人力资源规划报告

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人力资源规划报告范文第1篇

关键词：人力资源；战略规划；规划管理

中图分类号：C29 文献标识码：A

前言

任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置,人力资源规划的实质是一种人力资源管理的策略，它为企业的人力资源的管理活动提供了指导。对于企业来说，人力资源战略规划与管理的重要性已经被企业所承认和重视。

一、人力资源战略规划与管理的重要性

人力资源战略规划与管理是企业根据自身实际情况，对内部员工定性定量分析，预测人力资源供需状况，运用科学的绩效考核机制和激励机制实现对人员的有效管理，以提高员工素质，增加其工作的积极性、主动性和创造性，同时加强内部凝聚力，实现企业在长期发展过程中制定的生产经营目标，获得最大化收益的活动。人力资源的战略规划与管理：①表现在人力资源管理部门在国家政策、社会政策和企业政策的指导下制定的对企业计划时期内对人力资源管理的总体目标、政策、实施、预算等方面的规划与管理；②它表现在人力资源管理部门在充分调研、分析企业内部员工实际情况的基础上制定的细化标准，包括人员调配、升迁、培训、补充、工薪、奖惩等方面的具体规划与管理。现阶段，越来越多企业迫切期望通过实施有效的人力资源管理措施来提高员工的工作积极性，从而最终提升组织的竞争力。

二、企业人力资源规划方案内容1、人力资源规划的目的与任务陈述

人力资源规划方案的设计首先要确定企业进行人力资源规划的目的是什么，要达到什么样结果，并考虑对人力资源规划进行分解、落实，制定阶段性实施计划。每一阶段性计划都应从目标、任务、预算、方法措施、时间等方面进行考虑，以承接人力资源规划，使其实施结果保证人力资源规划目标的实现。2、确定人力资源规划的各种影响因素

对企业内外部环境包括经济环境、人口环境、科技环境、政治与法律环境、社会文化环境以及企业一般特征、企业战略规划、企业自身人力资源系统、企业文化等影响因素进行分析评估；并根据企业实际对企业人力资源需求预测与供给预测的影响因素如业务总量、专业与组织结构、阶段性工作变化、人员的稳定状况以及现有人力资源、劳动力市场情况等进行分析，从而形成规划报告。3、确定实施人力资源规划的方法

企业战略性人力资源规划是基于企业战略、人力资源战略而进行，要采取有效的方法来将企业战略和人力资源战略分解到人力资源规划当中，让企业人力资源规划能真正体现企业发展战略。人力资源规划的实施需要得到公司领导层的大力支持，成立实施小组，制定相应的实施制度，并对相关人员进行理念培训。4、规划人力资源需求量

根据企业环境和所收集的资料来选择人力资源预测模型，对企业人力资源需求量进行预测分析。在规划动态执行过程中，基于人力资源需求预测进行净过剩量、净需求量分析。

三、提高人力资源规划管理的措施

1、完善人力资源信息系统，提高规划制订效率

管理者在决策时需要准确、及时和相关的信息资料，如果没有现代化手段的运用，效率之低是难以忍受的。人力资源管理部门有必要对客户、业务和市场进行深入接触和了解，把握整个企业发展走向，洞察整个行业走势。人力资源管理模式也必须是动态的、变化的。因此，建立和完善人力资源信息系统，有利于组织进行人员的学历、能力特长、素质等信息收集、保存、分析和报告，有利于决策者和管理者在编制和调整人力资源规划时能准确、及时获得相关的有用信息。

 2、健全人力资源招聘、培训渠道，提高人力资源素质由于电力企业的长期垄断性，其人才招聘以及培养方面存在着许多漏洞。比如在电力企业中，计划管理模式长期占有主导地位，其招聘员工优先选择职工子女、同一统所办学校毕业生，这就拒绝了许多对口优秀人才的纳入，从而不能激活电力企业员工的新鲜活力。狭隘的聘用渠道本身就禁锢了优秀人才的吸收，再加上企业内部职工培训的单调与冗长，更凸显出了电力企业员工素质水平的停滞不前。健全的人力资源招聘，以及科学合理的培训渠道拓展迫在眉睫，此二项措施的并用将大大提高人力资源的素质，将为电力企业注入无限活力，为其发展铸造一道夯实的基础。

