企业文化实施计划方案

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企业文化实施计划方案范文第1篇

关键词：石油化工企业；消防安全；防火对策

中图分类号：X937 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2014） 12-0000-01

石油化工是指以石油、天然气做原料，经过物理化学和机械加工而制取各种石油化工产品的工业。它涉及到国民经济的各个领域，是国计民生不可缺少的重要行业和国民经济的支柱产业之一，在国民经济中发挥重要的作用。石油化学工业的生产流程复杂，设备种类繁多，是一种工艺比较复杂，技术性较强的行业。在生产使用的过程中，各种原材料以及半成品和成品都是易燃易爆的材质，因此，特别容易引发火灾和爆炸事故。石化企业也是一个危险性比较高的行业，且发生火灾爆炸的过程中，事故不容易得到控制，因此是消防部门防护的一个重点对象。

一、石油化工企业存在的消防安全问题

（一）设施陈旧老化。长期以来，石化企业因为对国民经济命脉的发展具有重要的战略意义，因此一直都是由国有经营，在行业处于垄断地位。因此管理者和企业的消防安全意识不强，防火意识不够强烈，甚至一些企业的员工，在生产或者施工的过程违规操作，这也容易造成火灾爆炸事故的发生。不少企业的生产运输设备已经老化陈旧，甚至已经过期了，出现了泄露的现象，企业没有及时更新设备。

（二）企业管理不够规范。我们可以在很多企业的墙上或者文件里看到，安全高于一切，责任重于泰山。企业也会把相关的管理制度和规范流程写在文化墙或者文件里，但是长期以来由于企业没有硬性的规定和强制要求，不少员工在心里没有引起足够的重视。企业的消防安全管理也比较混乱，生产销售运输环节存在不少监管上的空白，容易给化工企业的安全带来隐患。

（三）生产技术上落后。近些年来，中国的石化企业得到了快速稳定的发展，但是整体安全生产基础薄弱的现状没有得到实质性的改变。石化企业目前的现状与其他发达国家相比，不仅工艺水平落后，企业的管理水平也比较落后，智能化和信息化的应用不够广泛。一些合成氨老式压缩机还在工作，很多合成氨的通气岗位还是由人工操作。部分小化工企业的安全问题更加触目惊心，如一个反应釜就是一个工厂，自动控制手段缺失，安全设施不完备等，安全生产存在巨大隐患。

（四）员工素质低

石油化工企业在快速发展的同时，企业员工却没有跟上时代的步伐，不少员工无论其文化素质还是工作业务能力都没有得到大幅度的提升，又因为大多数的企业都是国有企业，员工缺乏竞争意识和竞争机制，因此对于企业的创新发展十分不利。另一方面石化工企业管理和技术人才数量远远不够，工人素质也跟不上现代安全生产需求。

（五）石油化工企业的特性。石油化工企业无论是设备还是装置都是大型化的设备，比如炉、塔、罐等高大且多，石油管道也是密布纵横，一旦发生安全事故，给救援工作和应急处理都带来极大的挑战。如果没有及时控制，容易造成事故的影响进一步扩大。

二、石油化工企业防火应对的措施

（一）根据物品的物理化学性质采用防火措施。无论是在运输还是生产的过程中，企业必须先详细了解各种石化物质的物理化学特性，同时根据它们不同的物质性质，采取不同的防火防爆和防止灾害扩大蔓延的措施。企业可以不断改进生产的工艺，用一些危害性小的物质代替危害性大的物品。一些具有自然特性的物质，比如天然气等需要采取隔绝空气防火防潮等措施。在运输和储藏的过程中，严禁把不同的液体和气体混储、混运，防止不同物质互相接触可能引发化学反应，造成燃烧和爆炸的现象。一些不稳定化学物质，在储存的过程中要添加稳定剂，防止发生化学反应。

（二）根据生产工艺特点采取防火应对措施。石油化工生产大多数在一个密封的空间内进行，如果工作人员没有及时发现设备出现的一些漏、跑气体的异常情况，就容易导致安全事故的发生，因此工作人员要定时定期对设备和管线进行检查，以防止设备发生泄露的情况。此外，还可以根据石油化工过程中，不同物质的生产工艺不同，采用不同的防火防爆措施。如果是在易形成爆炸性气体混合物的场所，用通风置换办法，降低气体可燃物的浓度；在一些易燃固体的生产加工以及和运输的过程中，采用惰性气体以隔绝空气，这样可以缩小以至消除可燃物与助燃物形成的燃爆浓度，降低燃烧点，防止火灾的发生。

（三）防火防爆安全装置。由于石油化工企业发生安全事故的影响大，企业损失也很严重，因此为了防止火灾爆炸事故的发生，减少它们的破坏程度和有害物质的扩散，市场上出现了很多防火防爆和防止火焰及爆炸扩展的安全装置，目前，在不少地方得到了充分的应用，取得了显著的效果。

