变更管理程序流程范文第1篇

关键词：社保工作；程序化管理；要求；问题

       在社保日常工作中，如何提高工作效率，如何提升职工群众对社保工作的满意度，如何使每位社保经办人员都养成良好的工作习惯，如何实现工作中的“零失误”，如何使社保工作更加适应和谐发展的要求，通过对程序化管理的应用，感觉这是解决上述问题的一种有效的方法。

        1  程序化管理是企业深化管理的产物，也是加强社保基础工作的有效方法

        程序化管理是企业实现现代化的基础管理，它属于规范化范畴，也是目前流行的精细化管理的体现。所谓程序化，它表示一定的工作流程，而这个流程规范后，在一段时间内相对固定不变。如需再来，就称之为流程再造，通常也称为流程再设计，它取决于原流程设计是否适应目前的工作状况。因此说，流程再造是把企业从职能式管理过渡到流程式管理，这是企业管理的一大进步，也被称之为管理上的第三次革命。（第一次革命是泰勒所提出的科学管理；第二次革命是上世纪60年代日本以石川新为代表的企业家推行的全面质量管理，即tqc）流程再造是20世纪90年代美国mit学院教授哈默和csc管理顾问公司的董事长钱皮提出的，他们强调的管理流程再造，就是对战略、增值运营流程、以及系统、政策、组织结构的快速、彻底、急剧地重塑，以达到工作流程和生产率的最优化。社保管理所要借鉴和吸取的，主要是从管理的组织结构上实现管理效率的最优化，把企业工作流程方式引用到社保管理流程方式上来，通过这种反复重塑的流程再造，把工作失误降到最低限度。

        根据社保工作规律，程序化管理是解决社保工作难题的最佳办法。它强调岗位工作者必须严格按流程操作，不能有随意性，而这个流程又是经过反复论证后，确认为科学、准确后才被确定下来的，只要按照这个流程操作，是不会出现失误的。（除非人为故意）细想起来，过去好多不应该发生的问题，不都是因为在某些程序上控制不好，或缺少应有的程序控制造成的。大家知道，社保工作的特点是理解政策、执行政策，而执行政策就必须按程序办事，按规距办事。所以，程序化管理非常适用于社保系统，我们应该从程序化管理抓起，只有打牢这一步，社保的基础工作才有可能走上正轨，才能从根本上堵住管理上的漏洞。

        2  程序化管理的基本要求

        推行程序化管理，作为社保系统管理者要做好统筹考虑，要从制度完善、岗位修定、标准制订、程序设立、职能交接，严格考核等环节方面仔细研究，一环套一环，分步实施。

        首先，要完善各种管理制度。推行程序化管理也应有各种制度的支持和保证。这些制度中最重要的是要完善好岗位责任制，确定好每个岗位的岗位职责，以岗定责，责任到人。这个岗位责任制要适应程序管理的需要，凡不适应的要调整、修改。岗位责任制要体现经办人员的责任，体现工作标准的“零失误”，从而形成自我约束氛围。通过建立和完善新的管理制度，让经办人员自觉接受这一管理方法，主动运用好这一工作方法。

        第二，要设计好业务流程和工作标准，这是推行程序化管理的关键。业务流程设定的原则，要以国家和各级政府的法规性文件为依据，就具体内容而言，就是要以省市各险种的规范化业务操作内容为标准，将其流程化，如峰峰集团在养老保险和工伤保险方面参照了河北省社保局制定的业务规范操作办法，失业保险参照了邯郸市社保中心制定的业务流程，医疗保险和生育保险虽然封闭运行，但也参照了属地政府的相应规定。综合上述五险，我们共设定业务流程六大项、28小项、145个流程步骤，制定工作标准和要求98条，为了方便操作，在推行程序化管理之前，我们还专门编辑了《峰峰集团社保业务操作手册》，制定了每个险种的业务操作规程，并将养老、失业、医疗、工伤、数据库管理 、社保财务管理等内容分别明确了工作标准和要求，这样在执行时就减少了许多过程。

        在业务流程和工作标准设计中，要注意把握好“深”、“全”、“严”。深，就是要将社保业务流程从最基层做起，要深入到每个车间，有的甚至要深入到每个人，如养老保险缴费要从职工工资代扣代缴做起，医疗保险要从职工住院备案做起，工伤保险要从基本信息录入和申请待遇支付做起，情况越深入，基础数据越牢靠。全，就是全面、广覆盖，凡涉及社保内容的业务，都要纳入到流程中去，都要囊括进来，业务范围辐射要纵到底、横到边，不允许漏掉一个环节，即便是协作部门也不要漏掉，这样才能分清责任，促进部门之间协作。如养老保险个人帐户管理中，要求劳资部门要按时提供当月的开支明细及单位增减人员的有关手续。严，就是工作标准制订要严，这个严不仅指工作高标准严要求，更主要是要体现在具体、准确上，不能含糊、笼统，要便于考核。如养老保险费的申报、缴纳，要求必须数字准确、清晰，大小写一致，不得涂改；单位盖章为行政章；单位负责人、填表人均要签字。

        第三，业务流程和工作标准制订后，可以试运转，也可以抓点带面。我们在推行时选择了试点，经过半年多的试点运转，反复补充、修改、完善，最后经各主管业务部门认可后，适时召开了试点推行会。我们要求所属单位要注意结合本单位实际，切忌盲目照搬照抄，要有自己的特点，要注重解决实际问题。

