医院运营模式范文第1篇

关键词：医院财务；管理；经营；模式

一、建立健全医院财务管理的重要意义

医院的财务管理是医院经营管理的核心，也是提高医院整体管理水平的重要标准，因此，加强医院的财务管理，是及时发现医院的财务问题的有力保障，通过建立健全医院的财务管理，能够保证医院朝着有秩经营、良性循环的方向发展，以落实医院的规范化、制度化和法制化的建设，这对规范我们医院医疗秩序具有重要意义。

医院通过建立健全财务管理的相关制度，把医院的各个岗位及所有部门联系在一起，相互制约、监督，以此维护国有资产的完整和安全。另外加强医院的财务管理，促进医院的经营管理的建设，为提高医院的市场竞争力以及医院的发展战略目标的实现提高保障。

二、医院财务管理的基本原则及任务

1.医院的财务管理是医院进行内部管理的基本要求，也是实现医院经营目标的基本保障。因此有必要建立一整套的监督、管理和制约的方案。在健全财务管理的同时，我们应该注意一下原则。

(1)应当遵照相互制约原则。医院在制定财务管理制度的时候，应该考虑医院的实际情况，明确各部门或者岗位的工作职责权限，使医院的领导层与工作人员之间能够相互制约、相互监督，防止权限过于集中，落实其相互制约、相互监督的行之有效的制衡原则。

(2)严格控制“人员工作规程”。医院落实的财务管理，除了要符合医院的发展规划以及经营理念的同时，更重要的是要健全内部工作人员的工作标准、操作规程以及考评监督机制。如：工作程序、职业道德和岗位职责等。对于医院的财务要进行定期的清理，严格控制非财务人员直接接触财务工作。

2.医院进行财务管理的任务。医院完善财务管理制度，制定“集中管理，统一领导”的财务管理机制。医院的财务管理包含：制定医院的年度财务预算，真是反映财务情况；加强医院的财务核算，提高财务资金的利用率；加强部队医院国有资产的管理，禁止医院国有资产的流失：强化医院经营过程中的财务使用的控制与监督。

三、加强医院财务管理，促进医院经营的持续健康发展

面对新的经济形式，以及新的医院财务制度的实施，医院必须加强其财务管理。坚持完善医院的财务制度，强化医院的成本核算等一系列的措施，以此来促进医院的和谐发展。

1.改进及完善医院的财务制度

部队医院的财务问题主要是其管理制度的落后，面对新的医改的颁布和实施，我们部队医院也应该积极落实改革精神，积极完善医院的财务管理，以此保证新医改的顺利实施。

(1)规范财务会计制度。针对医院的财务会计的现状，有必要规范财务会计的工作守则，使医院的财务信息具有真实性和完整性。通过健全财务管理制度，及时发现和纠正财务工作中的错误和舞弊行为，保障了国有资产的完整和安全。

(2)确保医院项目活动资金的规范化。完善医院的财务资金利用监管措施，主要是保障医院的各项活动资金的规范化利用，这样既要符合部队医院的相关条令，又使医院的各项活动可以有法可依，目的是保障了医院的财务信息的安全及财务核算的规范准确性。

(3)加强医院经济效益与业绩的联系。根据现代医院的发展要求，把医院的经济效益与个人的业绩进行有效的结合，运用现代行政及经济手段，将医院的整体运营效益和各科室的工作业绩进行挂钩，并把医院的所有财务计划的使用情况与全年科室完成的年度任务进行评估，这样有助于激发医院员工的经济意识，推动医院财务制度进一步完善。

2.不断提升医院财务人员的业务素质

做为部队医院的财务工作人员，除了要在思想上爱岗敬业、素质过硬、遵纪守法、廉洁自律以外，还需要在其业务上达到精湛的技术。做为医院的管理方，应该适时的对医院的财务人员进行业务技能的学习，定期加强财务人员了解财务的发展趋势，邀请专家进行专业知识的交流。

医院的财务工作人员在平时的工作中，应不断的进行自学，积极掌握新的财务管理知识和业务技能，在积极贯彻新的医院财务制度条例下，为医院的整体经营活动提高保障，以此必须建立一支高政治素质和专业技能素质的医院财务工作队伍。

3.切实落实医院财务管理的督察

(1)增强财务工作的透明度。加强医院的财务工作的透明度，这是做好医院的财务监查的最直接的形式。医院应定期要求相关部门汇报其财务经费利用情况，把资金的使用情况做到透明、公开化。对于一些重大的经费使用情况，医院的相关领导要认真讨论研究，如：大型医疗设备的采购、基础工程的建设等，都要进行公平、公正、公开的实施。

