财务部标准化流程范文第1篇

关键词:财务管理 财务标准化 解决措施

中图分类号:F275文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)10-150-01

一、施工企业财务管理目前存在的问题

1.工程管理过程中各部门的职责分工不明确,缺少执行及考核标准的约束。

2.缺少完整的组织体系和必要的领导机构,对工程建设过程中的问题进行协调,对工程已完工工作量进行评估。

3.财务部门没有介入工程的全过程管理,对具体工程造价的构成不了解,使得工程财务控制被动、滞后。

4.工程项目在合同管理方面,还有待规范。有关合同缺少必要的约定事项,如日后出现纠纷埋下隐患。

5.工程物资招标、价款支付、质保金的留取以及工程物资的出入库管理缺少规范的流程。

6.工程结算、决算资料移交不及时,不全面,对财务编制财务决算,移交资产管理,审计部门进行审计均带来困难,同时也不利于资料档案的归档。

7.完工工程缺少评估机制,不利于工程项目经济指标的考核及对工程概算偏差的校正。

二、解决措施

以上问题在中小施工企业中带有普遍性,较为突出,是制约企业发展的主要因素,是顽症之所在。对于规模较小的施工企业,由于业务简单,收支不多,企业负责人有能力兼顾业务和管理。虽然没有建立明文的财务管理制度,但其日常收支审批手续、业务开展的流程很严格很明确,能够做到守法经营,依法纳税,企业可以维持正常的运营。对于处于高速发展期和扩张型的施工企业,以上问题更加严重和紧迫,而归结起来还是管理意识淡薄。唯有科学管理,才是企业稳定发展、长盛不衰的法宝。没有业务何来企业,没有管理何来效益,企业要提高经济效益,追求利润最大化,必须明确市场定位,把业务做大做强,与此同时,必须强化内部管理,理顺业务流程和财务流程,经营与管理相辅相成,并驾齐驱。管理是一把双刃剑,管理到位,会给业务经营推波助澜,使业务经营顺风顺水;管理欠缺,会从各方面影响业务经营,造成业务萎缩。

施工企业管理控制点很多,涉及到业务经营的方方面面,而真正能够把施工过程、各个部门、各个环节的控制点串联起来,起到穿针引线作用的是财务管理。财务管理是施工企业管理的核心、切入点和突破口,是以资金为导线的综合性管理。财务管理就像是人体的血液循环系统,对工程的施工过程、各个部门、各个环节都起到监管控制的作用。针对施工企业业务特点和管理弱点,设计财务流程,制定岗位职责,明确审批权限,实行财务标准化管理,使企业管理与业务经营有序衔接,各职能部门协调配合,各级领导权限分明、分工负责,从而消除施工企业管理障碍,形成企业良性循环、和谐发展的理想局面。通过财务标准化,可以解决施工企业管理瓶颈问题,可以理顺业务流程,减少漏洞,消除隐患;可以通过岗位设置精简人员,做到人尽其才;可以明确权责划分,做到合理收放;可以将高层领导从纷繁的事务中解脱出来,集中精力谋大计;可以通过会计标准化设计,增收节支,开源节流,经济核算。

三、财务标准化系统模块

财务标准化系统,一般包括5个系统模块。

1.财务流程模块。财务流程必须结合各工程项目部门业务流程制定,首先根据各预算单位或者部门的业务实际,制定科学合理的业务流程,并绘制业务流程图,流程图中注明关键控制点和控制环节,并重点关注财务收支的手续,明确财务收支的责任人,签字审批程序,并设计标准统一的单据及传递程序。

2.岗位设置与权限划分模块。岗位描述的范围包括财务部全部工作岗位,如财务总监岗位、财务经理岗位、财务主管岗位、主管会计岗位、出纳岗位、分户会计岗位等。该模块应根据财务流程的描述,设置财务岗位,并进行权限划分,应特别关注关键控制点、单据传递和审批手续。

3.财务信息标准化模块。财务信息标准化在公司中的实施包括如下步骤:标准设计、具体执行、控制与监督。标准设计主要包括:企业内部控制标准化设计、企业会计流程和账务处理标准化设计、数据分类汇总的标准化设计,这三个部分分别从信息的采集,汇总和反映等方面对信息进行控制,形成企业的财务信息规范。

4.财务预算模块。财务预算具体包括现金预算,施工成本预算,财务费用预算,预计利润表,预计利润分配表和预计资产负债表等内容。要实现增收节支、增产节约的目的,必须实行严格的财务预算管理。

5.考核与奖惩模块。考核主要关注财务监督和财务信息利用两个方面。财务监督方面的考核,包括费用报销,提请收款,对账及时准确,差错舞弊方面等,对现金、存货、固定资产等监督管理方面,同样可以考核;财务信息的利用,包括对内部控制方面的反馈意见,对筹资、投资等方面决策提供的信息资料等。