        第四，要制定考核办法。程序化管理办法拿出来后，不可万事大吉，还要抓好考核。要将落实岗位责任制和实际操作效果及工作效果，作为其主要考核内容，并要与经济利益挂勾，与评优创先相结合，如峰峰集团社保处每月都将对经办人员进行与经济利益挂勾性考核，凡被评为c档的，要扣除当月5%的岗位工资，凡被评为d档的，要扣除当月10%的岗位工资，并且全年免去评先资格，如表2。

        考核形式可以多种多样，但要讲求实效，要注意克服人为因素，真正使每一位工作人员始终赋予高质量完成工作的责任感，始终形成一种自我约束，这样才能使程序化管理持之以恒。

        3  在推行程序化管理中需要注意的几个问题

        3.1 要经常研究社保业务变化动态。特别是涉及政策上的变化，做到随时变化，随时调整业务流程及工作标准，以达到其适应之。社保工作的变化也是经常性的，有时来自内部管理，有时来自政策调整，有时是项目增减变化，但是不管怎么变，最后都要将其纳入业务流程中去，纳入到程序化管理中去，如我们开始实施时只将养老、失业、医保、工伤等业务管理纳入了进去。进入2008年开始实行生育保险封闭管理后，又将生育保险纳入了程序化管理。现在根据变化了的情况，我们还将准备把已经过时的条款删除掉，保持程序化内容长期适应工作的需要。

        3.2 要注意细节研究。尤其在推行的初期，更要注意抓好每个环节的细节。一是要认真修定和审查岗位职责，过去不清楚的这次要清楚，职责不明的这次要搞明白，要把岗位职责落实好。二是制定业务流程和工作标准。社保管理者要亲自把关，特别是工作标准，既要求实又要严格，真正成为每个经办人员今后工作的统一航标。三是要注意结合实际，力求实效。就是经过推行你制定的程序化，能否保证你的工作人员在你设定的程序化运作中不发生失误或其他问题，这是最终标准，如果还有出失误的环节，说明程序上还不完整，还需要流程再造，重新修定，这是社保管理者最应重视的问题。

        3.3 千万注意不要走形式，搞花架子。开始提到，我们推行程序化管理的目的是要实现工作上的“零失误”，是讲求工作责任、工作效率，是针对工作中的问题采取的一种有效措施。所以，要注意调动每个岗位同志的积极性和创造性，特别是在推行的初期，要让每位经办人员重新修定岗位职责，根据岗位职责制定好岗位工作标准，最后将工作内容及标准程序化。要通过修定和制定标准，让每位同志受到责任教育，有了这种工作过程，程序化管理才有基础，才能防止和避免各种疏漏。

        3.4 领导支持问题。抓任何工作都离不开领导的支持，社保工作亦是如此。推行程序化管理难免要动用一些资金和设备等，因此，主管社保的领导要积极为他们提供支持和帮助，各级领导应该认识到，推行程序化管理，它不仅是提高效率，提高工作质量，更主要是要我们养成一种一切按章办事，一切按程序操作的有序工作习惯，有了这种习惯，我们作领导的就会减少许多盲从和武断，就会逐渐养成科学管理的工作作风，就会带出一支过硬的队伍，同时，还可以防止和抵御各种不良风气的侵入。因此，我们一定要提高抓好这一工作的自觉性。

        4  粗浅体会

        推行程序化管理我们仅仅是刚开始，有些还不十分成熟，但以目前运行情况看，有些体会还是较为深刻的。

        一是员工的素质得到了提高，尤其是责任心大大增强。程序化的特点是要求员工必须建立在自觉、有序、准确的基础上去工作，没有责任心，是达不到程序化要求的，有一个数据是否可以说明这一点，峰峰集团2006年人为原因基数出错率是1.2%，推行程序化管理之后的2007年即降为0.067%，逻辑出错率为0，基础信息出错率由2004年的70%降为2007年的4%。

变更管理程序流程范文第2篇

随着航空业的迅猛发展，航空安全管理已经发展到事前预防的系统分析管理方式即风险管理。风险管理在航空运输领域的应用越来越为广泛。本文就风险管理在工程维修工作程序中的应用进行分析，通过工作程序风险管理，降低安全风险，提升安全管理水平，促进机务维护工作安全生产和可靠运行。

【关键词】

航空安全管理体系（SMS）；风险管理；工作程序

0 引言

随着航空业的迅猛发展，对航空运营人的安全管理工作提出了巨大挑战。提高航空安全管理水平，成为航空运营人亟待解决的问题。近年，航空安全管理模式也随之在逐渐发生着变化，从最初重点关注硬件问题逐步过渡到关注人为因素问题；从事后开展检查和采取补救措施，日益倾向于注重过程控制的系统方法。尤其在引入安全管理体系（SMS）理念后，航空运营人通过SMS系统方法，科学地制定政策、目标，清楚地界定安全责任，有效地配备资源，不断提高安全运行水平。