医院运营模式范文第2篇

[关键词]社会资本；医院管理；办医模式

1社会资本的概念

社会资本，通常指的是资本的所有权归属于个人，社会团体，国外组织等，是与政府所有相对的多种所有制形式的总称，包括经济资本，人力资本，文化资本等。国家财政部的《政府和社会资本合作模式操作指南》中指出，社会资本是指已建立现代企业制度的境内外企业法人，但不包括本级政府所属融资平台公司及其他控股国有企业[1]。由此，我们认为，非政府所有的资本，即可认为是社会资本。在进入医疗卫生领域之前，社会资本早已参与电力、交通等多个领域的投资建设，并且取得了一定的成果。医疗卫生领域不同于其他领域，其内在的社会公益性、高技术性、人才培养周期长等的特点与与社会资本的逐利性、快速回报的特点相冲突，所以社会资本在办医方面本身就有较大的风险，同时我国传统的医疗机构都是由政府举办，社会资本要进入分一杯羹也将面临着重重挑战。也正是因为这些原因，社会资本办医才演变出了多种多样的形式。结合实际情况，将由社会资本举办的或者管理运行中有社会资本参与的医疗机构都纳入社会办医的范围中。

2社会资本办医主要类型

参考世界银行对社会办医的分类标准[2]，结合我国的实际情况，该文按照资本所有权、机构经营管理权、商业风险等，将社会资本办医的模式进行分类。

2.1独立经营模式

独立经营模式是指医疗机构的所有权，经营管理权全部归社会资本所有，并且社会资本独自承担其运营中的所有风险。该模式包括由社会资本独立举办的医疗机构，也包括初始为公立，后来因为多种原因由社会资本全盘接管的医院等机构。该模式对社会资本的要求较高，需要其拥有较为雄厚的资本，以及较为强大的管理经营能力。宿迁医改就是独立经营模式成功案例。1996年宿迁建市之初，医疗资源几乎为零，公立医院职工工资拖欠严重。在此背景下，政府将全部医院卖出，全市医院由社会资本接盘经营发展。到2016年，全市医疗卫生资产达到160亿，增长32倍；医院数量达到226家，较之前增加81家；医疗人才也由8000人增长至31000余人；很多大型手术都可以在当地开展，较大地提高了当地的医疗服务能力和水平。但是现实中还有很多的社会资本办医对医疗质量的重视程度还不够，太过注重于高利润的服务，结果既没有为人民提供高质量的医疗卫生服务需要，还有可能导致医疗事故、医疗纠纷，最终群众对社会资本举办的医疗机构信任度下降。

2.2管理外包模式

有的公立医院因管理不善，业绩不佳，政府希望通过引入先进的管理来提高经营绩效；有的政府长期财政吃紧，很难拿出足够的经费维持公立医院的运转，管理外包模式在这种背景下产生。该模式保留政府对医院的所有权，通过签订合同的方式将医院的经营管理权转让给社会资本，也被称作委托管理模式[3]。该模式主要是将社会资本先进的管理经验和团队运作模式引入医院，提高医院的运行效率，在此基础上，社会资本收取一定比例的托管费用。该模式特点是所有权不变，只是转让了机构的经营管理权，双方共同承担运营风险。台湾万芳医院就是典型的管理外包模式。万芳医院由政府建成后，由于政府财政预算非常紧张，就将其委托给私立大学—台北医学大学。台北医学大学托管万芳医院后，经过不懈的努力，一年实现收支平衡，三年还清欠款并实现盈利，现在万芳医院每年不仅为政府节省五亿新台币开支，还会每年向政府上交3500万新台币。由于万芳医院的巨大成功，后来新北市建立双和医院，当地居民强烈要求由台北医学大学投资经营。台北医学大学凭借着托管万芳医院实现了医院与大学的共同发展。在这个模式中，也会存在一定的矛盾，因为所有权不变，所以医院还是公立的，就要保持医院的公益性，但是经营管理权转让给了社会资本，其运行管理必然会表现出一定的逐利性，在这种情况下，公益性与逐利性的关系如果不能妥善处理就会产生后续的问题。

2.3服务外包模式

服务外包模式是指医院通过签订合同的方式，将医院的非核心业务，如药品供应、器械供应、后勤服务等外包给企业或者相关的服务商，节省医院的管理运营成本，提高效率[4]。在这个过程中，医院的所有权不发生变化，只是将部分非核心服务外包出去。上海市仁济南院药品供应链服务外包项目就是一次成功的尝试。医院将药品供应链服务外包给上药控股、国药控股两家国内大型药企，将其先进的供应链管理经验引进医院，并由企业配备全套的设备，技术以及仓库物流。外包一年后，医院服务质量显著提高，病人排队取药时间大幅缩短；医院药品仓库进行整合，节省了空间，提高了配置效率；临床药师，药剂人员可以将更多的精力转向临床药学服务，仁济南院的服务外包尝试取得了不错的成功。