3、建立奖罚分明的薪酬管理制度

薪酬管理制度是企业对员工进行物质激励的一项主要内容，关系到员工积极性的发挥和企业生产效率的高低。良好的薪酬管理模式要注意以下问题：首先，企业薪酬体系必须要有激励性；其次，薪酬体系的建立，必须以岗位设计和岗位评价为基础；最后，员工的薪酬必须要结合绩效考评，与业绩挂钩，使每个员工的收入与他们的工作业绩好坏、对企业贡献大小紧密联系在一起，达到充分调动员工积极性和创造性，为企业发展多做贡献的目的。潞安集团先后有多名同志被授予“全省高技能人才”和“三晋技术能手”荣誉称号，享受省政府岗位津贴。这是潞安的光荣，也是潞安的宝贵财富。集团公司为他们给予了荣记一等功等荣誉，极大地激发了大家的工作热情。

4、推进企业人力资源培训标准化建设基于岗位工作分析，开发并完善各类人员的能力培训标准，研究制定管理人员和技术人员能力素质标准及培训人纲，统一制定新入职人员和转岗人员培训方案，将岗位所需知识能力作为培训主要内容，形成完整的培训标准体系，提升各类人员的岗位工作能力和职业素养。

5、从长远出发，形成完整的人力资源发展计划在人力资源管理过程中应该提高人力资源规划的意识，认识到员工在企业中的核心地位。同时，在企业的人力资源规划过程中要将之与企业的发展战略结合起来，以企业的长、短期发展目标为基础，形成对应的人力资源发展规划。在对市场状况进行分析的基础上，结合企业自身的发展情况，制定针对员工的个性化培训计划，并通过合理的人才储备措施使得企业能够应对不断变化的人力资源需求。在人力资源管理规划过程中，要将之与市场需求紧密联系起来，通过实时调整的方式与手段使得企业的人力资源产时间保持在一定的可变动范围中，以适应市场的变化以及企业经营方向的调整。

6、科学合理的用人机制企业中招聘人才，是为了发挥人才的最大作用，更好的为企业服务，从而提高企业的竞争力水平，促进企业的发展，因此对于聘用的人才，人力资源管理部门需要结合本企业的环境和发展来制定一个行之有效的人力发展规划，并且随着企业环境和发展规划而变化，这样对于拓宽人才的引进渠道有着很大的作用，同时要给予新聘用的人才进行完整的培训计划也是比不可少的。科学合理有效的用人机制利于充分的挖掘人才的潜能，争取做到人尽其才，让合适的人在适合的岗位上做出巨大的贡献。

7、提高人力资源规划管理者的素质加强企业人力资源规划管理队伍的培养，是消除人力资源规划危机的重要途径。外部环境的强烈竞争性，使得企业人力资源规划的制定更为复杂，这就要求企业战略性人力资源规划的制定者应具有战略性思维与实际操作经验。因此，加强培养高层次、高素质的企业人力资源管理队伍，提高其整体性的专业素质成为人力资源规划成败的关键。为了提升公司人力资源管理者的素质，适应公司发展的需要，对管理者进行培训是非常值得重视的。培训计划中应包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。

四、结束语

企业人力资源战略规划与管理的顺利实施不是一蹴而就的，它是一个长期的过程，需要企业管理者、人力资源规划者和企业员工的共同努力。

参考文献：

[1]吕彪，常亚平.基于企业战略的人力资源规划研究[J].商场现代化，2009（01）.

人力资源规划报告范文第2篇

关键词: 企业; 战略; 人力资源规划

中图分类号: F273文献标识码: A文章编号: 1009-8631(2010)03-0048-01

一、人力资源规划的相关概念

(一)人力资源规划概念

广义的人力资源规划是企业各种人力资源计划的总称。包括长、中、短期计划。狭义的人力资源规划是指进行人力资源供求预测,并使之平衡的过程,实质上是企业各类人员需求的补充规划。

(二)人力资源规划的内涵

1. 数量规划。人力资源数量规划是根据企业战略对未来业务规模、地域分布、商业模式、业务流程和组织结构等因素,确定未来企业各级组织人力资源数量及各职类职种人员配比关系或比例,并在此基础上制定企业未来人力资源需求计划和供给计划。

2. 结构规划。人力资源结构规划是依据行业特点、企业规模、未来战略重点发展的业务及业务模式,对企业人力资源进行分层分类,同时设计和定义企业的职类职种职层功能、责及权限等,从而理顺各职类职种职层人员在企业发展中的地位、作用和相互关系。