1 安全管理体系（SMS）

安全管理体系（SMS）是运用系统分析方法，科学地制定政策、目标，清楚地界定安全责任，鼓励全员参与的方式，实施风险管理、安全保证、安全促进，有效地配备资源，在满足适航法规的基础上，不断提高运行水平。SMS包括四部分：安全政策、风险管理、安全保证、安全文化。其中风险管理是SMS的核心内容。风险管理的过程是通过系统和工作分析，以识别危险源，分析评价相关风险，针对风险设置系统要求，并采取措施来保证其满足安全运行要求。

2 风险管理在工作程序中的运用

安全是机务维修工作永恒的主题。工程维修工作程序作为维修单位实施机务维修工作的依据，其与适航法规的符合性、流程的可操作性，不仅对保证航空器的持续适航和正常运行至关重要，对保证航空器的飞行安全和减少维修差错方面也发挥重要作用。随着风险管理在航空业不同领域的逐步推广和广泛应用，各航空运营人及维修单位也逐渐将其运用到工作程序的编写、修订和实施中。

工作程序的风险管理是利用风险管理的五个步骤对其从编写到实施以及程序涉及的全部作业流程进行风险分析和控制。

2.1 系统和工作分析

系统和工作分析要详细清晰列出工作程序编写和实施所涉及的硬件、软件、人员、环境相互间的影响，以及程序中全部作业流程的所有接口及责任界面，直到足以识别危险源和进行风险分析。

系统和工作分析主要包括以下几个方面：

1）程序所涉及的参考文件，如适航法规、上级手册、关联程序及公司管理要求之间的关系；

2）编写人员与参考文件之间的关系；

3）工作流程与组织机构的关系；

4）工作任务流程的合理性；

5）完成程序规定的工作任务所需资源，如人员、器材、设备/设施、环境与工作任务要求的符合性；

6）影响工作的障碍因素（技术能力、系统效率等）。

通过上述相互之间关系的分析，编写系统和工作分析报告，为识别危险源做好基础工作。

2.2 危险源识别

危险源识别是根据系统和工作分析结果以及安全保证提出的要求来识别危险源及其潜在后果的过程。危险源识别是风险分析和评价的基础，因此存在的危险源必须被识别、记录和控制。危险源识别工具一般运用作业分析和流程图、因果图法、界面分析、故障树分析等。工作程序的危险源识别一般采用对系统和工作分析进行头脑风暴和流程图分析法相结合的方式。

1）对系统和工作分析进行头脑风暴：由管理者、程序编写人员和执行人员对系统和工作分析进行的头脑风暴通常是非常有效的方法。上述人员都是与程序密切相关以及对程序内容非常熟悉的专家，能够非常准确、有效的识别出危险源。

2）流程图分析法：通过绘制流程图并对其进行接口、界面分析，此方法可为进一步识别危险源提供详细清晰的线索。流程图能清晰地呈现出各个接口及责任界面存在的危险源，尤其是跨功能作业互动流程图。

跨功能作业互动流程图（如例图所示）由“起点”、“终点”、“决策判断点”、“责任部门”等组成。与基本流程图相比，跨功能作业互动流程图在流程呈现时，是依据各单位的职责予以划分的，可清晰明确各单位责任和接口，清楚说明各单位应完成的作业以及这些作业如何在部门之间往来的情况。其特点是：接口清晰、责任明确、流程简化，有利于优化流程且易于识别危险源。因此跨功能作业互动流程图是我们推荐的方式。但这种流程图绘制要求较高、难度较大。所以很多人依然采用基本流程图，即将工作项目依顺序由上而下，以单一方向排列，主要是显示工作执行的顺序，并以结构性的方式显示各大项作业与各细部作业的关系。基本流程图的缺点是不能呈现各单位的责任界面，不利于识别全部危险源。

确定危险源的分析过程应考虑工作程序从编写到实施以及全部作业流程的各个组成部分，这样才可以将工作程序及其运行环境中存在的危险源进行全部识别。尽管识别出程序的全部危险源是不现实的，但与运行有关的重大的、可合理预见的危险源必须被识别。然后通过整理记录形成危险源识别表，为下一步风险分析和评价做好准备。

2.3 风险分析和评价

风险分析和评价是将风险分解为有害结果出现的可能性和该后果的严重性。工作程序的风险分析和评价通常采取风险矩阵和风险值计算两种方法结合，即对危险源后果的严重性及其发生的可能性进行定量和定性的评判，确定风险等级和可接受程度。

风险等级通常分为四个等级，等级越高，风险越大。通过定量定性 分析确定风险的可接受程度，即

四级（红色）：不可接受

三级（橙色）：限制运行--即有条件的接受

二级（黄色）：缓解后可接受

一级（绿色）：可接受

在对危险源进行分析和评价后，如果发现该危险源所涉及的主要因素超出可接受范围，即风险等级为二级或以上，需要修改工作程序，直到所有危险源都控制在可接受范围，即使是存在“缓解后可接受”危险源，也必须重新修订工作程序，直到所有危险源都控制在可接受范围。这也是工作程序与其它工作实施风险管理的重要区别。

2.4 原因分析

风险分析不仅应注重对严重性和可能性等级的界定，还应进行“根原因分析”，这是制定有效控制措施，将风险降低至更低等级的第一步。在很多情况下，采用经验丰富的管理者及程序编写者、实施者进行头脑风暴等寻找降低风险的最有效和经济的方法。此方法可以使程序的实施者参加到讨论中，易于程序的落实。通过“根原因分析”制定有效控制措施，即风险控制。