2.4特许经营模式

特许经营是指特许经营权拥有者以合同约定的形式，允许被特许经营者有偿使用其名称、商标、专有技术、产品及运作管理经验等从事经营活动的商业经营模式[5]。公立医院拥有品牌，强大的医疗队伍，而这些都是社会办医所缺乏的。通过特许经营的模式，允许社会办医疗机构使用公立医院的品牌，并向其提供技术，人员培训等的支持。该模式中社会资本拥有医院的所有权，拥有全部或部分的经营管理权，并承担了所有的投资和商业风险。“新海淀妇幼保健院”的建立就属于特许经营模式。2015年，海淀区公共委和卫计委，首都医疗集团，海淀区妇幼保健院共同签署特许经营合作协议，规定在不改变老妇幼保健院隶属关系的基础上，首都医疗集团可以使用其品牌，老妇幼保健院为首都医疗集团提供人员，技术，管理等方面的支持。另一个案例就是北京安贞医院与东方资产管理公司合作，将于2019年以“特许经营”方式新建安贞国际医院[6]。目前特许经营模式在医疗行业实施较少，还没有成熟的经验，但可以设想的是，在双方合作中，社会资本依靠公立医院的品牌可以在较短的时间内招揽病人前来就诊，但公立医院该如何保持自己的品牌价值不受损失；发展到一定的阶段后，社会资本是否还要依托公立医院的品牌，双方合作该如何继续，都是未来将要面临的问题。并且从以上案例中我们可以发现特许经营主要集中在一些医疗水平很高的单位，这些单位自身发展非常好，结果导致供不应求，然后与社会资本进行合作特许经营。在这种条件下，特许经营模式的推广就收到了很大的限制。

2.5股份制合作模式

股份制合作模式是指在一家医院中，国有资本和社会资本按照一定的比例共同出资，双方取长补短，发挥各自的优势，促进医院发展。该模式下的一部分是公立医院改革改制时，社会资本进入并持有部分股份，政府在医院中仍保留了一定的所有权；另一部分是国有资本和社会资本共同出资新建医院。该模式的所有权、经营管理权等共同所有，其相应的投资风险和商业风险等也共同承担[7]。汕尾市政府与中信医疗进行合作，成立合资公司，政府持股40%，中信医疗持股60%，由公司统一管理市人民医院、妇幼保健院、第三人民医院。实施三年后，两所人民医院收入年增长率在25%以上，妇幼保健院收入增长更是高达56%，员工收入不断增加，员工满意度不断提升，该模式取得了较大成功。

3社会资本办医的影响

3.1积极影响

在不同的办医模式下，社会资本对医疗机构的自主权也有很大的不同，这样多元化的办医可以提高医疗机构的市场竞争力，充分调动起医疗机构的积极性，避免了医疗服务垄断下的低效率、不积极的问题，生产服务效率会比较高[8]；社会资本办医通过市场化的运营，有利于做好自身的宣传，增加门诊量，提高卫生服务能力和水平；对社会而言，社会资本办医增加了医疗服务的供给，虽然现状还是供不应求，但是还是缓解了一部分压力，也使相当数量的人群可以接受医疗卫生服务[9]；因为卫生费用的增长速度总是高于GDP的增长速度，政府负担会越来越重，社会资本办医减少了政府负担医院的运营成本，减轻了财政负担；这样做还有利于获得政府支持，还有想要进入卫生领域的社会资本的支持，有利于政府与社会的和谐发展[10]；市场化运营还会提高社会资源的利用率，更大程度地使用社会资源，这样会降低成本；有研究表明，社会资本办医会提高医院内外信任度，首先对内提高了薪酬待遇水平，提高了医务人员的热情，对外宣传可以提高自己的知名度，相比以往的“口口相传”极大地提高了影响能力[11]。

3.2消极影响

当前我国社会资本办医还不成熟，也会出现了各种各样的问题。社会资本参与办医，就要承担相应的运营风险，但有的资本实力以及承受风险能力的不足，就会很难进入办医领域[12]；对社会而言，社会资本办医追求的是利益最大化，其收费可能比较高，加之现实情况是供不应求，所以人均医疗费用应该会上涨，因其追求效率，或许会以质量为代价，这样医疗服务质量有时就难以保证，增加了医疗风险[8]；对政府而言，增加了监管的成本，也加大了购买医疗服务的成本；社会资本办医现在法律还不完善，有些时候行走在灰色地带，有政策的风险[13]；社会资本办医追求利益与医院的公益性相矛盾，如果不能平衡好两者之间的关系，就会损害医院的公益性，这样会降低公众对医院的社会认同[12，14]。

医院运营模式范文第3篇

托管模式

公立医院托管是指医院资产所有者（托管方）将目标医院的经营管理权，以契约形式委托给具有丰富医疗管理经验的社会资本（受托方）进行管理，受托方通过收取托管费用、业绩奖励等形式获得回报。托管模式具有以下几个特点：

托管不改变目标医院性质。托管医院的资产权属不变、行政隶属关系不变、医院性质与基本功能定位不变、财政拨款渠道和标准不变、职工编制不变。

受托方须具有丰富的医疗管理经验。医院的行业特殊性决定了受托方应具有专业的医疗管理经验，进入公立医院后充分发挥自身优势，形成一套系统完整且可行的医院运营及管理体系，从而提高医院整体运营效益。