四、结语

施工企业通过财务标准化,可以强化内部控制,优化财务环境,理顺财务流程,规范和细化财务手续,进而提高管理效率。实行财务标准化,要求施工企业一切经营管理活动必须以财务为中心,强调各部门和人员的岗位职责与财务流程设计,通过财务标准化,使各部门乃至整个企业的经营管理活动与财务活动有机的结合,使各级领导能够清晰地了解本部门的经营业务活动与财务流程,准确把握本部门的关键控制点与控制环节,做到心中有数,手续透明,职责明确,权利适当。财务标准化的目标是解决企业管理瓶颈问题,既要提高管理效率,又要获得管理效益。

施工企业财务标准化也有一些弊端。规范的制定使执行人员处理问题比较机械,过于依赖制度,缺乏创新与活力,与各工程项目部门的沟通管理也需要加强。即使企业已经实现恰当的财务标准化,也并不代表反映的信息就一定是有效的。如果没有一个良好的反馈通道,使标准不断地根据经营变化调整,一个原本有效的财务标准就会渐渐失效,甚至成为企业发展的阻力。现代市场灵活多变,新的经济业务和经营方式不断涌现,更优化的管理理念层出不穷,必然导致以往设计的标准不适合新的财务要求,所以施工企业财务标准化进程是永远没有终点的。

财务部标准化流程范文第2篇

【关键词】大型集团公司；一级集中核算；共享服务中心

财务一级集中核算简单的说就是在整个公司财务系统统一财务流程、统一标准化体系、统一会计政策和制度以及统一软件平台，通过四个统一实现财务业务流程的优化、简化和规范化，使公司财务信息更加真实可靠，能够提升财务管理能力，有效规避内控风险。目前很多大型集团公司都已在下级单位层面实施了财务集中核算，正在考虑如何实施公司级的财务集中核算。

集中核算可以是单纯集中会计核算，即只是将财务核算业务集中规范，并不改变财务组织机构和财务职能，也可以是不但集中会计核算而且集中财务管理，对财务管理机构也实施变革。财务集中管理是引导企业集中核算的关键驱动要素。国内的一些大型企业也在尝试或者已经在实施集中核算，在建立一级核算体系，统一的系统软件，统一的流程的基础上集中财务组织，整合财务资源，实现财务集约化管理。

国际上的知名公司也在实施集中核算，如世界一流石油公司BP，它的财务管理思路就是本着集中、持续改进。BP制定了统一的科目表，规范了会计核算，数百个会计单元全部采用标准化统一的主数据，总部再通过标准的报告统一流程完成2000多个报告实体的财务报告的合并汇总。公司总部在次月初的第2天就可以关闭所有业务模块，第3天开始账务初审，并进行成本的分摊分配，第4个天进行最后审核与确认，第5天各下级单位开始复核并签认，出具资产负债表等报表，从第6天开始总部汇总报表，所有工作都集中在总部，并在6天内就完成，第7天内就可以出具每个季度的财务报告了。BP公司在财务报告出具方面一直走在前列，由20多天缩短到现在的7天，目前关账时间稳定在7天，财务改革转向深化财务分析[2]。

一、一级集中核算基本原则

1、坚持财务业务主导与驱动

在公司一级核算建设过程中，一直坚持财务业务主导与驱动，根据财务业务部门制定的流程、报表、标准化等，来设计软件架构，满足财务业务部门的需求。

2、统一标准化建设

标准化程度越高财务自动化程度越高，能够有效提升财务管理水平，应充分收集各下级单位需要，制定出一套满足一级核算需要的标准编码体系。

3、优化、简化财务流程

集中核算不仅是财务数据的集中与统一，更是财务流程的优化过程。进行一级核算建设时，首先梳理财务业务流程，例如内部抵销合并流程、财务报告流程、资金管理流程、标准化管理流程、关账流程、内控管理流程等，通过单据和流程将核算和管理的思路固化在软件的单据和流程中，同时尽量使财务业务所需要的各种分析数据能通过系统自动获取。

二、一级集中核算内容

要推行集团公司层面的财务一级集中核算，要做到规范流程、统一标准、统一报表、集成系统等，既要满足总部的综合管理，也要满足下级单位的个性化应用的需要，要为财务人员提供了全方位的财务管理应用，并对以财务管理为中心的经营管理体系提供了强大的决策信息支持。

1、规范流程

规范财务流程主要是公司总部制订必须统一的财务业务流程，包括内部交易抵销流程、财务报告流程、内部交易结算流程、关联交易流程、合并流程等。

1）统一内部交易抵销流程

为满足一级集中核算对内部交易的要求，需要对现有的内部交易流程进行梳理和重塑。通过对现有内部交易流程的梳理，规范各个层次、类型的内部交易核算流程，并指导软件系统的设计和改进，从而实现交易双方会计分录和抵销会计分录最大程度的自动生成。软件系统的内部交易功能应该满足如下要求：一是加强内部交易的核对机制，在内部交易发生时就进行交易的对账工作，并记录交易信息、生成抵消分录；彻底消除内部交易事后对账难的问题，消除未对符账项对交易的影响，更深层次地抵消内部交易对合并财务报表的影响。二是为满足公司多口径和多层次合并报表需求，需要规范各级母公司与其子公司间合并抵销处理，要在核算组织架构基础上建立合并组织架构。三是不仅能够满足下级单位同一账套内交易的记录、确认、抵消分录的生成；也能够满足跨不同下级单位之间的不同账套交易的记录、确认、和抵消分录的生成。以便适应多种账套设置模式下的合并需求，具有合并的灵活性。四是交易的记录和抵消分录的生成按照规则自动区分层次和口径来形成和存放，满足合并抵消多层次、多口径的需要。生成规则要灵活、可以定义。