3. 素质规划。人力资源素质规划是依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为要求,设计各职类职种职层人员的任职资格要求,包括素质模型、行为能力及行为准则等等。人力资源素质规划是企业开展选人、用人、育人和留人活动的基础与前提条件。

(三)企业人力资源规划的制定原则

1. 充分考虑内外部环境的变化。任何时候,规划都是面向未来,而未来总是含有多种不确定的因素,包括内部和外部的变化。内部变化包括发展战略的变化、员工流动的变化等;外部变化包括政府人力资源政策的变化、人力供需矛盾的变化、以及竞争对手的变化。对形势没有充分的估计,规划就会出问题。

2. 开放性原则。开放性原则实际上强调的就是企业在制定发展战略中,要消除一种不好的倾向,即狭窄性,考虑问题的思路比较狭窄,在各个方面考虑得不是那么开放。这种情况反映在企业的产业发展战略和市场发展战略上,也反映在产权制度方面。

3. 整体性原则。整体性应体现在如何将企业中众多数量的人力资源联结成具有竞争能力的核心力量。这就需要利用企业人力资源规划将企业众多的人力资源整合成一个有机的整体,有效地发挥整体能力大于个体能力之和的优势,实现优化功能。

4. 科学性原则。企业人力资源规划必须遵循人力资源发展、培养的客观规律,以人力资源现状分析为出发点,以人力资源需求和供给为基础,以人力资源发展规律为依据,进行科学的、客观的人力资源规划。

二、企业人力资源规划现状及存在问题分析

(一)企业人力资源规划现状分析

目前,我国企业的人力资源管理总体水平还不高,企业很难预测潜在的人员过剩或人力不足,普遍存在人力资源数量过剩、质量偏低的现象。但究竟数量过量多少,人力资源质量有哪些不足,大部分企业没有科学的数据,显然,这无法保证企业拥有合理的人员结构。

(二)企业人力资源规划存在的问题

1. 对人力资源规划的认识不全面,目前国内很多企业作的人力资源规划或人力资源年度计划,大多数是把人力资源规划仅仅看成是人力资源部的事情,于是人力资源规划就成了人力资源部的规划,最多加上一些其他部门的人才、培训需求的调查和汇总。

2. 公司战略目标不明确。一般中小企业缺乏较明确的发展战略,在研发、营销、管理、服务等各个环节都没有成熟的经验可以借鉴,定岗定编工作不像传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划,只能摸着石头过河。

三、人力资源规划影响因素分析

(一)企业的发展阶段

战略性人力资源规划在企业发展的不同阶段都将是不可缺少的一个重要环节。组织为了适应内部环境和外部环境的变化,就必须不断地调整其竞争战略。相应地,制定战略性人力资源规划的重点也就有很大的差异。 (二)企业的外部环境

在制定战略性人力资源规划的过程中,企业尤其应该考虑地域因素对人才引进方面的影响。所以在制定战略性人力资源规划时,需要重点考虑企业所处的地理位置对企业人员扩张的影响。

四、企业人力资源规划方案设计

(一)企业人力资源规划步骤

1. 明确规划的指导思想。企业人力资源规划必须依据企业总体发展规划和目标,结合本企业实际发展需要和周边影响环境,在此基础上提出明确的总体指导思想,并以此贯穿整个规划的始终。

2. 确定规划的总体目标和阶段性目标。总体目标确定以后,还要进一步明确各个阶段性的具体目标,这主要是为了保证总体目标顺利和有效实施作出的约束性子目标,具有较强的可操作性。

3. 对企业战略进行分解。企业战略性人力资源规划是根据企业战略、企业人力资源战略而对企业人力资源所进行的,要进行具体规划设计,首先要进行战略分解。

(二)企业人力资源规划方案内容

1. 人力资源规划的目的与任务陈述。人力资源规划方案的设计首先要确定企业进行人力资源规划的目的是什么,要达到什么样结果。并考虑对人力资源规划进行分解、落实,制定阶段性实施计划,每一阶段性计划都应从目标、任务、预算、方法措施、时间等方面进行考虑,以承接人力资源规划,使其实施结果保证人力资源规划目标的实现。

2. 确定人力资源规划的各种影响因素。对企业内外部环境包括经济环境、人口环境、科技环境、政治与法律环境、社会文化环境以及企业一般特征、企业战略规划、企业自身人力资源系统、企业文化等影响因素进行分析评估;并根据企业实际对企业人力资源需求预测与供给预测的影响因素如业务总量、专业与组织结构、阶段性工作变化、人均工作时间、人均日工作量、人员的稳定状况以及现有人力资源、部门可利用和流动人员、劳动力市场情况等进行分析,而形成规划报告。