受托方进入目标医院成本较低。因不发生目标医院产权变化，一般情况下的初期投入资金不大，是受托方进入公立医院交易成本较低的选择之一。

受托方通过合同形式获得目标医院经营管理权。托管方、目标医院和受托方通过合同形式，明晰各方利益及相互的制约关系，受托方得以获取目标医院经营管理权。受托方在时机成熟时，可能会收购目标医院产权，在这种情况下，托管是重组的过渡手段。

典型案例

凤凰医疗集团托管京煤医院

公立医院改革采用哪种模式，须与当地情况匹配，因涉及现有公立医院机制体制，是对既有利益格局调整，较为敏感。

北京市门头沟政府最终选择以托管方式推动公立医院改革，将辖区内的京煤医院（原北京矿务局总医院）交由北京凤凰联合医院管理股份有限公司（下称“凤凰集团”）进行托管。

机构简介

京煤医院创建于1956年，是北京京煤集团所属的国企医院，京煤集团出资7300万元，也是门头沟地区的三级综合性医院。医院现有职工800余人，编制床位736张，年门诊量20余万人次，年收治患者约5500人次。

凤凰集团始创于1988年，该集团主要采取多元化模式进入公立医院，投资并管理的北京地区医院5家，其中京煤集团总医院、健宫医院和燕化医院均通过JCI认证。

托管方案

2011年5月，京煤集团将京煤医院托管给凤凰集团。

京煤医院的事业单位性质、医院所有权、非营利性、职工编制、医保定点医疗机构资质不变。

托管期限为20年。凤凰集团对京煤医院托管期限自2011年5月1日起开始，若凤凰集团对京煤医院在托管期内没有新增投入，托管期截至2030年12月31日。

托管后的京煤医院设立理事会，它将是医院最高经营权力机构。理事长由京煤集团推荐，副理事长和执行理事由凤凰集团委托推荐，其中执行理事担任京煤医院法定代表人。京煤集团作为京煤医院所有权人，拥有医院合并、解散、清算、资产处置、重大管理制度制定等重大事宜的最终决策权，且对医院运营、财务及国有资产管理情况拥有监督权。

凤凰集团带资托管，首期投入1.5亿元，主要用于京煤医院整体翻新改造、设备采购和更新、科室建设、信息系统建设和人才引进，由此凤凰集团获取对京煤医院20年的经营管理权及相应管理费。在托管经营结束后，凤凰集团的投入全部转为京煤医院资产。

凤凰集团以托管费和绩效提成作为回报。当京煤医院存在收支结余时，凤凰集团可以收取固定管理费，标准为2010年度（基期）京煤医院收入（不含上级补助费）的2.8%。在该固定管理费足额提取后，由凤凰集团上缴京煤医院理事会42万元（可在计提管理费中扣除），作为医院建设发展基金，该基金由理事会决定使用范围。

绩效提成标准为：京煤医院各完整会计年度业务收入超过基期收入部分的6%+京煤医院按照国家有关会计制度核算并已扣除2.8%固定管理费和6%浮动管理费后净利润结余的60%，其余40%由京煤集团决定使用方向和用途。

如果京煤医院在提取管理费当年的收支结余为负值，凤凰集团除返还、减收、不收取当年管理费外，还必须以凤凰集团自有资金补足京煤医院结余负值，直至当年结余不为负。

托管后医院情况

京煤医院托管后，变化深刻，在人事管理方面改变医院管理人员的行政任免制度，医院中高层管理人员由院长推荐，理事会任免，采取理事会聘任制。

相比2010年，京煤医院2011年度收入增长率为20%，毛利增长率为30%。但因凤凰集团的初期投入较大，因此成本增长过快，导致京煤医院毛利率有所下降。

加盟模式

加盟模式是品牌号召力强的大型综合医院作为龙头医院，联合一定区域内的二级医院、基层医院、专科医院等，搭建非营利性医疗机构的立体联盟。加盟医院在体系内快速实现资源整合以及分工协作。加盟模式具有以下几个特点：

体系化运作。大型综合性医院作为龙头医院，联合加盟体系内的医院实行患者互转、远程会诊、优化资源配置等模式，实现病源扩大及医院运营效率的提升。

松散式合作。加盟模式不涉及各医院资本层面及医院内部运行机制和管理体制问题，即龙头医院不触动各加盟医院产权和经营权，后者通过联盟章程形式进行松散式合作。

以品牌为纽带。龙头医院以其自身品牌为基础创建医院联盟，联盟内部使用同一标识。鉴于社会资本尚未积累权威医疗品牌，采取此模式的公立医院较多。

规模快速扩张。加盟模式不触及各加盟医院原有管理权，也无需加盟费用，且可借助龙头医院品牌优势实现共赢，因此加盟体系可快速扩张。

典型案例

南京鼓楼医疗联盟

南京鼓楼医疗联盟由南京市鼓楼医院、南京市儿童医院、南京市口腔医院、南京市胸科医院、宿迁市人民医院、梅山医院、南京市六合区人民医院、鼓楼仪征医院共8家医院组成。

在该联盟中，加盟医院依托南京鼓楼集团，医院名称前增挂“南京市鼓楼医院集团”牌子，享有集团其他成员医院同等的权利和义务。加盟医院将疑难杂症患者输送到南京鼓楼医院，形成科学的双向转诊，而南京市鼓楼医院以多种形式向加盟医院输出管理和技术，定期派有知名度的专家上门挂牌坐诊、会诊疑难杂症、进行技术指导、举办业务讲座。