（四）企业进行科学管理。所有化工企业的员工必须严格按照消防安全的标准和操作标准进行工作。把消防安全融入到企业生产的各个环节，要把消防安全当成重点工作来抓，全面落实消防安全事故责任制，甚至可以在公司设立安全生产月，对消防工作做的特别好的部门进行奖励，提高大家对消防安全的重视和工作的积极性。

三、结束语

石油化工企业的消防安全问题，主要以预防为主，防治结合的方式。由于其发生安全事故在意想不到的瞬间，破坏力和杀伤力极强。因此，从安全角度考虑，应该有一些相应的紧急对措施，比如紧急切断物料输送管道、放空设备或倒换至安全地点；临时修筑防溢堤、或挖沟将液流导向安全地带；消除障碍物、留出足够的安全距离；启动消防灭火设备；成立临时防灾组织等，当事故发生的时候，能在第一时间控制，阻止其蔓延，不扩大影响，并及时采取补救措施，减少企业财产损失。

参考文献：

[1]王伟.石油化工企业消防安全问题及防火对策[J].消防技术与产品信息，2013（06）.

企业文化实施计划方案范文第2篇

一、认真贯彻落实《企业文化责任书》争创企业文化建设优秀单位。

按照公司争创企业文化建设优秀单位的整体部署，我办上半年积极组织，与各试点单位签订了企业文化责任书，下发了全年企业文化建设工作计划，认真组织学习贯彻集团五年规划与“一三一”工作思路，使公司企业文化建设逐步迈进正规化运行轨道。一是构建和谐安全文化。企业安全事关地方经济发展、社会进步、群众生活和企业效益，责任十分重大。我们公司的安全生产及其管理，经历了一个长期的和卓有成效的探索过程，作为国有企业，其特殊的地位和作用决定了要追求企业的经济效益，也要追求社会效益，是两个效益的有机统一，而安全生产是这两个效益有机统一的基础和前提。2009年上半年，我办利用与公司单位签定企业文化责任书的契机，大力开展了企业安全文化建设，通过完善制度、张贴安全标语、举办安全知识竞赛等活动，将安全文化和安全理念渗透到公司每个员工的意识之中。通过安全理念培育、规范安全行为、提高安全素质、营造安全氛围等工作的逐步开展，我公司的安全文化建设迈上了一个新台阶。二是以人为本、实施人性化管理，体现人文关怀。我们深入挖掘文化载体，凝聚员工感情，共建企业的“心灵契约”。上半年，我们注重在挖掘企业文化载体上下工夫，使企业文化建设深入民心，丰富员工生活，提高员工的生产积极性。积极筹办了“企业文化在我心中”书画摄影作品展、“企业文化征文”比赛等活动，进一步延伸了企业文化建设触角，使企业文化进入班子、走进了科室。进一步完善职代会制度，保障员工的参政议政权利，搞好场务公开，民主监督，不断提高了公司行政的透明度。我们利用公司橱窗、网络、信息专栏等宣传载体，使员工对公司的经营状况、经济效益、管理水平、发展前景等及时进行了解。

二、深入普及理念文化，使公司基本理念、系统理念得到职工的接受

我办将公司的基本理念普及到每一个单位、每一位员工作为一项具体工作来抓，切实保证公司文化渗透到企业之中。一是以创建学习型企业为载体，大力推动企业文化建设。我办把确定先进的学习理念作为工作的重点，使学习真正成为企业发展和员工成长的主要推动力和工作生活的第一需要，不断满足员工终身学习多样化的需求，实现学习工作化，学习工作化，使员工善于创造和应变，逐步拥有创造性的思维模式，建设面向未来的学习型企业文化，形成浓厚的文化底蕴，真正建立以人为本的企业管理思想，实现人的全面发展，建立一流的员工队伍作为创建学习型企业的目标。以创建学习型领导班子为切入点，不断完善机制，创新管理，增强企业的核心竞争力。年初，我办深入基层单位，指导基层学习工作，使创建工作保持了良好势头。通过创建学习行企业，使企业文化得到深不断创新，将优秀的企业文化得到广泛普及。企业文化的普及，使公司在发展战略、经营理念等方面有了新的启迪，为全面完成生产任务提供了切实可靠的智力支持。同时，员工的思想观念、思维方式也发生了深刻变化，全面完成了上级下达的生产任务。