2.5 风险控制

1）控制措施的设计与实施：在充分了解危险源、风险和根原因后，应进行风险控制措施的设计与实施，即风险控制。风险控制是针对每个不可接受的风险和经缓解后可接受的风险制定风险控制措施并组织实施的过程。风险控制措施一般分为规避措施和缓解措施。规避措施即改进设计，消除危险源；缓解措施即设置防护手段，减少危险源后果发生概率或降低其严重性。风险控制的基本原则是尽可能将风险降至最低，以持续改进安全状况。针对工作程序风险控制措施的实施，主要是指修订程序，即理顺作业流程或增加新的监督控制节点、改进培训、调整人员、改进技术等。总之，将风险控制措施加入到程序中，直到所有风险都控制在可接受范围。另外，控制措施投入使用前，必须评估控制措施是否有效及是否会对系统带来新危险源，即衍生危险源，并对其进行识别和控制。

2）控制措施的验证：通过程序的实施来验证其风险水平的改进情况，并持续对工作程序实施情况和实施环境进行监控，以评估措施的有效性。具体来讲，其一，通过质量审核发现程序执行过程中存在的问题；其二，实施部门主动反馈实施过程中发现的问题和建议；其三，程序主管部门对实施背景和环境进行监控。工作程序的实施有其实施背景和环境，即使采取了有效的控制措施，随着实施背景和环境的变化工作程序会出现新的危险源和风险，因此工作程序应实施动态管理，即根据上述情况的发生不断对其进行修改和完善。

3 工作程序运用风险管理的益处

随着工作程序风险管理的不断深入推进，在实际应用中取得了很好的收效。具体有以下几个方面：

3.1 完善程序质量，降低安全风险

通过风险管理，将识别出的不可接受的危险源通过完善程序得以消除。例如《航材入库和出库工作程序》，通过流程图分析法发现“领出未用的消耗性器材退库后”即结束工作，这将会使部分可用器材缺少相关历史记录，不能表明其是否处于可用状态，管理上没有形成闭环。针对该危险源进行风险分析并制定控制措施，即在作业流程中增加记录环节“将退库可用器材按照器材原批次在航材系统中完成退库收料”，使流程形成闭环，消除了危险源，降低了安全风险和运行成本。看似小小的环节，却有重大意义。由此可见，程序的质量对降低安全风险和运行成本起到重要的促进作用。

3.2 关注实际工作与程序的符合性，提高程序的可操作性

风险管理的实施打破了程序仅编写者及其领导参与的局面，使程序所有涉及部门和实施人员都能参与进来，提高了程序的关注度和程序的可操作性。在实施风险管理过程中，发现很多程序中的作业流程和实际操作不符合，通过风险评估重新梳理流程接口、明确责任界面，确保实际工作与程序一致，提高程序的可操作性。

3.3 促进程序的落实

在实际工作中我们发现很多程序的落实不到位，通过风险管理找到根原因后制定了风险控制措施，即增加程序编写后的征求意见和各基层单位会签环节，使程序的关注度大大提高。参与部门反馈意见逐渐增多，大家集思广益，使流程既顺畅又贴近生产实际；同时，加强了程序执行前的沟通和分析力度，使程序在实施前得到各部门的认可并做好执行准备工作，有利于程序的落实。

3.4 进一步强化SMS管理全员参与的理念

工作程序是工程维修系统实施具体维修工作的基础，程序涉及到公司的每位员工。通过程序风险管理，使全员都能参与其中，进一步强化了SMS管理全员参与理念，SMS管理理念日益深入人心，并得到更广泛的应用。

4 结束语

综上所述，工作程序应用风险管理后，在管理上，由被动变主动，由事后变事前，由结果管理变过程管理；在法规的符合上，工作程序能更科学地满足法规的相关要求；在操作层面，工作程序具有更强的可操作性。同时，通过风险管理，程序的关注人群越来越多，按章办事的意识大大增强，从根本上减少人为差错的发生，降低安全风险，提高安全管理水平，促进机务维护工作安全生产和可靠运行。

【参考文献】

[1] AC-121/135-2008-26 《关于航空运营人安全管理体系的要求》

[2] ICAO DOC 9859 SMM（SAFETY MANAGEMENT MANUAL）

变更管理程序流程范文第3篇

一、开工前跟踪审计

工程开工前,内审机构可对建设项目可行性研究报告的真实性、完整性和科学性进行审查与评价,对工程项目投资估算、资金筹措、施工设计、招投标及合同签署等内容进行审核,重点评价工程项目工作的内部流程设计、职责分工、内部控制是否完整、有效等。

(一)内部控制制度审计

基建规章制度越是健全完善,工作流程越是完整有效、岗位职责越是明确合理,工程质量控制、造价控制、进度控制越是有保障。内审机构首先要审查基建内控制度的健全完整性,以及审查工作流程的完整性有效性。健全有效的基建制度为基建各部门充分发挥业务部门的管理作用提供保障。

(二)建设程序审计

建设程序是国家对建设项目的重要管理控制流程制度,是国家对建设项目管理的一项重要内容,严格执行国家基本建设领域的制度,保证建设行为的合法性,提高建设项目管理水平,为按期、保质完成项目做好基础保障工作。建设程序的合规合法也是国家审计及社会审计重要内容,内部审计是以服务工程为目的,也应该关注建设程序。建设程序审计重点包括以下内容:包括项目建议书、可行性研究报告、环境影响评价报告、概算批复、建设用地批准、建设规划及施工许可、环保及消防批准、项目设计及设计图审核等文件是否齐全。