社会资本进入公立医院多元化

分析和总结上述模式后，我们不难发现，已经进入公立医院的社会资本，如凤凰医疗集团等，根据其医疗产业规划确定拟收购医院群体后，通常会设计多种进入模式。

医院运营模式范文第4篇

关键词：医院 集团化运作 企业式管理

2015年，国务院办公厅印发了《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》，提出到2017年城市公立医院综合改革试点全面推开，现代医院管理制度初步建立。为加快推进公立医院构建现代医院管理制度和提升精细化管理水平，本文认为在实施管办分开等体制改革的基础上，可以吸收长庚医院在集团化运作和企业式管理方面的经验，以达到探索构建现代医院管理制度的目的。

一、长庚医院概况及政策环境

长庚医院是非营利性财团法人，运营盈余不归私人所有，必须用于医院自身发展，与大陆非营利性医院性质类似。长庚医院围绕医疗、护理、康复等形成了纵向一体化的医疗服务体系，不仅在以病人为中心理念、追求高质量医疗品质、持续优化管理流程等方面坚持同质标准，更是在集团化运作和企业式管理方面实现高度同质化。在外部政策方面，台湾全民健保和评鉴制度是影响长庚医院运营的主要因素，前者构成医院收入的主要部分，后者通过依据评鉴结果、决定健保支付标准间接影响医院收入。目前，健保基本全面覆盖台湾地区人口，主要采取总额控制，辅之按项目点数和病种付费等，与大陆很多地区医保政策相似。医院医疗费用超过额度后，超额部分由医院自行承担；但健保支付点值跟随实际业务量浮动，区域内医院总业务量越多，单位点值降低，再按各医院实际业务量点数和单位点值支付费用。近年来，随着健保实施总额预算制、额度增幅放缓，长庚医院收入增幅在5%左右。

二、长庚医院集团化运作与企业式管理模式

（一）集团化架构、医管分工合治和专科经营管理

医管分工合治是指，围绕分工与协助建立医疗和行政并行的组织结构，在经营管理上高度集权、在医疗专业上高度分权。为此，除各院区设立管理部、直接隶属总部行政中心以外，总部行政中心还向各院区派驻经管组，形成垂直化、集团化的行政体系。经营管理组和专科经营助理，接受行政中心领导和考核，不受院区院长和院区管理部领导。

在此基础上实施专科经营管理。管理目标是有效落实责任中心，建立目标管理、加强管理参与、协助经营决策等，平衡好医院目标和科室目标等；管理范围涵盖经营分析、绩效管理、医务作业、人事管理等十大业务，其中经营分析、医师费、健保管理等是主要抓手；运作模式采取独立或以团队形式管理各医务专科的各种经营管理报表，分析专科和各医疗项目经营的损益状态，沟通、协调和提出建议；职数编制依据院区和专科规模等设置，每2-4科或100-150张床配备1名专科助理；考核计酬由医务专科、经管组长和院区院长的考核组成，不与专科经营收入、经营绩效等挂钩；专科经营人才注重专业和背景多元，包括财务会计、卫生管理、医疗医务及企业管理人才等。

专科经营管理能有效落实收益和成本中心责任管理，推动医疗专科、临床与职能部门的沟通，发挥医师医疗专业能力，但也要注意以下方面。①公益性。专科助理开展科室损益分析时，要避免陷入以收减支的简单模式诱导经济效益，应将重心放在成本、作业、流程、质量等方面。②职责范围。经管组和专科助理容易陷入科室主任不睬或成为繁琐事务大箩筐的困境。③队伍建设。鉴于科室主任的权威和医疗管理的复杂性，需要通过吸收大量专业人才进入专科助理队伍、优胜劣汰后才能形成高效的管理队伍。④成本控制。开展专科经营时应按照床位和科室数量合理配置人力，以整合盘活医务、财务、绩效等存量人力为主，避免机构臃肿化。⑤规模效应。医院专科经营依赖于规模效应，制度或作业修订可应用于整个医院体系，专科管理队伍培养乃至流动也要形成良性机制。⑥内在动力。公立医院普遍缺乏成本管控和提升运营绩效的动力，实施效果还取决于能否持续推动。