三、精心设计、科学安排、统筹规划物质文化建设工作，使之有序进行

在工作中，我们认识到，在企业文化建设中，精神文化是目的，而物质文化是实现目的的途径和载体，是推进企业文化建设的必要前提；物质文化建设是企业文化建设的重要组成部分和重要的支撑。企业物质文化，属于企业文化的硬件，是看得见摸的着的东西。企业物质文化的每一个实体，以及各实体之间结构的关系，无不反映了企业的价值观。完善的企业文化设施将为员工开展丰富多彩的寓教于乐的文体活动提供重要的阵地，使员工学有其所、乐有其所，在求知、求美、求乐中受到潜移默化的启迪和教育。完善的设施、合理的布局、各具特色的建筑和场所，将使人心旷神怡、赏心悦目，将有助于陶冶企业人的情操，塑造企业人的美好心灵，激发企业人的开拓进取精神，约束企业人的不良风气和行为，促进企业人的身心健康发展。上半年，我办对《企业文化形象手册》推行情况进行自检，对实施情况进行总结、回顾。并制定了详细的物质文化实施计划，并逐步分期分类对物质文化实施计划进行整改、完善、落实。

四、全面深入推行6S管理模式，使企业文化实现从地面向井下渗透

企业文化实施计划方案范文第3篇

一、绩效培训体系简介

绩效培训是指基于一个组织在其发展的过程中，当面对外在环境的变化和组织自身变革需要的时候，为了弥补组织成员在知识、技能和态度上的现实状况和期望状况之间的差距而进行的有目的、有计划、有组织的学习活动。绩效培训体系则是由一个个绩效培训课程的相互串联与并联，在企业总体战略与人力资源战略指导下形成的全面的、体系化的与各个员工个体绩效紧密相连的培训体系。它的目的是在弥补员工当前绩效与目标绩效差距的基础上，实现整个部门绩效以达到整个企业的战略目标，最终实现企业愿景。

二、六西格玛DMADV方法简介

六西格玛（6 Sigma）是一种以提高客户满意度为前提改善企业流程及管理质量的技术，以几近“零缺陷”的完美追求，带动质量成本的大幅度降低、运转周期的缩短、服务质量的提高，最终实现财务成效提升与企业竞争力突破的科学工具和管理方法体系，指运用DMAIC（改进）或DFSS（设计）的过程进行流程的设计和改善。简言之，六西格玛是一个代名词，其含义是客户驱动下的持续改进。其方法体系的运用不仅局限于解决质量问题，而且包括业务改进的各个方面：包括时间、成本、服务等各个方面。

DMADV方法是六西格玛设计中的其中一种，是指对现有过程进行过程定义、测量、分析、设计、验证，通过系统地、集成地采用质量改进流程，实现无缺陷的过程设计。

三、具体设计与实施过程

1.定义（Define）

此阶段要在确定项目发起人、项目团队、项目干系人的同时，与发起人及干系人一同确立建立绩效培训体系的具体目标及项目预算。发起人在该企业中的权力越大，越有利于培训体系的建立。这就需要企业的高层领导具有人力资源的战略眼光，真正认识到企业人才的能力与技术才是一个企业所拥有的核心实力。他们往往会主动发起许多改进项目并希望项目取得良好成果，在整个项目的进行过程中，他们会尽力给予项目负责人人力、财力等方面的全力支持。项目团队不仅应包含人力资源部的相关人员，为保证后续的需求分析及推动执行实施完全完整，应包含所有核心部门的相关决策或执行人员。项目干系人则应该是培训体系所要涉及范围内的所有部门或其他组织的负责人，获得他们的支持，尽可能满足他们的需求才可以建立一个好的培训体系。当然，也会有一些不支持的项目干系人，项目负责人需要根据不同干系人的不同出发点给予充分的沟通直至说服为止。

同时，更为重要的是，利用立项表（Project Charter）、干系人分析表（Stakeholder Analysis）、客户声音（VOC）和关键客户要求（CTC）等工具，与发起人及干系人一同确立企业绩效培训体系的具体目标。最终的目标应符合SMART原则，即明确性、可衡量性、可达成性、相关性、时限性。比如此培训体系要在多长时间内建成，涵盖多少职级或部门，一年内可培训多少员工，培训满意度要达到多少，培训评估结果要达到多少等。

2.测量（Measure）

此阶段应利用关键质量要求（CTQ）、数据收集计划表（Data Collection Plan）等工具全面了解企业的现状：

第一，基于企业总体战略的人力资源战略目标，尤其要注意是否有近期转型或者变革的需要，如果有的话，下面几点内容均需要随之更新。

第二，现有的绩效评估方法。现有的绩效考核体系、绩效反馈面谈的情况，是否有准确的绩效考核量表，每个部门是否都坚持按照规定要求进行绩效反馈面谈，领导阶层对现有绩效评估方法的使用体验及改进意见等。

第三，基于最新评估方法下的现有员工绩效水平（也可称为现有员工的胜任力水平）。收集计划培训员工的全部绩效水平数据，以备后续寻找目标差距及因果分析。

第四，现有的胜任力模型、职级系统、职业描述（JD）体系等。胜任力是指某个人深层次的特征，能够在工作中将表现优异者与普通者区分开来，这些特征可以是价值观、动机、某些领域的知识和技能。胜任力模型是指针对组织或企业的某一特定任务角色，为完成其职责所需要具备的胜任力总和。同上，在做后续分析之前必须保证胜任力模型是最全最新的，并保证现有的胜任力模型是与现有的职级体系相对应的。