(三)对工程建设资金的审计

资金安全也是跟踪审计关注的重要内容之一,重点审查资金管理制度是否建立,资金使用、拨付的审批和监督机制是否完善,建设资金是否落实到位、是否合理、是否专户存储,是否能满足项目建设当年应完成工作量的需要。

(四)招投标审计

基建项目招投标管理情况是政府各管理部门关注的重点,也是确定工程造价是否合理的依据之一。为顺利通过最终工程造价决算审核,内审机构开展招投标审计可重点督促完善招投标管理体系、业务流程及管理流程等方面。

内审机构的审计内容主要包括审核招标方式是否合规,招标程序包括资格预审、招标方式、开标、评标等过程是否合法、合规;评标结果是否按项目隶属关系报各主管部门备案;是否在规定的期限内签订书面合同,合同中内容是否与投标书承诺内容一致,检查投标保证金的财务处理是否合规;招标机构是否具有相应资质;标底编制单位是否具有相应资质;检查投标保证金的财务处理是否合规等。

(五)合同审计

有效的合同管理可减少和消除企业管理和经营风险,内审机构可重点关注合同的签订、履行、变更、终止过程及合同管理是否有完善的管理制度及管理流程。可通过以下几个方面实现制度与流程的审查:合同的主要条款是否与招标文件、中标条件相符;合同的执行及变更情况;合同管理情况的审计主要审计管理制度、管理台账、管理机构是否完善。

二、施工过程中跟踪审计

为实现对工程质量、工程造价、工程进度管理的有效监督与控制,内审机构在施工过程中对工程质量、工程造价进行审核能起到控制与促进工程管理的作用。

(一)造价控制审计

工程造价主要由合同、设计变更及现场签证等决定,施工阶段造价控制审计的工作重点是审查合同执行情况及工程中间量变更的管理及控制流程是否有效。内审机构主要对工程施工过程中的工程进度款拨付、材料价款及其现场变更签证等内容进行监督控制。

1.工程进度款拨付的审查。在跟踪审计过程中,首先审查工程进度款拨付的工作流程是否有效,是否能达到施工单位、监理单位及建设单位逐级制衡、控制造价的目标。

2.材料价款审查。材料价格确定要根据合 同条款进行区分。材料若为建设方自行购买,则要对材料购买各环节内部控制的严密性进行审查。如果合同为统包价,材料价格跟踪审计主要以材料选择是否与合同承诺一致予以确定。

3.变更签证的确定。设计变更及现场签证对于工程造价的控制起到重要作用。首先,内审机构要审查是否有明确的设计变更及现场签证流程。其次,审查根据变更的提出方是否有相应的控制流程,同时,审查控制流程中工程现场监督和工程量的核实工作有控制环节及控制措施。变更签证单的内容决定了签证流程的不同,只有发挥监理、造价咨询机构监督、鉴证职能才能从源头上控制工程造价。

(二)工程质量管理、进度管理审计

工程质量审计是跟踪审计最重要的环节,是“免疫系统”功能最好的诠释。首先审查工程质量管理是否完善,参建方有否有控制质量的有效措施,管理流程是否健全有效。内审部门主要审查工程管理质量控制、进度控制环节内控制度的建立与执行情况;审核质量控制措施、进度控制措施是否真实有效,重点审查和评价设备材料验收是否合格、中间环节验收、隐蔽工程验收的质量控制措施落实是否有效。

三、工程竣工后跟踪审计

工程竣工验收后,此阶段内审机构要严把审核质量控制关,重点关注工程造价咨询公司是否有效履行职责。审计首先要查看工程结算流程是否合理有效,就争议费用是否存在有效的沟通机制,其次要对施工方提请竣工结算资料的完整性、真实性进行审查。

变更管理程序流程范文第4篇

当六西格玛开始流行的时候，很多企业把问题都托付给这付“灵丹妙药”，同样地，当流程管理成为主流之后，流程优化甚至流程再造自然就成为很多管理人员的选择。

然而，当我们和一些企业沟通时，你会发现，相当多数的企业管理者其实对于自身企业内部的流程运行情况并不甚了解，对于流程优化的具体内容甚至实质就更难说有一个清晰的认识了。在这样的情况下，往往就会出现两个问题：一是妄想于短时间内就推进流程优化，并取得成功，结果只能是停留在头痛医头，脚痛医脚的传统思路上；二就是将所有希望都寄托于流程优化，期盼通过咨询专家一夜之间就解决企业内部所有的问题，而这些无疑都是对流程优化的误解。

流程优化其实是一种以持续提高业务绩效为目的的系统化方法。在流程的设计和实施过程中，需要对其不断地进行改进，才能取得最佳效果。据了解，在流程运行六个月后，如果无人管理和优化，流程将逐步变得难以使用，而大多数流程在一年的时间内就将瘫痪停滞。

了解到这些，或许你已经对流程优化有了一个较为清晰和准确的认识，那么，具体到实施呢？它具体又包含了哪些内容？是什么导致了流程优化的落地难？要想成功实施又应如何切入？针对纺织服装企业来说，它究竟又能给其带来什么？