（二）基于劳务技术价值的医师薪酬分配

所谓医师费，就是医师在提供医疗服务后，均由医院拨付事先拟定的比例金额作为医师酬劳，与医院经营绩效无关，核心是确立医师和医院的拆账比例，其制度要点有：薪资结构是完全变动薪，主要考虑到医师诊疗产出可以量化，且台湾健保支付起初以项目支付为主，采用完全变动薪可以激励医师积极性，即使要给付津贴等福利保障，也只是从医师费收入中拿出部分以福利保障形式发放；分配与运营分开，医师费制度将医师和医院视为合伙关系，医院收入以拆账方式分给医院和医生，医师费是医师劳务所得，不负担医院和科室运行风险；体现劳务价值，医师费按投入精力、时间和贡献度计算，例如高危险性、困难度大、花费时间长、使用人力多的项目分配比例高等；实行科内“二次分配”，基于医师群体执行特征，按医疗服务收费标准表等计算得到的个人医师费，通过“三三制”重新分配给医师（按收入积分、年资积分和科内积分等设权重），权衡医师在医疗、科教、年资、管理等方面的贡献；采取适度限高托低，医师费制度包含保障薪、最高限额、超限基金等制度，既保障合理薪酬，又防止为提升绩效牺牲医疗品质或负荷过度；实行论病例计酬，主要是引导医师由提升效率向重视效益转变，长庚还在探索实行以论病例计酬增加绩效分配额度；薪酬追溯核减机制，如果医师发生逾越医保设定额度部分或者发生费用核减，医院会追回支付的医师费。

长庚医院医师费与大陆公立医院薪酬制度改革有相似之处：医师收入与劳务操作性项目有关，与科室损益脱钩，与药品、医用耗材收入脱钩。虽然都实行院科两级管理、科室内医师费总量也进行科室二次分配，但长庚医院每个医师均可以自行计算每月薪酬，并且医师超劳务形成的当期不可分配薪酬进入科室“资金池”后、按照规定用于退休金、进修培训等，与大陆科室基金和科主任分配权不尽相同。在分配过程中，医师费也能较好地处理医师之间薪酬拆分问题，例如同一科室专长医疗和科教的医师费拆分、开展多学科联合治疗的医师费拆分等。

（三）基于高度集约运作模式的成本管控

随着健保管理不断加强，长庚医院收入增长空间压缩，成本控制压力增强，形成了高度集约的成本运作模式。①行政制度集中高效。以医管分工合治为例，行政中心下设供应处、会计处、工务处等部门，集中处理各院区物资供应、会计核算、后勤保障等事务，通过集团议价采购、统一配送供应、提供共享管理服务等，充分发挥集团运作规模效应。②责任中心管控制度。例如责任中心划分后根据往年情况和管控空间设定可控成本管理目标，通过经管组和专科助理等为科主任等责任中心管理者提供辅助分析和决策支持，开展月度成本管控作业和异常管理等。③信息系统高度整合。全面整合总部和院区的内部流程，做到所有数据源头产生后，在各管理机构的互相串联、环环相扣，实现信息共享。

近年来，大陆公立医院成本核算体系逐步建立，但要落实成本管控。一是要严格执行医院各项作业规范，成本管控难点在于各项制度落实不到位、基础工作不扎实，以至成本管控需要“倒逼”其他基础工作；二是整合院内医疗和行政信息系统，采取成本分摊是次优选择，根本途径是通过整合流程和信息，形成准确的收入和成本归集，提高科室成本直接或计算计入。

三、分析及讨论

（一）借鉴共享服务中心理念，探索医院运作集团化

在健保总额控制和医疗市场竞争压力下，长庚医院依然能够保持适度结余和稳健运营，得益于集团化产生的规模经济和共享服务理念。公立医院办医主体可以借鉴共享服务理念，以组织、技术和管理等引导医院开展共享服务，推进医院运作集团化。在医院内部层面，以存在一院多址、郊区和母体等情况的医院为重点，在集中会计核算、物资供应、后勤保障等方面挖掘潜力，减少因地理因素重叠设置职能部门，减少人力成本和管理成本；在公立医院层面，办医主体在职责范围内着力推进技术共享（如统筹推进公立医院信息平台整合）和探索管理共享（如探索财务会计集中化管理等）。

（二）借鉴医管分工合治理念，推动医院管理职业化

贯彻共享服务理念，推动医院集团化运作，需要相应的机构和队伍来保障。长庚医院运营管理的中枢是总部行政中心，与办医主体部分功能相似；长庚医院在各院区设置管理部，部门主管与院长分工合治，但仅对行政中心负责，而办医主体可以向公立医院委派总会计师履行相关职责。鉴于出资人所有权和医院运营权划分，办医主体或许不宜直接在公立医院设置隶属办医主体的医院管理部，但可鼓励有条件医院内部自行组建经营管理组等机构，行政架构隶属院长或总会计师领导，推动医院管理职业化。此外，办医主体可以在医院自愿探索基础上，在运营管理机构设置、分析管理等方面提供指导。