2）统一内部结算流程

内部交易结算流程与合并抵销流程一样，也需要基于统一的交易类型，对所有交易类型制定规范的双方操作手册，以便即使新上岗的同志也能清楚掌握。同时，要制定严格的规章制度，对交易双方交易的时点，如果对方不确认，如何采取强制措施、调整，都应该严格要求，总部统一开发的交易平台，界面应该简单，有预警等功能。

内部交易集中能够减少由于各自为政，欠缺沟通而形成的资金周转缓，有助于加速资金结算。统一开发的平台可以加强总部对下级交易的监督，实时网上对账，出现差错不用到月末才发现，并及时沟通。

3）统一各单位关账流程

集中核算后各下级单位按照总部统一制定的关账时间和关账流程操作，如统一制定分摊标准、结转模板以及收入费用确认时点，使得财务报告能够提前出具。

2、统一标准

整个企业统一的标准编码控制体系是集中核算的基础，根据各下级单位会计核算需要，制定出一套统一的标准编码。标准编码内容包括责任中心、成本中心、会计科目、往来、产品物料、辅助核算、会计期间、货币币种等40个类别。同时开发统一的标准申请平台，平台包含标准编码的申请、审批、同步，为了满足下级单位的个性化核算需求，下级单位可以在总部标准化的基础上细化。

3、统一报表

集中核算实现了公司一套帐，在在统一核算、统一账务标准化、规范交易流程和报告流程的基础上设计总部统一的报表取数公式，使得公司直接能计算生成各下级单位的报表。

首先需要建立报表构架，其次原先基于表进行的抵销操作可以改为基于账抵，即制作抵销凭证，最后需要设计统一报表取数公式，以便总部直接计算报表。统一公式能缩短了报表编制时间，减少出错率，总部能随时掌握地区公司重要财务指标情况。由于报表数据都可以对应到相应的账务查询，账表达到完全一致，总部也通过表可以联查到账，通过账可以穿透到下级单位的凭证，提高了核算和报表质量。

4、符合内控

一级核算设计时就要充分考虑关键控制点，符合内控。按照内控的要求记录过程、保存文档、控制系统上线质量。通过系统自动实现职责分离，减少和消除内部人为控制。内控要求嵌入到一级核算流程中能保证一级核算的质量。

5、搭建统一平台

一级集中核算不但是会计核算业务的集中，同时要将公司已有的其他财务、业务系统都纳入会计一级集中核算系统，如资金、资产、基建、预算等系统，统一所有系统用户编码，权限控制、统一界面，开放系统接口，加强财务向业务的延伸，强化管理会计职能，提升财务决策支持能力。财务的集中能带动业务的集中，推动公司财务业务的整合[2]，如BP公司，首先在财务系统实施SA的，财务集中管理的要求推动了BP公司SAP业务整合[3]。

三、基于共享服务的集中核算

建立公司的会计一级集中核算有助于公司规范核算、加强会计监督、提高财务数据质量。如果希望通过实施财务一级集中核算，实现精简机构，务节约成本，加强对下级的财务管控能力，那就需要改变财务组织机构和财务职能。共享服务中心（Shared Services Center， SSC）是企业财务管理中又一种强化组织控制、降低成本、整合财务运作、再造管理流程的一种新的财务集中管理流行模式[4]。因此建议借鉴采用共享服务中心模式实施集中核算，同时构建国际化的财务管理体系。

1、共享服务模式

共享服务业务诞生于20世纪90年代后期。为了降低成本、提高效率，跨国企业集团纷纷将各个子公司共同、重复、标准化的业务集中到一个组织，实施统一的共享服务。据统计，目前70%以上的财富500强企业正在应用共享服务，90%的跨国公司正在实施共享服务。当前国内外的跨国集团企业普遍采用外包和共享服务中心两种模式实施集中管理。外包确实能减轻财务人员的工作，但是存在风险，如：对外包业务的控制逐渐丧失；潜在的保密问题；外包公司的队伍稳定性等问题。因此国际集团公司通常只是将外包作为发展的某些特殊阶段的短期做法。大型跨国集团公司大多采用财务共享服务中心的管理模式。国际能源公司均设有共享服务中心，包括壳牌、BP、雪弗龙、埃克森美孚等。

中心业务通常包括应收应付、总账、资产、存货、报销、资金集中支付、档案、财务报告、IT等。财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的财务管理水平提升、成本降低及效率提高等。通过中心能够整合能力、加强管控。