3. 确定实施人力资源规划的方法。企业战略性人力资源规划是基于企业战略、人力资源战略而进行,要采取有效的方法来将企业战略和人力资源战略分解到人力资源规划当中,让企业人力资源规划能真正体现企业发展战略。人力资源规划的实施需要得到公司领导层的大力支持,成立实施小组,制定相应的实施制度,并对相关人员进行理念培训。

4. 规划人力资源需求量。根据企业环境和所收集的资料来选择人力资源预测模型,对企业人力资源需求量进行预测分析。在规划动态执行过程中,基于人力资源需求预测进行净过剩量、净需求量分析。

(三)企业人力资源规划方案实施研究

在评价人力资源规划实施效果时应从以下因素进行分析:(1)实际的员工绩效与事先建立时的雇员的要求相比;(2)生产力水平与建立的目标相比;(3)实际人员流动率与期望的人员流动率相比;(4)实际执行的行动方案与规划的行动方案相比;(5)方案执行的结果与期望的产出相比;(6)方案执行的成本与预算相比;(7)方案的投入产出比。

参考文献:

[1] (美)加里・德斯勒.人力资源管理(六)[M].北京:中国人民大学出版社,1999.

人力资源规划报告范文第3篇

【关键词】 人力资源规划 企业发展 企业战略 家具企业

近年来国内家具行业蓬勃发展，当家具企业做大做强的同时，一些困扰企业发展的瓶颈问题越来越突显，不少家具企业在人员招聘、员工技能培训、薪酬激励等方面缺乏专业性和针对性。由于家具企业缺乏有效的人力资源系统规划，所以在一定程度上已经制约了企业战略发展和经营目标的达成。本文围绕家具企业有效开展人力资源规划工作提出一些方法与措施，希望能对家具企业做好人力资源规划工作提供有用的参考。

一、家具企业人力资源规划现状分析

1、人力资源规划关注意识薄弱

目前国内绝大多数家具企业把注意力更多地集中于如何快速地提升销售业绩、扩大生产规模、开设终端门店，极少关注在确定企业发展战略后马上梳理企业内部人力资源现状是否有效匹配企业经营发展需要。很多家具企业高层还停留在人力资源规划仅仅是人力资源部的规划的认识层面。由于企业高层和HR部门没有充分意识到人力资源规划的重要性，或者说HR部门虽然很重视，但没有得到来自企业高层有力的支持与推动。

2、人力资源规划脱离企业实际

国内家具企业在制定企业人力资源规划过程中存在两种错误做法：一是在没有清晰掌握和梳理企业发展战略的情况下就急于规划，从而造成人力资源规划不具有可操作性;二是照搬国内外优秀企业人力资源规划的方法与措施，从而造成人力资源规划缺乏适用的企业环境，脱离实际而无法持续执行。此外在执行过程中由于人力资源部缺乏与各部门的有效沟通，从而让规划工作执行效果不佳。

3、人力资源规划面临执行挑战

当前家具企业普遍存在员工流动性较大、员工整体职业素质偏低、一线员工年龄偏大、技术人才与营销人才稀缺、管理粗放等管理现状。企业人力资源规划要在企业内部实施面临员工认同度低、缺乏执行的文化氛围与高素质的人力资源管理者三大挑战。

二、家具企业人力资源规划管理实践

Z公司是中国家具行业龙头企业，家具行业第一批中国驰名商标;目前拥有4000余员工，终端专卖店1000余家。该企业一直以来重视人力资源管理工作，下文以该企业管理实践为例，探讨家具企业如何做好人力资源规划。

1、做好人力资源规划的三大要点

（1）参与制定并清晰掌握企业发展战略。Z公司一直以来重视并鼓励员工参与企业管理工作，公司重大决策一般都会征求员工意见。例如每年度的发展规划在制定过程中重视发挥广大员工的智慧，组织多场各部门的员工座谈会，鼓励员工提交“我为公司发展献策”的合理化建议并进行奖励。因此公司年度经营大纲最终成文公布后能得到员工广泛认同，有较好的员工基础且符合企业实际。Z公司人力资源部作为公司重要的战略部门，负责各类座谈会的组织安排以及收集、整理员工提出的各项有利于企业发展的建议;公司年度经营大纲下发后，梳理出15―20项年度人力资源部重点工作项目上报总裁审批。由于人力资源部参与制定并清晰掌握企业发展战略，所以制定的总体人力资源规划方向明确、思路清晰、工作重点突出。

