线下购物的优势范文第1篇

自上线运营以来，买特网已经成为国内主要的B2C网上购物商城之一，被评选为商务部电子商务示范企业，并且获得温州最佳电子商务网站、全国最佳手机数码商城、全国最具潜力电子商务网站等众多荣誉。买特网2010年的销售额增长率超过500%，2011年在全国各地建立了买特分站，将网站整体业务按照区域进行划分。区域分站能提供营销、配送、自提、售后等各项服务。

买特网致力于为消费者带来一个360度全方位保证平台，做到 “买特购物，特别低价”。围绕这个理念，买特网创造了三大保证、六大服务优势。三大保证即保证全新正品行货，保证购物零风险，保证全网最低价。六大服务优势为提供正规发票，供价格保护，支持信用卡分期付款，支持7天无理由退换货，提供完善的会员机制，提供个性化的产品定制服务及零距离客户购物体验。

此外，买特网还拥有以下四大优势：

1.价格优势及供应商优势。85%以上的商品都是和厂家直接合作，没有中间环节的费用支出，这使买特网最有价格优势的网上购物商城。

2.商品优势。除3C及家电产品外，利用其总部在温州独特的地理优势，将江浙区域的服装、鞋、眼镜、电器等时下网购最热门的商品整合起来，以极具优势的价格销售给消费者。

3.支付优势。买特网目前已与中国建设银行、中国交通银行、中国工商银行、招商银行、华夏银行、兴业银行、中国农业银行等二十余家银行及第三方支付平台如支付宝、财付通、快钱、网银在线等建立了紧密的合作关系。

4.分站优势。买特网在全国各地建立分站。

并不是全国13亿人口都能方便快捷地享受到这个新兴行业给国民带来的便利、快捷及优惠。更多处于二级、三级、四级甚至五级市场的国民无法直接了解网购。买特网以及千站计划就能让那些会上网但由于地域偏僻而无法及时收到货的用户，以及那些不会上网的用户都能赶上网购这阵流行，体会到购物的乐趣及优惠。买特网分站为当地或区域内客户提供配送、导购、售后等一系列的无门店服务。依托买特网的网上购物商城这个平台，客户能通过分站的推广介绍来到买特网上购买商品，然后由买特网统一配送至分站，再由分站配送给客户。这不仅可以让客户享受网购的便利、优惠，还可让客户在验货后再付款，极大地消除了用户对网购的疑虑。最终实现企业（买特网）、商家（分站）、个人（终端消费者）三方共赢，即BBC模式。

线下购物的优势范文第2篇

关店的理由看起来足够充分。2014年，已开业的86家万达百货营收只达到原定计划的91%，净利润亏损扩大至7%。一切似乎都出乎预料，就在去年年初，万达还曾雄心勃勃地定下开店120家、营业面积360万平方米的目标。现在，它离这个目标却越来越远。

这样的情况不只发生在万达身上。百盛商业集团先后关闭了位于北京东四环以及天津的门店；在中国拥有15家门店的玛莎百货决定关闭其中的1/3，30%则是沃尔玛预估的中国区域关店比例。

实体店的寒冬背后隐藏着电商的身影。电商将取代实体商店这样的说法，已经不再是一个新鲜的论调，人们对互联网的崇拜让一切看起来都足够真实。

在埃森哲刚刚的《2015全球无缝零售调研中国洞察》中，部分来自消费者端的数据也佐证了这一点。数据显示，只有32%的消费者，在过去一年增加了在实体店的购物活动频率；但PC端和移动端的这一数据分别达到了88%以及80%。具体到单一设备，也有59%的消费者开始更多地在平板电脑上完成购物过程。一份来自艾瑞咨询的数据也显示，中国移动购物交易规模在2014年达到9000亿元，预估这个数据至2018年将达4万亿元，增势迅猛。

人们的好奇心会给某些诞生之初的事物，赋予看似战无不胜的力量。看起来，电商已经准备好颠覆原有的商业秩序，接管新的霸主地位。但当人们冷静下来，会发现改变并没有那么简单。

心理学家们常常用“钟摆效应”来形容由选民心理引发的一些政治现象，它指当某一阵营在选举中大胜之后，大败的阵营更容易在下次选举中收复失地，犹如钟摆来回摆动。“钟摆效应”似乎也开始在实体商业领域显现，一些现象显示糟糕的情况正被逐渐扭转。