2、基于共享服务实施一级集中核算

大型集团企业可以利用共享服务实施集中核算，在精简公司财务组织架构，优化财务职能的同时规范财务流程、统一标准、构建统一系统平台。中心可以建全球统一，也可以按区域建立多个财务共享中心，将在同一区域具有相似文化背景的项目纳入同一服务中心管理，如非洲、中亚、美洲、中东、亚太财务共享服务中心。中心聘请熟悉当地会计准则的专业人士，为该区域内的所有海外项目提供本地化的服务。依据中心职能规范财务流程和标准化，如中心统一负责全公司的报销或财务报表编制，就规范报销流程和报表流程。基于区域的财务共享服务中心，建立财务标准化体系，搭建国际化财务信息平台，将财务数据集中到平台，工作流程固化到平台，最终实现一级集中核算。

四、结束语

公司级一级集中核算是大型集团公司提升财务管理的有效途径，大型跨国集团公司可以从建立通过建立财务共享服务中心实施一级集中核算，探索建立符合自己公司实际具有自身特色的财务管理新模式，使财务管理更上一个新台阶。

参考文献：

[1]BP Finance Review October 29,2008

[2]Forward agenda update-3Q 2008

财务部标准化流程范文第3篇

第一，实施财务集中管理是集团公司加强财务管控的要求。随着世界经济的高速发展，企业集团的触角向各地延伸，集团公司纷纷成立子公司和分公司。集团公司不仅横向管理的跨度增大，而且纵向管理的深度也在拉长。传统的财务管控模式是随新成立的子（分）公司另外设立新的财务部门，实行分权管理。这是典型的分散式财务管控模式。从集团公司层面来看，它缺乏全局观念，造成集团公司和成员公司之间信息不对称。当前财务信息在企业决策过程中发挥着越来越重要的作用。而财务信息分散管理往往造成企业集团经营管理和资本运作的不协调，资源难以整合。这种分散的财务管理体制在一定程度上已不适应企业的发展和经济环境的要求。

第二，实施财务集中管理是企业集团实现资源共享、降低成本、提高财务工作质量和效率的要求。随着企业不断发展壮大，成员公司不断增加，分散在各成员公司财务部门的行为方式、行为规则不统一，操作不标准等都给企业管理增添了很大难度。而财务集中管理通过对企业集团内部的重复性业务进行整合，对流程进行再造，可以提高企业后台支撑部门的服务效率和服务质量，节约成本、增加企业价值。

第三，实施财务集中管理是企业集团外部因素驱动的结果。惠而浦首席执行官约翰・惠特曼曾经说过：“获得长期竞争优势的唯一方法就是在全球范围充分运用企业的各种能力，从而使得企业的整体运作能够比其各分散部门的独立运作更加有效。”随着企业间竞争的不断加剧，如何在多个市场和经营地域保持统一、高效的管理机制，如何加强集团公司在各成员公司的管控，如何降低集团整体的成本，已成为企业集团的重大课题。而财务集中管理则被认为是实现上述目的、解决上述问题行之有效的好方法。

二、企业集团实行财务集中管理的可行性

第一，信息技术的发展使得实行财务集中管理成为可能。由于数字网络的高速发展，社会运行的主要方式将由物理的空间移位到数字网络空间，网络大潮将快速地把人类推进到信息文明的社会。通过网络系统可以实现财务原始单据的网络审批和原始单据扫描电子的流转，克服物理空间的限制，提高财务工作的效率；通过ERP系统可以对企业所拥有的人、财、物、信息等资源进行综合平衡和优化管理，协调企业各管理部门，围绕市场导向开展业务活动，提高企业的核心竞争力，从而取得最好的经济效益。

第二，标准化和流程化的管理使得实行财务集中管理成为可能。由于企业集团往往对其成员公司的财务制度有指导性的规定，故企业集团内部各公司间的流程易于统一和标准化。标准化的流程使得我们能够对其进行流程管理；标准化的流程单元使得人员培训能够迅速完成，使得可以用更少的人力来处理同样的业务。通过流程再造和持续优化，每个岗位之间的接口更为标准，流程运转过程更加高效和透明。通过流程再造和流程管理，财务中心可以依据新的流程来重新划分内部岗位设置，避免刚集中时人员冗余的问题。即流程管理可以提高财务中心的效率，降低成本，创造价值。

三、企业集团实行财务集中管理的几点建议

第一，财务集中管理的实施，必须是自上往下的推行。由于集中管理是一项新的模式，必然会遭到成员公司的抵制。成员公司会认为其自身的财权被剥夺，从而产生失落感。成员公司面对的是不同于自身职能部门的一个新的财务集中管理机构，会对其提供财务服务的质量和责任心抱有怀疑态度。因此，集中管理的实施须由集团公司借助行政手段推行。

第二，财务集中管理的实施，必须做好规划。由于财务集中管理涉及范围广，因此，在实施前必须做好规划，统筹考虑，有序推进。应成立项目组专门负责，确定财务集中管理平台的流程制度体系、信息体系、知识文化体系和组织体系等组成部分，按照评估、设计、构建、部署以及运行的顺序进行。

第三，财务集中管理的实施，必须做好综合性的财务信息管理平台的搭建工作。一个财务集中管理机构面对多家成员公司，为克服物理空间的限制，提高财务工作质量和效率，必须借助于现代化的计算机信息技术，构建一个综合性的财务信息管理平台，可包括电子审批系统、影像扫描系统、SAP系统和银企直联系统等。