（2）做好企业现有的人力资源盘点。Z公司重视企业内部人力资源盘点，每季度进行局部盘点，年末进行全面盘点，通常采用问卷调查、高层访谈、查阅现有档案资料、现场工作观察、员工素质测评等方式进行。专门成立人力资源盘点工作小组，由主管行政人事的常务副总裁任组长，人力资源部总经理任常务副组长，各部门专兼职人事主管任执行人员。人力资源盘点主要分为人事信息盘点、员工能力状况盘点和人力资源政策盘点三大类。通过盘点梳理公司各类岗位分布情况、了解现有员工年龄、性别、学历、知识经验、技能与潜力、工作年限、绩效以及近年来员工流失率等。分析目前相关人力资源政策是否能够支持组织战略目标的实现，如果有偏差，将如何进行修改。Z公司人力资源部通过有效盘点，对掌握的现有人力资源数量、质量、结构等信息进行整理与核查，编制成EXCEL表格、图表或其他电子数据库形式，同时撰写人力资源盘点分析报告，经人力资源盘点工作小组完成审核工作后呈交总裁审批，报送董事会。

（3）对企业未来发展大胆进行人力资源需求预测。Z公司在进行企业人力资源需求预测前会进行企业管理现状的系统调研，具体包括对现行组织架构的运作效率、产品合格率、顾客满意度、经营收入、部门成本支出等方面进行调研。在充分调研后Z公司通常采用以下四种方法进行人力资源需求预测：第一，经理判断法――在进行职能部门人员需求预测时通常采用“自上而下”和“自下而上”两种方式。当采用“自上而下”方式时，人力资源部要求各部门总经理在规定时间内提交本部门未来1年的部门人员需求，对做好部门人员需求分析有技术困难的部门提供必要的专业指导。当采用“自下而上”方式时，由部门一线经理/主管提交所管辖工作需要人员数量，然后汇总到本部门总经理处，最后由各部门总经理提交给人力资源部进行审核。以上两种方式是在职能部门人员需求预测工作中比较常用的方法。第二，趋势分析法――人力资源部每月通过财务了解各业务部门的销售量及利润情况，通过回归分析，判断公司业务量的变化与员工数量的变化关系。在进行营销部门人员需求预测时，此法经常运用。第三，工作分析法――人力资源部每年定期进行岗位分析，完善各岗位的工作说明书、岗位规范手册和作业指导书，了解各岗位完成一项工作所需的时间和所需的人员数量，这种方法较多在生产部门进行生产人员数量预测。第四，比例分析法――在采用工作分析法确定了直接生产人员所需数量后，采用此法确定间接生产人员所需的数量。

2、实施人力资源规划的六大措施

（1）提炼企业人力资源规划的总方针和总目标。Z公司根据2012―2013年战略发展规划，利用SWOT分析法、问题导向法和PEST法等人力资源规划工具，制定出公司人力资源规划的总方针和总目标。具体就是紧紧围绕企业盈利能力提升和产业结构转型升级的战略发展需要，如何在当前行业进入残酷“大洗牌”时期，应对企业外部环境严峻挑战下提升企业人力资源效用最大发挥。核心规划目标主要包括：解决终端门店销售人员能力提升问题;解决人力成本与效率问题;解决员工激励与工作激情问题;解决目标绩效与执行力问题;解决学习创新与员工综合素质提升问题;解决管理平台运行效率问题。在六大核心规划目标的指导下制定具体人力资源规划工作项目和实施进度安排，让企业人力资源工作有的放矢。

（2）及时对人力资源各类政策制度与措施进行制定或修改完善。Z公司人力资源部依据企业发展现状及时对人力资源各类政策制度与措施进行制定或修改完善后，提交总裁和董事会审批，使企业各项人力资源工作能够有效配合公司业务开展。例如在企业生产旺季，由于生产任务繁重、对员工技能要求高且生产人员相对短缺，这时给人力资源管理工作提出较高要求。Z公司人力资源部及时出台相关政策和措施：分批培训生产职工，对生产技能大幅提升者相应提高其工资与福利待遇;进行各部门平行性岗位调动，调岗后的员工及时进行岗位能力相关培训;适当延长工作时间或增加工作负荷量，并对相关人员进行奖励;重新设计岗位工作和优化工作流程，以提高员工的工作效率;加强与各职业院校联系，增加实习岗位以及雇用临时工并给予上岗前必要培训;密切联系技术部，进行生产工艺或生产设备的改良。由于政策措施得力，有效缓解了旺季生产给企业带来的压力，提升了企业效益。