针对以上问题，本期聪明管理栏目，《中国制衣》特推出“服装企业如何有效推进流程优化项目的实施？”专题，采访业内服装生产管理专家、“睿川咨询”首席咨询师沈维良，给企业有效推进流程优化项目的实施出谋划策，希望可以给广大纺织服装生产企业以借鉴。

流程优化是在企业原有基础上的整体或局部改善而非彻底改造

谈到流程优化，沈维良认为，针对服装企业来说，主要就是运用精益生产流程管理手段和方法在企业原来流程的基础上进行整体或局部的改善。并强调，其实每个企业都有自身的管理思路和模式，都有可值得继续发扬光大的管理方法，如果彻底否定，将给企业带来较大的负面影响，因此，一般而言，提倡的是在原有基础上的整体或局部改善，而非彻底改造。

具体来说，流程优化包括了组织架构优化、岗位职能优化、组织管理流程优化、生产管理流程优化、品质管控流程优化、外发跟单流程优化、采购流程优化、技术管理流程优化、研发设计流程优化、商品管理流程优化、终端运营流程优化等。

通过流程优化的实施，沈维良指出，可以帮助纺织服装企业设计更科学、更快捷、更严谨的组织管理流程，同时帮助其内部人员结构重新洗牌，使每一位员工都能找到适合自己的岗位，明确自身职能，并将闲置的资源进行最大化的利用。

其好处主要包括以下几点：1、通过组织架构和岗位职能优化，各部门职能更清晰，职责更明确，主管可以充分行使职能权力，通过绩效考核激励团队成员；2、通过对组织管理流程的优化，部门之间的工作交接更明确。什么该做？什么不该做？什么表格该交给谁？什么数据该由谁负责上传到ERP系统等，每个人的岗位操作程序更清晰，上传下达更快捷。同时，工作质量与绩效直接挂钩，团队协作能力更强；3、通过对生产流程的优化，强调不要越级操作和干涉其他部门工作，部门之间由主管与主管沟通，各部门资料错误率下降，快速反应能力增强，同时还将降低生产过程中的时间、材料浪费成本，以及工时管理成本；4、通过对班组（单件流或小包流）流水线改造，可提高半成品加工的节拍，由原来几天出不了成品到几小时就出成品，生产效率可提高15%-30%，同时，反修率大幅度下降，员工工资收入大幅提升；5、通过对薪资结构的调整和优化，实行定岗定职定薪，薪资等级制，薪资与绩效挂钩，各岗位按能力来评估工资等级，多劳多得，奖惩分明，可大大提高员工积极性。

“以上可以说都是流程优化带给我们的好处。”沈维良表示。并强调，企业管理其实就是流程管理，流程不规范是服装企业管理混乱的根源，而通过流程优化的实施，无疑可以使企业的各项流程更为顺畅，不仅可大大提升企业整体的运营效率，而且还可有效降低企业运营成本，提升产品品质，达到高效的企业管理。

对流程优化实质及操作流程的认识不清是导致其落地难的两大主因

面对企业内部流程混乱的局面，很多企业急于通过实施流程优化来予以改善，但由于对流程优化的实质，包括操作流程不是很清晰，总想在短时间内有所成效，所以总是停留在头痛医头，脚痛医脚的传统思路上；再有就是将所有希望寄托于流程优化，期盼通过咨询专家一夜之间就彻底解决企业内部存在的所有问题。

“这些无疑都是不可取的。”沈维良强调，“流程优化其实是一项整体的系统工程，必须要建立在科学的基础上逐步推进。”

并指出在企业流程优化过程中普遍存在或面临的以下问题，导致了流程优化的推行难：1、流程优化需要有一定的资金投入，而很多企业老板却不愿投入足够的资金来对其予以支持；2、在组织架构和职能优化方面，很多企业老板往往摆脱不了亲情和友情的困扰，该调岗的不调岗，该换人的不换人，下不了决心和狠心；3、很多企业老板夫妻间意见不统一，当项目开始后一方总是不能积极配合，以致项目推进难；4、流程优化需要增加一些硬件设施，而很多企业老板在这方面不能给予大力支持；5、个别企业老板缺乏对咨询顾问的整体认识，不是从企业战略的角度去设计长远规划，而是往往提一些不切实际的要求，甚至将咨询顾问想象成公司的一个部门主管，主次不够清晰；6、很多企业在流程优化的实施过程中随意性很强，不能严格要求各部门按程序和标准去执行，以致很多工作半途而废；7、企业从高层到基层执行力不够，尤其是当涉及到个人利益时，很多工作就会因此受阻；8、很多企业老板没有将自己投入到流程改造的过程中去，执行力不够，依赖性很强；9、很多企业老板缺乏对学习的热情和习惯，甚至不懂装懂，不能按要求去执行相应的任务，最终导致项目不了了之。

针对以上问题，沈维良强调，实施流程优化关键是看企业老板和其团队的信心和决心。“要成功改变企业混乱现状，观念的改变，心态的改变，思路的改变首当其冲；其次，当流程优化的管理模式建立起来以后，就要求各部门主管具备强有力的推动力和执行力，要制定本部门的管理制度，并要确保每个岗位都能严格按照流程操作；第三，要将合适的人用在合适的岗位，只有这样才能更有效地将流程优化项目进行到底。”