（三）开展医院管理标准建设，提高医院制度标准化

医院运营模式范文第5篇

门头沟区医院实施改革后，取得切实成效。门头沟区医院危重患者抢救成功率由78.85%提高到85%， 平均住院日由15.52天下降到13.13天。同时， 过度检查基本得到遏制。2011年上半年，次均门诊费用254.18元，同比增长10.25%。在12%的控制范围内，医院次均住院费用为10238.98元，同比下降6.54%。在第三方机构对患者满意度的调查中发现，患者对医疗收费的满意度由6.82提高到8.41。

北京市经济与社会发展研究所社会发展部部长李军考斯及其团队全程参与了区政府主管部门推动下的门头沟区医院改革实践，重点参与了改革方案的整体设计并在新近发行的专著《第三路径》中，对这一改革模式进行了解剖麻雀似的剖析和理论梳理。“门头沟区医院的改革模式被统称为第三路径。其核心内容为ROT。实际上，第三条路径是公立医院改革中的一个广义概念。ROT模式是一系列公立医院改革第三条路径中的一种，其本质是“决策权、运营权和监督权”三权分开，形成权力制衡。”李军考斯总结这一模式的特点。

新模式与新途径

“ROT（意即重构-运营-转移）既是区县公立医院改革的新模式，也是社会资本进入医疗领域的有效途径。”李军考斯总结道。

ROT是PPP（公私合作伙伴关系）理念下的一种新模式。是基于区县二级公立医院的问题和职能定位提出的循序渐进的改革模式。涉及到门头沟区医院，具体的重构、运营和转移内容主要包括以下几个方面。

重构主要包括五个层面：

一是重构决策体系，建立合理的法人治理结构。组建医院理事会，负责医院经营管理决策和重大事项审批，理事会理事由公立医疗机构出资人和社会力量委派。院长由理事会任免，原则上由社会力量一方担任，负责医院日常事务。

二是重构运行机制，建立“外循环”式的企业化运营机制。重点有两个。一是人事管理。改变医院管理人员的行政任免制度，医院中高层管理人员由院长推荐，理事会任命，采取理事会聘任制。保留事业单位编制用于吸引人才、非编制内人员纳入社保管理。二是建立医师诊疗制度及合理的薪资制度，建立个人绩效制度。创造有效激励空间。

三是重构投入机制。引入社会资本，民营资金与政府财政投入相结合，对公立医院的运营、管理和发展提供资金保障。

四是重构监管机制，建立以监事会监管与第三方监督并行的管理评价体系。在管理评价机制中引入第三方评价，在医院公益性和企业利益间寻求平衡。特别是运营绩效的评价，由第三方机构通过日常满意度调查、运营指标的综合对比进行客观、公正的评价。

五是重构分配机制。重构分配机制，将收支结余分为三部分：事业基金、福利基金、绩效基金。

运营的核心内容是把医院交给专业医疗管理机构进行管理。门头沟区医院通过医疗产业链管理、改善医疗服务环境、植入专利、商标等无形资产、引进管理团队、促进多点行医等方式，推动企业化管理，落实法人治理结构、分配机制、运营机制改革。

转移的重要内容是保证公立医院的性质和所有权不变。李军考斯说，ROT改革不改变区县公立医院的性质，在合作期满后，专业管理机构从公立医院退出，整个医院移交给政府管理，转移的内容包括医院的所有软件、硬件资产，还包括管理方式、运营机制、员工团队及合作期间取得的知识产权等。

李军考斯认为，对社会资本来讲，通过资本投入和管理投入取得经营权，并不改变区县公立医院的属性，可继续享受公立医院的政策，减少了审批制，同时，通过企业化管理，提升原有医务人员能力，激发其活力，解决社会办医的最大难题——人才来源问题。故ROT模式是民营资本进入医疗领域风险小、困难也小的有效方式。

法人治理结构是实现公立医院“管办分开”的关键。李军考斯说：“ROT模式可描述为社会力量参与型，其核心特征是引入专业医疗管理机构和独立的第三方评估机构，建立以社会力量参与的、以理事会为核心的公立医院法人治理结构，形成决策、执行、监督相互制衡的权力运行机制。其核心是三大体系：一是决策体系，医院理事会是医院经营管理的最高决策机构，负责医院经营管理决策和重大事项审批。二是执行体系，医院法人代表由医院理事会执行理事（社会资本一方）担任。三是监督体系。建立起包括政府监管、医院监事会和第三方社会评价监督机构组成的多方管理评价体系。

《大国医改》的作者朱幼棣在新书《第三路径》会上这样评价：门头沟区医院的改革模式实现了三个突破：一是探索了“管办分开”的公立医院管理方式。二是引进社会资本凤凰集团，这种引进社会资本的ROT模式，为公立医院改革提供了路径探讨。三是探索建立新的现代医院管理制度和法人治理结构。朱幼棣预言这种改革模式非常有前景，且在提高公立医院管理效率方面将更为有效。北京市在公立医院改革方面先行一步，走在了全国前面。

实现医疗服务公益性的

有效途径

在医疗卫生服务领域，公益性体现在老百姓能享受到的“安全、有效、方便、价廉”的医疗卫生服务，即价格和服务的可及性。李军考斯认为，从“老百姓的角度”来考虑，公益性强调的是以效率为前提的“物有所值”，而与提供服务机构的属性没有直接关系。