在成都，去年开业的远洋太古里以及国际金融中心（IFS）正在改变这座城市的生活方式，更多的年轻人开始选择在这里度过周末，这让这两家实体商业的拥有者收获颇丰。世邦魏理仕的一份报告显示，2014年成都IFS全年零售销售额达到21亿元，对于刚整体开业一年的城市综合体来说，这是一个还算不错的业绩。

到今年年底，成都的购物中心总数将新增至少1.5倍，这种增长的势头还将出现在武汉和重庆这两座新一线城市。对于北上广深这些本身拥有众多购物中心的一线城市，购物中心面积的增加比例将达到40%。这是一个有趣的现象，在一些传统零售业缩减业务的同时，全国新增购物中心的总数却将达到历史最高水 平。

新增购物中心的涌现并非偶然，当被要求评价购物渠道的便利性时，92%的消费者对线下实体店予以了正面评价，认为非常方便的比例甚至达到了59%。对于PC端和移动端而言，正面评价的比例分别仅有87%以及76%，其中只有48%和33%的受访者认为非常方便。 消费者对物流环节提出了更高的要求

对于实体业而言，这显然是一个不错的消息。在消费者地位日渐上升的当下，美国学者Robert Lauterborn于1990年提出的4C理论，正逐步取代原有的4P理论成为主流营销理论。其中，方便（Convenience）正取代渠道（Place）成为营销者首要考虑的因素，这意味着消费者在选择购物渠道的过程中开始更多地考虑是否便利。从某种程度上来讲，便利店这种业态的火爆也是因为它顺应了消费者观念的变化。对于实体店而言，被认为“非常方便”的优势将在日后愈加显现。

随着消费者网购经验的丰富，人们对物流环节有了更高的要求。调查显示，有86%的受访者表示快速配送非常重要，相较去年增加了20%，甚至有高达46%的消费者希望能够在订单发出的当日收到网购商品；另外，高达9成的受访者希望能够预约配送时间，而去年的调查数据显示只有73%的消费者有这方面的需求。

消费者对配送速度及配送灵活性的挑剔，成为现阶段电商发展的限制因素。电商单纯依靠自身力量完善物流基础设施并不可行，因为这将耗费大量的建设和管理成本。因此，它们需要更多地寻求与线下商家的合作，便利及灵活性将成为线下实体业者的优势。

就在今年，阿里巴巴向苏宁投资283亿元、占股20%成为第二大股东；在此之前，京东也宣布斥资42亿元投资永辉超市，获得其10%的股权。“激烈的最后一公里竞争正使线上线下零售资源进入下一阶段的融合。而门店是传统零售商在这场竞争中获胜的筹码。”埃森哲大中华区零售业主管、董事总经理许佑宏告诉《第一财经周刊》。

当然，依靠门店已拥有的先天优势并不足以让线下实体业度过寒冬。在经过十年爆发式的增长之后，中国商业地产正步入“去粗存精”的阶段。开发商的观念正从传统的“关注业绩胜于关注消费者”，转向“重视消费者研究”。在这其中，购物体验的提升显得非常重 要。

美国营销学者菲利浦・科特勒在其著作《营销管理》中提出，商品除了有形产品和无形服务，还涵盖了信息以及体验。对于与线上电商激烈竞争的线下实体店来说，线上渠道无法提供的购物体验将成为实体商业发展的关键。 过去一年在该渠道增加购物频率的消费者比例 受访者对不同销售渠道便利性的评价 消费者认为零售商能提高购物体验的服务

在被问及哪些服务能提高购物体验时，17%的受访者选择了店内扫描并配送回家的服务，选择显示商店全景、帮助寻找店内商品这种导航服务的受访者有13%，11%的消费者希望线下业者能提供店内上网的服务。除此之外，店内移动支付以及实时推送促销信息也获得了众多消费者的推崇。

要满足消费者提出的这些需求，引入适当的技术就显得不可或缺。美国的梅西百货、沃尔玛，英国的Waitrose超市、乐购等都引入了iBeacons技术。这是一种近场通讯技术，能够在消费者浏览相关区域时，推送商品及促销信息；Waitrose超市甚至还利用该技术让消费者扫描条形码，最后通过移动钱包进行支付，省去线下排队埋单的时间，提供与线上购物近乎一致的结算体 验。