第五，已有的培训课程。一般在建立培训体系之前，企业已经有了初步的培训课程，如新员工入职培训、领导力培训等，测量已有的培训课程及其反馈，有利于后续将其更好地融入整个培训体系之中。

第六，现有的培训评估方法。了解现有的进行各类培训考核与评估方法，有利于在后续设计培训体系时，根据不同的培训内容性质，设置相应不同的培训评估方法来进行改进，以便更高效、合理地评估改进后培训体系的效果。

3.分析（Analyze）

当测量阶段结束后，便能清晰地看到现有水平与目标的差距。在分析阶段就应该尽可能地利用各种分析工具来分析造成这些差距的原因，并从众多原因中分析出根本原因或者几个占比较大的原因。常用方法如下：

第一，利用头脑风暴（Brainstorming）与团队成员尽可能地分析出所有原因，例如：培训讲师少、培训预算不够、培训设施不够、无在线培训平台、培训学员参与不积极、培训内容枯燥、培训方法单一、培训难以得到支持等等。

第二，利用因果分析法（Cause and Effect Analysis）找出主要原因，或利用柏拉图法则（Pareto Rule）找到影响培训体系建立80%效果的那20%个关键因素，以便后续更有针对性的进行改进。

4.设计（Design）

此阶段应针对分析阶段得出的关键因素或主要原因，设计具体的培训体系与实施计划。常用方法如下：

第一，具体步骤。一是利用失效模式分析（FMEA）、决策矩阵（Pugh Matrix）等工具来建立简单有效的解决问题根本或主要原因的手段。设计过程中可参考定义阶段获得的客户声音（VOC）中的具体目标与要求，再利用SCAMPER分析法等工具将设计方案优化，力求最终总结出的方案有所创新并简洁、有效。SCAMPER分析法指利用替代（Substitute）、合并（Combine）、改造（Adapt）、调整（Modify or Magnify）、改变意图（Put to another use）、去除（Eliminate）、重组（Reverse）等思维过程整合、设计和改进的方法。二是将得出的改进方案整合，并用流程设计图（Process Design）、实施计划表（Implementation Plan）等进行梳理，最终展现给项目发起人、项目干系人等。

第二，关于培训内容的设计。虽然从理论上讲，从招聘环节进入企业的员工就是能够满足胜任力模型的达到预期工作绩效的员工，而培训环节只需要在态度及理念上加以培训，使其尽快与企业文化相融合则可。但在实际情况中，尤其是大中型企业，员工保有率高，大部分员工都是通过内部晋升等通道担任新的岗位职务，他们的许多能力素质还无法满足胜任力模型的要求；或者由于战略转型等原因导致胜任力模型全面更新，人力资源部需组织不同培训来填补员工实际工作知识、技能及态度与新要求的知识、技能与态度之间的差距。因此在培训内容的设计上，应综合考虑周边财力、人力、物力等资源，以上述目标为出发点，针对每个岗位分析出能力素质差距来，力求做到设计的每个培训课程都有针对性、实效性、前瞻性。

大体的培训课程可分为通用培训与专业培训，或短期培训与长期培训。

通用培训是指需组织全体员工进行的大规模培训，例如，为了增加员工认同感的企业文化培训，整个企业的新战略目标及策略转变等；专业培训是指需针对不同部门、层级、岗位或资历的员工组织的不同专业、不同水平、不同对象的培训，例如，初级项目管理培训、高阶财务培训等；短期培训是指针对具体问题的解决及处理的知识与技能培训，例如，新劳动派遣法培训、消防安全培训等；长期培训是指基于企业未来发展战略与目标而定的需长期进行的系列培训，例如，企业新战略新理念培训、管理培训生阶段培养培训等。

第三，关于培训方式的设计。应根据企业总体分配及各级部门分配的相关培训预算，并依据培训内容，结合学习金字塔（艾德加?戴尔，1946）设计最适合的培训方式。学习金字塔是美国缅因州的国家训练实验室研究成果，该理论用金字塔模型和数字表示了不同学习方式的学员在两周以后还能记住内容的比例。塔尖的“听”效率最低，只能学到5%的授课内容；第二层的“阅读”，能记住10%的阅读内容；第三层的“视听”，学员可以记住20%的学习内容；第四层的“演示”，可以达到30%的学习效率；第五层的“参与讨论”，学员能学到50%的内容；第六层的“实际演练/做中学”，可以达到75%的学习效率；最后一层的“向别人讲授/快速使用”，学习效果则高达90%。因此，应综合组织相关目标及要求，尽量选择效率更高的培训方式进行设计。增长员工知识方面的培训，可以采用（在线）自学相关文章、讲义、录像或专题讲座的方式进行；提高员工技能方面的培训，可以采用互动较多的案例分析法、小组研讨法、演示法、角色扮演法、现场练习等方式进行；改变员工态度方面的培训，可以采用自我分析、辩论、游戏、行为示范、角色互换等方式进行。但是，企业文化方面的培训略不同于其他知识、技能、态度类培训，若刻意进行大量的机械化灌输培训反而会引起员工反感，因此应偏向拓展或员工活动的方式，从员工心理层面融合的角度进行。在员工活动中，潜移默化地增加员工参与主动性；在员工的彼此互动中，感受企业文化及企业关怀；在团队合作的拓展项目中，加强企业文化，使其真正做到深入人心。

