影响公司的正常生产,要加强与其日常沟通的力度,提前预计需求给对方,签订年度供货合同,约束供应商能保证按时按质供货;在不影响物料质量和造成积压的情况下,要适当建立库存,以避免造成缺料;另外,积极寻求替代品,降低对其的依赖程度,使此类供应商尽力向商业型供应商或优先型供应商转化。

(三)优先型供应商的关系管理策略

优先型供应商在采购中所占比重比较大,是构成产品的主要辅料,供应商市场比较成熟,某一类物料市场都有一定量有实力的供应商,市场竞争比较激烈,供应商开拓并占领市场的意识比较强,但不同供应商在质量上还是存在不同档次,是进行采购降成本的重点区域。与供应商要签订年度采购合同和质量保证协议,做好日常绩效评价及供应商审核,对不符合企业发展要求的供应商进行淘汰,吸收更适合企业需要的供应商;与供应商一起研究降低成本的实施计划,使采购成本具有持续竞争力;对供应商进行培训帮扶,对质量唯一性清单项目持续进行质量改善;大部分供应商可考虑进行VMI供货,建立采购信息交互平台,共享物料需求计划,降低供应链运作成本;鼓励优秀供应商参与产品研制项目早期开发并提供优惠采购政策,降低开发周期及开发成本等。

(四)伙伴型供应商的关系管理策略

三元乙丙橡胶、炭黑、石腊油是构成产品的主要原材料,其供应商大多实力雄厚、质量稳定,企业在与其合作过程中相对处于劣势,此类供应商要实施战略供应商策略,转化为企业的核心合作企业。企业要把建立战略合作关系的意愿明确传达给供应商并取得回应,以诚信的态度与供应商公平交易,加强并提升与供应商的沟通与交流,建立上层沟通渠道,使合作伙伴关系更加融洽,当伙伴关系超越交易关系的时候,供应商会产生一种贡献的意愿和行为,这是合作关系提升的目标,要敢于向他们开放公司的内部运作系统,注重更深层次的业务合作,与供应商共同制定采购计划及考核指标,针对采购、生产、控制计划,向供应商提出改进,对其改进过程中遇到的难题,公司也积极协助解决,使其意识到公司注重他们的能力,已经把他们纳入长期发展规划中,双方共同检查一定时期内绩效指标的完成情况,优化采购计划和绩效指标,使合作关系得到进一步提升,提高本企业供应链协作的核心竞争力。

供应商优化管理范文第4篇

A公司是国内第一批在纽约和香港上市的电信公司,其网络人口覆盖率为99.24%,城区为99.71%,国道覆盖率为99.80%,城区主要道路覆盖率超过99.71%,高速公路实现100%无缝覆盖。公司一直以力促改革、优化管理,不断优化企业机制流程,积极推进企业从单一的通信服务向全面的信息服务,从移动通信运营商转向移动信息服务商。以争创世界一流通信企业为目标,不断创新发展模式,提升客户价值,促进企业从优秀到卓越的新跨越。

随着市场环境不断变化,A公司面临着增长压力、经营效率提升等重大挑战,打造低成本高效的供应链运营模式迫在眉睫。与此同时,电信运营产业竞争环境也日趋激烈,传统电信产业的生态系统发生着深刻变化,以移动互联网、ICT融合、物联网等为代表的新领域与新环境,对于电信运营商的供应链管理能力、产业链整合能力、一体化协作能力等提出了新要求。供应链管理的边界不断扩展,对管理能力的要求不断提高,通过供应链管理来进行产业整合、打造产业链协同价值创造能力将变得更为关键。

A公司在实际工作中还主要是以价格为导向的采购管理策略,追求最低采购价格使得采购部门和供应商之间的合作缺乏信任基础,增加了运营商业务运作的不稳定性。从2010年起连续5年,A公司携手AMT,在“创新型增长”的战略定位与目标指导下,规划建立起以价值为导向的“长期框架合同+订单”采购模式,并分阶段组织实施。使公司采购由单一的“价格导向”向复合型的“价值导向”转变,通过完善供应商评价和管理体系,实现供应链模式的转型。

2010-2011年――建设以价值导向采购的供应链管理模式

2010年,A公司内部基于大供应链的管理战略思路仍未形成体系,以客户价值为导向的整体供应链意识不足,采购、物流各自为政的优化工作效果有限。供应链缺乏整体性全局性的规划,管理职能分散,跨部门协作机制尚未建立,导致供应链的价值无法体现,采购的价值仅仅能够体现在采购价格的下降,无法快速响应市场需求,更无法建立核心的合作伙伴联盟来打造产业链的竞争力。