在中国，永辉超市推出的微店App还支持线上下单支付、线下提货，以及线下门店购物、线上付款两种“快速通道”服务，将线上和线下资源融合在一起，丰富了消费者的选择。卜蜂莲花、家乐福以及武汉中百、苏果便利店这样的区域性零售商，也已陆续接入微信支付或支付宝这样的第三方支付服务。

线下购物的优势范文第3篇

内部整合，两大电商平台重新定位，确立双品牌。

从2012年5月开始，国美电器在供应链、仓储物流等方面加紧线下与线上的整合，首先体现在用户终端的结合。到2012年10月份，国美网上电器商城对外宣布：完成了后台系统与线下会员数据对接测试，这意味着国美网上商城与线下遍及全国的1700多家门店的所有会员数据实现正式对接。线下会员凭借自己的账号，无需注册即可登录国美网上商城购物，并且享受会员的一些服务或者购物优惠。

2012年年底，国美将旗下的两个电商网站——国美网上商城和库巴网进行整合，并将网上商城更名为“国美在线”，与库巴网两大电商平台实现后台统一管理和资源共享。

一方面，国美在线依然负责综合百货的自主B2C模式，更注重商品经营和客户经营，借助线下沉淀多年的品牌优势，充分融合线上线下的优势资源，扩大线上品牌影响力，满足客户需求，全面推进国美电子商务战略的实现。

另一方面，库巴网依托国美在线的后台能力，以独立品牌、独立网站、独立运营的模式专注于综合类电商平台的发展，全面转向电商平台运营，其原有B2C业务将全部转给国美在线，也就是说库巴网更专注于平台经营。其中，两个网站使用一个会员账号登录，会员在国美在线可以搜索到库巴网上的商品，两个网站上的商品可添加到一个购物车中进行便捷支付。两大平台在内部共享的基础上‘求同存异’，以建立更先进的电子商务经营模式，降低成本，提升效益。例如，在此之前，国美网上商城和库巴网的营销费用总是双份的，在销售额有限的背景下成本居高不下，两者整合有助于降低营销成本以及相应的管理成本。

国美内部两大电商平台的整合最终目的是降低成本，从而提升经营效益。尽管库巴网仍然是一个独立的实体，从消费者角度来看，无论是在原有的网上商城购物还是到库巴购物都将实现国美在线的统一模式，但在线下的内部运营和管理上，仍然是两个电商平台在运作。

调整构架，整合线上、线下业务平台和营运体系，打造双模式。

两大电商平台整合之后，国美又发表了2013～2015年的电商发展策略，适应线上线下同步发展的新战略，再次进行内部组织架构的调整，在保持原有内部组织机构的基础上，整合现有线上、线下业务平台和营运体系，对采购业务体系和营运体系进行全面调整。

在人员配置上，高级副总裁李俊涛主管采购业务体系管理工作，高级副总裁何阳青主管营运体系工作。在管理上，总部采购体系统筹传统家电业务、生活家电业务、3C业务以及差异化商品、配件业务、国美在线的商品采购业务。并续整合现有的线上、线下业务平台，拓展新业务模式，实现业务体系后台的统一管理和资源共享。

为了实现后台的统一和资源共享，采购体系的主要工作内容为：一是将电子商务的线上采购业务纳入现有业务体系，充分发挥线上、线下协同的竞争优势；二是进一步加强公司业务模式的创新，拓展商品供应渠道，将新成立的国美配件公司统筹管理，以丰富差异化产品在线上、线下的供应能力，满足消费者差异化的购物需求。

总部营运体系根据门店所在区域的一二级市场的归属进行划分，原国美旗舰店事业部更名为一级市场营运中心，负责所有一级市场门店的营运管理工作，原国美标准店事业部更名为二级市场营运中心，负责所有二级市场门店的营运管理工作。营运体系主要负责统筹国美一二级市场营运中心、连锁发展中心、客服中心、会员经营事业部。