（3）增强企业经营者和员工对人力资源规划的重视与执行意识。Z公司通过企业内部OA网、企业宣传栏、高管会议及各种场合的职工培训等形式进行公司人力资源政策、措施宣传，最大范围征求员工对公司人力资源工作的建议，让公司人力资源各类政策、措施能够在配合企业战略发展的同时让员工共同成长，振奋员工士气和激发工作激情。

（4）多层次立体化地体现对员工的激励效果。Z公司人力资源部定期开展外部薪酬调查工作，通过了解相关岗位薪酬市场行情，把握好行业总体薪酬水平和本企业工资待遇的市场竞争力。同时抓好工资产出占比及工资总额的控制，妥善做好岗位、部门薪酬的相对平衡。在制定职务编制计划、人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、人员晋升计划、培训与开发计划、人员费用计划等各类具体人力资源计划时，尝试性地开展关键岗位员工职业发展双通道建设工作，实施人才“双引擎”培养模式（人力资源部与部门培养相结合）。通过升级内部商学院，建立可立体输出的人才孵化机制;通过内部技术和业务级别职称的设定及晋升，搭建员工职业生涯发展新平台，努力形成人尽其才的使用机制从而留住人才。实行差异化的薪酬福利政策，推出各种类型的员工关爱措施，改善员工工作与生活环境，多层次立体化地体现对员工的激励效果，让员工安心工作、努力工作。

（5）提升人力资源从业人员的综合素质。人力资源部要想为各部门提供更多的增值服务，必须不断提升人力资源从业人员的综合素质。Z公司每年都会对各部门人力资源从业人员进行专项培训，通过内部专题研讨、案例分析、培训讲座、外派学习等形式提升其职业素养、专业工作能力、跨部门沟通服务意识、目标管理与时间管理等方面能力，为企业人力资源规划的有效实施提供大量高素质的执行人才。

（6）做好人力资源规划的监控与评估。人力资源规划在实施过程中是否达到预期效果，必须有效地做好监控与评估，具体措施可包括：第一，构建人力资源信息系统。通过系统实时记录员工基本信息和绩效表现，使分析现有员工的总量、素质和结构将变得更加方便。具体构成模块可包括员工基本信息管理模块、招聘培训模块、绩效评价模块、劳动合同管理模块、工资报酬模块、岗位管理模块、福利管理模块等专业模块。第二，明确人力资源规划的监控标准与方法。监控标准要体现工作绩效的客观性、工作方法与措施的可行性、解决问题的及时性等要求。监控方法可采用定期与不定期检查相结合。第三，落实人力资源规划的评估方法。在实操过程中具体可包括问卷调查法、关键指标评估法、案例研究法、成本控制评估法、竞争基准评估法、目标管理评估法等等。

三、结论

Z公司在推行人力资源规划工作，促进企业战略发展方面起到良好的效果，但也存在一些瓶颈和不足。例如人力资源规划内容还不够详细具体;解决问题的方法措施还不够有效;人力资源规划与企业战略发展的匹配程度还不够紧密等等。这些都是今后较长一段时间需要研究讨论、实践探索的课题。当前国内家具企业科学系统化的人力资源规划工作仍处于初级阶段，Z公司很多大胆尝试为家具企业突破现有管理困境，有效配合企业战略发展提供一些新的操作思路。如何做好家具企业人力资源规划工作无论在学术界还是企业界，目前还处在研究探索阶段。今后笔者将继续关注家具企业人力资源规划的相关研究，力求从理论到实践都要有较大突破。

【参考文献】

[1] 李仁杰、吴聪聪：基于企业战略的人力资源规划研究[J].中国商贸，2012（7）.