第四，财务集中管理的实施，必须做好财务流程的管理工作。当财务人员在组织关系和物理空间上集中后，首先就需要对各家成员公司的流程进行标准化的集中管理。标准化就是从无序到有序的转变。当成员公司的财务业务处于各自为政的状态时，财务集中管理建设是无法完成的。只有在企业集团内部统一制定一套标准，才可以按照流程进行业务分工，即财务人员可以按照一个标准处理多家公司的业务。其次，在对流程进行标准化的基础上，应该对流程进行再造。在亚当・斯密提出了“劳动分工”的理论后，复杂的工作被分解，每个部门成为企业生产经营的一部分。这种模式将流程割裂到若干部门和人员，各个流程缺乏统一的控制和协调，致使企业内部造成大量的内耗。流程再造使得流程得到了统一的描述，通过对现有的流程进行诊断，寻找流程中不增值的活动，并提出优化方案。由于流程再造减少了不增值的活动，对流程的各个环节进行了统一控制，从而创造了价值。即通过对流程进行标准化和流程化的管理，可以实现财务集中管理的提高效率、降低成本、创造价值的目的。

第五，财务集中管理的实施，必须做好财务集中管理组织结构的建设工作。对于财务集中管理而言，组织形式就像其骨骼，一个好的架构会在日后的流程设计、运营管理等多方面收到事半功倍的效果。一个财务集中管理机构需要对多家公司进行财务管理、提供财务服务，“1+N”的组织结构是一种可行的模式。在这种模式下，“1”指的是财务集中管理机构的后台，统筹负责中心的工作；“N”指的是在各家成员公司派出的财务集中管理机构的前台，负责和所驻公司的财务对接。后台对预算、资金、税务、核算等财务事项进行统一处理，然后经前台交与所驻公司；前台收集到的所驻公司特殊的财务需求，交由后台处理后再反馈给该公司。这种模式又称为分布式的组织模式，它达到了分散与集中的有机统一。

财务部标准化流程范文第4篇

关键词：技术变革 财务共享 升级转型

中图分类号：F233 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）03-012-03

一、引言

自上世纪80年代由通用、福特等大型制造企业集团提出财务共享服务以来，世界财富前100强企业中，已有超过80%建立了财务共享服务中心。在我国，随着技术变革、经济全球化、监管政策的趋同以及信息化的快速发展，在理论和实践双重因素的推动下，越来越多的企业开始关注、规划和实施财务共享。财务共享服务不仅能够带来企业财务管理水平的提高，还可以提升服务质量、强化风险管控、促进企业整体管理水平的发展{1}。随着“互联网+”与“大会计时代”的到来，传统财务共享服务模式已不能完全适应企业发展需要，因此，如何抓住机遇，合理谋划，力求将财务共享服务中心从简单的财务服务转变为企业的利润增长点，以便提升服务能力，吸引新客户、维护好老客户，更好地创造价值，成为财务共享服务发展的新方向{2}。

二、财务共享服务行业的发展

1.财务共享服务中心运营管理。

（1）财务共享服务中心的功能定位。财务共享服务中心承担的功能，需要综合考虑企业发展阶段、经营管理模式、人员素质等诸多因素，总体上可以分为三个层面的内容：第一个层面是一般性事务处理功能，包括ERP集成处理、业务核算、标准流程、数据维护、资金收付管理；第二个层面的内容是决策支持，包括财务结果分析、决策支持、管理层报告等内容；第三个层面是专家咨询，包括税务支持、业务流程改进、法规审查、审计支持等内容。不同的服务功能需要共享服务中心构建不同的能力素质要求。一般来说，初期建设的共享服务中心只提供一般性事务处理功能。

（2）财务共享服务中心的组织结构设置。财务共享服务中心的组织结构设置需要解决组织架构、岗位职责、技能要求、薪酬制度、绩效考核体系等事项。其中组织结构是关键，它既包括共享服务中心内部的组织架构设置，也包括共享服务中心与企业其它部门的关系定位，而后者是问题的核心。从财务共享服务中心在企业中的定位来说，目前实务中，一般是成立一个完全独立于财务部门的财务共享服务中心，虽然组织调整的幅度较大，但它的独立性能够为流程化运作提供有效保障，同时发展到一定阶段也能够为企业外部单位提供服务，具有很强的扩展性，甚至能够成为一个独立的盈利单元。

（3）财务共享服务中心的业务流程规划。财务共享服务中心的流程规划实际上是要解决财务共享服务范围内的业务流程的合理性问题，包括相关事项和信息如何在其它业务单元内部流转、如何与共享服务中心对接以及如何在中心内部流程三个环节。如果仅仅提供业务核算服务，涉及到其它业务的流程调整可能性一般会很小。对于其它业务单元与共享服务中心的对接环节，需要重点考虑相关单据凭证和指令的传递方式、推送节点及权限、结果的提供及审核等问题。共享服务中心内部，则需要按照提供服务的内容把所有的业务流程都拆解到最小单元，而这个最小单元就是绩效管理的基础。通过对最小单元进行综合考量，设定标准，以此把工作量进行标准化，为提升效率奠定基础。