在后台管理方面，国美将陆续建立统一的技术平台，使人才、系统等资源形成互动，提升对电商平台的经营管理能力，实现资源投入产出效率最大化。

整合后的国美电商正形成双品牌——库巴网、国美在线；双模式——线上、线下的国美电商模式。

对接地面物流，期待全面实现本地化配送。

在供应链配送环节，除了大规模的采购能够保证价格优势之外，货源的稳定和用户体验的提高，很大程度上还依赖于打造强大的地面物流体系以支撑。

国美对于线下资源利用最充分的，当属自建以及在建的物流体系。国美电器为其两大电商平台提供物流、仓储和商品的售后服务，并且已在ERP系统上与两大电商进行无缝对接。例如，在仓库物流方面，库巴与国美当地仓库对接，大家电、3C产品采用国美全国自建的物流体系，小件商品大多采用第三方物流。

目前，国美电器在全国范围内共有200多个配送中心，包括一二三线城市在内的大家电商品基本实现本地化物流配送，据称在全国县级以上城市大家电基本可以全部实现本地化配送安装。同时，正在持续打造物流基地，通过该基地，可以进一步降低仓储成本，同时加强配送速度，国美的电商将从中得到更多受益。

对于做电子商务来讲，最后一公里的配送一直是无法突破的瓶颈，谁解决了物流配送问题，主动权自然在握。目前，虽然国美在线平台基本依靠整合了库巴网，但在线下，这种大型综合类、双品牌的运作模式单纯依靠自建物流不仅需要大批资金的投入，同时见效慢，而小家电的线下配送和大程度上还需要依赖第三方平台，与第三方物流进行合作。2013年初，国美将出资3亿元人民币收购全峰快递30%的股份，以延伸物流业务链。

价格与产品，暂时保持线上线下一致。

价格是电商竞争的又一杀手锏。记得2012年8月的电商价格中，国美被称之为真正的“价格屠夫”，各方褒贬不一，但无疑，“国美网上商城全网全品类加入价格战”的口号再次凸显了国美霸气的“完胜”。而抛却价格战的表面，背后看到的核心本质则是供应链的竞争。

国美每年上千亿元的采购规模是其较之于单一网购平台最突出的优势，国美每年庞大的采购数量将支撑自主销售的封闭性经营，国美电器采购的家电、3C产品将以成本价直接供给库巴网和国美电器商城。使得线上线下发挥协同优势，发挥核心竞争力，以期待线上与线下的采购规模形成1+1大于2的效应。

目前国美两大商城的销售占比中，大家电、3C产品占整体国美电商两个平台销售的70%以上，品类上，库巴网比国美在线种类更为丰富，并在商品品类上有一定的互补性。整合后，两个网站的同质同价比的商品将少数存在，库巴将以平台的形式拓展和繁荣线上综合品类。

据了解，目前供应商并没有针对线上和线下提供差异化产品，目前国美电商线上线下产品雷同率达60%。

线下购物的优势范文第4篇

由于兴隆集团高层对电子商务的未来以及发展还在规划与设计，网上兴隆依然还处于摸索阶段。

其实，网上兴隆在辽宁地区拥有自己特有的优势。

一，有强大的会员基础。兴隆在辽宁有十多年的经营历史，积累了上百万的会员，这些会员都可以成为网上兴隆的客源基础。二，已经拥有下伸到二三级市场的物流网络。兴隆的门店遍布东北三省17个城市，在这些二三级城市兴隆已经建立了完善的物流配送中心。所以，网上兴隆可以依托已有的物流网络。三，已经具备较完善的服务网络。兴隆家电的家电服务维修网点已经深入东北三省17个城市，依托这个服务网络可以为网络商城做线下服务。

尽管网上兴隆在东北地区有很好的优势，但是真正成长起来却并不容易。随着电子商务的发展，我们可以看到，传统零售和电商在合作上体现地越来越明显，包括自身门店线上和线下的合作，不同企业之间线上和线下合作。未来线上和线下一定是一个融合的趋势，但是企业需要在各自的领域找到合适的服务模式。

而寻找到自己合适的模式并不那么容易。在这方面，网上兴隆就遇到很多的难题。

网上兴隆在建设之初，不只纳入了家电品类，还包括了家居、服饰、日用百货，这也是其他以家电起家的电商的品类发展方向。兴隆线下门店也包括这些产品，但是并不代表把线下产品移植到线上，就能销售。