人力资源规划报告范文第4篇

主要是建立和完善四大体系：决策领导体系、管理监控体系、信息服务体系、后勤保障体系。

（一）决策领导体系

明确人员组成、职责划分、议事规则等

（二）管理监控体系

可设四个部门：人事与文化部、生产与销售部、市场与调研部、质控与考评部。

明确各部门有所属人员职责。

（三）信息服务体系

主要负责市场信息的收集整理、汇总分析、评估报告，包括公司业绩统计分析。

（四）后勤保障体系

主要负责公司日常管理，类似于行政单位的办公室。

二、人力资源的重新规划

（一）诊断现有人力资源状况

结合企业经营发展战略，并考虑未来的人力资源的需要和供给状况进行分析及估计，对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性规划。

建议做以下几步工作：

1、现有部门设置统计、各部门人员配备情况统计分析，看是否存在职责重叠、职责不明、推诿扯皮现象；现有人员配备对公司发展存在哪些明显的矛盾和冲突，主要根源是什么。

2、当前存在哪些紧缺的人才？紧缺的原因有哪些？什么是客观原因、什么是公司内部原因造成的？

3、对当前公司内部人力资源进行分类统计。为便于分析，大致可以这样分类：

从管理层次上分：决策层领导、部门领导、一般管理员、业务员、其他人员各多少人；

从专业特长上分：胜任部门以上领导、胜任专业设计、胜任市场营销（开拓）、胜任生产管理者各多少人。分别列出名单。

从工作态度上分：业绩十分突出的多少、业绩一般的多少、业绩较差的多少？分别是哪些人，列出具体名单。

以上分析可采用平时考察法、直接面谈法、调查问卷法、举行技术讨论会等形式进行。

（二）预估将来人力资源需求

在做好前述第一项工作的基础上，对将来（可以是今年内或是1-3年内）人力资源需求进行预估。

做好这项工作，还有一个前提，那就是确定未来企业的经营目标和发展战略。大多数情况下，以组织总目标和基于此进行的营业规模预测作为主要依据，来确定组织的人力资源需要状况。需要注意的问题是：

（1）根据企业每年经营、财务计划指标，结合企业现有员工状况，尤其是员工流动率，来测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标；

（2）提出年度须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计划；

（3）人力需求计划，应包括所需的数量、质量、人才素质要求。

做好上面三点，人力资源部就可以开始做人力资源需求预测了。

在进行了人力资源需求预测后，还应对人力资源供给进行预测，即估计在未来一段时间企业内可获得的人员数目和类型。在进行人力资源供给预测时，要仔细地评估企业内部现有人员的状态和他们的运动模式，即离职率、调动率和升迁率。预测未来的人力资源供给时，首先要明确的是企业内部人员的特征：年龄、级别、素质、资历、经历和技能。必须收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。技能档案是预测人员供给的有效工具，它含有每个人员技能、能力、知识和经验方面的信息，这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。技能档案不仅可以用于人力资源规划，而且也可以用来确定人员的调动、提升和解雇。

（三）人力重组

在做好前述两项工作的基础上，对人员配备进行重组。按照人力资源需求、现有人力资源状况进行调整配备。这项工作要十分慎重，要反复进行对比分析，做到人尽其才，克服人情化用人、印象化用人的现象。

还要注意两个方面的问题：

第一、在对人员供给和需求进行平衡时，不仅要确定整个企业的净需求，而且要确定每一岗位的净需求，这是因为在总需求与总供给平衡的情况下，某些岗位的人员有可能短缺。而另一些岗位的人员则有剩余。同时，在人员供求进行平衡时，要对人员短缺岗位对人员技能的需求与人员剩余岗位的剩余人员所拥有的技能进行比较，以便于在进一步的人力资源规划中采取相应的政策和措施来解决人员剩余与短缺问题。例如，如果两者的技能相似，就可以把剩余人员调整到人员短缺的岗位上去。

第二、在做人力资源规划的时候要明确：人力规划要一次规划、分期流动实行，并根据实际状况，经常性调整和进行动态评估，必要时建立高级或稀缺专业人才后备系统。企业需要实行员工总额控制。由公司定编，其原则为精简机构、节约用人、提高效率、一人多岗；由各部门定员。只有遵循这些原则和步骤，才可能更好地做好企业人力资源规划。

人力资源规划报告范文第5篇

关键词：铁路企业 人力资源管理 科学化

一、铁路企业目前人力资源管理现状

1.缺乏人力资源成本管理意识。目前铁路企业对成本管理的主要精力放在降低物耗成本方面，人力资源成本的控制观念显得十分薄弱，人力资源管理意识尚未达成共识。究其原因，一是企业经营者忽视了人力资源在企业经营中的作用，更侧重于产品价值的实现。二是有的企业领导虽然意识到了人力资源成本的重要性，但在某种程度上还是对人力资源的使用抱着一种稳定的心态，唯恐破坏现有稳定格局。另外，企业领导对人力资源投资的意识比较淡薄，不想在人力资源上花费更多的财力，致使资源严重浪费，没有充分认识到人力资源成本的重要性，特别是国企好像离了谁都无所谓，根本没有把员工看成是企业发展的重要因素。