A公司的采购还是以项目跟随型的采购模式为主,导致采购工作非常被动、员工负荷大、采购物资浪费严重、仓库利用率低等问题。用采购人员的话说,“现在采购管理中心基本停留在执行层面,难以看到采购价值,别人也没有认同。”、“物资不能跨项目调拨,总是重复购买。”、“由于每个子公司单独管理库存、项目之间物资不能互用,库存周转率很低。”、“2011年,全省仓储面积已经24万平方米,在库物资26亿,全省共21个子公司,存库物资越来越多,仓库面积不断增加。”

对此,AMT利用价值分析模型,建立起A公司价值导向采购体系,完成了采购品分类,基于采购品的定位分析,制定不同类型采购品的采购策略,在完全竞争的采购方式上建立供应商选择策略和操作方法,同时制定出各类管理落地模板工具,并将该项研究成果在21个子公司推广。在此基础上,对采购的核心流程,包括需求调查、请购、采购方案审批、采购决策、合同签署、比选、订单审批等进行了优化梳理。在新的采购模式下,实现了战略采购与运营采购的分离,使人员职责分工更加专业化,建立起“协同一体、高效快捷、模式优化、决策科学”的采购管理体系。

2012-2013――建立供应商评价与认证管理体系

2012年前,A公司过度追求价格,采购质量无法保障。产品技术评分表口径不一致,人为操作因素大;需求提交不规范,效率低;供应商管理缺乏一套闭环的管理体系,供应商引进与分类缺乏有效机制,供应商稳定性差;评价体系不健全,供应商实际表现难以有效体现;奖惩方面缺乏对供应商的奖惩和发展,优质供应商激励严重不足。

供应商优化管理范文第5篇

关键词:供应链管理;竞争优势;业务流程重组

一、供应链管理的思想

供应链管理就是对供应链中的物流、信息流、资金流、价值流以及工作流进行计划、组织、协调与控制,寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系,最大限度地减少内耗与浪费,实现供应链整体效率和效益的最优化。

1. 供应链是一个系统。供应链是一个整体,是由很多相互关联的不同的厂商组成的一个系统。系统的目标是追求整体的最优。系统的整体利益往往大于系统中各个部分的利益之和。供应链作为一个系统,同样也是这样的。供应链的整体的效益和效率需要供应链上的各个企业从整体的利益出发,而不是仅仅为实现本企业的利益最优出发。作为一个子系统,供应链上的每个企业有自己的运作方式。由于不同企业之间的差异的存在,需要对整个供应链进行整合。而每个企业则需要根据供应链管理的要求进行适当的调整。

2. 供应链的基础是联盟。供应链强调企业与上游和下游企业之间的合作。作为上游企业的供应商,可以为企业的生产提供高质量的原材料和快捷的送达。作为企业的下游的批发商或零售商,可以为企业提供大量及时的销售信息,从而提高企业的市场预测能力,更好地满足消费者的需求。 二、供应链管理对企业竞争优势的影响 1.成本优势。供应链管理可以降低企业采购成本、库存成本和销售成本。(1)采购成本的降低。在供应链管理中,通过加强供应商关系的管理,可以降低原材料的成本。首先,与供应商的合作,可以降低市场采购的风险,降低不确定性,减少交易费用。市场的风险、不完全的信息往往使企业蒙受损失,失去许多商业机会。其次,大规模的采购以及长时间的合作,可以使供应商在价格上给企业实行优惠。一方面,大规模、长时间的采购本身就降低了原材料的运输成本;另一方面,供应商同样由于不确定性的降低而使费用下降。(2)库存成本的降低。库存成本的降低来源于供饮链管理对市场的预测能力的增强。在满足一定的服务水平的情况下,库存的降低可以减少存储费用、管理费用、运输费用。任何的成品和半成品都会增加仓库的管理费用。在制品的增加,会使其搬运费用增加。采用供应链管理后,企业一方面可以通过多批次、小规模的采购和供应商送货来减少原材料的存储费用;另一方面可以减少生产线上的在制品的流动,减少运输费用。最终半成品和产品的储存数量也会减少。(3)销售成本的降低。销售成本的降低得益于销售渠道成本的降低。供应链管理整合了批发商、零售商,在销售过程中降低了成本。首先,企业与批发商之间大规模的货物运输,利用了运输的规模效应,降低了销售费用。其次,减少了商品在销售过程发生的滞销带来的损失。

三、实施供应链管理的措施