2.财务共享服务中心的优势。财务共享服务中心是一个独立的商业实体，拥有专业化的人员和知识为客户提供专业化的服务。财务共享具有以下优势：

首先，高效率低成本。财务共享的诞生源于企业对于提高财务处理效率、节约财务成本的追求。通过把企业内部下级单位重复设置的财务职能集中到独立的共享中心处理，实现人员、设备、知识、经验、制度的共享，形成规模优势。能提高效率、降低成本，关键在于共享服务中心对集中起来的不同业务单位的非标准化的业务流程进行标准化处理，建立统一的操作模式，运作统一的流程，执行统一的标准，这样既可降低管理成本，又有利于企业的规模扩张。

其次，专业化。财务共享形成财务人员更为明细的专业化分工，让各类会计人员一方面能够将更多时间集中在各自擅长的领域，充分发挥自身的优势；另一方面又在各自领域得到更加丰富的经验积累，从而大幅提升各类财务工作的专业化水平，提高财务服务质量。共享服务管理模式最具吸引力的部分在于，它能够利用专业技术，合并以前协调性非常差和完全迥异的业务活动来形成规模经济，从而降低企业交易成本；同时，财务共享将会计核算工作从企业财务部门中相对剥离，使财务部门有更多精力关注发挥会计的管理职能。

再次，服务导向。实施财务共享后，财务就从企业的内部职能部门转变为外部服务供应商。共享服务中心一般与集团内客户签订共享服务协议，明确服务的内容、时间期限和质量标准。这就促使财务机构转变自身定位，树立服务意识，以客户需求为导向，从而使财务工作更多地响应企业其他职能的需求，提高财务服务的满意度。财务共享服务的技术革新贯穿其发展历程，并从未止步。在企业的财务组织中，财务共享服务中心常常承担起推动技术变革的重任。

三、技术变革推动财务共享服务2.0时代到来

共享服务作为一种创新的管理模式，具有其独特的特点。在不同模式下，共享服务的形式、特点也不尽相同。随着“互联网+”与“大会计时代”的到来，传统财务共享服务模式已不能完全适应企业发展需要，思维模式作为是财务共享服务升级转型的前提，首先需要转变，同时，新的技术革新也将贯穿其发展历程{3}。移动互联网、云计算、大数据，这些耳熟能详的名词将大力推动财务共享服务实现从1.0时代到2.0时代的蜕变。群雄逐鹿，我们怎能“沉沉酣睡”？

1.创新财务共享服务新模式。

（1）信息系统标准化。信息技术是成功实施财务共享服务的基础，财务共享中心是流水线式的财务核算模式，在技术方案制定过程中，需要充分考虑共享平台与企业内外部现有系统的接口问题以及未来的可扩展性问题。包括共享中心系统软件接口标准化、深入提高标准化程度，进一步优化作业流程，提高管理工作效率；考虑地域广阔性，未来财务系统在统一原则的基础上应积极开发兼并性更强的信息系统。以信息系统作为支撑，实现业务流、实物流和价值流的同步。

（2）移动互联及云计算应用。以“互联网+”与大会计时代为主题焦点的2015中国财务高峰论坛，加剧了云计算、大数据、移动互联等科技界时髦词汇从各个方面极大程度上影响现代企业的管理模式，科技进步缩短产品生命周期，新技术的应用加剧竞争程度，迫使企业不得不在管理模式上做出相应的变革以适应新的变化。互联网技术的成熟在很大程度上增强了企业的信息共享、减少信息孤岛，为企业管理决策提供更广阔和精准的信息数据。充分利用先进的网络和智能设备实现移动办公、移动互联化，支持移动办公和客户供应商共同访问。云计算可降低财务共享服务IT运营成本，因此，应重视云计算，充分利用其良好的弹性支撑能力在财务共享服务中大显身手，并渗透到整个行业发展中{4}。

（3）运营管理标准化，技术平台标准化。财务共享服务中心的建立使得财务与具体业务出现了分离，财务对业务的支持与指导职能必须借助于高效、集成的软件系统和现代化通信，这就要求企业各部门建立统一的、可整合的系统。例如当前可以充分利用ERP、WEB平台等，构建标准化“会计工厂”实现会计数据标准化和数据共享，这是保障财务共享服务中心顺利构建的关键。同时，优化财务共享运营体系，建立行业通用的运用指标及标准；尽快建立完善与财务共享中心及运营标准相配套地信息系统，实现全业务流程和管理线上运营。建立高价值专业中心，将财务共享中心打造成企业的利润中心，可对外提供独立的外包服务，向管理咨询和培训业务转型，成为服务公司并形成行业规范，拓展服务功能。

（4）依托大数据，提供专业数据分析。依托数据提供决策支持是企业财务部门长期以来致力的目标，大数据使得财务共享服务中心结合技术平台，将自身提升为数据管理中心成为趋势，并存在可能性。在大数据基础上，优化数据提炼分析，提供企业决策服务；业务处理向数据加工和提供价值提升转变，建立数据中心，实现大数据分析；结合新技术，财务部门需要提供的，将不再仅仅是三张会计报表（资产负债表、利润表和现金流量表），而是从各个维度分析数据，提供可以提升业务管控及企业经营绩效的管理报告{5}。