兴隆集团下属的多家商场、超市、购物中心，都是自负盈亏的子公司，因此在过去商品的采购方面都是分开的。今年，兴隆集团整合了下属商场、超市、购物中心，实现了统一采购。而对于电子商务来说，统一采购仅仅是最初的一步。

而兴隆在最初设想的几大优势随着电子商务的发展看来，也并不像最初设想的那样具有强大的优势力量。

强大的会员基础一直是兴隆引以为傲的，但是网络购物以“70后”、“80后”、“90后”为主流人群。有调查数据显示，65%的“70后”受访者认为自己是储蓄达人；57%的“80后”表示自己是月光族；而87%的“90后”称所有东西都以网购方式获得。虽然目前中高端产品的销售几乎是“60”后、“70”后在实现，但随着“80后”、“90后”的成长，他们将很快成为消费主力，而这些消费主力已经熟悉网络购物。而兴隆拥有的大量老会员，随着“70后”、“80后”、“90后”的成长，消费主力会流向网络，这些会员优势不再明显。

由于兴隆的多年的建设，已经拥有下伸到二三级市场的物流网络和服务体系。在网上兴隆建设初期，设想未来在辽宁每个城市建百家以上的超市，在每个超市设立网络商场的终端机，虽然超市比较小没有门面展示家电产品，但顾客可以通过网络商场的终端机下单订货，使网上兴隆的终端覆盖到辽宁的每个角落。如果完成其预设的网络布局，考虑到家电送货收货存在这样的矛盾，往往顾客白天家里没有人，晚上顾客家里有人了又没有人送货。未来顾客网上订货后，兴隆可以把商品提前配送到顾客指定的超市配送点，然后配送点再按顾客的情况进行配送或者自提，方便顾客接收。而服务体系也可以依托这个网络进行退换货或者维修服务。

但是在实际操作中，却因为目前兴隆集团下属的商场各自独立核算，有各自的配送、服务系统。网上销售是面向所有区域，产品由购买者附近商场或超市配送、服务、维修、退换货，但是涉及到的相关费用如何核算，子公司相互之间的推委、扯皮反而会让消费者对兴隆品牌造成不良的印象。

另外，兴隆下属各个商场的服务系统也有各种模式，有的是自建，有的是外包，没有整体的服务监督和监控，而服务往往是投入大于产出，作为独立核算的子公司在做这方面的投入时都会考虑。

线下购物的优势范文第5篇

手机购物搜索与线下购物行为联系更为紧密

购物搜索转化率极高，网上购买行为尤为突出。根据调查，网民在电脑上搜索完购物信息后，超过90%的用户会选择购买，其中线上购买情况较多的用户比例为39.7%，线上线下购买情况差不多的用户比例为30.7%。其中，商品价格、产品信息、用户点评是网民购物搜索时最关注的三类信息。

同时我们也发现，网民在手机端购物搜索后的转化率略低于电脑端，分析认为主要有两个原因：一方面，手机端由于支付不便等原因影响了商品查找后的购买；另一方面，手机使用偏碎片化时间，很多女性用户会使用手机查看衣服化妆品以满足对衣服饰品的兴趣或打发零散的时间，而不一定是出于真实的购买意愿。但值得注意的是，手机购物搜索后，线下购买情况较多的用户比例高于电脑端，说明手机购物搜索与网民线下购物行为联系更为紧密，原因在于手机由于其便携性可以使用户在线下购物过程中随时随地快速查找产品信息。

综合搜索引擎使用最多，更偏向基础信息查询

网民在搜索信息时使用综合搜索引擎的用户比例最高，但信息相对基础。调查发现，网民在综合搜索引擎上查询信息更多偏向于新闻、小说、娱乐等综合类的基础信息，对于购物、旅行等商务类应用信息的查询偏少。

专业垂直搜索引擎在针对性以及一站式服务的优势提升了其在商务服务领域的优势。以旅游搜索为例，旅行网站站内搜索和垂直搜索引擎搜索用户虽然较少，但这部分用户是真正商务价值所在，是查询酒店、旅行社、机票等信息的核心人群。但不可否认，无论对于综合搜索、垂直搜索甚至站内搜索之间，彼此都存在很大竞争关系。

搜索将成为未来微博营销的核心增长点