第四，关于培训资源的利用。在设计培训内容与方式的同时，应尽可能与相关项目干系人敲定培训实施计划并明确培训时间，培训场地与培训讲师则可根据已定的培训内容与方式来明确。若有充足的培训预算，可与专业咨询公司合作进行某一系列培训的设计。然而，培训预算较低的情况更加普遍，这种情况下则可选择企业内部会议室作为培训场地，如果是大规模的系列培训，则应考虑采用建立内部讲师制以培养讲师、激励讲师从而提高学员甚至内部讲师的学习效率，降低培训成本。

第五，关于培训评估的设计。培训评估方法的设计对于最后项目验证阶段的结果计量有决定性作用，因此应根据企业提供的人力、物力、财力支持多少，并结合培训内容与形式进行综合的设计与考量。柯氏四层次评估模型（Kirkpatrick，1959）指出，评估分为反应层面（受训者在多大程度上喜欢培训）、学习层面（受训者在多大程度上掌握了培训课程中既定的知识、技能和态度）、行为层面（受训者在培训过后的工作中多大程度上应用了他们学到的东西）、效益层面（培训在多大程度上帮助组织实现了目标效益）。在设计培训内容与方法时，就应采用上述四层面的倒序方式预设想要达到的培训效果。而在进行评估时，则应采用顺序方式进行。即反应层面（一级评估），通过研究受训者的情绪、注意力、兴趣等，得出受训者对培训的看法和态度，通常采用调查问卷的形式。学习层面（二级评估），主要采用书面测试、操作测试、情景模拟测试等形式了解受训者通过培训学到了什么。行为层面（三级评估），主要依靠上下级、同事、客户等相关人员对受训者的业绩进行评估来测定。效益层面（四级评估），判断培训后员工工作业绩提高的程度。具体可以通过事故率、产品合格率、产量、销售量等指标来进行测定。一级评估在培训中进行；二级评估在培训中和培训结束时进行；三级评估在培训结束三个月之后的工作中进行，或在工作中实施与培训内容相关的工作时进行；四级评估在培训后半年、一年后从工作绩效中进行评估或在与培训内容相关的绩效考核中进行。每一个评估层次都是环环相扣、相互连接的，为保证培训效果的说服力，应尽可能按顺序完成这四个层次的评估链。

5.验证（Verify）

实施培训计划时，应根据实施计划表（Implementation Plan）按顺序依次进行。每次培训都应做好考勤及培训记录，实时收集反馈意见，并在每次培训结束时做好培训满意度调查及必要的培训考核。同时，还应做好相应的沟通服务工作，准备好应急方案，确保培训工作顺利进行。如果有充足的时间及精力，为企业长远发展考虑，应建立相应的培训讲师资源库、培训课程资源库等，以不断修正和完善培训体系。

在项目定义的时间范围内，应尽量做完所有较长期的培训评估，如年终的工作绩效考核等。应结合在定义阶段与项目发起人及干系人一同确立的建立此培训体系的具体目标、关键质量要求（CTQ）等项的前后对比来进行设计结果验证（Design Result Verify）。基于企业绩效进行培训体系设计时，通常需要验证的目标之一是在逐一实施培训体系各项培训后，企业的各部门绩效、总体绩效、员工个人的绩效是否达到某目标值、或是否达到某目标增长值。如果未达标，则应回到该项数据的定义阶段，确认目标定义无误，再回到数据的分析及设计阶段，判断是否分析或者设计环节出现了某些差错，最后再重新实施该部分培训并重新验证。

在达到项目目标后，还要实施最后的控制计划（Control Plan），即对于未来需实施培训体系人员的指导，包括项目报告等相关文件的存档与共享、对于相关人员的培训与交接等。

最后，邀请项目发起人及干系人、项目团队成员等一起参加结项报告会，简要说明每一阶段的过程及结论，明示项目每一项开支及最终获得的成果。

三、结语

企业文化实施计划方案范文第4篇

面对当前形势,外贸企业除了要积极实施市场多元化,以内需市场为导向,主动调整商品结构,扩大进口和内贸业务,促进增收节支外,还要苦练“内功”――实施精细化管理,以走出困境。