（5）人才多样化。财务共享服务的2.0时代，在员工胜任能力和培训体系上提出更高的要求，财务人员将能够提供一站式从咨询―系统建设―运营维护―业务处理―数据提供的跨专业和领域的专业服务。财务人才定位于“业务中的财务专家、财务中的业务专家”。从财务共享服务中心职能定位出发，明确人才引入、培养和保有安排；建立系统的内部培训体系，形成财务共享服务中心内部学习和知识平台；建立内部员工能力提升计划和职业规划辅助工程；明确关键岗位的保密职责和轮岗要求，实现公司信息安全和反舞弊需求。财务团队的职能由处理会计数据向利用数据转化为信息转变，由做政策到将政策运用到业务循环中去，同时对企业的管理循环提出改进建议。

2.新模式下流程管理的控制。

（1）流程管理制度的统一。一项制度的目的是对经济行为进行引导，《史记・货殖列传》中对制度的论述：“善者因之、其次利道之、其次教诲之、其次整齐之、最下者与之争。”因此，一项好制度的前提是必须明确各自的角色定位，且有统一的制度政策，若没有统一的制度政策，即使进行了架构或者流程上的变革也有可能会产生问题。因此，要建立统一规范的财务作业标准与流程，同时把制度政策开发嵌入信息系统，保证前端业务部门按照制度和政策去运营，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。同时以此为切入点，推动制度的不断完善，正如“生产力决定生产关系，生产关系又反过来推动生产力的发展与完善”。

（2）操作流程标准化的建设。在制度统一的前提之下，应对原来的各子分公司以及新接收财务业务的流程加以标准化，具体包括：对现有的流程差异化分析并将非标准流程单独收集；分析后对该非标准流程做内部改进或者作对外沟通协调，并最终消除非标准流程。流程标准化还要包括从影像挂接到电子档案管理的标准化，通过对原始凭证的扫描，业务领导的审批和财务处理均能基于影像来进行，审批效率大幅提升，取消邮寄环节，单据的实物管理风险得以控制，邮寄成本得以节约，财务共享服务中心内部员工作业效率得以提升，丢单、夹单等实物管理风险大幅降低。

3.财务共享服务新模式的保障机制。

（1）会计信息化推动财务共享技术变革。共享伴随着集中，财务处理与业务发生在物理空间上分离，应当充分运用高效率、高度集成的软件系统和通讯技术，才能有效解决空间差异，保障财务处理的及时性。同时，财务共享带来的标准化问题也需要信息系统层面的支持，带动信息系统标准化。业务系统与会计系统互联后，业务发生时，业务系统可以将数据直接推送给会计系统。会计系统根据这些数据按照既定规则生成记账凭证并自动记账。这一过程就是业务直接驱动的记账。它的优势是提高效率、增进会计核算的及时性、避免人工差错、防止舞弊、提高系统间数据一致性等。例如，对于加油站来说，每次加油完成挂枪后，自动加油机就能生成油品种类、加油量、单价和总金额信息。生产管理系统搜集到这些信息后，触发会计系统生成确认收入和成本的分录，并完成记账。当然，实现业务系统与会计系统集成的一个重要前提是技术标准和数据字典的统一。

（2）发挥信息系统的支撑支持作用。先进的信息系统是财务共享新模式必须配备的支撑手段。财务共享服务中心实现人员、业务的集中处理，包括资金结算、集中核算、单据传递、业务协同等均需要电子化处理。如果没有信息系统的支持，人工手段是无法满足中心正常运作需要的。因此，建设科学的会计信息管理平台，提升会计信息化水平，为进一步发挥财务共享服务中心作用提供良好的支持作用。会计信息系统可以通过添加数据分析平台，通过数据采集、数据转换、数据加载、数据挖掘等数据库技术，为企业集团定制相关的会计报表和会计图表，并提供个性化的数据服务，提升信息系统的数据分析和数据利用能力，为企业集团健康持续发展提供必要的支持。

注释：

{1}陈虎，陈东升.财务共享服务案例集[M].北京：中国财政经济出版社，2014.

{2}黄庆华等.财务共享服务中心模式探索[J].经济问题，2014（7）：108-112.

{3}隋玉明.大数据时代集团财务共享问题探讨[J].财会月刊，2014（5）：14-16.

{4}欧阳筱萌.会计信息化背景下的财务共享模式探析[J].财务与会计，2014（4）：55-57.

{5}何瑛，周访.我国企业集团实施财务共享服务的关键因素的实证研究[J].会计研究，2013（10）：59-67.