流程优化有效落地必须要选好切入点并严格按步骤实施

要确保整个流程优化项目实施的成功，沈维良强调，首先就要选好切入点。

“要选择具有多年服装管理经验的专业咨询顾问，并根据本企业的实际情况来选择比较容易切入，而且在很短时间内就可见效的环节来作为切入点。这样，一是可以增加员工的信心，二是可以让管理层看到希望。”

而针对接下来的推进环节，则可以优先选择小范围试点操作，进而再通过完善小范围的流程优化，逐步推广。具体推进步骤、方法沈维良建议如下：

1．组建流程优化执行督导小组。

具体包括：咨询老师、执行督导、组长、副组长、组织成员。

2、进行整改优化前的思想统一和培训。

组织安排各部门主管个别访谈，通过访谈深入了解员工目前的心理状态和对公司管理的建议，正确引导员工对流程优化的认知，传达和说明流程优化的好处和作用，让员工有充分的心理准备。

3、讲解流程优化的操作程序、方法和目标。

⑴组织收发以上管理层进行培训学习，详细讲解和分析流程优化的作用和好处，同时明确操作程序和要求及所达成的目标，理顺思路，做好心理准备；⑵各部门听完讲解分组讨论，提出合理化建议，并将建议进行书面提交，由流程优化执行督导整理好后交给培训老师，并组织安排督导小组成员开会讨论；⑶通过讨论达成共识，执行督导小组成员每人提交一份《执行计划书》，由本部门员工全体签名，生产部门收发以上管理层签名。

4、安排对整个管理流程的现场调研。

由培训老师深入到各部门了解整个生产操作流程，发现和汇总执行过程中存在的问题，为设计组织架构和岗位职能提供一手资料。

5、进行组织架构和岗位职能优化。

⑴组织架构是否科学，直接关系到各部门管理的执行力，它决定了岗位职能的管辖范围，能使各部门主管有效发挥其职能和潜力；⑵组织架构优化的原则是定岗、定职、定权、定利，这对薪资等级设计、绩效考核指标制定以及人才招聘都将起到决定性作用；⑶在现有基础上对组织架构进行优化，这样原则上不会有很大的人事变动，但个别岗位需要根据生产规模和工作量做出合理调整；⑷由培训老师设计好组织架构图，组织执行督导小组讨论确认，组织架构确认后开始起草编制《岗位职能》。

6、贸易部、业务跟单部、技术科、采购部流程优化。

操作程序及目标：⑴科学理顺贸易接单员与业务资料跟单员、技术科样衣制作之间的操作流程，结合ERP系统的要求将三个部门链接起来，将各岗位的工作内容和操作程序进一步明确和优化，做到上传下达反馈及时、准确、快捷，形成团队协作，一切以生产为中心，真正做到快速反应；⑵技术科填写单耗、采购部、生产计划形成“铁三角”，技术科单耗的准确性将直接影响到采购成本控制、仓库发料控制以及财务成本核算。采购进度要以生产交期为中心，采购流程的规范化和采购原料品质的合格率将直接影响到整个生产进度和交期。

7、品质部、生产部、裁床、缝制、后整理车间流程优化。

操作程序及目标：⑴通过对品质部工作职能和工作内容的优化，充分发挥品质部的作用，跟单QC由品质部经理统一领导和管理，品质部直接对总经理负责；⑵品质主管将订单分配到个人，从裁床跟进到出货，个人业绩与订单品质挂钩。缝制车间主任和组长不仅要对进度负责，同时还要对品质负责，对交期和品质进行全面管理，避免进度与品质的矛盾冲突；⑶优化裁床、缝制、后整理的操作流程，提高工作效率，降低生产管理成本。通过现场管理的规范化来实施。从裁床分包程序，车间班组流水线工序分配程序，后整理车间操作程序进行链接优化提升。

8、岗位职能手册编制。

⑴只有将组织架构与岗位职能进行有效结合，才能确保职能部门工作效率的最大化。可通过职能的优化和职责的明确，将工作职能、工作质量、工作效率、处理问题的成功率与绩效考核挂钩，避免各部门间的推诿、扯皮现象；⑵根据部门和岗位性质编制岗位职能手册，人手一份，并由部门经理组织学习，还能帮助新入职员工很快地熟悉自己的工作职能。

9、岗位操作要求手册编制。

⑴同一部门有多个工种，不同工种间操作要求不同，此外，不同岗位间每天有大量资料需要传达签字确认，工作中的问题也需要及时反馈讨论、决策，基本的操作程序必须要规范化、流程化，否则就会造成无序操作。因此，需要编制一套基本的岗位操作程序手册。各岗位围绕基本操作程序和要求执行，重点要强调各岗位对工作内容的自我审核确认，不能将错误或不完整的资料传给下一部门，更不能越级操作或操作，要将工作质量与绩效考核挂钩；⑵岗位操作手册要根据岗位工种的操作程序设制编写，并组织讨论修正和讲解，各部门经理要组织本部门员工加强学习，并有效落实和执行。