门头沟区医院实行管办分开，引入社会资本，参与经营医院，采取企业化运营，提高运营效率，建立现代医院法人治理结构，明晰责权利；引入第三方评估机构，将目标监管和过程监管相结合，让老百姓参与监督。

李军考斯认为，这实现了四个方面的转变。一是转变管理与服务理念，以服务宗旨定管理方式。卫生部门通过管办分开，主动放权，将管理权交到医院理事会手中，彻底改变了卫生行政部门既当“裁判员”又当“教练员”的状况，理顺关系。

二是转变公平与效率理念，以效率促公平。公立医院引入社会资本先进的企业化管理方式，整合各类资源，形成“外循环”式的企业化运营机制，通过效率提升控制医疗价格、扩大医疗规模，让更多老百姓享受到“优质、低价”的医疗服务。

三是转变权力与责任观念。以责任约束权力。坚持所有权不变，政府投入不变，建立多方参与的医院理事会，社会资本以投入资金换管理权，同时，根据医院对老百姓的服务绩效，获得合理回报。

四是转变目标和过程理念。以目标为导向兼顾过程。通过医院日常自我检查、卫生部门不定期抽查和第三方评估机构随机调查，监督和反馈区医院医疗行为和问题，确保医院改革目标不偏移。

李军考斯说，这些转变就是第三路径的雏形。但他同时强调，实施第三路径需要一系列条件：一是政府寻找到合理的介入方法。即政府要抓重大事项的决策权和运行效果的监管权。同时，要切实履行公共财政职责，对医院承担的公益给予补贴。二是大力培育社会企业。必须要寻找到合适的合作主体，理想的合作主体是在内部追求效率，在市场上有竞争力，且在追求经济利益的同时兼顾社会利益，具备这样特点的经济主体就是新兴的社会企业。三是建立科学的激励机制。激励制度要充分考虑双方的需求和特点。四是培育第三方评估机构。代表患者利益的第三方评估机构是改革的重要组成部分，它可督促政府和社会资本严格履行协议，本着为医院的长远发展和提升患者满意度的目标，协商解决出现的问题。

社会资本获取合理盈利

“有效的公立医院改革，要通过营利+监管+投入机制的建立，顺利保障起公益性的实现”。李军考斯说。要实现公益性，三个环节都不可或缺。对每一环节具体实现机制的设计成为改革顺利推行的关键。这也构成利益机制的参与各方。

营利是指社会资本参与其中的回报。公立医院的改革，在与社会资本合作的过程中，必须要考虑到社会资本在改革中的盈利模式。在姚忠阳领导下的门头沟区医院改革，更是明确了这一思路。

起初，凤凰医疗集团的方案是在一定的规则下，从医院结余中提成来获得盈利。但后来，进行了方案调整。经三次讨论后，在明确公立医院改革的公益性内涵后，确定了盈利条件和模式，即一是确保国有资产不流失，二是确保医院可持续发展；三是通过评价确保公益性。在此基础上，政府根据考核情况，对凤凰医疗集团实行浮动绩效奖励，而不是从医院的收益中直接提成。

这也涉及到另一个问题。改革必须强化政府责任，引入社会资本后，财政该怎么投入？这一直都是公立医院改革的关键性问题。对于门头沟区医院改革来说，委托凤凰医疗集团管理医院，不代表政府就要从门头沟区医院的投入中撤出。但政府要对财政补助的使用范围有所限制，对资金管理和资产管理都要有所规范。将政府投入分为政府购买服务和财政补助两个部分，分别予以考虑。从本质上来说，门头沟区医院的改革就是区政府向凤凰医疗集团购买其管理服务。

ROT的一大亮点是实施了

第三方监督

对北京甚至全国来说，医疗服务领域的第三方评价都是一个新鲜事物。目前仍处于探索和积累阶段，还有很多东西需要继续改进和完善。

第三方监督的主要内容有三个方面：

一是公益性。这是改革的根本目标。公立医院的使命是提供基本医疗服务和公共卫生服务，公益性是其本质特征。门头沟区医院改革的目的是增强医院提供基本医疗服务和公共卫生服务的能力即公益性。公益性的本质有两个，一是服务的可及性，二是价格的可及性。即基本医疗服务的价格是老百姓能够负担起的，同时也是公共财政能承担的。

二是成长能力这是改革的不竭动力。公立医院必须保持持续发展，在改革过程中不断提升医院各种能力，使医院在正确的轨道持续成长。从结果看，业务量的增长是关键，从要素看，高端人员和技术装备是保证。同时，经营管理能力是保证医院可持续发展的重要方面。

三是社会反馈这是改革效果的晴雨表。改革必须达到社会各界的认可，医务人员和患者是最直接的主体，他们的满意程度是衡量改革是否有效的关键。

竞争是推动公立医院

主动改革的有效手段