一、精细化管理的定义

精细化管理是以科学管理为基础,以精细操作为特征,通过充分运用企业的各种资源,强化部门间的协作,对企业的经营战略和目标分解细化与落实的过程,是让企业的战略规划有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程,同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。简单说,精细化管理就是关注量化、关注绩效、关注执行、关注结果。开展精细化管理,其目的就是要做到在经营上要精明、在管理上要精心、在业务上要精通,在核算上要精算,在操作上要精细。精明是精细管理的核心,精心是精细管理的前提,精通是精细管理的基础,精细是实现精细化管理的措施。通过精细化管理,真正使企业管理从随意化到规范化转变、从经验型到科学型转变、从机会型到战略型转变、从粗放型到精细化转变。

二、精细化管理是企业走向成功的必经阶段

(一)精细化的管理方法

精细化管理是一个全面化的管理模式,是企业战略实施的管理平台,是将企业战略、经营目标层层分解、步步落实的流程标准化运行系统。标准化运行系统的内容包括:

1.精细化的企业规划。精细化规划是从战略高度为企业获取竞争优势的重要因素。精细化规划包含两个方面:一是企业管理层根据国内外市场预测和企业的经营情况而制定的中远期目标,包括企业的经营规模、企业文化、管理模式,这是推动企业发展的一个至关重要的关键环节。二是企业的经营者和管理者根据企业目标而制定具体的实施计划。企业制定的精细化规划目标和实施计划必须是有依据的、适应市场情况发展的、符合企业现实情况的、操作性强和经得起检验的。

2.精细化的程序监控。精细化程序监控是精细化管理的一个重要方面。外贸企业在进出口业务管理过程中常常会遇到各种问题和风险,若想在激烈竞争中胜出一筹,关键在于能否出色地控制好、协调好企业内部的进出口业务流程,能否将企业运作、管理得更有效率,提供更优质的服务。它要求企业业务的运作要有流程、有计划、有审核、执行和检查的过程,上下相互控制好这个过程,建立一个全面的监控体系,及时纠正实际经营行为和活动中的各种偏差,从而大大减少企业的业务运作失误、隐患,预防和杜绝管理漏洞,增强和提高流程参与人员的责任感和管理水平,使企业的运转呈现精细化、良性化。

3.精细化的分析。精细化分析是研究提高企业运营能力和提高企业管理水平的方法,但也是容易被企业管理者忽视的一个问题。精细化分析主要是通过现代化手段,将经营中的问题从多个角度去展现和从多个层次去跟踪。它是企业取得核心竞争力的有力手段,是进行精细化规划的依据和前提。精细化分析是推动企业发展,帮助企业发现问题、解决问题的一个关键点。在金融危机的寒流中,有些外贸企业之所以不畏艰险,逆势而上,及时调整商品结构,变不利为有利,危机中求机遇,是因为这些企业及时针对当前国内外经济形势及自身经营状况,善于总结并进行比率、趋势分析,通过对运营能力、获利能力、偿债能力、成长能力等进行分析,找出不利于企业发展的内、外部原因,及时调整经营策略,改进企业内部管理。精细化分析的目的就是为了企业的发展和进步,为了适应内外变化,企业管理者通过科学的方法而主动发现企业存在的各种问题,然后对其进行分析,找出问题的根本所在,提出解决问题的方案,通过精细化分析,促使企业管理水平在不断循环运行中得到改进和提高。

(二)管理无止境,精细出效益

影响企业效益的因素很多,但内部管理依然是一个最重要的因素。

外贸企业始于传统的计划经济体制,外贸进出口业务属于国家授权和监督的专营业务,行政命令和资源配额成为经济运行的主导方式,大进大出的经营模式,可以坐享垄断利润,使企业形成粗放型管理。另外,由于过分注重业务规模的增长,缺少风险意识和管控技能,尤其是对外贸业务中的综合性信用风险(包括结算方式风险、客户信用风险、交易纠纷风险、应收账款风险、市场变化风险等)缺少科学、有效的管理。由此导致一些外贸企业业务分散,机构臃肿,人浮于事,责任心缺乏,投资风险加剧,浪费严重,不良资产增加。

精细化管理是企业利润的源泉。善于经营的企业总是在低利润空间中,洞察市场变化,采取相应策略,把注意力集中在管理过程中的突出因素即关键点上。在合同审批管理环节,抓住内外客户资信调查、成本核算、结算方式、项目风险点与操作方案审核等几个关键点;在客户信用管理环节,主要抓客户资信调查和信用额度的控制。在内部控制环节,抓住业务管理目标,建立、健全、不断完善业务管理岗位责任制、进出口业务流转程序与各项管理规章制度,同时制定一系列配套基础工作目标等。通过精细管理,尽量降低成本,做足降耗增效的文章,用精算删除浪费。竞争优势归根结底是管理优势,而管理优势则是通过一点一滴汇集而成,并通过一招一式体现出来的。精耕细作成为企业生存和发展的基本条件,在保持企业的竞争力方面将越来越重要。通过精细化管理,降低企业的经营成本,使有限的资源发挥最大的效能,实际也为企业创造了利润。