现场问题小问答

组织架构与流程优化有何紧密关系？

组织架构是企业的支架，流程是建立在组织架构之上。当组织架构出现问题时立即就会在流程中反应出来。主要表现在职责不明、不清，管理沟通不畅、扯皮等现象。

组织架构决定了各部门的等级和职位，职权的概念就是有职还必须有权，有职无权不能充分发挥管理的潜能。所以，设计科学的组织架构是企业的重中之重。

流程优化适应哪类企业？

流程优化比较适合有一定实力的发展中企业。当企业发展到一定规模往往就会遇到各种发展瓶颈，这时就必须要建立起规范化的流程管理系统才可以强化内部管理，提升竞争力。

当企业发展人数超过150人以上时就需要引进流程优化系统逐步规范企业内部管理，只有这样企业管理才能更上一个台阶。

流程优化究竟能提高多少生产效率？

根据多年的实战经验，流程优化单件流和小包流能提高以下生产效率：

1、提高生产线15%-25%的产能；

2、产品半成品、成品的次品率明显下降；

3、 员工工资明显提升；

4、 针对生产过程中的浪费降低、管理成本下降、搬运成本下降；

5、客户要求的交期得以保证；

6、企业全年产值大幅度提升。

针对技术部门，流程优化的重点在哪里？

针对技术部门，流程优化的重点在于技术资料的操作流程和交接手续。技术部门各环节的操作标准必须要作为重点进行细化。

1、样衣制作过程中的关键是交期和样衣尺寸的准确性；

2、当收到客户批办意见后工艺单的修改必须要在当天完成；

3、纸样与样衣尺寸是否吻合需要审核确认；

4、样衣与工艺单上尺寸、工艺要求是否吻合需要确认；

5、生产大货制作的小样及专用工具必须要提前准备就绪及确认。

变更管理程序流程范文第5篇

1软件应用程序和传统软件

1.1传统软件工程开发周期模型是传统软件开发流程中的重要步骤。传统软件生存期的模型是根据软件工程思想，经过具体计算的出来的。传统软件典型的生命周期模型可大致分为瀑布模型、演化模型、增量模型和螺旋模型等几种。但是在实际的软件开发过程中，每种模型都有其固定的缺点。例如，瀑布模型就是有条不紊的吧整个软件开发流程分为不同阶段，且分工明确，开过程中方便控制开发流程，失误率也比较低。其缺点也在于此，一旦开发程序的过程当中某一环节出现问题，将影响整个开发流程。

1.2传统模型更新后的软件开发由于因特网的普及，当代多数的软件应用程序的开发流程都是以www作为基础的。随着人们对软件应用程序的期望越来越高，软件开发程序和管理流程也得到了更新。传统的生命周期模型已经无法直接应用于新软件系统的开发。因此，面对不同的目标群体，企业支持软件开发的活动也在发生着改变。

1.3二者之间的差异传统软件的研发的实践较长，应用方式更为复杂。软件应用系统的研发实践虽然很短，但在实用性和便捷度上相对于传统软件更为优秀。主要表现为，以软件为基础的应用系统对于信息量的要求比较高，主要应用于静态或动态页面的制作中。感官享受是以软件为基础的应用系统制作的主要宗旨，用于用户目标多元化，软件应用系统，必须通过不同的技术和能力，来应对不同人群的接受能力和对软件的需求，这其中包括繁琐的信息传输系统、人机接口和用户界面。

2软件工程技术

2.1软件开发过程模型由于软件工程的特性，软件应用系统的开发流程和传统软件的开发有着本质上的区别。软件工程的可以分为开发过程模型、项目管理模型、组织公共模型模型三大部分。开发过程模型主要解释了整个软件应用系统开发的周期；项目管理模型具体介绍了软件开发的基本流程和项目管理制度。而组织公共模型介于之间，贯穿这个软件开发过程。

2.2软件应用程序的开发过程软件开发流程是有迭代思想演变而来的一种流程模型。一次迭代包含着生产一个软件可发行版本活动和其版本发行的辅助作，例如，版本介绍，用户说明等等。所以，一个软件应用程序完整的开发流程包括，对用户需求的分析和设计、完成、应用、等一些列程序。在软件应用程序的开发过程中，包含技术工程人员、预知需求、软件设计、需求实现、软件测试等几个流程。整个环节中，技术工程人员是基础，软件需求是动力，软件设计和软件测试是手段，其最终目的是实现需求。

2.3软件工程管理有效、科学的软件工程管理可以使软件项目开发流程在预定成本下顺利进行的体系保障。随着软件开发工作的不断进展，软件项目的开发团队规模也随之不断扩大，由于参与人员数量的增多，有效、科学的工程管理体系就显得尤为必要。项目管理工作要贯穿这个软件开发流程，在软件开发的前期准备工作当中，要对项目方案的可行性进行评估和分析：在项目启动过程当中，要对软件工程的具体方案进行策划和设计；在软件研发的过程当中，要对软件开发工作的具体流程进行监督；在整个项目结束后，通过各项测试科目，对研发产品进行验收。

3软件研发中的软件技术管理

在系统软件的开发过程中会涉及到复杂的深层次的理论问题。软件工程中复杂的系统结构是由多个模块相互作用形成的。正式因为软件系统中包含复杂的科学技术，所以整个开发过程中的保密工作和管理工作就显得至关重要。由于部分企业的自主研发能力并不完善，知识产权保护体系还不健全，目前软件应用系统的开发仍存在一定的局限性。

4结语