2.缺乏人力资源规划理念。铁路企业对人力资源的投资和开发缺乏系统、持续的规划，人力资源的支出往往存在随意性和盲目性。具体表现为对人力资源规划认识不够全面；忽视人力资源规划给企业带来的价值，未能预测企业潜在的人力资源过剩或不足矛盾；缺乏有效的预见性规划；企业所处外部环境变化快，而企业人力资源规划滞后；人力资源补充规划不够全面、调配规划不得当、培训开发规划后续支持不够等，造成铁路企业人力资源的浪费。

3.片面追求人才高消费现象。追求高学历现象已成为时尚，铁路企业也不例外，不分岗位需要，对聘用人员的学历一律要求较高，学历高者必然要求高工资，导致人力资源成本无谓的增加。此外，有些企业在聘用人才上，对“入口”把握不当，有些高薪聘用的人才与其创造的价值往往不相符。

二、加强铁路人力资源管理的思考

1.加强对人力资源成本的核算。我国现行会计准则，对资产确认有三个条件：由过去的交易或事项所形成；企业拥有或控制；有预期的经济利益的流入。人力资源并不是企业原始自然就拥有的，而是在企业创立之后，付出一定代价取得的，是由过去的交易或事项形成的。对于劳动者本身来说，企业是无法拥有和控制的，不能限制员工人身自由。但是，劳动者一旦与企业签订聘用合同，就必须在一定时期内，利用其拥有的知识、技能和管理经验为企业服务，并应遵守该企业的各种规章制度。因此在某种程度上，可以说人力资源是能够被企业所拥有和控制的。在市场经济条件下，人力资源已经成为企业经济增长和不断发展的主要依托和决定性的因素，是在未来期间内能够为企业带来一定收益的重要经济资源。因此，人力资源符合企业资产确认的三个条件。既然符合资产确认条件就可以利用会计方法进行核算，人力资源成本侧重于对人的付出费用的核算。人力资源会计就是对人的能力能给企业带来的收益的考察和评估，是对员工的招聘、培训、使用和撤离的成本进行一个全面的计算，人力资源成本会计是有关人力资源投资支出的计量、核算和报告。人力资源成本会计的规范化有利于把企业引向更加科学管理和发展的轨道，不断提升企业的竞争实力。

2.完善铁路企业人力资源管理机制。人力资源管理的科学化的重要表现就是人力资源管理制度化和规范化，人力资源管理制度，包括工作分析、招聘、考核、激励、薪资、晋升、奖惩等要形成一个完整的体系，铁路企业人力资源管理模式应该说尚处于由传统的人事管理向战略性人力资源管理转型阶段，缺乏从战略高度参与铁路人力资源的管理，同时，人力资源管理功能不全、常态职能分散运行，难以充分发挥人力资源管理的整体效能，大大损失了人力资源管理的效率。因此，铁路企业提升人力资源管理科学化水平必须对人力资源管理进行战略定位。铁路企业人力资源管理在人性化制度安排上尚有诸多不科学、不完善的领域，突出表现在人力资源管理制度、政策的制定缺乏对员工的思想、心理需求、行为等特点及需求的全面认识，诸如收入分配制度的不完善，工资的增幅程度大大低于职工的心理预期，基本工资比重过低，而且系统内不平衡，不仅极大地损伤了职工工作的积极性，降低了职工对岗位的珍惜度，人才流失率高，而且在一定程度上成为导致基层队伍不稳、矛盾频发的根本原因。因此，完善人力资源管理制度，推进和谐铁路建设，真正发挥人力资源管理的作用，通过各项管理制度的落实，提高管理效率和职工对制度的认知，有效提高劳动生产率，科学方法、技术的运用作为衡量企业人力资源管理科学化水平高低的重要指标和尺度。铁路企业提升人力资源管理科学化水平，应加快人力资源管理科学方法、技术的引入和运用，改变人事管理模式下人力资源管理的主观性、随意性和局限性。建立人力资源管理机制，让制度在企业管理中发挥作用，减少人为因素，充分调动劳动者的积极性、主动性和创造性，为铁路企业跨越式发展提供人才支撑。

参考文献：