在全球经济一体化的今天,细节决定成败,同时,微利时代要求企业精细化程度不断提高,只有不断提高企业的精细化管理程度,才能不断提高企业的核心竞争力,提高企业的应变能力。企业才能健康稳定地发展,才能在未来的竞争中立于不败之地。

三、苦练“内功”,打造竞争优势

在金融危机的影响下,企业在保生存求发展过程中,重新思考管理的创新并付诸实施,在困境中不断夯实企业发展的根基,练好精细化管理的基本功是非常重要的。

(一)塑造有助于精细化管理的企业文化

企业竞争力的强弱在很大程度上取决于员工队伍素质的高低。要提高抵御金融危机的免疫力,实现企业未来发展战略,都要靠高素质的员工队伍,而企业文化建设则是打造高素质员工队伍的基础和保证。为此,企业文化无疑是企业发展的重要因素和推动力,对内可以形成凝聚力,对外可以形成市场竞争力。没有好的企业文化与企业发展同步进行,企业就不能在激烈的国际国内市场竞争中占有一席之地。企业文化是一种管理文化,要切实加强文化建设,努力通过文化建设使企业的价值理念、道德规范和行为准则为全体员工所认同、所接受,成为全体员工的自觉行为,不断增强员工的敬业精神,激发员工的创新和创业激情,为企业战胜国际金融危机和实现可持续发展提供可靠的队伍基础和人才保证。因此,把企业的信念和价值观融入细微管理之中,提升员工综合素质,创造和谐企业文化有助于渡过“经济寒冬”。

(二)锻造一支出色的业务队伍

在激烈的市场竞争中,提高外贸业务人员对市场分析判断能力、营销策略、谈判技巧、精确核算、风险控制等能力非常重要的。企业要把职工的业务培训作为工作重中之重,充实智能,增强本领,苦练业务“内功”,开展业务培训,技术练兵,锻炼团队能力,提升员工整体素质,以求厚积薄发,锻造一支出色的集知识、理论、技术、经验为一体精干的业务队伍。

(三)加强精细化管理的制度建设

在竞争激烈的商战中,细节决定成败,简单的管理方式,不利于企业的长远发展。而精细化管理的精髓就在于企业各种业务流程的细化、标准化。针对企业经营管理中的每一个环节,每一个部门、每一个岗位,以人本为核心,制定细而又细的科学化、量化的标准,使其更加合理、科学,更加简练、高效。

(四)提升企业内、外发展能力

随着金融危机的纵深发展,外需萎缩,订单减少,由卖方市场转向买方市场,单存依赖出口固有模式的外贸企业已举步维艰。企业要生存,必须转变观念,调整发展战略和经营策略,一方面抓住企业拳头产品,创自己品牌,加强国外销售市场控制能力。另一方面,转型升级,提高产品附加值,在国内市场寻找商机。提升企业内、外发展的能力。

企业文化实施计划方案范文第5篇

[关键词]企业 人力资源危机 危机管理

中图分类号：D922.21 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）01-0078-01

人力资源危机管理所开展的一系列管理工作在企业中的作用是能够尽量降低企业所面临的消极影响，推动企业的健康发展。企业中普通员工特别是中高层管理者的突然离职，极大的影响了企业运营的稳定性，是当前我国企业人力资源管理危机主要表现形式。随之经济的快速发展，企业间的竞争越来越激烈，因此，做好人力资源危机的管理工作能为企业核心竞争力的形成以及持续发展提供强有力的支持。

1.从表现形式出发了解企业的人力资源管理危机

1.1 人才流失严重，核心竞争力削弱

人才是当前和知识经济时代联系紧密的宝贵资源，在大多数企业中，企业人力资源频繁跳槽的现象严重威胁了企业的持续健康发展，企业核心员工的离职更是企业的重大损失，核心员工一旦跳槽到竞争对手的工作单位，就会威胁企业的核心技术、先进经验以及主要客户源等商业机密，使得企业的核心竞争力削弱，大大降低了企业的经济效益。

1.2 激励制度缺乏，员工积极性不高

有效的激励制度的缺乏导致员工的工作压力加大，对薪酬不满意，自己的才能得不到发挥，便会对自己前景感到迷茫，从而导致员工积极性降低，进而影响企业的运营效率，最终威胁企业的生存与发展。

1.3 利益冲突明显，管理的矛盾激化

企业的管理层有保证企业的经济收益实现最大化的职责，而企业员工则是为了通过自身劳动获取相应的薪酬福利而为企业工作，两者之间的目的存在一定的利益冲突，因此，两者之间会产生一定的矛盾，并且一旦管理层过分强调企业利益忽略员工利益则一定会激化两者的矛盾，对企业的正常生产运营产生负面影响。