（作者单位：1.财务共享服务中心东营分中心 山东东营 257000；2.中国石油大学（华东）经济管理学院 山东青岛 266580）

财务部标准化流程范文第5篇

关键词：企业集团；财务信息；信息化建设

一、企业集团财务信息化建设的必要性及战略意义

（一）财务信息化是企业集团财务管理和控制的必然选择

随着企业集团经营规模的逐步扩大和集约化发展，对于集团内部的财务管理和控制要求也随之提高，企业集团由于其分散经营管理模式的特点，需要借助于信息化建设的系统提高企业的财务信息管控能力，以增强企业集团自身的竞争实力和经营水平，实现企业集团战略发展规划。对于企业集团来说，财务信息是其加强集团内部控制的重要措施之一，通过规范企业集团财务管理流程，增强财务信息决策的准确性和及时性，提高财务资源的优化配置，降低企业集团的经营风险，进一步提升企业集团的竞争力。因此，实施财务信息化建设有利于集团加强内部财务信息的管控。

（二）财务信息化建设是企业实现战略规划的客观要求

从企业发展战略规划的角度来看，财务信息化建设是企业集团实现整体战略发展规划的重要基础框架，其信息系统的功能结构直接影响到企业发展战略的实施效果。按照企业集团发展战略目标，充分利用信息化技术手段与现代财务管理理念，以创新财务管理模式为驱动，整合企业集团内部资源，强化内部控制，以防范财务风险为目标，逐步改进并推广财务信息管理流程，健全财务内部控制体系，从而构建一套全面、完整、科学的财务信息管理系统，为企业集团战略规划实施提供坚实的基础。

二、企业集团财务信息化建设的重难点

（一）财务核算模式的选择

目前，我国大多数企业集团已运用会计电算化来解决会计核算工作，但普遍缺乏从集团整体战略发展的角度分析财务管理工作，并进行网络化、系统化的设计和应用，加强企业集团财务管理和控制。对于企业财务管理部门中预算管理、资金管理、会计报表管理缺少有机结合与联系，对于财务管理一体化管控还尚未建立起成熟的运作机制。一些大型企业集团采用财务管理软件，其关注重点在会计核算上，但真正意义上的统一财务信息化管理体系还未形成，无法充分共享集团财务数据集成、资金集中管理，难以满足企业集团对下属公司财务管控的实时性，以及制定决策提供及时的财务数据支持。

（二）财务信息系统标准的选择

许多大型企业集团采用的财务信息管理系统软件品牌不同，其下属公司或企业所采用的财务信息系统可能是自身研发的或其他品牌的软件，这就使得企业集团实现整体财务信息管控一体化带来了难度。不同的财务信息软件开发商所设计的关注领域、经验和技术手段都有所差异，企业集团在统一财务信息化建设时，还需对不同财务系统中数据进行有效对接。在具体建设财务信息系统时，应注意：一是标准统一的财务信息管理平台。实现各项会计核算标准、标码设计要求一致，规范集团内部财务数据标准，保证财务数据整合后的可靠性、真实性和口径一致。二是建立适合企业集团内部财务管理组织结构的信息体系框架。在建立整个企业集团会计核算体系时，充分考虑集团下属公司的层次结构，明确企业集团会计实体、纳税实体等提供的会计资料和数据。

（三）财务信息内部控制风险

企业集团由于经营规模较大，管理结构复杂，在财务信息化制度建设中信息质量控制的难度较高，包括信息滞后、信息失真等风险。企业集团在财务数据口径一致的前提下，为避免企业集团利益受损，有必要针对财务数据质量加以控制和监督。目前，我国大多数企业集团已建立相应的财务管理规章制度，以防范财务信息失真风险，加强财务预算管理和控制工作，从而有效地发挥预算管理的预测、控制、协调、激励职能，促进形成完善的财务信息质量控制体系。

（四）财务信息化建设流程的科学性指导

财务信息化建设流程需要依据企业集团的总体战略规划来制定，加强财务信息化建设的科学性，以科学化、目标化的理念来指导财务信息化建设过程，对信息化建设流程加以控制和协调。目前，许多企业集团的管理者对于财务管理和控制战略方面尚未形成统一的认识，建设规划应加强其科学性和可行性，从而有效指导财务信息化建设流程，避免人、财、物力等不必要的浪费。另外，一些企业集团在财务信息化建设上仍采用分权管理模式，无法适应现代财务信息化建设的需求，存在着管理基础薄弱、制度规范缺乏统一标准、权责不清等情况，因而，有必要对现代财务信息化建设的财务流程加以改进和指导，以实现企业财务信息流程与企业集团业务流程相一致，更好地将信息化建设应用到实际工作中。

三、加强企业集团财务信息化建设对策

（一）加强集团财务信息化建设，与配套制度和管理模式相结合

首先，在全面分析企业集团发展现状及未来发展战略规划基础上，统筹兼顾企业集团的当前与长远发展，制定总体的发展战略，明确财务信息化建设的目标、流程、手段、方法等内容，促进财务信息化建设能够按照计划有序地开展。其次，为了规范企业集团信息化建设目标与整体发展战略一致，应明确各部门的责任和职能，健全集团的财务管理制度及内部控制，选择适合企业集团财务管控的财务管理模式；充分利用内部资源进行优化配置，以提高企业集团战略决策的有效性。另外，加强财务信息管理业务流程的标准化、统一化，并与企业集团的业务流程一体化，实现业务信息与财务数据之间的协调统一，提高企业集团的财务管理控制能力。