2.从危机成因出发分析企业的人力资源管理危机

2.1 缺失企业文化，人力资源管理缺乏凝聚力的支持

我国大多数企业并没有形成自身的企业文化，员工的凝聚力不够，出现人浮于事的现象，使员工难以获得工作的热情，难以拥有强烈的责任感，降低对企业的满意度，一旦员工与其他企业的报酬等进行攀比，会导致核心人才流失。大部分企业对企业文化的建设仅仅停留在表面，还有一些企业没有做好企业文化的宣传以及贯彻工作，员工不认同企业文化，有效的管理工作难以开展。

2.2 缺乏战略规划，影响企业获得长远利益

许多企业较为明确的长期发展战略的缺乏，以及可行的配套方案的缺乏，导致企业在规划人力资源管理时不能按照企业战略规划人员需求计划、招聘计划、绩效测评与实施计划等，使企业在发展尤其是快速扩张阶段时缺乏前瞻性和预见性，原本制定好的人力资源规划难以有效实施，引发企业人才危机。相关企业在进行人力资源规划和管理时，没能科学结合员工个人的职责计划，阻碍了企业人力资源的有效开发，影响企业长期利益的获得。

2.3 不合理的激励机制，造成企业人才流失

在企业中，绩效考核是管理工作中一项重要且难度大的工作，企业需要合理有效、科学实用的绩效考核制度，但是，目前的情况是大部分企业缺乏科学的绩效考核制度，现存的绩效考核制度大多不符合员工的期望，激励机制也不健全，影响员工获得心理上的归属感和公平感的满足，最终造成人才流失。

3.从有效对策出发加强企业的人力资源危机管理

3.1 预防人力资源危机发生的措施

3.1.1构建企业文化，形成积极向上的工作氛围

为了提高企业员工忠诚度和向心力，必须构建企业的良好的自身文化氛围，将积极向上作为企业文化发展的目标，凝聚员工的个人目标使其为企业的目标努力。同时，企业文化还应该立足于为员工的自我价值的实现、为培养员工的合作精神等方面进行建设，不断强化员工的企业价值观。

3.1.2明确战略目标，进行人力资源规划

明确企业自身的战略目标，能为科学的人力资源规划提供支持。因此，在进行人力资源规划时，应该以企业的战略目标为依据，在分析现有人力资源状况的基础上，合理预测未来人力资源的需求与供给。只有这样，才能更好的推动企业人才储备、招聘计划、员工培训等工作的顺利开展，降低人才需求危机出现时带来的消极影响。

3.1.3构建完善的人力资源管理制度

完善的人力资源管理制度包括员工招聘制度、员工培训制度以及员工激励制度。员工招聘制度要求企业进行招聘时，要提高工作分析的准确度，对应聘人员的需求与工作岗位的信息有机结合，采取合理的招聘方式，提高招聘工作的质量。员工培训制度要求企业要提供给员工尽可能多的教育培训机会，满足员工自我提升的需要，采用多样化的培训方式，提高员工的安全意识和专业技能等。员工激励制度则是提高员工积极性和对企业的归属感，最终保障企业利益的重要途径。

3.2 人力资源危机处理措施

3.2.1做好安抚工作，缓和企业危机

人力资源危机一旦爆发便会激化平常隐藏在企业与员工中的矛盾，员工会出现情绪上的不满，因此，必须及时开展有效的安抚工作。安抚行动必须要慎重，如果在企业陷入困境时，采取的安抚行动不符合企业以及员工发展的要求，则可能导致企业危机的进一步恶化。

3.2.2调整相关政策，促进企业稳定

人力资源政策应该与企业的发展相适应，因此，要以企业的发展状况为依据及时变革企业人力资源制度，包括考勤制度、休假制度、升迁制度、培训制度等。只有人力资源政策符合当前企业的发展要求，并为企业的发展目标服务，才能促进企业的稳定发展。

3.2.3迅速填补空缺，发挥职位效应

人力资源危机的一个主要表现形式即人才的流失，为了不让人才空缺影响企业的正常运营，必须迅速填补职位空缺，继续发挥该职位的积极效应。可以通过企业内部调配和外部招聘的方式补充职位空缺。正确认识和分析人力资源危机出现的原因，才能积极开展人力资源危机管理工作，使企业走出危机，迎接发展新机遇。

结语

进行有效的人力资源危机管理能够为企业留住人才，提高员工积极性，缓和管理层与员工的矛盾，尽量使员工的利益和企业的利益得到保障，从而推动企业的持续健康发展。因此，加强企业人力资源危机管理是极为必要的，企业管理者必须重视这项管理工作，将人力资源危机出现时可能带来的损失降到最低，促进企业的稳定发展。

参考文献

[1] 张文仙.浅析人力资源危机管理[J].山西青年管理干部学院学报，2011.（06）.